Clase 3
ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Estructura Organizacional
Diseño Organizacional
Profesor: Luis H. Danya...
MAPA CONCEPTUAL
ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DE
ADMINISTRACION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN MUTUA
SUPERVISIÓN
DIRE...
MAPA CONCEPTUAL
DISEÑO DE
PUESTOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL
HORIZONTAL
PREPARACIÓN
FORMALIZACIÓN
ADOCT...
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• División del trabajo
• Coordinación
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
“Conjunto de relaciones (comunica...
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
• COHERENCIA INTERNA
1. ADAPTACIÓN M...
ADAPTACIÓN MUTUA
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que reali...
SUPERVISIÓN DIRECTA
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
•...
NORMALIZACIÓN
1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
• Determinación del contenido de trabajo
• Se basa en un análisis raci...
NORMALIZACIÓN
3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
• Especificación de la capacitación
• Se puede obtener la formación antes y/...
CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
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LA ESTRUCTURACIÓN EN LOS TRES
NIVELES DE LA ORGANIZACIIÓN
NIVELES DISEÑO CONTENIDOS
INSTITUCIONAL ORGANIZACIONAL
Superestr...
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Ápice Estratégico Presidencia, dirección general,
consejeros, staff dirección general, etc.
•Sup...
MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN
INTERMEDIA)
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 13
MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN
INTERMEDIA)
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 14
TECNOESTRUCTURA
• Analistas de estudios de trabajo, que normalizan
los procesos de trabajo, por ejemplo: analistas de
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STAFF DE APOYO
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 16
FLUJOS ORGANIZACIONALES
• El funcionamiento organizacional debe ser
estudiado en relación con las transacciones
continuas ...
FLUJOS ORGANIZACIONALES
• Esta relación conlleva los conceptos de sistemas,
subsistemas y supersistemas.
– Los sistemas so...
ESTRATEGIA DE FLUJO
• Tomando como base las prioridades competitivas de
la empresa, el gerente de operaciones debe
selecci...
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE ...
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
DE AUTORIDAD FORMAL
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 21
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
FLUJOS REGULADOS
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 22
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
COMUNICACIÓN INFORMAL
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 23
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
CONSTELACIONES DE TRABAJO
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
07-04-2015
Profesor: Luis...
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
PROCESOS DE DECISIÓN
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 25
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 26
ESTRATEGIAS DE FLUJO
características
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 27
ESTRATEGIAS DE FLUJO
características
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 28
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
• El diseño organizacional procura atender cuatro requisitos
fundamentales, según Chia...
COMPARACIÓN DE REQUISITOS
vs PARÁMETROS DE DISEÑO
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 30
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PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSI...
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL VERTICAL
VENTAJAS INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Mayor destreza
• Menores pérdidas de ...
FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
• Un comportamiento previsib...
PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN MENOR...
DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidadesVE...
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
• Método de agrupación ...
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
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• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
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VENTAJAS
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
• Mejor ...
5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
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DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización• El ento...
INCONVENIENTES
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
• Adaptación a condiciones cambiantes
• ...
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A UN NIVEL
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PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
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-
MECANISMOSDECONTROL
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Planes estr...
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura form...
DIRECTIVO INTEGRADOR
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
• Debe emplear habilid...
TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités
GRUPOS INFORMALES
CENTRALIZACIÓN-DESCENT...
6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
Dispositiv...
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 50
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 51
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
07-04-2015
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(Ingeniero Clínico ACCE) 52
EL USO DE FACTORES EN LOS DISTINTOS
SISTEMAS ECONÓMICOS
07-04-2015
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(Ingeniero Clínico ACCE) 53
CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL
• En las actividades productivas basadas en el
conocimiento, el capital se supedita al inte...
CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL
• Por lo tanto, en el nuevo modelo el
conocimiento supera claramente al capital
como factor...
CONOCIMIENTO
• Es el único factor que es inagotable.
• No se consume con su uso, sino más bien se crea una
retroalimentaci...
CONOCIMIENTO ACADEMICO
MAS CONOCIMIENTO REALIMENTADO
• De la misma manera, el ingeniero que se
enfrenta a la resolución de...
INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO
• A la vista de lo anterior, la inversión en conocimiento,
como nuevo capital del sistema económ...
RECURSO CONOCIMIENTO
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utiliza como inpu...
INNOVAR
• “El desarrollo de un producto nuevo o
sensiblemente mejorado (bien o servicio), o
proceso, o un nuevo método de ...
ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• Una empresa innovadora es aquella que es
capaz de cambiar sustancialmente lo que hace
(productos...
ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• Una empresa innovadora es aquella que, consciente de
los cambios del entorno (mercado) y a travé...
ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• En definitiva, una empresa innovadora es
aquella que es capaz de cambiar
sustancialmente lo que ...
ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA
INNOVADORA
• Científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales.
• Entre las a...
INNOVAR PARA SER MÁS COMPETITIVOS
Y APORTAR VALOR AL CLIENTE
• La competitividad la podemos entender como
la capacidad que...
