Administração da producao

ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO

Prof. Wanderson S. Paris

2002

ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Evolução Histórica

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um
outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando podia a pedra a fim de transformá-la em utensílio
mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e
os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou
escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção, de certos bens, e
passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam então os primeiros artesões
e a primeira forma de produção organizada, já que os artesões estabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente
estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. A produção
artesanal também evoluiu. Os artesões, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que
inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. À medida que aprendam o ofício,
entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesões.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial. Com a descoberta da
máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os
artesões, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupadas nas primeiras fábricas. Essa
verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências.

Por exemplo:
• Padronização dos produtos;
• Padronização dos processos de fabricação;
• Treinamento e habilitação de mão-de0obra direta;
• Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
• Desenvolvimento de técnica de planejamento e controle da produção;
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
• Desenvolvimento de técnicas de vendas.

Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de padronização de
componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis,
fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos
produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de processos, de instalações de equipamentos etc.
No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor considerado o pai da Administração
Científica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por
melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor
custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas. mudando-se apenas as técnicas utilizadas. A
análise da redação entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou
valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou serviços finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida
quantitativa dos consumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações
prediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das
empresas.

Medida do output
Produtividade = --------------------------
Medida do input

WANDERSON S. PARIS 2


Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos
até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente
padronizados, isto baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de
novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial.
Novos conceitos foram introduzidos, tais como:
• Linha de montagem;
• Posto de trabalho;
• Estoques intermediários;
• Monotonia do trabalho;
• Arranjo físico;
• Balanceamento de linha;
• Produtos em processo;
• Motivação;
• Sindicatos;
• Manutenção preventiva;
• Controle estatístico da qualidade;
• Fluxograma de processos.

A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem
mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de
ilustração, em fins de 1996 já tínhamos no Brasil fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de
1,25 automóvel por minuto.
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados
da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta. A
produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:

• Just-in-time;
• Engenharia simultânea;
• Tecnologia de grupo;
• Consórcio modular;
• Células de produção;
• Desdobramento da função qualidade;
• Comakership;
• Sistemas flexíveis de manufatura;
• Manufatura integrada por computador;
• Benchmarking.

Ao longo desse processo de modernização da produção cresce em importância a figura do consumidor em nome do
qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se
atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes e de alta produtividade. É tão grande a atenção
dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os
processos de produção do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob
certos aspectos, é um "retorno ao artesanato" sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas
fábricas.
A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o cliente, sem perder a característica de empresa
enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tam´bem a



característica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a
melhoria através de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulação de cenários futuros.

Manufatura e Serviços

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes, sempre de
forma crescente, os serviços. Podemos afirmar que, até meados da década de 50, a indústria de transformação era a que
mais se destacava nos cenários político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois
empregavam ais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados.
Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao "chão de fábrica" e abordavam temas relativos à
fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processos de fabricação, planejamento e controle da produção; controle
da qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e armazenamento e materiais, produtividade da mão-de-obra
direta etc.; que, como elementos da engenharia industrial, eram determinados Administração da Produção.
Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno
bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem
semelhante à data à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela
engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se o
universo de possibilidade de produção e a ele deu-se o nome de Operações. Assim, Operações compõem o conjunto de todas
as atividades de empresa relacionadas com a produção de bens e ou serviços.
Doravante designaremos Administração da Produção/Operações o conjunto de técnicas e conceitos apresentados no
restante deste trabalho.

Fluxos de Mercadorias, Serviços e Capitais

O consumidor constitui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresas modernas. Atendê-lo da melhor
forma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessário que os produtos e/ou serviços estejam à disposição
para serem consumidos, devendo estar próximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de
distribuição rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas
de entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator essencial na decisão de comprar. A Logística Empresarial,
parte integrante da Administração das Operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos
produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-primas necessárias ao processo
produtivo.
Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termos mundiais - a exemplo dos carros
mundiais, cujas partes podem ser produzidas em países diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais
vistos.
No tocante aos serviços, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicação, é normal
vermos empresas com seus departamentos de cobrança, de atendimento ao cliente, jurídico etc. em cidades diferentes.
Na área de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem" vagam sobre o mundo à procura de
locais onde possam "descer" e obter o máximo rendimento possível.

Objetivos da Administração da Produção/Operações

Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e
longo prazos, se inter-relacionaram, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de
transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços consomem recursos e nem sempre
agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades.
Dentro desse conceito, encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores,
gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.



