Stim 2009 2010 Solima Lucidi

Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali

Obiettivo del corso

Analisi dei problemi
strategici ed operativi
della gestione delle
imprese culturali.

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Contenuti del corso

► le specificità del settore culturale

► internet e Web 2.0

► aspetti di gestione delle imprese culturali:
- gestione direzionale
- scelte di marketing
- scelte economiche e finanziarie

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Modalità di svolgimento del corso

► Lezioni frontali

► Seminari e testimonianze

► Esercitazioni e casi di studio

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Materiale didattico

► Libro di testo: L. Solima, L’impresa culturale, Carocci
Editore, Roma, 2004, capp. 1-4-5-6.

► Articoli e/o saggi.

► Copia delle slide utilizzate all’interno del corso.

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L’evoluzione della disciplina

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Il concetto di “gestione”

Il concetto di gestione, se riferito al settore dei beni culturali,
denota ancora oggi una varietà di interpretazioni, legate alle
prospettive di osservazione dei differenti attori del sistema,
ciascuno dei quali risulta spesso portatore di un proprio modo
di interpretare il significato da attribuire a tale termine.

I principali attori del sistema – gli operatori del settore, da
una parte; gli studiosi, dall’altra – parlano ancora lingue
diverse.

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I nuovi ambiti di studio

Il settore dei beni culturali in Italia ha vissuto, nel corso degli
ultimi dieci anni, un significativo fervore intellettuale, che
ha dato luogo alla progressiva crescita di interesse che le
dinamiche di tale settore hanno incontrato all’interno del
dibattito teorico nazionale.

Gli anni ’90 ed i primi anni del nuovo secolo si sono andati
caratterizzando per la diffusione di studi ed analisi sul settore
culturale che hanno trovato il loro baricentro in
problematiche strategiche, organizzative, di marketing, di
finanza, etc., in temi cioè propri del dominio conoscitivo
dell’economia d’impresa.

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Due tendenze di fondo degli studi sul settore

Una visione “macro”: interessata ad approfondire i temi del
funzionamento generale del mercato ed i connessi problemi
in termini di allocazione delle risorse.

Un approccio “micro”: individua come unità di analisi il
singolo istituto, restituendo visibilità – e dignità teorica – alle
scelte compiute, all’interno di ciascuna organizzazione
culturale, dai soggetti deputati ad amministrare in maniera
efficiente ed efficace il complesso di risorse (storiche,
artistiche, umane, tecniche e finanziarie) a loro disposizione.

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La fase delle “resistenze”

Non sono mancati i casi in cui è stata registrata una strenua
opposizione, da parte degli operatori del settore più
direttamente coinvolti in tale sommovimento, a qualsiasi
forma di “intromissione” esterna.
In tali circostanze è dunque prevalso un atteggiamento di
diffidenza, che in non pochi casi si è tradotto in pervicaci
comportamenti di chiusura, apparsi del tutto anacronistici.
Negare consapevolmente la valenza di un approccio multi-
disciplinare allo studio ed alla comprensione di un problema
è tuttavia una logica che, in un contesto come quello attuale,
non trova più alcun diritto di cittadinanza.

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Lo stadio attuale
Il trascorrere del tempo ha progressivamente stemperato tali
attriti: l’avvio di una relazione è inevitabilmente un processo
graduale, fatto di piccoli passi e di un avvicinamento
progressivo, che si realizza se entrambe le “controparti”
dimostrano la loro disponibilità ad accettare compromessi
rispetto alla propria visione del mondo.

Il settore culturale non è stato immune da questa regola, con il
risultato che, oggi, i due mondi hanno non solo iniziato a
porre concretamente le basi per la messa a punto di un
linguaggio condiviso, ma hanno anche progressivamente
interiorizzato la consapevolezza della valenza sinergica di un
rapporto di collaborazione.

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La gestione manageriale
Qualsiasi istituzione culturale presenta un problema di gestione,
nel senso che è necessario assumere quotidianamente una pluralità
di atti di disposizione in relazione alle risorse di cui si dispone,
siano esse riconducibili alla sua dotazione culturale (opere,
reperti, spartiti, libri, etc.), umana (il personale), tecnica (impianti
generici e specifici) e finanziaria.

L’attività di gestione può avvalersi, anche nel settore culturale, di
larga parte di quelle metodologie e tecniche che sono state
sviluppate dall’analisi teorica aziendale, a livello nazionale ed
internazionale.
Questa traslazione non può – e non deve – essere realizzata in
maniera automatica.

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Le specificità del settore culturale

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La prospettiva interpretativa adottata

► Principi e strumenti di gestione sembrano aver conquistato,
all’interno della più recente letteratura sviluppata a livello
nazionale sui diversi comparti del settore culturale (teatri,
musei, biblioteche, festival, etc.), un vero e proprio “diritto di
cittadinanza”, aprendo nuove prospettive di ricerca e nuovi
spazi alla riflessione scientifica.
► Nel corso delle lezioni si limiterà l’ambito interpretativo,
focalizzando l’analisi solo su alcune tipologie di
organizzazioni, e precisamente: i musei e le aree
archeologiche, i teatri di produzione e le fondazioni liriche, gli
archivi e le biblioteche, i festival a prevalente contenuto
culturale (di teatro, danza, lirica, letteratura, etc.).
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Gli elementi comuni delle imprese culturali

► Preminente finalità culturale che caratterizza queste
organizzazioni;
► Assenza dello scopo di lucro, tipica dei soggetti pubblici e
delle organizzazioni non profit;
► Presenza di un complesso strutturato e permanente di risorse
(umane, tecniche e finanziarie) da amministrare, messe a
servizio del raggiungimento degli obiettivi primari di gestione;
► Escludibilità, nel senso che l’accesso ai servizi erogati
(ovvero, la loro fruizione) non è libero, ma è disciplinato da
forme di accesso controllato.

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Le imprese selezionate

► Sono così stati selezionati quegli operatori, attivi nella
conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale e della
creazione artistica, che erogano con continuità i loro servizi in
forma gratuita ovvero ad un prezzo che si colloca molto al di
sotto dei relativi costi di produzione.

► Tali soggetti non si pongono, quale obiettivo prioritario, il
conseguimento di una remunerazione congrua rispetto allo
sforzo profuso ed al rischio sostenuto, come avviene nelle
imprese private, ma considerano il profitto un fattore
strumentale per il raggiungimento dei propri obiettivi
istituzionali.
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Le imprese “escluse”

► Quelle che trovano nella logica del profitto l’elemento
centrale del proprio processo decisionale (società editoriali;
cinematografiche; radiofoniche; televisive; discografiche;
organizzatori di mostre, rappresentazioni, concerti; gallerie e
case d’asta).
► Quelle che si caratterizzano per la presenza di una diversa
funzione primaria, di tipo scientifico (parchi zoologici,
giardini botanici, etc.) ovvero di natura liturgica (chiese,
santuari, luoghi di culto in genere).
► Quelle che sono liberamente accessibili, come accade per il
patrimonio ambientale e paesaggistico.
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Il termine “gestione”

► Con il termine “gestione” si farà riferimento all’insieme di
principi e tecniche a cui è possibile ricorrere per assumere, in
maniera corretta, le decisioni relative all’utilizzo delle risorse
di cui l’organizzazione culturale dispone. Tali scelte possono
essere analizzate distinguendo diversi livelli di ragionamento:
l’ambito strategico, la sfera direzionale ed il contesto
operativo.