COMPETITIVIDAD HOY
• La competitividad depende hoy en día, más de
factores intangibles, como el conocimiento y la
innovaci...
CADENA DE VALOR
• Hay empresas que han hecho del servicio un
pilar competitivo importante, hasta tal punto
que este es per...
EL VALOR RECIBIDO POR EL CLIENTE
Para que una empresa pueda considerarse competitiva, el valor recibido por
el cliente con...
PRECIOS
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MODELO DE GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 70
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN PARA LA
INNOVACIÓN
• La innovación es un proceso creativo, sin
embargo esto no quiere decir que ...
CAPITAL HUMANO
• Es frecuente asociar el éxito del proceso de innovación tecnológica
en las empresas a la existencia de pe...
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• La gestión del conocimiento para la innovación
tecnológica implica la aceptación del factor con...
DESARROLLO DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
• El desarrollo de productos o servicios es una expresión del
proceso de innovación tecn...
REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• De la misma manera que el desarrollo de productos
o servicios, el rediseño y mejora de pro...
REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• Por lo tanto, para que se cree un ambiente propenso
a la innovación de procesos, éstos deb...
ORIENTACIÓN AL MERCADO
• La innovación tecnológica se alimenta prioritariamente
de los cambios que surgen en los entornos ...
RECURSOS TECNOLÓGICOS
• Un alto porcentaje del conocimiento tecnológico viene
incorporado en máquinas, equipos y herramien...
RECURSOS FINANCIEROS
• Las probabilidades de éxito de los procesos de
innovación tecnológica aumentan con la formulación
d...
LIDERAZGO Y CULTURA DE LA
INNOVACIÓN
• Todo proceso de innovación tecnológica se soporta en una
cultura organizacional.
– ...
GACELAS Y LEONES
• “Cada mañana en África se despierta una gacela.
Sabe que debe correr más rápido que el más rápido
de lo...
DONDE INNOVAR
Matriz de la Boston Consulting Group
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 82
PRODUCTOS INTERROGANTES
• Se trata de productos que se desarrollan en mercados
con unas altas tasas de crecimiento y que c...
PRODUCTOS INTERROGANTES
• A nivel de innovación de la empresa nos podemos encontrar
con innovaciones de tipo radical basad...
PRODUCTOS ESTRELLA
• Se trata de productos que se desarrollan en
mercados con unas altas tasas de crecimiento y que
cuenta...
PRODUCTOS ESTRELLA
• Esa posición de liderazgo en el mercado exigirá que
la estrategia en el ámbito de la innovación
tecno...
PRODUCTOS ESTRELLA
• Estratégicamente, la empresa tratará de mantener su
participación de liderazgo y convertir este produ...
PRODUCTOS VACA DE CAJA
• Son productos que cuentan con una alta
participación en el mercado de referencia, el cual
muestra...
PRODUCTOS VACA DE CAJA
• Normalmente los esfuerzos se centran en cambios en
el diseño y mejoras incrementales en los produ...
PRODUCTOS PERRO
• Son productos con una cuota muy baja en
mercados que presentan pequeñas tasas de
crecimiento.
• Son prod...
LA NUEVA MATRIZ BCG
http://www.educadictos.com/la-nueva-matriz-bcg/
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clín...
CARTERA DE PRODUCTOS
• Por lo tanto, la empresa debe mantener una cartera de
productos que presente un buen balance para e...
CARTERA DE NEGOCIOS
• Las empresas innovadoras actualizan constantemente su cartera
de negocios, incrementando sustancialm...
ESQUEMA DE LANZAMIENTO DE UN
NUEVO PRODUCTO
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GASTOS DE INNOVACIÓN
• I+D interna.
• I+D externa.
• Adquisición de maquinaria, equipos y software.
• Adquisición de otros...
GASTOS EN ACTIVIDADES INNOVADORAS
DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS
Fuente: Encuesta de innovación tecnológica en las empresas 200...