Atividades das funções de uma organização

Engenharia
Desenvolvimento
produto Marketing

Administração da Produção

Recursos humanos Compras

Finanças

Exemplo de uma fábrica de móveis:

• Marketing: Propaganda em revistas, determinação de política de preço, venda a lojas;
• Contabilidade e finanças: Pagamento de funcionários, Pagamento de fornecedores, Preparação de
orçamentos, Administração de caixa;
• Desenvolvimento de produto/serviço: Design de novos móveis, Coordenação com cores da moda;
• Produção: Fabricação de componentes, Montagem de móveis;
• Recursos humanos: Recrutamento de funcionários, Treinamento de funcionários;
• Compras: Compra de matérias-primas, madeira etc., Compra de tecidos de forração;
• Engenharia/suporte técnica: Desenvolvimento ou compra de máquinas para trabalho em madeira,
Manutenção de máquinas.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Decisões estratégicas são aquelas que:
• Tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual se refere;
• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• Aproximam as organizações de seus objetivos de longo prazo.

A estratégia de operações é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios na organização.

Hierarquia estratégica:

• Estratégia corporativa;
• Estratégia do negócio;
• Estratégia funcional.



O conteúdo de uma estratégia de produção trata da importância relativa dos objetivos de desempenho para a
produção. Isto é influenciado pelos grupos de clientes específicos da organização, pelas atividades de seus concorrentes e
pela etapa em que se encontram seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.

Objetivos da Produção / Prioridades competitivas

• Gastar menos -vantagem em custos
• Fazer produtos melhores -vantagem em qualidade
• Fazer produtos mais depressa -vantagem em rapidez de entrega
• Entregar no prazo -vantagem em confiabilidade de entrega
• Mudar rapidamente -vantagem em flexibilidade

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Componentes:
• Pesquisa de Mercado
• Projeto de Produto
• Projeto de Fabricação
• Projeto de Instalações
• Organização para as vendas
• Teste de Mercados

O Projeto do produto deve ser:

• funcional
• Manufaturável (boa fabricabilidade)
• vendável

Estratégias p/ o desenvolvimento de novos produtos:

• Vender o que fabrica - product-out
• Fabricar o que vender - market-in
• Mista

ENGENHARIA SIMULTANEA

Schneider (CTI) afirma que o sucesso de uma empresa está intimamente associado a sua capacidade de introduzir
novos produtos no mercado. Um produto, por sua vez, será tão mais competitivo quanto for seu diferencial com relação aos
seus concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor, qualidade e preço. Neste contexto,
outra importante vantagem competitiva é a capacidade da empresa de, não somente produzir produtos cada vez melhores,
mas também reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor for o ciclo de desenvolvimento
maior será a freqüência com que novos produtos podem ser introduzidos no mercado.



Diante deste desafio, várias empresas vêm utilizando com sucesso a abordagem da Engenharia Simultânea (ES). O
termo --"Concurrent Engineering"-- foi introduzido no final dos anos 80 e representa uma consolidação de outras tendências e
iniciativas mais restritas visando a integração do desenvolvimento de produtos. Só nos últimos anos é que a ES adquiriu maior
projeção. Hoje ela é um dos pilares para a sustentação da competitividade das empresas.
A ES pode ser definida como "uma abordagem sistemática para integrar o desenvolvimento do produto, enfatizando a
resposta às expectativas do cliente e que incorpora valores de time, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de
forma tal que a tomada de decisão procede com intervalos grandes de trabalho paralelo por todas as perspectivas do ciclo de
desenvolvimento de produtos, desde o início do processo, sincronizadas por trocas comparativamente breves, para produzir
consenso". Com ela, os problemas típicos dos modelos seqüenciais de desenvolvimento de produtos são eliminados ou
minimizados. Por exemplo, as constantes mudanças do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente (em fases
posteriores do desenvolvimento), as dificuldades para a fabricação e montagem dos produtos etc. Problemas que trazem
sérias implicações para a qualidade, custo e tempo de desenvolvimento do produto.
Confirmando esta expectativa, um número crescente de empresas vem alcançando vantagens competitivas
surpreendentes, conforme é mostrado na tabela abaixo. Entretanto, estes resultados não podem ser generalizados. Nem
todas as empresas que se propuseram explorar o potencial da ES tiveram resultados tão positivos. Entre as possíveis
explicações, somos inclinados a acreditar que a ES não foi aplicada adequadamente, seja por falta de profundidade seja por
falta de abrangência. Para fundamentarmos esta conjectura, vamos destacar dois pontos fundamentais da definição
apresentada acima e analisar as suas implicações.