► Anche un archivio o un teatro sono realtà organizzate, nelle
quali sono presenti risorse di varia natura – umane, tecniche,
finanziarie – il cui utilizzo presuppone un’attenta e
consapevole attività di amministrazione.

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La “logica” delle imprese culturali

► La logica del profitto non rappresenta il loro fine, ma lo
strumento per realizzare le loro attività istituzionali.

► Esse devono comunque rispettare il principio della
razionalità economica, cioè massimizzare i risultati conseguiti
a parità di impegno profuso ovvero minimizzare lo sforzo
sostenuto a parità di risultato complessivo. Rispetto ad
un’impresa for profit, in altri termini, non cambia il
ragionamento di fondo quanto – evidentemente – il risultato
ricercato.

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Beni culturali vs. performing arts

► La messa in scena di una rappresentazione teatrale, così
come l’organizzazione di un festival, presentano infatti delle
problematiche specifiche, che solo in maniera occasionale
possono riguardare un archivio o un museo.

► Tanto un museo, quanto un teatro risultano accomunati dalla
tipologia di offerta che essi propongono, che si risolve nella
messa a disposizione dell’acquirente di un insieme di servizi di
base (cioè riconducibili all’attività caratterizzante posta in
essere dalla struttura) a cui si aggiungono altre tipologie di
servizi, complementari ed accessori (servizio complesso).

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Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base

► Intangibilità, cioè il contenuto immateriale della prestazione;
tale attributo, per un verso, rende difficile una precisa
percezione delle caratteristiche qualitative del servizio offerto
e, quindi, un suo corretto apprezzamento; per altro verso, non
consente, se non con evidenti margini di approssimazione, una
comparazione preventiva delle alternative di consumo.
► Inseparabilità, nel senso che è necessario che si realizzi la
contestualità tra il momento dell’erogazione e quello della
fruizione; tale aspetto, oltre ad impedire la valutazione ex-ante
del servizio, determina la circostanza che i servizi stessi non
possono essere disgiunti dai soggetti che li erogano.

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Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base

► Deperibilità, che inibisce la possibilità di stoccaggio
dell’offerta, con un’evidente maggiore difficoltà nel far fronte
alle variazioni della domanda.

► Eterogeneità della prestazione, che rende complessa
l’implementazione di procedure atte a standardizzare le
modalità di erogazione.

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Le differenze con le imprese produttrici di beni

► La presenza di tali specificità rende la gestione dei servizi
generalmente più complessa rispetto a quanto accade per chi
realizza e vende prodotti, la cui fisicità rende possibile
strutturare il rapporto con il potenziale acquirente in maniera
spesso più agevole.

► Mentre per un prodotto, prima di procedere al suo acquisto,
è comunque possibile formulare una pluralità di valutazioni in
ordine alle sue caratteristiche (la forma, il colore, la
consistenza, etc.), risulta invece molto meno agevole
apprezzare preventivamente la qualità di una rappresentazione
teatrale.

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Alcuni esempi

► Ad esempio, di uno spettacolo teatrale possono essere valutati, in
via anticipata, il prezzo e le modalità di distribuzione (luogo, giorno
ed orario della rappresentazione) ma solo in maniera approssimativa
la sua qualità (come avviene, ad esempio, nel caso in cui il regista o
gli attori siano noti al soggetto che svolge tale valutazione).

► Inoltre, la visita di un’area archeologica o l’accesso ad un
archivio presuppone la contestualità della fruizione, cioè il recarsi
presso una struttura adibita a tale scopo; il che si traduce nella
necessità di sviluppare un’adeguata capacità di attrazione nei
confronti della domanda potenziale, la quale deve essere indotta a
spostarsi per poter fruire del servizio ricercato, con evidenti aggravi
in termini di costo e di tempo impiegato.

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L’assenza dello scopo di lucro: le caratteristiche delle ONP

► Le Onp, infatti, si connotano per lo svolgimento di attività
ispirate da intenti mutualistici o solidaristici, indirizzate verso
nuclei più o meno definiti di individui.

► Le principali caratteristiche delle Onp sono essenzialmente
riconducibili a tre:
- lo svolgimento di un’attività di tipo economico;
- l’adozione del principio della razionalità economica;
- il vincolo del rispetto, nel lungo termine, del requisito
dell’economicità della gestione.

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Il problema della scarsità di risorse finanziarie
► La scarsità di risorse finanziarie che, per definizione,
accomuna le imprese culturali, è riconducibile essenzialmente
alla circostanza che tutte le organizzazioni del settore, per
erogare il servizio offerto, assorbono più risorse di quante ne
generino le loro attività istituzionali. Ciò si traduce nella
presenza di un fabbisogno costante, che acuisce non solo la
dipendenza dai trasferimenti pubblici ma anche l’impatto che
una contrazione degli stessi genera sulle attività aziendali.

► Diventa allora ancor più necessario fare ricorso a quei
processi e strumenti di gestione idonei ad assicurare l’uso
ottimale delle risorse disponibili, verificando al contempo la
possibilità di attrarne di nuove.
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L’evoluzione del settore culturale

► I consumi culturali stanno vivendo una fase di profonda
trasformazione. Durante gli ultimi decenni, la domanda di beni
e servizi legati all’arte e alla cultura, così come è avvenuto
anche nei confronti di altri settori di attività, ha subito delle
profonde modificazioni, sia sotto il profilo quantitativo che
sotto quello qualitativo.
► In generale, si riscontra una tendenza di fondo, che
caratterizza la società contemporanea: gli stili di vita delle
persone evolvono costantemente, determinando un incremento
diffuso della tensione competitiva che produce effetti
significativi – anche per le imprese culturali, sia sotto il profilo
strategico che sotto quello competitivo.
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L’evoluzione del settore culturale

► Ai cambiamenti registrati tanto dal lato della domanda che
da quello dell’offerta può essere associato un comune
denominatore: la dinamica del progresso scientifico e
tecnologico, che si muove in maniera pervasiva ed
incrementale. Pervasiva, considerando la multidirezionalità
delle sue traiettorie di propagazione, che scavalcando i
tradizionali confini settoriali, ha generato fenomeni di
sovrapposizione competitiva anche tra operatori legati ad
attività considerate un tempo molto lontane tra loro.
Incrementale, in quanto l’intervallo temporale intercorrente
nella transizione tra innovazione ed applicazione innovativa si
è fortemente ridotto.
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Il concetto di “filiera di produzione”

► Il concetto di filiera, applicato ad un settore industriale,
considera lo svolgimento del processo produttivo a partire
dalle materie prime utilizzate – che rappresentano l’input del
processo produttivo – fino ad arrivare al prodotto finito
(output) ed alla sua collocazione sul mercato di sbocco.

► Le materie prime vengono sottoposte ad un processo di
trasformazione, più o meno articolato, attraverso il quale si
interviene su alcune loro caratteristiche (la struttura, la forma,
il volume, etc.) per ottenere un “semi-lavorato”, dal quale,
attraverso ulteriori fasi di lavorazione, si perviene al prodotto
finito.