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  1. 1. Clase 3 ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Estructura Organizacional Diseño Organizacional Profesor: Luis H. Danyau I. Ingeniero Clínico (ACCE) REFERENCIAS PRINCIPALES • Apuntes Alexis Arriola • Innovar en la era del conocimiento • Claves para construir una organización innovadora • http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como- sistema.htm • http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14504/16/TEMA%206%20LA%20ORGANIZ ACION%20DE%20LA%20EMPRESA.pdf
  2. 2. MAPA CONCEPTUAL ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DE ADMINISTRACION DIVISIÓN DEL TRABAJO COORDINACIÓN ADAPTACIÓN MUTUA SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN PROCESOS HABILIDADES RESULTADOS IDEOLOGÍA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAMIENTO ELEMENTOS COMPONENTES PARTE INMATERIAL IDEOLOGÍA PARTE MATERIAL UNIDADES DE LÍNEA UNIDADES STAFF DIRECCIÓN DE LÍNEA ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN INTERMEDIA NÚCLEO DE OPERACIONES TECNO- ESTRUCTURA STAFF DE APOYO ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIGRAMA FLUJOS REGULADOS ORGANIZACIÓN INFORMAL GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIÓN CONSECUENCIA ppt tema 6: la organización de la empresa - RUA 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 2
  3. 3. MAPA CONCEPTUAL DISEÑO DE PUESTOS DEPARTAMENTALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN VERTICAL HORIZONTAL PREPARACIÓN FORMALIZACIÓN ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTOTIPOLOGÍA BÁSICOS FUNCIONES COMPLEMENTARIOS MERCADOS NÚMEROS PRODUCTOS CLIENTES CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS TURNOS PROCESOS PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO FORMALES SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL INFORMALES DIRECTIVOS INTEGRADORES GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIÓN PUESTOS DE ENLACE ESTRUCTURA MATRICIAL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DISPOSITIVOS DE ENLACE SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO FACTORES DE CONTINGENCIA TIPOS FACTORES OBJETIVOS ESTRATEGIA TECNOLOGÍA ENTORNO EDAD ORGANIZATIVA PODER FACTORES SUBJETIVOS TAMAÑO ENFOQUE CONTINGENTE 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 3
  4. 4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN • División del trabajo • Coordinación ESTRUCTURA ORGANIZATIVA “Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la empresa” 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 4
  5. 5. MECANISMOS DE COORDINACIÓN • Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos • COHERENCIA INTERNA 1. ADAPTACIÓN MUTUA 2. SUPERVISIÓN DIRECTA 3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO 4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS 5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES 6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 5
  6. 6. ADAPTACIÓN MUTUA DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO • Comunicación informal • El control recae sobre las personas que realizan el trabajo • Da flexibilidad a la ejecución de las tareas • Exige habilidades en las personas que deben coordinarse • Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 6
  7. 7. SUPERVISIÓN DIRECTA • Autoridad, responsabilidad y comunicación formal • Ordenes y control • Cadena de mando (jerarquía) • Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO 1 2 3 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 7
  8. 8. NORMALIZACIÓN 1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO • Determinación del contenido de trabajo • Se basa en un análisis racional del trabajo • Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral • Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas) 2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS • Especificación de resultados • Adecuado para los niveles directivos medios y bajos 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 8
  9. 9. NORMALIZACIÓN 3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES • Especificación de la capacitación • Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia en la empresa • Adecuado para puestos profesionales 4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA • Creencias y valores compartidos • Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente en los niveles directivos • Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para descentralizar la estructura 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 9
  10. 10. CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DE PROCESOS ADAPTACIÓN MUTUA NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS Y HABILIDADES 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 10
  11. 11. LA ESTRUCTURACIÓN EN LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIIÓN NIVELES DISEÑO CONTENIDOS INSTITUCIONAL ORGANIZACIONAL Superestructura de la organización. Formato organizacional y procesos de comportamiento INTERMEDIO DEPARTAMENTAL Agrupación de unidades en subsistemas, como departamentos o divisiones OPERACIONAL CARGOS Y TAREAS Estructura de las posiciones y las actividades en los cargos 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 11
  12. 12. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Ápice Estratégico Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc. •Supervisión y unidad de la organización • Relaciones con el entorno • Desarrollo de la estrategia 1. Aseguran los insumos 2. Transforman insumos en productos 3. Distribuyen los productos 4. Apoyo directo a las anteriores Ámbito de Control Pueden hallarse en distintos niveles Pueden hallarse en distintos niveles 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 12
  13. 13. MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA) 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 13
  14. 14. MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA) 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 14
  15. 15. TECNOESTRUCTURA • Analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo, por ejemplo: analistas de estudio de tiempos y movimientos. • Analistas de planificación y control, que normalizan los resultados o outputs, ejemplo: analistas de planificación. • Analistas de personal, que normalizan las habilidades, por ejemplo, analistas de calidad y seguridad del paciente. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 15
