Clase 3 Planificación Estratégica

1. Clase 3
ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Estructura Organizacional
Diseño Organizacional
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ingeniero Clínico (ACCE)
REFERENCIAS PRINCIPALES
• Apuntes Alexis Arriola
• Innovar en la era del conocimiento
• Claves para construir una organización innovadora
• http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-
sistema.htm
• http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14504/16/TEMA%206%20LA%20ORGANIZ
ACION%20DE%20LA%20EMPRESA.pdf

2. MAPA CONCEPTUAL
ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DE
ADMINISTRACION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN MUTUA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
PROCESOS
HABILIDADES
RESULTADOS
IDEOLOGÍA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FUNCIONAMIENTO
ELEMENTOS
COMPONENTES
PARTE
INMATERIAL
IDEOLOGÍA
PARTE
MATERIAL
UNIDADES DE
LÍNEA
UNIDADES
STAFF
DIRECCIÓN DE
LÍNEA
ALTA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
NÚCLEO DE
OPERACIONES TECNO-
ESTRUCTURA
STAFF DE
APOYO
ORGANIZACIÓN
FORMAL
ORGANIGRAMA
FLUJOS
REGULADOS
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
GRUPOS DE
TRABAJO
UNIDAD DE
DECISIÓN
CONSECUENCIA
ppt tema 6: la organización de la empresa - RUA
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3. MAPA CONCEPTUAL
DISEÑO DE
PUESTOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL
HORIZONTAL
PREPARACIÓN
FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTOTIPOLOGÍA
BÁSICOS
FUNCIONES
COMPLEMENTARIOS
MERCADOS
NÚMEROS
PRODUCTOS
CLIENTES
CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
ZONAS
GEOGRÁFICAS
TURNOS
PROCESOS
PARÁMETROS
DE DISEÑO
ORGANIZATIVO
FORMALES
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
INFORMALES
DIRECTIVOS
INTEGRADORES
GRUPOS DE
TRABAJO
UNIDAD DE
DECISIÓN
PUESTOS DE
ENLACE
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
DISPOSITIVOS
DE ENLACE
SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS
DE
DISEÑO ORGANIZATIVO
FACTORES DE
CONTINGENCIA
TIPOS
FACTORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
TECNOLOGÍA
ENTORNO
EDAD ORGANIZATIVA
PODER
FACTORES
SUBJETIVOS
TAMAÑO
ENFOQUE
CONTINGENTE
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4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• División del trabajo
• Coordinación
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y
entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”
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5. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
• COHERENCIA INTERNA
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
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6. ADAPTACIÓN MUTUA
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
• Comunicación informal
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
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7. SUPERVISIÓN DIRECTA
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
• Ordenes y control
• Cadena de mando (jerarquía)
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división
del trabajo
DIRECTIVO
SUBORDINADO SUBORDINADO
1
2
3
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8. NORMALIZACIÓN
1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
• Determinación del contenido de trabajo
• Se basa en un análisis racional del trabajo
• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral
• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)
2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
• Especificación de resultados
• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos
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9. NORMALIZACIÓN
3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
• Especificación de la capacitación
• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia
en la empresa
• Adecuado para puestos profesionales
4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
• Creencias y valores compartidos
• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad,
especialmente en los niveles directivos
• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura
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10. CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
ADAPTACIÓN
MUTUA
NORMALIZACIÓN
DE RESULTADOS
Y HABILIDADES
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11. LA ESTRUCTURACIÓN EN LOS TRES
NIVELES DE LA ORGANIZACIIÓN
NIVELES DISEÑO CONTENIDOS
INSTITUCIONAL ORGANIZACIONAL
Superestructura de la organización.
Formato organizacional y procesos
de comportamiento
INTERMEDIO DEPARTAMENTAL
Agrupación de unidades en
subsistemas, como departamentos o
divisiones
OPERACIONAL
CARGOS Y
TAREAS
Estructura de las posiciones y las
actividades en los cargos
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12. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Ápice Estratégico Presidencia, dirección general,
consejeros, staff dirección general, etc.
•Supervisión y unidad de la organización
• Relaciones con el entorno
• Desarrollo de la estrategia
1. Aseguran los insumos
2. Transforman insumos en productos
3. Distribuyen los productos
4. Apoyo directo a las anteriores
Ámbito de
Control
Pueden hallarse en
distintos niveles
Pueden hallarse en
distintos niveles
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13. MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN
INTERMEDIA)
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14. MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN
INTERMEDIA)
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15. TECNOESTRUCTURA
• Analistas de estudios de trabajo, que normalizan
los procesos de trabajo, por ejemplo: analistas de
estudio de tiempos y movimientos.
• Analistas de planificación y control, que
normalizan los resultados o outputs, ejemplo:
analistas de planificación.
• Analistas de personal, que normalizan las
habilidades, por ejemplo, analistas de calidad y
seguridad del paciente.
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16. STAFF DE APOYO
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17. FLUJOS ORGANIZACIONALES
• El funcionamiento organizacional debe ser
estudiado en relación con las transacciones
continuas internas y externas con el medio
ambiente que lo envuelve.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-organizacion-como-sistema.htm
Adaptado de: Lic. Omar Gómez Delgado y Lic. Yosmicel Mendoza Laguna
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18. FLUJOS ORGANIZACIONALES
• Esta relación conlleva los conceptos de sistemas,
subsistemas y supersistemas.
– Los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de
otros sistemas sociales; su caracterización como subsistemas,
sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonomía en
la ejecución de sus funciones y a los intereses particulares del
investigador.
– Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un
subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o
integración con ellos afecta su modo de operación y su nivel de
actividad.
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19. ESTRATEGIA DE FLUJO
• Tomando como base las prioridades competitivas de
la empresa, el gerente de operaciones debe
seleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual
determina como organizar el sistema de operaciones
para manejar el volumen y la variedad de productos
o servicios que un segmento de mercado requiere.
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20. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
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21. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
DE AUTORIDAD FORMAL
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22. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
FLUJOS REGULADOS
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 22

23. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
COMUNICACIÓN INFORMAL
07-04-2015
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(Ingeniero Clínico ACCE) 23

24. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
CONSTELACIONES DE TRABAJO
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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25. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE
PROCESOS DE DECISIÓN
07-04-2015
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26. EL FUNCIONAMIENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN
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27. ESTRATEGIAS DE FLUJO
características
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28. ESTRATEGIAS DE FLUJO
características
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29. PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
• El diseño organizacional procura atender cuatro requisitos
fundamentales, según Chiavenato I. (2001)
• COMO ESTRUTURA BÁSICA: DIFERENCIACIÓN
– Se refiere a los aspectos estáticos de la organización y corresponde a una
radiografía del cuerpo organizacional donde están representados los órganos y
partes que componen la organización.
• COMO MECANISMO DE OPERACIÓN: REGLAS Y REGLAMENTOS
– Se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos.
• COMO MECANISMO DE DECISIÓN: JERARQUIA DE AUTORIDAD
– Distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones
dentro de la organización.
• COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN: INTEGRACIÓN
– Aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la
integración y sinergia como un todo.
07-04-2015
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30. COMPARACIÓN DE REQUISITOS
vs PARÁMETROS DE DISEÑO
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Requisito Chiavenato
Parámetros de diseño según
Mintzberg (1979)

31. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA
INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
• Especialización
• Formalización
• Preparación
• Adoctrinamiento
DISEÑO DE
PUESTOS
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un
cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y
adoctrinamiento

32. ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL VERTICAL
VENTAJAS INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Mayor destreza
• Menores pérdidas de tiempo
• Métodos más eficientes
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Problemas de coordinación
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Problemas de motivación
SOLUCIÓN
• Nº de tareas diferentes
desarrolladas en el puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
• Libertad de actuación sobre las
tareas del puesto
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
ESPECIALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Mayor especialización horizontal
en el núcleo de operaciones

33. FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo
• Aumentar la eficiencia
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
VENTAJAS
• Reducción de las relaciones personales
• Rechazo automático a ideas innovadoras
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador
PROBLEMAS
• Controlar el comportamiento del individuo en el
puesto de trabajo
OBJETIVO
FORMALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Mayor formalización en el núcleo
de operaciones

34. PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
• Parámetro de socialización de los trabajadores:
• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
PREPARACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Es fundamental en cualquier puesto profesional
de la estructura organizativa
ADOCTRINAMIENTO
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
• Es fundamental en aquellos puestos que
exigen fuerte lealtad

35. DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidadesVENTAJA
• Dificulta la coordinación ENTRE unidadesINCONVENIENTE
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
DEPARTAMENTO
DIRECTIV
O
SUBORDI
NADO
SUBORDI
NADO
SUBORDI
NADO

36. 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
• Método de agrupación lógico
• Estimula la especialización funcional
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal
VENTAJAS
• Problemas de coordinación entre las funciones
• Formación de culturas departamentales
• Difícil evaluar la contribución de cada función
• Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
INCONVENIENTES
Luis Rodríguez
Director organización
Esteban López
Director producción
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Rosa García
Dirección general
Ramiro Castro
Sección confección
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
Fernando Pérez
Sección inspección

37. • Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
GRUPO EMPRESARIAL
Estrategia corporativa
Organización del grupo
UNIDAD DE NEGOCIO
Estrategia de negocio
Organización del negocio
ÁREA FUNCIONAL
Estrategia funcional
Organización de función
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
Eduardo Sánchez
D. división alimentación
Matilde Sancho
D. división cuidado hogar y personal
Esteban López
D. división helados y congelados
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Sánchez
Compras
Osvaldo Giménez
Financiero y control de gestión
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas

38. • Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
VENTAJAS
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
VENTAJAS
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE

39. VENTAJAS
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Propicia la innovación dentro de cada unidad
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
• Agrupación de puestos en función del número de individuos
• Niveles bajos de la organización (baja preparación)
• Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
• Agrupación puestos por turnos
• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
• Extender la jornada laboral
PRINCIPAL
VENTAJA
• La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE

40. 5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
• Especialización tecnológica y humanaVENTAJA
• Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE

41. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización proceso
• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

42. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización• El entorno es sencillo y estable
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• El entorno es complejo e incierto
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
REGLAS
GENERALES
• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica
u operativa
• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones
estratégicas
• Producción
• Ventas
• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios
y evaluación de puestos
• Compras, dependiendo de su importancia estratégica
FUNCIONES
QUE SE
SUELEN
DELEGAR

43. INCONVENIENTES
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación
MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
• Pérdida de control del poder descentralizado
• Dificulta la aplicación de políticas uniformes
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
VENTAJAS
GRADODECENTRALIZACIÓN
GRADODEDESCENTRALIZACIÓN
ELACIÓNENTRECENTRALIZACIÓN-
ESCENTALIZACIÓNYMECANISMOS
DECOORDINACIÓN
AUTORIDAD NO DELEGADA
AUTORIDAD DELEGADA
Supervisión directa
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutua

44. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRATEGIA CORPORATIVA
PRODUCCIÓN
VENTAS
ADMÓN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
CONTROL DEL
RENDIMIENTO
COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
º
FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3
MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
PRODUCCIÓN
FINANZAS
MARKETING
RR.HH.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIO

45. PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIVELDECONCRECIÓN
+
-
MECANISMOSDECONTROL
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
PERÍODODEPLANIFICACIÓN
NIVELDEGLOBALIDAD
+
-

46. • Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
DISPOSITIVOS DE ENLACE
• Puestos de enlace
• Directivos integradores
• Grupos de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
• Contacto directo entre puestos
carácter informal carácter formal
PUESTOS DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral
• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación

47. DIRECTIVO INTEGRADOR
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional
compras fabricación marketing
Dirección
general
DIRECTOR
PROYECTO
2.MANTIENENUNAINTERACCIÓN
4.CIERTOPERIODODETIEMPO
1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
GRUPOS DE TRABAJO

48. TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités
GRUPOS INFORMALES
CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN
YDISPOSITIVOSDEENLACE
A MAYOR GRADO DE
DESCENTRALIZACIÓN
MAYOR USO DE
DISPOSITIVOS DE ENLACE

49. 6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
Dispositivos de enlace
Descentralización
Planificación y control
TAMAÑO
TECNOLOGÍA
ENTORNO
ESTRATEGIA
EDAD PODER
• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO
ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA

50. 07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 50

51. 07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 51

52. SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 52

53. EL USO DE FACTORES EN LOS DISTINTOS
SISTEMAS ECONÓMICOS
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 53

54. CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL
• En las actividades productivas basadas en el
conocimiento, el capital se supedita al intelecto.
• Pensemos, como apuntaba Drucker (1994), en grandes
y complejos equipamientos médicos, salas de
operación, escáneres, software, etc. (capital) que de
nada servirían si no tenemos un neurocirujano con la
experiencia y la educación necesaria (conocimiento)
para afrontar la operación.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 54

55. CONOCIMIENTO SUPERA AL CAPITAL
• Por lo tanto, en el nuevo modelo el
conocimiento supera claramente al capital
como factor y lo coloca en una posición
dependiente del mismo, haciendo que la
valoración de su importancia como factor sea
inferior al que se le atribuía en las sociedades
industriales.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 55

56. CONOCIMIENTO
• Es el único factor que es inagotable.
• No se consume con su uso, sino más bien se crea una
retroalimentación del conocimiento invertido.
• El investigador que mediante el uso de su saber realiza
un nuevo descubrimiento, no agota su conocimiento en
esta aplicación, sino que genera nuevos conocimientos
que pasan a formar parte de su saber.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 56

57. CONOCIMIENTO ACADEMICO
MAS CONOCIMIENTO REALIMENTADO
• De la misma manera, el ingeniero que se
enfrenta a la resolución de un problema
técnico complejo, no agota en esta aplicación
su conocimiento sobre la materia, sino que a
través de la aplicación efectiva del mismo,
aumenta su experiencia y sus conocimientos
tácitos sobre ese campo.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 57

58. INVERSIÓN EN CONOCIMIENTO
• A la vista de lo anterior, la inversión en conocimiento,
como nuevo capital del sistema económico y social,
se vislumbra como la más rentable jamás realizada,
ya que mientras las máquinas tienen una vida útil
limitada, el conocimiento puede ser utilizado por los
individuos a lo largo de toda su vida, transferido y
utilizado en la generación de nuevo conocimiento
que retroalimente el propio proceso.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 58

59. RECURSO CONOCIMIENTO
• Apropiable. Gestión del conocimiento.
• El conocimiento es el único factor que se
utiliza como input y output al mismo tiempo,
ya que en la sociedad del conocimiento el
producto principal del proceso de producción
es el propio conocimiento.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 59

60. INNOVAR
• “El desarrollo de un producto nuevo o
sensiblemente mejorado (bien o servicio), o
proceso, o un nuevo método de marketing, o
un nuevo método organizativo en las prácticas
de negocio, organización del trabajo o
relaciones externas”.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 60

61. ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• Una empresa innovadora es aquella que es
capaz de cambiar sustancialmente lo que hace
(productos / servicios), la forma en la que lo
hace (procesos), sus estrategias de marketing
(mercado) y su estructura organizativa
(modelos).
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Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 61

62. ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• Una empresa innovadora es aquella que, consciente de
los cambios del entorno (mercado) y a través de un
análisis del mismo, es capaz de introducir cambios en sus
productos o incluso en el diseño o la implementación de
nuevos bienes y servicios, o incorporar nuevos procesos
de producción, gestión o comercialización o rediseñar los
existentes de tal manera que todo ello redunde en la
aparición de ventajas competitivas para la empresa en
cuestión.
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Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 62

63. ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• En definitiva, una empresa innovadora es
aquella que es capaz de cambiar
sustancialmente lo que hace (productos), la
forma en la que lo hace (procesos), sus
estrategias de marketing (mercado) y su
estructura organizativa (modelos).
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Profesor: Luis H. Danyau I.
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64. ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA
INNOVADORA
• Científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales.
• Entre las actividades de innovación también se incluye
la investigación y el desarrollo (I+D), aunque esta no
vaya dirigida específicamente a ninguna actividad de
innovación concreta. (Ver pág. 49. Innovar en la era
del conocimiento).
07-04-2015
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65. INNOVAR PARA SER MÁS COMPETITIVOS
Y APORTAR VALOR AL CLIENTE
• La competitividad la podemos entender como
la capacidad que desarrollan las empresas
para actuar adecuadamente en los mercados y
mantenerse en ellos produciendo de forma
rentable.
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66. COMPETITIVIDAD HOY
• La competitividad depende hoy en día, más de
factores intangibles, como el conocimiento y la
innovación, que de factores tangibles, como el
capital financiero, necesario, por supuesto, pero
no suficiente.
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67. CADENA DE VALOR
• Hay empresas que han hecho del servicio un
pilar competitivo importante, hasta tal punto
que este es percibido por los clientes como
básico en la oferta de valor de la compañía.
– Casos típicos: Instituciones del cuidado de la salud
con prestigio basado en un servicio de salud muy
orientado a sus pacientes.
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68. EL VALOR RECIBIDO POR EL CLIENTE
Para que una empresa pueda considerarse competitiva, el valor recibido por
el cliente con su oferta, debería ser superior al de la competencia.
La innovación puede apoyar claramente a la empresa en la construcción de
una propuesta de valor basada en el producto o servicio.
Las innovaciones, tanto radicales como incrementales, son una forma de
diferenciar el producto y hacerlo más atractivo para los clientes.
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69. PRECIOS
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70. MODELO DE GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
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71. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN PARA LA
INNOVACIÓN
• La innovación es un proceso creativo, sin
embargo esto no quiere decir que la
innovación sea un proceso desestructurado y
anárquico con actuaciones impredecibles.
– La empresa necesita tener clara cuál es su
estrategia, explicitar sus objetivos, sus planes de
acción y esto mismo reza para la innovación
tecnológica.
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72. CAPITAL HUMANO
• Es frecuente asociar el éxito del proceso de innovación tecnológica
en las empresas a la existencia de personas con talento. En efecto,
la concepción, desarrollo y aplicación de ideas potencialmente
útiles y relevantes para la innovación tecnológica requiere de
personas competentes, motivadas y comprometidas con la
empresa. Para lograr captar y mantener personas con talento en
nuestra organización es necesario establecer un sistema de gestión
del desempeño para precisar las áreas de mejora de competencias
(técnicas y humanas) y fortalecer los mecanismos de motivación.
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73. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• La gestión del conocimiento para la innovación
tecnológica implica la aceptación del factor conocimiento
como la principal fuente de creación de valor. Por lo
tanto, el conocimiento como recurso estratégico requiere
el diseño de procesos de identificación, búsqueda,
selección, transferencia y aplicación del conocimiento
relevante para adaptarse y anticiparse a los cambios del
entorno o de las formas de producción.
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74. DESARROLLO DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
• El desarrollo de productos o servicios es una expresión del
proceso de innovación tecnológica en la empresa.
• Desde esta perspectiva, es un resultado que se busca cuando
la empresa innova y que debe ser aceptado por los mercados.
• Por lo tanto, se deben llevar a cabo actividades que garanticen
un adecuado diseño, una búsqueda de calidad, una
percepción de diferencia en el valor y una propuesta de
armonía con el medio ambiente.
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75. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• De la misma manera que el desarrollo de productos
o servicios, el rediseño y mejora de procesos es una
expresión de la introducción de cambio técnico en la
empresa.
• El fomento de la innovación en procesos se deriva de
un adecuado conocimiento del saber-hacer y de las
posibilidades de cambio.
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76. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
• Por lo tanto, para que se cree un ambiente propenso
a la innovación de procesos, éstos deben ser objeto
de estudio para lograr los mínimos costes de
producción.
• Requieren de una documentación adecuada e
ilustración de los flujos de proceso, necesitan
indicadores de medida de desempeño y resultados y
de la práctica de una lógica de reestructuración para
encontrar caminos de mejor-hacer.
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77. ORIENTACIÓN AL MERCADO
• La innovación tecnológica se alimenta prioritariamente
de los cambios que surgen en los entornos de
competencia.
– En este sentido, se debe entender que existen mercados tanto de bienes
y servicios, como de factores de la producción.
– En consecuencia, las empresas innovadoras deben construir canales de
información y comunicación con los diferentes agentes participantes en
estos mercados, como lo son los clientes y proveedores.
– Además, es importante evaluar a los competidores no solo como rivales
sino como posibles cooperantes, y dedicar esfuerzos a construir redes y
canales de distribución.
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78. RECURSOS TECNOLÓGICOS
• Un alto porcentaje del conocimiento tecnológico viene
incorporado en máquinas, equipos y herramientas.
• Por este motivo toda innovación tecnológica requiere de un
análisis paralelo de inversiones en bienes de capital.
• Adicionalmente, el nuevo paradigma tecno-económico hace
indispensable la administración y el procesamiento de datos e
información, que por su volumen e interconectividad,
requieren de nuevas tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones.
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79. RECURSOS FINANCIEROS
• Las probabilidades de éxito de los procesos de
innovación tecnológica aumentan con la formulación
de proyectos de factibilidad y riesgo.
• En general, con los proyectos se logra una adecuada
valoración de los costos y beneficios de la
introducción de la novedad tecnológica, lo que
permite dimensionar a su vez las necesidades de
recursos monetarios propios y externos.
07-04-2015
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80. LIDERAZGO Y CULTURA DE LA
INNOVACIÓN
• Todo proceso de innovación tecnológica se soporta en una
cultura organizacional.
– Es decir, en un conjunto de valores compartidos explícita o implícitamente
por los trabajadores de la empresa y que influyen en las actitudes ante el
cambio continuo.
• Por esta razón, las empresas innovadoras requieren de un
liderazgo que promueva unos valores, un espíritu y un clima
propicios para la innovación.
• En suma, la gestión de la innovación tecnológica busca crear un
ambiente idóneo para que prospere la introducción del cambio
técnico en productos, servicios y procesos.
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81. GACELAS Y LEONES
• “Cada mañana en África se despierta una gacela.
Sabe que debe correr más rápido que el más rápido
de los leones o morirá.
• Cada mañana en África se despierta un león y sabe
que debe correr más rápido que la gacela más lenta
o morirá de hambre.
• Realmente no importa si eres un león o una gacela.
Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr.”
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 81