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Esempio di “filiera di produzione”

ALLUMINA
materia prima
(ossido di alluminio)
semi-lavorati

FUSIONE lingotti di alluminio

PRIMA LAMINAZIONE laminati
fasi di lavorazione

SECONDA LAMINAZIONE nastri (dischi/pastiglie)

IMBUTITURA scatole

LITOGRAFIA

prodotto finito SCATOLE LITOGRAFATE

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La filiera nel settore culturale: un concerto di musica classica

► Si rende necessario utilizzare una certa quantità di risorse
(umane, tecniche, etc.), che partecipano, con apporti
differenziati, alla realizzazione del prodotto finito: non vanno
considerati, infatti, solo i musicisti e gli strumenti, in quanto è
altrettanto essenziale il contributo del personale di sala, degli
addetti alla biglietteria, degli impianti di illuminazione, etc.

► Occorre poi identificare la materia prima che dà origine a
tutto il processo che, nel caso specifico, è costituita dagli
spartiti messi a punto dall’autore dei brani che vengono
proposti. In mancanza di un atto creativo originale, infatti, non
potrebbe prodursi la manifestazione artistica.

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La filiera nel settore culturale: l’apporto della tecnologia

► La tecnologia interviene non solo nella fase di produzione
del servizio – perché possa essere esposta una fotografia,
occorre una macchina fotografica, un apparato di stampa, etc.
– ma anche nella fase di distribuzione dello stesso.
► Se è vero che la frequentazione di un teatro presuppone la
fruizione diretta, è anche vero però che questa è solo una delle
modalità attraverso cui una rappresentazione può essere messa
a disposizione di un pubblico. Se, infatti, la stessa viene
registrata con apparati audio-visivi, sarà possibile veicolarne i
contenuti attraverso un cd-audio, un cd-rom o un dvd,
mediante una trasmissione radiofonica o televisiva, ricorrendo
ad internet.
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La distribuzione di un’attività artistica o culturale

► Fruizione diretta, qualora si consideri un concerto,
un’esposizione, una rappresentazione teatrale, uno spettacolo
di danza, etc.

► Riproduzione, nel caso in cui risulta possibile fare ricorso a
supporti cartacei (quotidiani, periodici), magnetici
(audio/videocassette, mini-disk, memory-stick), ed ottici (cd,
cd-rom, dvd).

► Trasmissione, che può avvenire via etere, via cavo o via
satellite (attraverso la radio, la televisione, un pc collegato ad
internet, un telefonino di nuova generazione).

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Fase di produzione e distribuzione nella filiera artistico-culturale

produzione distribuzione

manoscritto

spartito FRUIZIONE DIRETTA

negativo

filmato RIPRODUZIONE

reperto

opera d'arte TRASMISSIONE

…...

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Tecnologie e prodotti/servizi nella filiera artistico-culturale
► Un servizio si trasforma quindi – grazie all’utilizzo di varie
tecnologie – in un prodotto, suscettibile di modalità differenziate di
collocamento sul mercato.
tecnologie prodotti/servizi

attori rappresentazione

corpo di ballo spettacolo
FRUIZIONE DIRETTA
orchestra concerto

opera d'arte esposizione

supporti cartacei quotidiani, periodici

RIPRODUZIONE supporti magnetici audio/videocassette, ...

supporti ottici cd, cd-rom, dvd

etere/satellite radio, TV, cellulare
TRASMISSIONE
cavo/satellite TV-on demand, internet

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Tecnologie e vantaggi economici

► Grazie alla tecnologia diventa possibile sfruttare, in termini
sempre più ampi, le economie di replicazione, con importanti
effetti sui costi (che diminuiscono) e sui ricavi (che
aumentano) connessi allo svolgimento delle attività di
gestione.
► A questi vantaggi si aggiungono anche quelli originati dalla
possibilità di derivare, dalla medesima creazione artistica, una
pluralità di prodotti diversi, anche se tra loro collegati. Si
pensi, ad esempio, al caso di un romanzo, che diventa la base
per una rappresentazione teatrale o per un film,
successivamente trasferita in dvd, la cui colonna sonora viene
poi veicolata grazie ad un cd o trasmessa attraverso internet.
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Il fenomeno della “convergenza” tecnologica

► L’utilizzo dei diversi media di comunicazione è destinato a
convergere, modificando le funzioni d’uso primarie attribuite a
ciascuno di essi all’atto della loro nascita. Basti pensare alla
circostanza che la differenza tra un computer, un telefono ed
una televisione già ora appare sempre più sfumata, in quanto
ciascuno di questi supporti sta progressivamente incorporando
funzionalità specifiche degli altri.

► Non meno rilevanti sono gli effetti che tali innovazioni
stanno producendo sui comportamenti sociali e, quindi, sulle
modalità di interazione tra i diversi individui e sui rispettivi
processi di consumo.

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Una riflessione generale sulla tecnologia

► La società di cui ognuno fa parte, che è poi la destinataria
finale delle attività svolte dagli operatori del settore culturale,
si modifica costantemente, a ritmi che attualmente si
presentano molto più intensi che in passato.

► Di questa evoluzione è dunque necessario tener conto nel
definire le modalità attraverso cui ciascun soggetto – un
museo, un archivio, un teatro, un parco archeologico, una
biblioteca – stabilisce e sviluppa le proprie relazioni con il
pubblico di riferimento.

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Il problema del finanziamento pubblico al settore culturale

► Uno dei principali contributi, cui tradizionalmente ci si
riferisce, è quello di Baumol e Bowen (1956) che, malgrado
sia incentrato più specificamente sulle arti rappresentative, per
primo analizza a fondo la problematica dell’intervento
pubblico nel settore culturale, formulando la cosiddetta “legge
della crescita sbilanciata”, anche nota come “morbo dei costi”.

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Il morbo dei costi

► Il settore culturale è caratterizzato da una funzione di
produzione a coefficienti fissi poiché il rapporto tra i fattori di
produzione è costante, essendo – quanto meno in linea di
principio – stabilito dall’autore dell’opera.

► Ad esempio, ciò vuol dire che la durata dell’esecuzione di
una sinfonia di Beethoven è più o meno sempre la stessa e, se
si vuole mantenere un elevato livello qualitativo del servizio
offerto, il numero degli orchestrali, nel tempo, non può che
rimanere il medesimo. Ne deriva che, nel settore culturale, la
produttività è fissa.

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Un settore “stagnante”

► Questo accade in ragione della maggiore difficoltà che,
secondo i due autori, denota il settore artistico – definito,
pertanto, “stagnante” – rispetto alla possibilità di beneficiare
dei miglioramenti intervenuti sul fronte scientifico e
tecnologico, idonei a far conseguire quegli aumenti di
produttività che si verificano invece all’interno del settore
denominato, per converso, “progressivo”.

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Produttività e salari

► I due autori sottolineano, inoltre, che – indipendentemente
dalla variazione della produttività – la remunerazione degli
artisti cresce invece in dipendenza con l’andamento dei salari
degli altri settori dell’economia, nei quali l’aumento della
produttività consente di distribuire un reddito superiore.