  16. 16. STAFF DE APOYO 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 16
  17. 17. FLUJOS ORGANIZACIONALES • El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas internas y externas con el medio ambiente que lo envuelve. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm Adaptado de: Lic. Omar Gómez Delgado y Lic. Yosmicel Mendoza Laguna 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 17
  18. 18. FLUJOS ORGANIZACIONALES • Esta relación conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas. – Los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterización como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. – Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de actividad. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 18
  19. 19. ESTRATEGIA DE FLUJO • Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa, el gerente de operaciones debe seleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina como organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado requiere. Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 07-04-2015 19
  20. 20. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN? ¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN? 1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL 2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS 3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL 4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO 5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 20
  21. 21. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 21
  22. 22. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 22
  23. 23. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 23
  24. 24. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 24
  25. 25. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 25
  26. 26. EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 26
  27. 27. ESTRATEGIAS DE FLUJO características 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 27
  28. 28. ESTRATEGIAS DE FLUJO características 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 28
  29. 29. PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL • El diseño organizacional procura atender cuatro requisitos fundamentales, según Chiavenato I. (2001) • COMO ESTRUTURA BÁSICA: DIFERENCIACIÓN – Se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están representados los órganos y partes que componen la organización. • COMO MECANISMO DE OPERACIÓN: REGLAS Y REGLAMENTOS – Se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. • COMO MECANISMO DE DECISIÓN: JERARQUIA DE AUTORIDAD – Distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. • COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN: INTEGRACIÓN – Aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y sinergia como un todo. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 29
  30. 30. COMPARACIÓN DE REQUISITOS vs PARÁMETROS DE DISEÑO 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 30 Requisito Chiavenato Parámetros de diseño según Mintzberg (1979)
  31. 31. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ESPECIALIZACIÓN FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTALIZACIÓN DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN • Especialización • Formalización • Preparación • Adoctrinamiento DISEÑO DE PUESTOS Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
  32. 32. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL VERTICAL VENTAJAS INCONVENIENTES • MAYOR PRODUCTIVIDAD: • Mayor destreza • Menores pérdidas de tiempo • Métodos más eficientes HUMANIZACIÓN DEL PUESTO: 1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL 2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Problemas de coordinación • Desequilibrio en cargas de trabajo • Problemas de motivación SOLUCIÓN • Nº de tareas diferentes desarrolladas en el puesto • Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal • Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal • Libertad de actuación sobre las tareas del puesto • Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical • Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN • Mayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones
  33. 33. FORMALIZACIÓN • Uso de reglas y procedimientos en la organización • Normalización de procesos • Un comportamiento previsible y óptimo del individuo • Aumentar la eficiencia • Mecanismo de seguridad de los empleados • Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes VENTAJAS • Reducción de las relaciones personales • Rechazo automático a ideas innovadoras • Mala atención a los clientes • Menor motivación del trabajador PROBLEMAS • Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo OBJETIVO FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN • Mayor formalización en el núcleo de operaciones
  34. 34. PREPARACIÓN • Obtención de los conocimientos relacionados al puesto • Normalización de habilidades MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN ADOCTRINAMIENTO • Parámetro de socialización de los trabajadores: • Inculca la cultura de la empresa • Manera de hacer las cosas en la empresa • Estilo de adopción de decisiones en la empresa • Normalización de la ideología PREPARACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN • Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN • Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad
  35. 35. DEPARTAMENTALIZACIÓN • Agrupación de puestos en unidades organizativas • Facilita la coordinación DENTRO de las unidadesVENTAJA • Dificulta la coordinación ENTRE unidadesINCONVENIENTE CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores 3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS 4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS 5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS DEPARTAMENTO DIRECTIV O SUBORDI NADO SUBORDI NADO SUBORDI NADO
  36. 36. 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES • Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad • Método de agrupación lógico • Estimula la especialización funcional • Facilita el desarrollo profesional de los especialistas • Facilita la capacitación del personal VENTAJAS • Problemas de coordinación entre las funciones • Formación de culturas departamentales • Difícil evaluar la contribución de cada función • Cuellos de botella (saturación de la dirección general) INCONVENIENTES Luis Rodríguez Director organización Esteban López Director producción Matilde Sancho Directora RR.HH. Carmen Rubio Directora comercial Manuel Sánchez Director financiero Osvaldo Giménez Director I+D+i Rosa García Dirección general Ramiro Castro Sección confección Pedro Ibáñez Sección etiquetado Fernando Pérez Sección inspección
