Lezione del 6 aprile 2011 al MasterCor della Sapienza.

1. Master in Comunicazione e Organizzazione A.A. 2010-2011 Mercoledì 6 aprile 2011 Lucio Fumagalli

2. Materiale prof. Fumagalli Tutte le slides delle lezioni del prof. Fumagalli sono disponibili al seguente indirizzo: www.slideshare.net/tag/mastercor Gli articoli di approfondimento della lezione del 5 aprile sono scaricabili al seguente link. 2

3. LE METAFORE ORGANIZZATIVE 3

4. Le metafore organizzative Pagina 4 Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo Le organizzazioni come organismi I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno Le organizzazioni come cervelli I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi

6. Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento gerarchicoPrincipali scuole: Pagina 5 Nasce nella seconda fase della Rivoluzione Industriale dall’esigenza di razionalità ed efficienza Scuola classica Evidenzia le correlazioni fra la meccanizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme organizzative basate sull’autorità Scuola burocratica

8. Catena del comando:la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.

9. Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.

10. Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche.

11. Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.

12. Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.

13. Centralizzazione dell’autorità.

14. Disciplina.

15. Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.

16. Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.

17. Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.

18. Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.Pagina 6 La scuola classica

21. Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei gruppi (dipartimentalizzazione):

22. Funzioni tecniche

23. Funzioni commerciali

24. Funzioni finanziarie

25. Funzioni di sicurezza

26. Funzioni contabili

27. Funzioni direttive

28. Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone

29. Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità e responsabilità. Pagina 8 La scuola classica di Fayol

31. Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell’operaio per mantenere nel tempo i risultati ottenuti.

32. Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse del management.

33. Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario riconoscere e premiare la migliore capacità produttiva.

34. Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere all’operaio e all’assistente.Pagina 9 La scuola classica di Gantt

36. La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e affidabilità.

37. Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e formalizzati.

38. Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e professionalità.Pagina 10 La scuola classica di Weber

40. I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nell’adattamento ad un ambiente mutevole;

41. Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità.Pagina 11 L’approccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando: Il compito è molto chiaro; L’ambiente è stabile; Il ciclo produttivo è routinario; La precisione ha un ruolo importante; I dipendenti rispettano i compiti assegnati.

43. Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.

44. Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formaliPrincipali modelli: Pagina 12 L’organizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti Scuola delle relazioni umane L’organizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti Modello socio-tecnico L’organizzazione è legata all’ambiente in cui opera Scuola sistemica L’organizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali Teoria della contingenza

46. Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.

47. I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.

48. Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.

49. Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.Pagina 13 La scuola delle relazioni umane Corrente interazionista Scuola delle relazioni umane Filone delle risorse umane

51. La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.

52. Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del team.

54. Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi.

55. Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi si identificano nell’organizzazione.Pagina 14 La corrente interazionista di Mayo/1

56. La scuola delle relazioni umane La corrente interazionista di Mayo/2 L’esperimento di Hawthorne Dal 1924 al 1927 Elton Mayo studiò il comportamento di sei operaie dello stabilimento di Hawthorne della WestrenElectric. La ricerca considerò l’influenza delle condizioni ambientali sulla produttività, arrivando a individuare l’importanza dei bisogni sociali e del gruppo di lavoro. Mayo ad esempio scoprì che abbassando la luce, le operaie erano costrette a lavorare più vicine. Una volta superato il timore per gli osservatori e istaurato con loro un rapporto di fiducia, la vicinanza ha determinato la creazione di una “sotto-organizzazione informale” basata sulle relazioni che ha aumentato la soddisfazione delle operaie e, conseguentemente, la loro produttività. “Al principio (le operaie sottoposte all'esperimento) erano timide e preoccupate, rimanevano in silenzio ed erano forse sospettose circa le intenzioni della Compagnia; in seguito il loro atteggiamento fu caratterizzato da fiducia e franchezza. Prima di qualsiasi cambiamento di programma si consultava il gruppo. Si ascoltavano e discutevano i loro commenti; talvolta le loro obiezioni erano accettate e si annullava una proposta che era stata avanzata. Nel gruppo si era sviluppato un sentimento di partecipazione alle decisioni cruciali ed esso veniva a formare una sorta di cellula sociale". [1945, Elton Mayo] Pagina 15

58. La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali).

59. Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti.

61. Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.

62. Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti.Pagina 16 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/1

64. I bisogni sono:

65. fisiologici,

66. di sicurezza,

67. di appartenenza (essere accettato dagli altri),

68. di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),

69. di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).Pagina 17 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/2

71. Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:

72. Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);

73. Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita).Pagina 18 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/3 Fattori motivanti Fattori igienici

75. L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.

76. Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte influenze reciproca.

77. Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati simultaneamente:

78. Le tecnologie

79. Le persone

80. I gruppiPagina 19 Le organizzazioni come organismi Tecniche Ricerca di coerenza fra tutti i fattori Gruppi Persone Modello socio-tecnico

82. Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono istaurare un rapporto per poter produrre.

83. Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto.

84. Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati.Pagina 20 Le organizzazioni come organismi Ambiente di contesto Task environment Organizzazione Scuola sistemica

86. La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.

87. Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker):

88. Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito;

89. Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento.

90. Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):

91. La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;

92. Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate).Pagina 21 Le organizzazioni come organismi Teoria della contingenza

94. La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti.

95. Ponendo nella sopravvivenza l’obiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione.

96. La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato.

98. Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all’ambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione.

99. Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello.Pagina 22

101. La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di auto-organizzarsi.Principali modelli:

103. Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno limitate capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata).

104. L’uomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo decisionale a tre livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale (configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dell’alternativa).

105. I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture e delle modalità operative delle organizzazioni.

106. Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e apprendimento. L’apprendimento causa la creazione di eurismi, ossia regole di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla memoria.

107. In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando economie di razionalità.

108. Il grado di incertezza determina le struttura organizzative.Pagina 24 Le organizzazioni come cervelli L’approccio decisionale di Simon/1

109. Le figure gestaltiche sono suscettibili di più interpretazioni perché gli elementi che le compongono non forniscono al cervello informazioni esatte, ma ambigue.Chi vede la figura in un modo ha difficoltà a vederla nell’altro perché la mente umana ha difficoltà a considerare simultaneamente informazioni discordanti. Allo stesso modo le organizzazioni elaborano meccanismi decisori e, quindi di adattamento all’ambiente circostante, che elaborano solo informazioni coerenti fra loro e con le esperienze passate. Pagina 25 Le organizzazioni come cervelli L’approccio decisionale di Simon/2

111. percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente;

112. collegare l’informazione così raccolta alle norme operative che guidano il comportamento sistemico;

113. individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback negativo);

114. mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni;

118. Il Total Quality Management e l’apprendimento a doppia subroutine Edwards Deming e Joseph Mura, attraverso le teorie della qualità totale, hanno spinto le organizzazioni a mettere in discussione le norme e i comportamenti attuati meccanicamente a livello operativo. Il miglioramento continuo tipico del Total Quality Management mira a rivedere continuamente l’operatività dell’organizzazione coerentemente con le strategie attraverso: L’analisi approfondita dei problemi da parte di tutti i dipendenti per comprendere le reali cause; L’analisi continua delle prassi aziendali con l’obiettivo di migliorarle; Lo sviluppo di una cultura aziendale che metta l’apprendimento del cambiamento in posizione dominante. Il TQM, nelle evoluzioni che ha subito negli anni, può anche essere considerato come un ombrello sotto al quale si trovano una serie di strumenti finalizzati al miglioramento delle performance aziendali. Alcuni esempi: Just in Time (Processo di gestione della Logistica e distribuzione) Kaizen - Miglioramento Continuo vs. Breakthrough - Miglioramento a salti TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione) DOE - Design of Experiments (Riduzione del Time to Market) SPC - Statistical Process Control (Controllo del processo di produzione) Pagina 29 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/4

120. Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi su cui si basano;

121. Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli organizzativi coerenti;

123. Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche.Pagina 30 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/5

125. La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute le caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione.

126. I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta “l’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e parti.

127. La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza perdere la “personalità” dell’organizzazione.

128. I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono definiti in maniera elastica.

129. I sistemi auto-regolati devono sviluppare “capacità di ridondanza” (processi di elaborazione di informazioni e di decisione affidati a più gruppi parallelamente) per essere in grado di svilupparsi e innovarePagina 31 Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni “olografiche”/1

131. I sistemi auto-regolati devono basarsi sul principio de “il minimo di regole” che rende possibile la ridondanza e la differenziazione e quindi l’innovazione, lo sviluppo e la creatività.

132. Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a subroutine doppia in grado di modificare l’organizzazione coerentemente con le modificazioni dell’ambiente esterno.Pagina 32 Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni “olografiche”/2

134. Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche.

136. L’apertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di management tradizionali.

137. Le difficoltà del management a far propria le logiche dell’apprendimento e dell’auto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato attuale.Pagina 33 Potenzialità e limiti della metafora del cervello