► L’andamento incrementale della remunerazione del fattore
lavoro, unito alla stabilità della produttività ed ai conseguenti
costi unitari di produzione crescenti, genera nel settore
stagnante un deficit permanente tra costi e ricavi, che tende
peraltro – nel tempo – ad aumentare.

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Un esempio alla Scala di Milano

► Secondo l’analisi formulata alcuni anni or sono da due
studiosi italiani (Brosio, Santagata, 1992), in assenza di
intervento pubblico, i biglietti di ingresso della Scala di
Milano dovrebbero costare poco meno di 250 euro, in quanto
l’incremento (calcolato a prezzi costanti) dei costi di
produzione è stato, nell’ultimo secolo, pari a circa dodici volte
i costi originari. È appena il caso di osservare che, a questi
prezzi, la domanda verrebbe ovviamente ad azzerarsi del tutto.

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Le soluzioni al morbo dei costi (1)

► Posto, dunque, che la produzione artistica e culturale genera
un fabbisogno costante di risorse, occorre riflettere su come
agire per contenere questo deficit, la cui dimensione potrebbe
essere ridotta agendo alternativamente sui costi, sui ricavi
ovvero su entrambi.

► La possibilità di contenimento dei costi nel settore culturale,
appare solo marginalmente percorribile, stante la verosimile
diminuzione – cui si è in precedenza accennato – delle
prestazioni qualitative del servizio offerto.

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Le soluzioni al morbo dei costi (2)

► L’azione sui ricavi, per contro, presuppone un aumento della
domanda ovvero – a parità di domanda – un incremento del
margine unitario di guadagno (e quindi dei prezzi, qualora si
sia in presenza di servizi offerti al pubblico a pagamento).

► Considerata la difficoltà a stimolare, quanto meno nel breve
periodo, lo sviluppo del consumo di beni culturali, resterebbe
da considerare come unica soluzione percorribile la manovra
dei prezzi. Il ricorso alla leva del prezzo è, almeno sotto il
profilo teorico, concretamente utilizzabile, in quanto i beni (e
le attività) culturali presentano delle differenze rispetto alla più
generale tipologia di appartenenza, i beni pubblici.
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I “beni ibridi”

► Rispetto ai beni pubblici, alcuni beni culturali si connotano
per la non rivalità al consumo, per cui la fruizione individuale
non risente, in linea di principio, del numero di soggetti che
traggono soddisfazione dal godimento del medesimo bene.
Essi, inoltre, si caratterizzano per il fatto di essere escludibili,
in quanto possono essere resi non accessibili liberamente al
pubblico.

► Per questo motivo tali beni culturali rappresenterebbero una
tipologia di beni ibrida, non riconducibile completamente né
alla categoria dei beni pubblici né a quella dei beni privati.

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La leva del prezzo

► Entro certi limiti e con riferimento a specifici contesti di
produzione culturale, è pertanto possibile ricorrere ad una
discriminazione sui prezzi, che può essere praticata in tutti i casi in
cui esistano acquirenti potenziali disposti a sostenere un costo
maggiore, pur di beneficiare di un maggior livello di servizio: in un
teatro, ad esempio, la poltrona viene generalmente venduta ad una
tariffa superiore rispetto al loggione.

► Il ricorso alla leva del prezzo entra però in contrasto con quella
che è stata definita la natura “meritoria” dei beni culturali, cioè la
necessità che per beni ritenuti collettivamente utili venga comunque
garantita la loro fruizione, indipendentemente dalla presenza di una
domanda congrua esercitata dal mercato.

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La “meritorietà”

► La natura meritoria dei beni culturali determina, pertanto,
l’esigenza di rispettare comportamenti ispirati all’equità, e quindi la
necessità di diffonderne la fruizione a tutte le fasce di reddito della
società.
► In presenza unicamente di meccanismi di mercato, potrebbe
determinarsi una fruizione differenziata e discriminante a favore
delle classi sociali caratterizzate da una più ampia disponibilità
economica. Situazione che risulterebbe in aperto contrasto con il
summenzionato principio di equità.
► In tale prospettiva, pertanto, il sostegno pubblico al settore
troverebbe una sua ulteriore giustificazione nell’effetto
redistributivo implicitamente realizzato a favore delle classi sociali
più deboli.

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Le esternalità della cultura (1)

► I beni e le attività culturali determinano, oltre a dei benefici diretti
– riconducibili all’appagamento di una pluralità di bisogni da parte
del fruitore – anche dei benefici indiretti, connessi ai positivi effetti
che la loro presenza genera sul livello culturale e sulla qualità della
vita dell’area nella quale gli stessi sono disponibili.

► I benefici indiretti, in quanto non riferibili ad una precisa ed
individuabile categoria di soggetti (gli acquirenti del servizio), bensì
all’intera collettività, sono in primo luogo di difficile
quantificazione ed in secondo luogo non escludibili, per cui non può
essere associata alla fruizione degli stessi il pagamento di un
corrispettivo.

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Le esternalità della cultura (2)

► In presenza di esternalità, pertanto, si verifica una
divaricazione tra benefici sociali e benefici privati, che genera
il fallimento del mercato. Il mercato, infatti, è in grado di tener
conto solo delle domande individuali, a cui può essere
concretamente associato un valore e, quindi, un prezzo.

► Tutto ciò porterebbe a ribadire la necessità della presenza
dello Stato all’interno del settore, il quale dovrebbe porre in
essere degli interventi correttivi in grado di azzerare il deficit
di risorse generato dalla presenza delle diverse tipologie di
benefici indiretti, che non generano flussi di risorse
incrementali per il settore.

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Le metodologie di valutazione della spesa pubblica

► Attraverso le metodologie di valutazione della spesa
pubblica, è possibile stabilire il peso da attribuire ai differenti
settori verso i quali indirizzare i flussi di ricchezza di volta in
volta disponibili.

► Infatti, il settore dei beni culturali concorre, nell’attribuzione
delle risorse pubbliche, con altri settori “sussidiati” – ad
esempio, la sanità e la scuola – che soddisfano altrettanti
bisogni primari quali la salute e l’istruzione.

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I diversi approcci per la valutazione

► Approcci monetari, che includono le valutazioni estimative
e le analisi costi-benefici, così come le complesse procedure di
contabilità sociale, input-output, etc.

► Approcci multicriteriali, che si caratterizzano invece per il
fatto di essere basati sul ricorso ad una pluralità di tecniche.

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L’importanza della valutazione per il settore culturale

► La stima sottodimensionata dei riflessi economici connessi alla
presenza di beni culturali ovvero allo svolgimento di attività
artistiche ha frequentemente determinato un atteggiamento
privilegiato nei confronti di quei settori in apparenza maggiormente
in grado di offrire, ad esempio, un contributo chiaramente
percepibile sotto il profilo occupazionale.

► Sotto questo profilo, il settore culturale appare un interessante
campo di applicazione anche per i processi di valutazione ex-post,
attraverso cui raccogliere importanti indicazioni sul grado di
efficienza e di efficacia raggiunto nell’utilizzo delle risorse e nel
raggiungimento degli obiettivi.