  37. 37. • Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN): • Poseen sus propios objetivos • Operan en un entorno propio • Elaboran sus propios planes estratégicos 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO GRUPO EMPRESARIAL Estrategia corporativa Organización del grupo UNIDAD DE NEGOCIO Estrategia de negocio Organización del negocio ÁREA FUNCIONAL Estrategia funcional Organización de función D. producción D. finanzas D. RR.HH. D. marketing D. zona A D. zona B Eduardo Sánchez D. división alimentación Matilde Sancho D. división cuidado hogar y personal Esteban López D. división helados y congelados Rosa García Dirección general Luis Rodríguez Marketing corporativo Carmen Rubio RR.HH. Manuel Sánchez Compras Osvaldo Giménez Financiero y control de gestión Antonio Pérez Asuntos jurídicos Rosa Lafuerza Administración y sistemas
  38. 38. • Propio de empresas grandes y diversificadas • Cada departamento es responsable de una línea de productos 2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS • Se concentra la atención en líneas de productos • Rápida respuesta a los mercados de productos • Mejor conocimiento de la aportación de cada línea • Propicia la innovación dentro de cada unidad VENTAJAS • Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente • Cada departamento es responsable de una zona geográfica 2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS VENTAJAS • Se concentra la atención en los mercados geográficos • Rápida respuesta a los mercados geográficos • Mejor conocimiento de la aportación de cada zona • Propicia la innovación dentro de cada unidad • La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE • La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE
  39. 39. VENTAJAS • Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes • Rápida respuesta a los mercados de clientes • Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente • Propicia la innovación dentro de cada unidad • Propio de empresas grandes y diversificadas • Cada departamento es responsable de un tipo de cliente 2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE 3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES • Agrupación de puestos en función del número de individuos • Niveles bajos de la organización (baja preparación) • Agricultura y construcción 4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO • Agrupación puestos por turnos • Niveles bajos de la organización • Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc. • Extender la jornada laboral PRINCIPAL VENTAJA • La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE
  40. 40. 5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS • Suele afectar al área de producción • Asignar fases del proceso a departamentos • Especialización tecnológica y humanaVENTAJA • Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE
  41. 41. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD • Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN Consecuencia: filosofía organización proceso • Decisiones delegar/concentrar • Fijación de políticas • Selección/capacitación personal • Controles adecuados MUCHA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA POCA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA CENTRALIZADA
  42. 42. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN Favorecen la centralización Favorecen la descentralización• El entorno es sencillo y estable • Estrategias adecuadas a E. Estables • Decisiones importantes • Dirección intermedia poco capacitada • Estilos de dirección autocráticos • Empresas de menor dimensión y escasa diversificación • Crecimiento al amparo de fundadores • Ritmos de crecimiento lentos • Dificultad para ejercer control • La empresa se enfrenta a una crisis • El entorno es complejo e incierto • Estrategias competitivas flexibles • Decisiones tratan aspectos cotidianos • Dirección intermedia capacitada • Estilos de dirección democráticos • Empresas de mayor dimensión y mayor diversificación • Preferente crecimiento externo • Ritmos de crecimiento rápidos • Mecanismos de control efectivos • La cultura empresarial favorece la implicación de los directivos REGLAS GENERALES • Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativa • No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas • Producción • Ventas • Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de puestos • Compras, dependiendo de su importancia estratégica FUNCIONES QUE SE SUELEN DELEGAR
  43. 43. INCONVENIENTES • Descarga a la alta dirección • Fomenta la adopción de decisiones • Adaptación a condiciones cambiantes • Rapidez en la toma de decisiones • Fomenta la capacitación de la dirección • Facilita la diversificación MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA • Pérdida de control del poder descentralizado • Dificulta la aplicación de políticas uniformes • Supone inversiones en capacitación • Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE VENTAJAS GRADODECENTRALIZACIÓN GRADODEDESCENTRALIZACIÓN ELACIÓNENTRECENTRALIZACIÓN- ESCENTALIZACIÓNYMECANISMOS DECOORDINACIÓN AUTORIDAD NO DELEGADA AUTORIDAD DELEGADA Supervisión directa Normalización de procesos Normalización de resultados Normalización de habilidades Normalización de la ideología Adaptación mutua
  44. 44. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ESTRATEGIA A DOS NIVELES ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRATEGIA A UN NIVEL ESTRUCTURA SIMPLE ESTRATEGIA CORPORATIVA PRODUCCIÓN VENTAS ADMÓN COMPRAS EMPRENDEDOR • Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias) PLANIFICACIÓN DE ACCIONES • Control del cumplimiento de puestos y/o unidades CONTROL DEL RENDIMIENTO COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO DIRECCIÓN GENERAL ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA A TRES NIVELES ESTRUCTURA DIVISIONAL º FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3 MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN DIRECCIÓN GENERAL PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING RR.HH. ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA DE NEGOCIO