82. DONDE INNOVAR
Matriz de la Boston Consulting Group
07-04-2015
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83. PRODUCTOS INTERROGANTES
• Se trata de productos que se desarrollan en mercados
con unas altas tasas de crecimiento y que cuentan con
unas bajas cuotas de participación en el mercado.
• La presión competitiva existente en el mercado es muy
alta, normalmente se trata de mercados muy dinámicos y
cambiantes y esto requiere grandes inversiones en
innovación, comercialización y marketing, además del
correspondiente esfuerzo financiero.
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Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 83

84. PRODUCTOS INTERROGANTES
• A nivel de innovación de la empresa nos podemos encontrar
con innovaciones de tipo radical basadas en la incorporación
de nuevas tecnologías fruto de la investigación y el desarrollo
tecnológico.
• El esfuerzo en innovación debe ser importante si la empresa
desea ganar cuota de mercado.
• La opción estratégica que tiene la empresa es la de
incrementar su cuota de mercado para pasar a ser un
producto estrella. Son productos netamente consumidores de
flujos de caja.
07-04-2015
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85. PRODUCTOS ESTRELLA
• Se trata de productos que se desarrollan en
mercados con unas altas tasas de crecimiento y que
cuentan con unas cuotas de participación en el
mercado altas.
• La presión competitiva existente en el mercado es
muy alta, por lo que será necesario un gran esfuerzo
inversor para mantener la posición competitiva del
producto.
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 85