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Due strumenti per la valutazione: VIE e VIS

► La valutazione di impatto economico (VIE) mira a fornire una
stima attendibile delle ricadute dirette ed indirette, rappresentando
quindi uno degli strumenti a cui è possibile fare ricorso non solo per
la programmazione delle politiche culturali, ma anche in sede di
controllo e valutazione delle stesse.

► La valutazione di impatto sociale (VIS) mira a identificare gli
effetti “culturali” sulla collettività indotti dalla presenza di un bene
e/o di un’attività culturale. La difficoltà a tradurre, in termini
quantitativi, un dato di tipo prettamente qualitativo rende tale
approccio ancora non consolidato nelle sue modalità di
applicazione.

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L’impatto economico delle imprese culturali (1)

► Impatto diretto: il contributo offerto ad un territorio – sotto
il profilo economico – dalle attività poste in essere da
un’impresa culturale è in primo luogo riconducibile ai flussi di
ricchezza che essa trasferisce alle persone che lavorano al suo
interno, sotto forma di stipendi.

► Impatto indiretto: domanda di beni e servizi che l’impresa
culturale attiva verso l’esterno; anche in tali circostanze,
infatti, essa crea ricchezza e contribuisce, indirettamente, alla
creazione ovvero al mantenimento di posti di lavoro.

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► Impatto indotto: domanda di beni e servizi erogati dall’impresa.
Considerando, ad esempio, i turisti, è significativo notare che essi,
nel tempo della loro permanenza, acquistano sul territorio servizi di
varia natura, trasferendo risorse a svariati settori di attività
economica, come quello alberghiero, dei servizi di ristorazione, del
trasporto.
► Impatto derivato: tutte le categorie di soggetti considerati – che
svolgono attività all’interno dell’impresa culturale, a favore di essa
e nel suo territorio – contribuiscono, a loro volta, a generare
ulteriori flussi di ricchezza, in quanto le risorse finanziarie che, a
vario titolo, essi traggono dal rapporto con l’impresa culturale
vengono poi impiegate per l’acquisto di beni e servizi effettuati a
titolo individuale.
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► Effetti fiscali: sono legati, da un lato, alla percezione di
redditi da lavoro (con la conseguente imposizione tributaria) e,
dall’altro, ai processi di consumo ed alle imposte indirette ad
essi legati. Parte della ricchezza prodotta dell’impresa
culturale, dunque, ritorna al settore pubblico (Stato ed Enti
locali).

56

28


Una schematizzazione dell’impatto economico

effetti moltiplicativi e
stipendi diretto
fiscali

IMPATTO
indiretto derivato
ECONOMICO

beni e servizi pernottamento,
acquistati
indotto
ristorazione, …

57


Ulteriori benefici

► Miglioramento del livello culturale della popolazione:
beneficio in senso lato che ne trae la collettività del luogo nel
quale si registra la presenza delle imprese culturali
► Notorietà ed immagine dell’area: in una prospettiva di
marketing territoriale può contribuire in misura anche
significativa ai processi di sviluppo locale.
► Poiché, però, la quantificazione di tali effetti risulta di
difficile stima, si è preferito non inserirli all’interno dello
schema; pertanto, che il risultato cui si perviene attraverso la
misurazione delle quattro tipologie di impatto economico
individuate risulta in ogni caso sotto-dimensionato.

58

29


Alcuni esempi di applicazione della VIE (1)

► Il Victoria Museum of Fine Arts ha verificato gli effetti
economici connessi allo svolgimento di tre mostre-evento realizzate
tra il 1996 ed il 2000, le quali – complessivamente – hanno generato
un impatto di circa 24 milioni di dollari sull’area metropolitana di
Richmond, in Virginia (www.vcu.edu).

► Il Metropolitan Museum of Art ha stimato che i non residenti
(pari a circa i tre quarti dei 553.000 visitatori) che hanno
frequentato la mostra su Manet e Velàzquez nella primavera del
2003 hanno speso, durante la loro permanenza a New York, oltre
360 milioni di dollari (www.metmuseum.org).

59



► Uno studio sui benefici economici e sociali di undici festival
culturali realizzati nella regione delle Midlands durante il 2002
ha evidenziato non solo che le spese effettuate per la loro
realizzazione sono ammontate a circa un milione di sterline,
ma che queste hanno prodotto un ulteriore contributo
all’economia regionale stimato in 570.000 sterline; inoltre, gli
acquisti effettuati dai frequentatori dei festival nelle rispettive
aree di localizzazione hanno generato ulteriori 4 milioni di
sterline, equivalenti a 209 posti di lavoro
(www.artscouncil.org.uk).

60

30



► Un recente studio sugli utenti degli archivi inglesi ha messo
in evidenza che, per quanto l’utenza di tali strutture sia
rappresentata in prevalenza da residenti dell’area, è comunque
possibile stimarne l’impatto economico; infatti, circa l’80%
degli utenti ha utilizzato un mezzo pubblico per recarsi presso
la struttura (il cui accesso ha rappresentato, per l’87% degli
utilizzatori, il motivo primario di spostamento nell’area), poco
più del 36% ha utilizzato negozi e servizi, mentre il 28,6% ha
mangiato nella zona.

61


Un punto di partenza

► Anche tenuto conto dei risultati delle VIE appena
commentati, appare evidente che la dimensione economica e
quella culturale si intrecciano indissolubilmente, creando un
legame tra il sistema economico locale ed imprese culturali.

► I trasferimenti di risorse finanziarie da parte della collettività
(attraverso l’intervento dello Stato) consente loro di agire in
ambito artistico e culturale e lo svolgimento di tali attività
contribuisce, a sua volta, a generare flussi di ricchezza a
vantaggio dell’economia del territorio di appartenenza.

62

31

L’impatto economico
e il Guggenheim Museum di Bilbao

Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli

Il caso del Guggenheim Museum di Bilbao

4 anni di lavori;
inaugurato nel 1997;
progettato dall’architetto americano Frank O. Gehry;
24 mila metri quadri (di cui 10 mila per esposizione su tre
livelli);
esposizione di arte americana ed europea del XX secolo;
gestione artistica: Fondazione Solomon R. Guggenheim.


32

L’investimento

Impegno finanziario del Governo Basco e della Deputazione
Giurisdizionale di Vizcaya:
realizzazione: 82 milioni di euro
contributo annuale: 6,2 milioni di euro


Il progetto globale (fine anni ’80)

Riqualificazione urbanistica e territoriale finalizzata a
diversificare la base economica dell’area:
ampliamento del porto;
nuova metropolitana;
ammodernamento dell’aeroporto;
nuove strutture congressuali;
interventi urbanistici;
spesa complessiva: 1,3 miliardi di euro.


33

Alcuni risultati del museo durante il primo anno
(1998)

1.360.000 visitatori (media
giornaliera 4.520) a fronte di
una previsione di 330.000;
27% di visitatori stranieri (di
cui il 33% da paesi fuori
dell’Unione Europea);
assortimento di 3.800 articoli
nel negozio;
vendite per 4,3 milioni di euro
(21% delle entrate).