  45. 45. PIRÁMIDE ORGANIZATIVA NIVELDECONCRECIÓN + - MECANISMOSDECONTROL DECISIONES ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos Planes estratégicos DECISIONES TÁCTICAS Objetivos tácticos Planes tácticos DECISIONES OPERATIVAS Objetivos operativos Planes operativos PERÍODODEPLANIFICACIÓN NIVELDEGLOBALIDAD + -
  46. 46. • Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas • Se incorporan a la estructura formal DISPOSITIVOS DE ENLACE • Puestos de enlace • Directivos integradores • Grupos de trabajo • Estructura matricial (TEMA 7) • Contacto directo entre puestos carácter informal carácter formal PUESTOS DE ENLACE • Puestos de coordinación lateral • Carecen de autoridad formal • Evitan los largos canales ascendentes de comunicación
  47. 47. DIRECTIVO INTEGRADOR • Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto • Debe emplear habilidades de negociación • Se superpone a la estructura funcional compras fabricación marketing Dirección general DIRECTOR PROYECTO 2.MANTIENENUNAINTERACCIÓN 4.CIERTOPERIODODETIEMPO 1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS 3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS GRUPOS DE TRABAJO
  48. 48. TIPOS GRUPOS FORMALES 1. Departamentos 2. Grupos de trabajo temporales 3. Comités GRUPOS INFORMALES CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN YDISPOSITIVOSDEENLACE A MAYOR GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN MAYOR USO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE
  49. 49. 6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES Especialización Formalización Preparación y adoctrinamiento Departamentalización Dispositivos de enlace Descentralización Planificación y control TAMAÑO TECNOLOGÍA ENTORNO ESTRATEGIA EDAD PODER • No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA
  50. 50. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 50
  51. 51. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 51
  52. 52. SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 52
  53. 53. EL USO DE FACTORES EN LOS DISTINTOS SISTEMAS ECONÓMICOS 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 53
  54. 54. CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL • En las actividades productivas basadas en el conocimiento, el capital se supedita al intelecto. • Pensemos, como apuntaba Drucker (1994), en grandes y complejos equipamientos médicos, salas de operación, escáneres, software, etc. (capital) que de nada servirían si no tenemos un neurocirujano con la experiencia y la educación necesaria (conocimiento) para afrontar la operación. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 54
  55. 55. CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL • Por lo tanto, en el nuevo modelo el conocimiento supera claramente al capital como factor y lo coloca en una posición dependiente del mismo, haciendo que la valoración de su importancia como factor sea inferior al que se le atribuía en las sociedades industriales. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 55
  56. 56. CONOCIMIENTO • Es el único factor que es inagotable. • No se consume con su uso, sino más bien se crea una retroalimentación del conocimiento invertido. • El investigador que mediante el uso de su saber realiza un nuevo descubrimiento, no agota su conocimiento en esta aplicación, sino que genera nuevos conocimientos que pasan a formar parte de su saber. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 56
  57. 57. CONOCIMIENTO ACADEMICO MAS CONOCIMIENTO REALIMENTADO • De la misma manera, el ingeniero que se enfrenta a la resolución de un problema técnico complejo, no agota en esta aplicación su conocimiento sobre la materia, sino que a través de la aplicación efectiva del mismo, aumenta su experiencia y sus conocimientos tácitos sobre ese campo. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 57
  58. 58. INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO • A la vista de lo anterior, la inversión en conocimiento, como nuevo capital del sistema económico y social, se vislumbra como la más rentable jamás realizada, ya que mientras las máquinas tienen una vida útil limitada, el conocimiento puede ser utilizado por los individuos a lo largo de toda su vida, transferido y utilizado en la generación de nuevo conocimiento que retroalimente el propio proceso. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 58
  59. 59. RECURSO CONOCIMIENTO • Apropiable. Gestión del conocimiento. • El conocimiento es el único factor que se utiliza como input y output al mismo tiempo, ya que en la sociedad del conocimiento el producto principal del proceso de producción es el propio conocimiento. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 59
  60. 60. INNOVAR • “El desarrollo de un producto nuevo o sensiblemente mejorado (bien o servicio), o proceso, o un nuevo método de marketing, o un nuevo método organizativo en las prácticas de negocio, organización del trabajo o relaciones externas”. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 60
  61. 61. ORGANIZACIÓN INNOVADORA • Una empresa innovadora es aquella que es capaz de cambiar sustancialmente lo que hace (productos / servicios), la forma en la que lo hace (procesos), sus estrategias de marketing (mercado) y su estructura organizativa (modelos). 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 61
  62. 62. ORGANIZACIÓN INNOVADORA • Una empresa innovadora es aquella que, consciente de los cambios del entorno (mercado) y a través de un análisis del mismo, es capaz de introducir cambios en sus productos o incluso en el diseño o la implementación de nuevos bienes y servicios, o incorporar nuevos procesos de producción, gestión o comercialización o rediseñar los existentes de tal manera que todo ello redunde en la aparición de ventajas competitivas para la empresa en cuestión. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 62
  63. 63. ORGANIZACIÓN INNOVADORA • En definitiva, una empresa innovadora es aquella que es capaz de cambiar sustancialmente lo que hace (productos), la forma en la que lo hace (procesos), sus estrategias de marketing (mercado) y su estructura organizativa (modelos). 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 63
  64. 64. ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA INNOVADORA • Científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales. • Entre las actividades de innovación también se incluye la investigación y el desarrollo (I+D), aunque esta no vaya dirigida específicamente a ninguna actividad de innovación concreta. (Ver pág. 49. Innovar en la era del conocimiento). 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 64