86. PRODUCTOS ESTRELLA
• Esa posición de liderazgo en el mercado exigirá que
la estrategia en el ámbito de la innovación
tecnológica normalmente se base en la generación
de tecnología propia y diferencial frente a los
consumidores.
• Los esfuerzos en marketing y comercialización son
altos. Es un producto claramente consumidor de
flujos de caja en la empresa.
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87. PRODUCTOS ESTRELLA
• Estratégicamente, la empresa tratará de mantener su
participación de liderazgo y convertir este producto
en un producto vaca de caja.
• Si la empresa no puede dedicar los recursos
suficientes a este tipo de productos tiene la opción
de desprenderse de ellos mediante una venta de la
división correspondiente.
07-04-2015
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88. PRODUCTOS VACA DE CAJA
• Son productos que cuentan con una alta
participación en el mercado de referencia, el cual
muestra un crecimiento bajo. Se trata de mercados
estables, sin grandes cambios.
• El esfuerzo para el mantenimiento de la posición en
ese mercado es controlado y el producto en cuestión
genera flujos de caja positivos para la empresa.
07-04-2015
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89. PRODUCTOS VACA DE CAJA
• Normalmente los esfuerzos se centran en cambios en
el diseño y mejoras incrementales en los productos y
servicios.
• La opción estratégica de la empresa es la de obtener la
mayor cantidad de fondos de este tipo de productos
durante el mayor periodo de tiempo.
• Para ello, la empresa actualizará los productos en su
diseño o incorporará mejoras técnicas al mismo.
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90. PRODUCTOS PERRO
• Son productos con una cuota muy baja en
mercados que presentan pequeñas tasas de
crecimiento.
• Son productos que la empresa debe
plantearse abandonar seriamente.
• A nivel de innovación, la empresa no debe
realizar ningún tipo de esfuerzo en estos
productos.
07-04-2015
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(Ingeniero Clínico ACCE) 90

91. LA NUEVA MATRIZ BCG
http://www.educadictos.com/la-nueva-matriz-bcg/
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92. CARTERA DE PRODUCTOS
• Por lo tanto, la empresa debe mantener una cartera de
productos que presente un buen balance para el
crecimiento de la misma.
• Es necesario contar con productos que financien el
crecimiento de la empresa (vacas de caja), pero
también contar con el suficientemente número de
productos interrogantes y estrellas que luego deriven
en productos vaca de caja.
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Profesor: Luis H. Danyau I.
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93. CARTERA DE NEGOCIOS
• Las empresas innovadoras actualizan constantemente su cartera
de negocios, incrementando sustancialmente las ventas
provenientes de productos en los que han introducido
innovaciones, bien sea a través de la puesta en el mercado de un
nuevo producto o bien mediante innovaciones incrementales
para los productos existentes.
• Ante los datos anteriores, ¿alguien piensa que puede quedarse
parado? ¡Gacelas y leones! ¡Todos a correr!
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94. ESQUEMA DE LANZAMIENTO DE UN
NUEVO PRODUCTO
07-04-2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clínico ACCE) 94

95. GASTOS DE INNOVACIÓN
• I+D interna.
• I+D externa.
• Adquisición de maquinaria, equipos y software.
• Adquisición de otros conocimientos externos.
• Formación.
• Introducción de innovaciones en el mercado.
• Diseño, otros preparativos para producción y/o
distribución.
07-04-2015
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(Ingeniero Clínico ACCE) 95

96. GASTOS EN ACTIVIDADES INNOVADORAS
DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS
Fuente: Encuesta de innovación tecnológica en las empresas 2008. INE (2009b).
07-04-2015
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