Gli obiettivi dello studio KPMG

Stima dell’impatto economico del Museo Guggenheim sulla
provincia autonoma basca in termini di:
occupazione;
prodotto interno lordo (PIL);
effetti fiscali.

La metodologia: 1.208 visitatori intervistati tramite
questionario fra giugno e luglio 1998.


34

I risultati dello studio di impatto economico

Il 79% dei visitatori si reca a Bilbao o
prolunga il soggiorno di almeno un
giorno per visitare il Museo.

La spesa complessiva riferibile a
questa categoria di visitatori è pari a
185,9 milioni di euro.


L’impatto economico indotto

euro
Spesa totale 186
di cui:
accomodation 39
trasporti 12
ristorazione 63
negozi 49
museo 23
valori in milioni

12% 21%

6%

26%

35%

accomodation trasporti ristorazione negozi museo


35

L’impatto economico indotto

Primo anno - 1998 Previsione secondo anno –
1999 (825.000 ingressi)

0,47% del PIL della regione spesa complessiva attivata
basca (144,6 milioni di euro); dal museo: 178,7 milioni di
contributo al mantenimento euro;
di 3.816 posti di lavoro; contributo alla formazione
entrate addizionali per la del PIL di 99,6 milioni di
Tesoreria basca (IVA, tasse euro;
sui redditi di impresa e sui maggiori entrate fiscali: 18
redditi personali) pari a 26,8 milioni di euro.
milioni di euro.



Il processo di direzione aziendale

72

36


L’identificazione delle attività

► La prima domanda alla quale occorre dare risposta attiene
all’identificazione puntuale delle singole attività da realizzare
e della sequenza secondo la quale le stesse devono essere
realizzate.

► Individuare la sequenza vuol dire ordinare le attività
secondo una logica gerarchica, sulla base della quale vengono
stabilite le priorità, le criticità e le relazioni esistenti tra
ciascuna di esse.

73


La scomposizione “a cascata” degli obiettivi

► Queste riflessioni vanno svolte tenendo in debita considerazione
anche l’estensione temporale delle decisioni da assumere. Sotto
questo profilo, va infatti osservato che l’obiettivo generale che
l’impresa si è attribuito deve essere scomposto – attraverso un
procedimento “a cascata” – in una pluralità di obiettivi parziali,
misurabili, a cui associare le diverse attività da compiere, necessarie
alla loro realizzazione.
► La misurabilità degli obiettivi di breve termine è di importanza
fondamentale perché, attraverso la loro identificazione, si realizza la
transizione tra la dimensione qualitativa – associata alla mission ed
alle decisioni di natura strategica e competitiva – a quella
quantitativa, che consente di ridurre le aree di ambiguità e di porre
in essere le opportune attività di controllo dei risultati.

74

37


La scomposizione “a cascata” degli obiettivi di lungo periodo

Obiettivo di
breve

Obiettivo di
breve

Obiettivi di lungo Obiettivo di
Mission Strategie
periodo breve

Obiettivo di
breve

Obiettivo di
breve

75


I fabbisogni di risorse

► I fabbisogni di risorse possono risultare fortemente
differenziati in ordine alla loro tipologia (risorse umane,
tecniche e finanziarie) ed alla loro entità.

► Tale circostanza produce i suoi effetti sulle altre variabili
considerate in quanto, nel caso in cui sussista una condizione
di vincolo nella disponibilità (interna e/o esterna) di risorse,
può rendersi necessario mettere in discussione le decisioni
assunte sia in termini di obiettivi che di attività.

76

38


La ricerca dell’equilibrio

► Appare dunque chiaro come le valutazioni da compiere per
la gestione di un’impresa siano decisamente complesse e come
i diversi piani di ragionamento si intersechino reciprocamente,
dando luogo ad un processo di scelta graduale ed iterativo, in
cui si ricerca per approssimazioni successive una condizione di
equilibrio tra obiettivi, attività e risorse.

77


Il ciclo di direzione

PROGRAMMAZIONE
(atti di decisione)

CONTROLLO ORGANIZZAZIONE
(atti di valutazione) (atti di disposizione)

CONDUZIONE
(atti di guida)

78

39


Le decisioni organizzative

79


I principi organizzativi

► Un’impresa è composta – prima di qualsiasi altra cosa – da
persone, le quali detengono le competenze e le professionalità
(le risorse di conoscenza) necessarie al suo funzionamento.

► Gli apporti dei diversi individui risultano, naturalmente,
differenziati in ragione delle specificità di ciascuno di essi, ma
ogni persona è in ogni caso portatrice di un patrimonio
personale di abilità ed esperienze, che deve essere messo a
frutto nel migliore dei modi.

80

40


L’evoluzione delle decisioni organizzative (1)

► Sino alla metà del secolo scorso, le organizzazioni non
avevano ancora acquisito una piena consapevolezza
dell’importanza del fattore umano, in quanto risultava
prevalente una visione di tipo meccanicistico, secondo la quale
il contributo degli individui poteva – e doveva – essere
assimilato a quello degli altri fattori produttivi, la terra ed il
capitale.
► Il fattore umano veniva, in quanto tale, considerato alla
stregua di un’energia da utilizzare nel modo più razionale
possibile, riducendo gli sprechi ed ottimizzando il contributo
offerto da ciascuno.

81


L’evoluzione delle decisioni organizzative (2)

► Nel corso degli ultimi decenni si è invece fatta strada la
consapevolezza che la dimensione da cogliere e da valorizzare sia
quella della conoscenza posseduta dagli individui, che può essere
liberata se il sistema di regole e procedure che disciplina il
funzionamento di un’organizzazione mette in condizione ciascuna
persona di fornire – nello svolgimento dei compiti che gli sono stati
attribuiti – un apporto personale, creativo ed originale, attingendo al
proprio ed esclusivo bagaglio di conoscenze.

► Questo importante cambiamento di prospettiva è stato registrato
in letteratura anche sotto il profilo semantico, con il passaggio alla
espressione “risorse umane” in luogo di “forza lavoro”.

82

41


La geometria complessiva del sistema

► Le coordinate del disegno complessivo sono rappresentate,
da un lato, dai poteri e responsabilità attribuiti a ciascun
componente dell’organizzazione e, dall’altro, dalle relazioni –
di tipo formale ed informale – che si vengono a creare tra di
essi.

► L’importanza e la criticità delle decisioni organizzative
tende a crescere con l’aumentare delle dimensioni aziendali,
poiché tanto maggiore è il numero delle persone coinvolte ai
diversi livelli dell’organizzazione, tanto più pressante si rivela
l’esigenza di comprendere con chiarezza “chi fa che cosa”.

83


Il concetto di struttura organizzativa

► Il disegno della geometria complessiva del sistema di poteri,
responsabilità e relazioni degli individui che lavorano
all’interno di un’impresa prende il nome di “struttura
organizzativa”.

► Essa è stata oggetto di numerose riflessioni all’interno del
dibattito teorico: attraverso l’attenta analisi delle realtà
aziendali, infatti, si è cercato di pervenire all’individuazione di
alcuni modelli di struttura, cioè di modalità di costruzione dei
ruoli e delle relazioni organizzative secondo delle soluzioni
standardizzate, ancorché suscettibili di adattamenti.

