2. Introducción
Ciertas metodologías de Gestión de Procesos que manejan códigos ejecutables en forma
automática se han ganado un lugar. Su mayor flexibilidad, reducción de tiempos y
menores costos. Si bien el método de Arquitectura de componentes en la gestión de
procesos ha cambiado de la mano con la informática, la búsqueda permanente de
mejoras en la primera ha significado una menor dependencia de la disciplina de
programación. La tendencia actual en este campo es el desarrollo y aplicación de
fundamentos matemáticos. Ello ha traído como consecuencia un considerable aumento
de la productividad, gracias a una mayor flexibilidad, reducción de tiempo y menores
costos.
Se diría que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos
acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de
haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se
planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

3. Procesos de negocios, su administración y reingeniería
¿Qué es un proceso de negocios?
"Un proceso de negocio es una serie de pasos estructurados, que involucra a dos o más
áreas, pueden ser ejecutados simultáneamente o en tiempos distintos, pero el resultado
es el logro de un objetivo común."
BPM (Business Process Management), también llamados en español ‘Gestión por
Procesos’ constituyen el más moderno y ambicioso esfuerzo de la técnica de software
empresarial para abordar la automatización y optimización del funcionamiento de las
empresas y organizaciones de toda índole ante la necesidad de dotarse de una eficacia
que permita sobrevivir, prosperar y dar el adecuado servicio en el mundo actual de
intensa competencia y constantes cambios.
La finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa u
organización en un conjunto de ‘Procesos’, entidades de funcionamiento relativamente
independiente, aunque conectadas con las demás, que pueden ser analizadas con detalle
y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo concerniente a los
sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y
costes, sin perder la capacidad de adaptación constante y rápida a los cambios y
conservando la coexistencia de métodos seguros con la necesaria flexibilidad para
facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los procesos.
Los BPM se potencian enormemente cuando se combinan con un sistema de Reglas de
Negocio (Business Rules) independiente. Ello da mayor flexibilidad y capacidad de
adaptación a los cambios.
En palabras sencillas se considera un BPM toda aquella secuencia de pasos que realizan
por lo menos dos involucrados para obtener un resultado. Un ejemplo puede ser “el
despacho de proceso mercadería”; tiene que haber una facturación; esta informa a
despacho para que prepare todo el material, que inventarios previamente almaceno en
bodegas.
Si usted es dueño de un pequeño negocio o trabaja en una empresa, definitivamente
usted ha trabajado con BMP´s. Pero ¿Entonces porque tanto enredo si ya lo usamos?

4. La respuesta es sencilla, todas las empresas tienen procesos, pero generalmente estos
han sido desarrollados por la práctica y estos no tienen ni pies ni cabeza. Son una
especie de criatura creada en laboratorio y nadie sabe porque necesita 6 brazos, dos
cabezas y siete piernas, simplemente es aceptado porque así ha sido toda la vida.
Tener bien definidos los procesos del negocio implica acomodar las piezas
adecuadamente y sobre todo alinear estos a la estrategia de la industria o empresa y es
esto último uno de los factores por la cual las empresas están tan interesados en la
correcta enunciación de los BMP´s.
Tener procesos adecuadamente documentados y definidos, es una fortaleza que por
experiencia, casi ninguna empresa maneja, y la que los hace realmente aprovechar al
máximo todos sus recursos.
Algunas de las razones por las cuales es conveniente tener bien determinados los
BPM´s:
 Permite tener los procesos formales documentados lo cual, es útil para cuando se
desea realizar ya sea una certificación ISO, o implementación de ERP, CRM,
etc. (Si usted desea implementar SAP, Great Plains, Oracle Business suit, etc. es
estrictamente necesario para el éxito del proyecto)
 Permite medir los procesos por lo tanto son fácilmente alineados a la estrategia.
 Definen un responsable del proceso, muy ventajoso, para cuando sea necesario
re- estructurar.
 Aclaran los pasos de las transacciones y permiten saber donde podemos quitar o
agregar, ahorrando costos.
 Es mucho más sencillo detectar fallas o errores, ya que se conoce su ruta.
Como pueden observar precisar adecuadamente o tener delimitados nuestros procesos,
abona a poder tener una empresa mucho más preparada a cambios bruscos en el
mercado.
Reingeniería
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está
la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen
que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

5. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Características comunes en los procesos de negocios rediseñados
Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso
tradicional. Pero ¿cómo es, exactamente, un proceso rediseñado?
No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados
toman diferentes formas. Sin embargo, sí podemos decir mucho acerca de las
características que los tipifican.
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliación se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Ventajas de la aplicación de la reingeniería de procesos
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a
importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos
de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y
tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de
liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de
fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a
nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su
posición en relación a las organizaciones competidoras.
Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos
-Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso:
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían
sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman
equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.
-Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.
-El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:

6. Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un
proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las
medidas conducentes.
-La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación:
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas
que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la
educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa
rediseñada.
-Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un
nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de
habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
-Los valores cambian: de proteccionistas a productivos:
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige
que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus
jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
procesos.
-Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores:
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y
tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que
está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo
profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han
desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
-Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas:
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del
proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones inter-
departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las
toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no
necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.
-Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes:
En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes
funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.

7. Conclusión
Tanto a nivel internacional como nacional, las herramientas BPM’s han aumentado su
presencia en el mercado, lo que se ve reflejado en un fuerte crecimiento de la tecnología
BPM. Así, en la actualidad es común ver como grandes empresas de software han
adquirido pequeñas firmas especializadas en BPM, asegurándose, de paso, una mayor
tajada de esta torta.
Importantes consultoras, como Gartner Group, han señalado que esta es una tendencia
difícil de detener, debido a su gran impacto en la gestión de las empresas y a la
generación de independencia de la informática, asunto que hace unos años parecía casi
imposible.
Por último hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no
puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no
su mejora o reestructuración. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos
profundas, como los planes de calidad o de reorganización, estas opciones no son
Reingeniería y no debemos caer en el error común de confundirlas.

8. Bibliografía
Hammer Michael & Champy James. Reingeniería. Editorial: Carvajal S.A., Edición:
1994, Nueva York USA.
Gómez, H. M.: Tecnología y Procesos en la Reingeniería.