  65. 65. INNOVAR PARA SER MÁS COMPETITIVOS Y APORTAR VALOR AL CLIENTE • La competitividad la podemos entender como la capacidad que desarrollan las empresas para actuar adecuadamente en los mercados y mantenerse en ellos produciendo de forma rentable. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 65
  66. 66. COMPETITIVIDAD HOY • La competitividad depende hoy en día, más de factores intangibles, como el conocimiento y la innovación, que de factores tangibles, como el capital financiero, necesario, por supuesto, pero no suficiente. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 66
  67. 67. CADENA DE VALOR • Hay empresas que han hecho del servicio un pilar competitivo importante, hasta tal punto que este es percibido por los clientes como básico en la oferta de valor de la compañía. – Casos típicos: Instituciones del cuidado de la salud con prestigio basado en un servicio de salud muy orientado a sus pacientes. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 67
  68. 68. EL VALOR RECIBIDO POR EL CLIENTE Para que una empresa pueda considerarse competitiva, el valor recibido por el cliente con su oferta, debería ser superior al de la competencia. La innovación puede apoyar claramente a la empresa en la construcción de una propuesta de valor basada en el producto o servicio. Las innovaciones, tanto radicales como incrementales, son una forma de diferenciar el producto y hacerlo más atractivo para los clientes. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 68
  69. 69. PRECIOS 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 69
  70. 70. MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 70
  71. 71. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN • La innovación es un proceso creativo, sin embargo esto no quiere decir que la innovación sea un proceso desestructurado y anárquico con actuaciones impredecibles. – La empresa necesita tener clara cuál es su estrategia, explicitar sus objetivos, sus planes de acción y esto mismo reza para la innovación tecnológica. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 71
  72. 72. CAPITAL HUMANO • Es frecuente asociar el éxito del proceso de innovación tecnológica en las empresas a la existencia de personas con talento. En efecto, la concepción, desarrollo y aplicación de ideas potencialmente útiles y relevantes para la innovación tecnológica requiere de personas competentes, motivadas y comprometidas con la empresa. Para lograr captar y mantener personas con talento en nuestra organización es necesario establecer un sistema de gestión del desempeño para precisar las áreas de mejora de competencias (técnicas y humanas) y fortalecer los mecanismos de motivación. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 72
  73. 73. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • La gestión del conocimiento para la innovación tecnológica implica la aceptación del factor conocimiento como la principal fuente de creación de valor. Por lo tanto, el conocimiento como recurso estratégico requiere el diseño de procesos de identificación, búsqueda, selección, transferencia y aplicación del conocimiento relevante para adaptarse y anticiparse a los cambios del entorno o de las formas de producción. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 73
  74. 74. DESARROLLO DE PRODUCTOS/SERVICIOS • El desarrollo de productos o servicios es una expresión del proceso de innovación tecnológica en la empresa. • Desde esta perspectiva, es un resultado que se busca cuando la empresa innova y que debe ser aceptado por los mercados. • Por lo tanto, se deben llevar a cabo actividades que garanticen un adecuado diseño, una búsqueda de calidad, una percepción de diferencia en el valor y una propuesta de armonía con el medio ambiente. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 74
  75. 75. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS • De la misma manera que el desarrollo de productos o servicios, el rediseño y mejora de procesos es una expresión de la introducción de cambio técnico en la empresa. • El fomento de la innovación en procesos se deriva de un adecuado conocimiento del saber-hacer y de las posibilidades de cambio. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 75
  76. 76. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS • Por lo tanto, para que se cree un ambiente propenso a la innovación de procesos, éstos deben ser objeto de estudio para lograr los mínimos costes de producción. • Requieren de una documentación adecuada e ilustración de los flujos de proceso, necesitan indicadores de medida de desempeño y resultados y de la práctica de una lógica de reestructuración para encontrar caminos de mejor-hacer. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 76
  77. 77. ORIENTACIÓN AL MERCADO • La innovación tecnológica se alimenta prioritariamente de los cambios que surgen en los entornos de competencia. – En este sentido, se debe entender que existen mercados tanto de bienes y servicios, como de factores de la producción. – En consecuencia, las empresas innovadoras deben construir canales de información y comunicación con los diferentes agentes participantes en estos mercados, como lo son los clientes y proveedores. – Además, es importante evaluar a los competidores no solo como rivales sino como posibles cooperantes, y dedicar esfuerzos a construir redes y canales de distribución. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 77
  78. 78. RECURSOS TECNOLÓGICOS • Un alto porcentaje del conocimiento tecnológico viene incorporado en máquinas, equipos y herramientas. • Por este motivo toda innovación tecnológica requiere de un análisis paralelo de inversiones en bienes de capital. • Adicionalmente, el nuevo paradigma tecno-económico hace indispensable la administración y el procesamiento de datos e información, que por su volumen e interconectividad, requieren de nuevas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 78
  79. 79. RECURSOS FINANCIEROS • Las probabilidades de éxito de los procesos de innovación tecnológica aumentan con la formulación de proyectos de factibilidad y riesgo. • En general, con los proyectos se logra una adecuada valoración de los costos y beneficios de la introducción de la novedad tecnológica, lo que permite dimensionar a su vez las necesidades de recursos monetarios propios y externos. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 79