84

42


Il principio della specializzazione

► Con il principio della specializzazione si considera la
“dimensione orizzontale” della struttura organizzativa e si fa
riferimento all’idea che sia possibile migliorare l’apporto
individuale se vengono preventivamente individuate, attraverso un
processo di divisione del lavoro, delle specifiche aree di
competenza (denominate “funzioni aziendali”) destinate a presidiare
un preciso ambito problematico.
► Non è infatti possibile immaginare che tutti debbano – o possano
– saper fare tutto: ha senso, piuttosto, prevedere delle soluzioni
organizzative che consentano a gruppi di individui di specializzare
la proprie capacità, sfruttando le competenze già possedute e quelle
che si acquisiscono nel tempo grazie ai processi di apprendimento.

85


L’importanza della specializzazione

► L’importanza della specializzazione dei compiti è legata ai
vantaggi di costo che, attraverso l’applicazione di tale principio, è
possibile conseguire. Si parla, in proposito, di economie di
specializzazione, cioè di risparmi connessi all’incremento delle
abilità che le persone sviluppano nell’affrontare quelle situazioni
che presentano problematiche simili, gestibili sulla base delle
esperienze pregresse.
► A queste si affiancano le economie di scopo, con le quali si fa
invece riferimento alla possibilità di ottenere rendimenti crescenti
delle risorse umane attraverso l’utilizzo originale e creativo delle
conoscenze possedute dai singoli individui in contesti diversi
(nuove attività, nuovi prodotti o servizi) rispetto a quelli in cui, sino
ad allora, erano state utilizzate.

86

43


Il principio del coordinamento

► Il secondo principio organizzativo da considerare – il
coordinamento delle attività – rimanda, invece, alla necessità
che il contributo di ogni persona sia coerente con l’apporto
fornito dalle altre risorse umane, al fine di realizzare un
sistema sinergico, in cui il risultato complessivo ottenuto sia
superiore a quello della mera sommatoria delle parti.

► Se, infatti, le azioni realizzate non vengono attentamente
coordinate tra loro, si incorre nel rischio di non sfruttare in
maniera adeguata le risorse disponibili e, conseguentemente, di
ottenere delle performance complessive inferiori a quelle che
sarebbe stato concretamente possibile raggiungere.
87


La dimensione verticale

► Per applicare i principi di specializzazione e coordinamento è
necessario precisare, in primo luogo, che una struttura organizzativa si
articola su differenti livelli, nel senso che è possibile distinguere, lungo
la sua “dimensione verticale”:
► un vertice aziendale (centro di comando), deputato ad assumere
le decisioni di maggiore importanza per la vita dell’impresa;
► degli organi direzionali (centri di decisione), che hanno il
compito di individuare il complesso di azioni da realizzare per
portare a compimento gli obiettivi stabiliti a livello superiore;
► degli organi operativi (centri di esecuzione), responsabili di
attuare le direttive che ricevono dal livello direzionale;
► degli organi di controllo (centri di valutazione), a cui è attribuita
la responsabilità di verificare lo stato di attuazione delle attività.

88

44


La catena di comando

► Tra tali livelli sussiste una precisa relazione gerarchica di
tipo formale, nel senso che quanto stabilito a livello di vertice
deve essere osservato dagli organi direzionali e, a livello
inferiore, dagli organi operativi.

► La “catena di comando” trova quindi la sua origine ai livelli
più alti della struttura organizzativa e si sviluppa, per stadi
successivi, fino a raggiungere i livelli inferiori della stessa.

89


La delega

► Al rapporto gerarchico fa da corollario il processo di delega,
attraverso il quale si precisa l’estensione dei rapporti di
autorità: si tratta, in altri termini, di attribuire poteri e
responsabilità ai diversi livelli organizzativi, definendo in tal
modo i margini di autonomia e discrezionalità di cui ciascuna
persona gode nello svolgimento dei propri compiti.

► Appare evidente che, quanto più spinta è la delega, tanto
maggiore è il fabbisogno di coordinamento delle risorse umane
impegnate nella gestione aziendale.

90

45


La dimensione trasversale

► La profondità viene considerata la terza dimensione della
struttura organizzativa, che si aggiunge a quella verticale ed
orizzontale, di cui si è appena detto, che si va a sovrapporre
alle scelte compiute lungo le altre due dimensioni della
struttura.

► A queste dimensioni può essere aggiunta anche quella
temporale, distinguendo i casi in cui le unità organizzative
sono stabili (organi permanenti, che forniscono un apporto
costante nel tempo) o, invece, transitorie (organi temporanei,
che intervengono in maniera discontinua).

91


Le dimensioni organizzative

AUTORITÀ
dimensione verticale

COMPITI

RELAZIONI dimensione orizzontale

dimensione trasversale

92

46


Le relazioni organizzative formali e informali

► Le relazioni formali sono di tipo gerarchico e si basano sul
principio organizzativo dell’unità di comando (le direttive devono
essere impartite da un unico soggetto, altrimenti si creano aree di
ambiguità che possono inibire il corretto funzionamento
dell’organizzazione).

► Quelle informali si attivano, in maniera spontanea, a livello
interpersonale e prescindono, quindi, dal sistema codificato di
rapporti stabilito a livello alto-direzionale. Le relazioni informali
possono spesso risultare di estrema importanza, sia perché
attraverso di esse si attivano circuiti supplementari di trasmissione
delle informazioni, sia perché il confronto e la logica del lavoro di
gruppo esaltano il bagaglio di creatività dei singoli individui.

93


Le relazioni verticali, orizzontali e trasversali

► Le relazioni verticali si instaurano tra i differenti livelli della
struttura organizzativa;
► quelle orizzontali si attivano invece tra unità collocate sui
medesimi livelli gerarchici;
►le relazioni trasversali tagliano in senso longitudinale i
diversi livelli.
► Le relazioni trasversali sono dei potenti meccanismi di
integrazione che, svolgendo una funzione di mediazione tra i
differenti approcci che possono essere sviluppati ai diversi
livelli della struttura organizzativa per la soluzione di un
problema, contribuiscono ad assicurare il necessario grado di
coordinamento tra le attività.
94

47


Meccanismi di integrazione

in ordine crescente di costo e complessità
Meccanismi di integrazione Descrizione
Le parti sono integrate per mezzo dell'autorità attribuita
Gerarchia
ad un superiore
Le persone si incontrano faccia a faccia per coordinare
Contatto diretto
le attività

Un componente dell'unità organizzativa è responsabile
Ruoli di collegamento
del coordinamento con le altre unità

Gruppo di lavoro temporaneo composto da membri
Task force
delle diverse unità da coordinare
Unità organizzative in posizione intermedia rispetto alle
Organi di integrazione
unità da coordinare

95


Il modello di struttura organizzativa semplice

► In tutti i casi in cui si propende verso un contenimento degli
aspetti formali si adotta – anche se in maniera inconsapevole –
un modello di struttura organizzativa di tipo semplice, che si
caratterizza proprio per la forza preponderante delle relazioni
interpersonali rispetto a quelle codificate.
► Questa soluzione viene frequentemente adottata dalle
imprese di minore dimensione, nelle quali il ridotto numero
delle persone coinvolte nei processi aziendali rende possibile
un coordinamento spontaneo delle interdipendenze ed un
costante aggiustamento dei processi decisionali, dei ruoli e
delle responsabilità in funzione delle situazioni che di volta in
volta è necessario affrontare.
96

48


Il modello funzionale

► Il modello funzionale deriva dall’applicazione del principio
di specializzazione dei compiti per funzioni omogenee: le
diverse mansioni vengono cioè aggregate sulla base delle
specificità dei problemi da risolvere. Generalmente, quindi, si
individuano delle “funzioni” (la produzione, il marketing, la
finanza, il personale) che rappresentano i principali ambiti
decisionali che è necessario presidiare, prevedendo che
ciascuno di essi si articoli al suo interno in base alla
complessità delle situazioni da affrontare.

97


Esempio di modello di struttura funzionale

Direzione
Generale

Direzione Direzione Direzione Direzione
Marketing Produzione Personale Finanza

Ufficio Ufficio Ufficio Ufficio
Vendite Commerciale Procedure Qualità

Italia Ufficio Direttore Ufficio Ufficio
Estero Acquisti Stabilimento Amministrazione Contabilità
Capi-reparto Banche e finanza
Resp. magazzino Controllo di gestione

98

49


I livelli di struttura

► La struttura funzionale si articola generalmente su tre livelli
fondamentali: al vertice si colloca la Direzione Generale, che
assume le decisioni di tipo strategico e svolge compiti di
supervisione e coordinamento; al livello successivo si trovano le
Direzioni Funzionali, specializzate per aree di competenza –
produzione, marketing, amministrazione, etc. – e responsabili delle
attività svolte dalle unità organizzative inferiori (terzo livello), che
svolgono compiti di tipo operativo.

► La struttura funzionale è dunque un modello organizzativo
relativamente semplice, che risulta quindi adatto per imprese di
dimensioni contenute, che si muovono all’interno di un contesto
caratterizzato da una tendenziale stabilità ambientale.
99


Esempio di modello di struttura funzionale per una biblioteca

Direzione generale

Direzione produzione Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing

Ufficio nuove acquisizioni Ufficio contabilità Ufficio dipendenti Ufficio prestiti
(selezione e acquisto nuove (regolamentazione e gestione
pubblicazioni) prestiti)

Ufficio fondi antichi Ufficio amministrazione Ufficio volontari/obiettori di
(conservazione e coscienza/lavoratori
regolamentazione prestiti socialmente utili
volumi antichi)

Ufficio inventariazione
(inventario elettronico dei
volumi posseduti dalla
biblioteca)

100

50


Vantaggi e svantaggi del modello funzionale

► Il modello funzionale, per le sue caratteristiche, presenta una
serie di vantaggi, in quanto esso non solo favorisce lo sviluppo
di professionalità di tipo specialistico ma, grazie alla relativa
semplicità delle comunicazioni interne, consente anche di
affrontare in maniera tempestiva i problemi che di volta in
volta si presentano.
► Uno degli aspetti più delicati di questa soluzione attiene al
coordinamento tra le varie funzioni aziendali, che deve essere
assicurato attraverso l’implementazione di opportuni
meccanismi di integrazione. Non sono infatti infrequenti i
conflitti interfunzionali, cioè tra i responsabili delle diverse
funzioni aziendali.
101


Il modello divisionale

► Il modello divisionale viene preferito in tutti i casi in cui
l’organizzazione si trovi ad affrontare situazioni caratterizzate
da una elevata complessità gestionale, riconducibili ad una
significativa articolazione su scala geografica o produttiva, che
risulta pertanto difficile gestire attraverso la struttura
funzionale e che richiedono, quindi, una forte propensione al
decentramento decisionale.
► La divisione del lavoro, in questo caso, non avviene su base
tecnica – come nel caso del modello funzionale, dove si
aggregano competenze omogenee – ma in base a diversi
possibili criteri di specializzazione (prodotto, area geografica,
mercato).
102

51


Esempio di modello di struttura divisionale articolato su base geografica

Direzione
Generale

Direzione Direzione
Personale Finanza

Divisione Divisione
Europa Nord-America

Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione
Marketing Produzione Amministr. Marketing Produzione Amminstr.

103


Esempio di modello di struttura divisionale di un museo

Direzione generale

Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing

Divisione archeologia Divisione arti figurative Divisione scultura Divisione arti applicate

Ufficio produzione Ufficio produzione Ufficio produzione Ufficio produzione

Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti

Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e
comunicazione comunicazione comunicazione comunicazione

Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e
restauri restauri restauri restauri

104

52


La logica del modello divisionale

► La logica di tale modello, dunque, è molto diversa da quella
che ispira il funzionamento della struttura funzionale, che è
basata sull’integrazione di aree differenti dell’impresa: nel
caso del modello divisionale, infatti, si tende piuttosto a “dis-
integrare” l’impresa in unità organizzative (le Divisioni) dotate
di autonomia gestionale, il cui coordinamento viene assicurato,
a livello complessivo, dalla Direzione Generale.

105


I centri di profitto

► Sono “porzioni” della struttura organizzativa che, per la loro
autonomia, vengono considerate in maniera distinta anche
sotto il profilo amministrativo.

► Un esempio, in questo senso, è dato proprio dalle divisioni
che, per il grado di autonomia loro conferito, vengono
generalmente considerate alla stregua di centri di profitto; ciò
vuol dire che esse esprimono dei ricavi e dei costi che sono
direttamente ed univocamente riferibili alle attività poste in
essere, per cui sarà possibile individuare un risultato (lordo)
afferente a ciascuna divisione.

106

53


I centri di costo

► Sono unità organizzative che mettono la propria attività a servizio
delle altre divisioni dell’impresa e per questo motivo non generano
ricavi ma unicamente dei costi, i quali – sulla base di criteri
specifici – vengono “ribaltati” sulle unità che beneficiano del loro
contributo.
► È inoltre possibile distinguere i centri di spesa (ad esempio, la
direzione amministrativa) che, non producendo un output
misurabile, sono suscettibili unicamente di valutazioni di efficacia,
data dal rapporto tra risultati previsti e risultati ottenuti; i centri di
ricavo, il cui obiettivo è il raggiungimento dei previsti livelli di
fatturato; i centri di investimento, il cui apporto è misurato
attraverso la valutazione del rendimento (rapporto tra risultato
conseguito e sforzo sostenuto) degli investimenti sostenuti.
107


Centri di profitto e di costo in ambito culturale

► È possibile esemplificare il concetto di centro di profitto e di
centro di costo nell’ambito dell’organizzazione di una mostra.
► La Divisione attività commerciali (produzione e vendita di
prodotti editoriali e di merchandising associati al tema della
mostra) potrà essere considerata un centro di profitto, in
quanto avrà propri costi e propri ricavi.
► La Divisione allestimento potrà considerarsi un centro di
costo, in quanto l’attività sviluppata non genera direttamente
dei ricavi, ma esclusivamente dei costi; la sua attività, tuttavia,
è a servizio delle altre divisioni in quanto contribuisce a
rendere funzionale e piacevole l’intero prodotto “mostra”.

108

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