  80. 80. LIDERAZGO Y CULTURA DE LA INNOVACIÓN • Todo proceso de innovación tecnológica se soporta en una cultura organizacional. – Es decir, en un conjunto de valores compartidos explícita o implícitamente por los trabajadores de la empresa y que influyen en las actitudes ante el cambio continuo. • Por esta razón, las empresas innovadoras requieren de un liderazgo que promueva unos valores, un espíritu y un clima propicios para la innovación. • En suma, la gestión de la innovación tecnológica busca crear un ambiente idóneo para que prospere la introducción del cambio técnico en productos, servicios y procesos. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 80
  81. 81. GACELAS Y LEONES • “Cada mañana en África se despierta una gacela. Sabe que debe correr más rápido que el más rápido de los leones o morirá. • Cada mañana en África se despierta un león y sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre. • Realmente no importa si eres un león o una gacela. Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr.” 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 81
  82. 82. DONDE INNOVAR Matriz de la Boston Consulting Group 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 82
  83. 83. PRODUCTOS INTERROGANTES • Se trata de productos que se desarrollan en mercados con unas altas tasas de crecimiento y que cuentan con unas bajas cuotas de participación en el mercado. • La presión competitiva existente en el mercado es muy alta, normalmente se trata de mercados muy dinámicos y cambiantes y esto requiere grandes inversiones en innovación, comercialización y marketing, además del correspondiente esfuerzo financiero. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 83
  84. 84. PRODUCTOS INTERROGANTES • A nivel de innovación de la empresa nos podemos encontrar con innovaciones de tipo radical basadas en la incorporación de nuevas tecnologías fruto de la investigación y el desarrollo tecnológico. • El esfuerzo en innovación debe ser importante si la empresa desea ganar cuota de mercado. • La opción estratégica que tiene la empresa es la de incrementar su cuota de mercado para pasar a ser un producto estrella. Son productos netamente consumidores de flujos de caja. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 84
  85. 85. PRODUCTOS ESTRELLA • Se trata de productos que se desarrollan en mercados con unas altas tasas de crecimiento y que cuentan con unas cuotas de participación en el mercado altas. • La presión competitiva existente en el mercado es muy alta, por lo que será necesario un gran esfuerzo inversor para mantener la posición competitiva del producto. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 85
  86. 86. PRODUCTOS ESTRELLA • Esa posición de liderazgo en el mercado exigirá que la estrategia en el ámbito de la innovación tecnológica normalmente se base en la generación de tecnología propia y diferencial frente a los consumidores. • Los esfuerzos en marketing y comercialización son altos. Es un producto claramente consumidor de flujos de caja en la empresa. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 86
  87. 87. PRODUCTOS ESTRELLA • Estratégicamente, la empresa tratará de mantener su participación de liderazgo y convertir este producto en un producto vaca de caja. • Si la empresa no puede dedicar los recursos suficientes a este tipo de productos tiene la opción de desprenderse de ellos mediante una venta de la división correspondiente. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 87
  88. 88. PRODUCTOS VACA DE CAJA • Son productos que cuentan con una alta participación en el mercado de referencia, el cual muestra un crecimiento bajo. Se trata de mercados estables, sin grandes cambios. • El esfuerzo para el mantenimiento de la posición en ese mercado es controlado y el producto en cuestión genera flujos de caja positivos para la empresa. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 88
  89. 89. PRODUCTOS VACA DE CAJA • Normalmente los esfuerzos se centran en cambios en el diseño y mejoras incrementales en los productos y servicios. • La opción estratégica de la empresa es la de obtener la mayor cantidad de fondos de este tipo de productos durante el mayor periodo de tiempo. • Para ello, la empresa actualizará los productos en su diseño o incorporará mejoras técnicas al mismo. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 89
  90. 90. PRODUCTOS PERRO • Son productos con una cuota muy baja en mercados que presentan pequeñas tasas de crecimiento. • Son productos que la empresa debe plantearse abandonar seriamente. • A nivel de innovación, la empresa no debe realizar ningún tipo de esfuerzo en estos productos. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 90
  91. 91. LA NUEVA MATRIZ BCG http://www.educadictos.com/la-nueva-matriz-bcg/ 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 91
  92. 92. CARTERA DE PRODUCTOS • Por lo tanto, la empresa debe mantener una cartera de productos que presente un buen balance para el crecimiento de la misma. • Es necesario contar con productos que financien el crecimiento de la empresa (vacas de caja), pero también contar con el suficientemente número de productos interrogantes y estrellas que luego deriven en productos vaca de caja. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 92
  93. 93. CARTERA DE NEGOCIOS • Las empresas innovadoras actualizan constantemente su cartera de negocios, incrementando sustancialmente las ventas provenientes de productos en los que han introducido innovaciones, bien sea a través de la puesta en el mercado de un nuevo producto o bien mediante innovaciones incrementales para los productos existentes. • Ante los datos anteriores, ¿alguien piensa que puede quedarse parado? ¡Gacelas y leones! ¡Todos a correr! 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 93
  94. 94. ESQUEMA DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 94
  95. 95. GASTOS DE INNOVACIÓN • I+D interna. • I+D externa. • Adquisición de maquinaria, equipos y software. • Adquisición de otros conocimientos externos. • Formación. • Introducción de innovaciones en el mercado. • Diseño, otros preparativos para producción y/o distribución. 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 95
  96. 96. GASTOS EN ACTIVIDADES INNOVADORAS DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Fuente: Encuesta de innovación tecnológica en las empresas 2008. INE (2009b). 07-04-2015 Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero Clínico ACCE) 96

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