Tempo de Desenvolvimento 30-50% menor
Mudanças de Engenharia 60-95% menor
Refugos e Retrabalhos 75% de redução
Defeitos 30-85% menor
Tempo de Introdução do Produto 20-90% menor
Freqüência de Falha de Campo 60% menor
Qualidade em Geral 100-600% maior

Primeiramente, ES está baseada no conceito de times multifuncionais. Existe todo um processo de implantação do
time: estabelecimento de propósitos desafiadores, definição de metas de performance mensuráveis, treinamentos específicos
para melhorar a comunicação interpessoal, definição do processo de tomada de decisão etc. Além disso, é preciso
compreender as diversas fases de maturação de um time e o tipo de auxílio necessário para se superar as dificuldades
inerentes a elas. Existe ainda aspectos culturais da empresa: o novo perfil gerencial, a autonomia do time etc., que também
precisam ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times.
Ter um time de alta performance é requisito básico, mas é apenas a ponta de um iceberg. A menos que seja feito uma
reengenharia do processo de desenvolvimento, no qual é definitivo um novo processo para explorar as novas condições de
trabalho oferecidas pelo conceito de time, a tendência será continuar a desenvolver o produto da maneira antiga,
perpetuando-se muitas ineficiências.
Também deve ser destacada a sistemática de implantação da ES. Outros fatores que definem a abrangência da ES se
dividem em fatores de natureza organizacional, como os fatores mencionados acima, e fatores de natureza computacional --
incluindo as ferramentas computacionais, comunicação, integração etc. No entanto, apesar de as promessas de vantagens
competitivas da ES serem grandes e estimulantes, obtê-las na prática não é uma tarefa trivial. Iniciativas precipitadas, isoladas
ou descoordenadas --simplesmente convocar o pessoal de diversas áreas funcionais para discutir o projeto em torno de uma
mesa ou fazer uso de sistemas CAE/CAD/CAM, por exemplo-- não habilitam a empresa quanto aos princípios da ES.
Para ser eficaz no uso dos princípios da ES, a empresa precisa de um mapa que lhe permita localizar-se no terreno e
estabelecer uma estratégia de progressão. Isto pode ser feito com auxílio de ferramentas e diagnóstico, através das quais
podemos definir o perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratégicas de aperfeiçoamento do ambiente de
desenvolvimento. Além disso, como é recomendável em qualquer transformação profunda e extensa, a implantação da ES deve
ser feita em ciclos sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemático de implantação da ES capaz de viabilizar todo o
seu potencial.



Fases para a implantação da Engenharia Simultânea

1a. Etapa:
• Adotar técnicas de Gerenciamento de Projetos
• Planejamento e Controle Integrados
• Equipe “full time”
• Matriz Tarefa Responsabilidade
2a. Etapa:
• Ampliar o grupo "full-time" para o conceito de Força-Tarefa, passando esse grupo a contar com elementos
de vários departamentos ou empresas envolvidos, aumentando com isso a integração e diminuindo o prazo
para tomada de decisão em certos pontos do projeto.
3a. Etapa:
• Adotar o processamento paralelo. Exige a utilização de ferramentas modernas para concepção de produtos,
como o QFD -Quality Function Deployment-, ou desdobramento da função qualidade (ver Eureka e Ryan).O
grupo normalmente deve contar com 4 a 6 pessoas de áreas como marketing, engenharia e produção, além
de representantes de fornecedores ou clientes.

Fluxo de desenvolvimento de produto baseado na engenharia simultânea

Determinação
Investigação Pesquisa de Preparação
da Necessidade Vendas
de quem usa mercado para vendas
Básica

Modificação
A Determinação Príncipios do Projeto
para Adequação do
Necessidade do tipo de Projeto de preliminar do
manufaturabili produto
produto Produto produto
dade

Considerações Determinação Determinação Preparação
sobre o tipo de do tipo de dos processos para a Produção
processo produção de produção produção

0 1 4
2 3
Fase de Fase de Fase da 5
Fase dos Fase do
Reconhecim Investigação preparação Fase de
princípios do projeto do
ento do da para execução
produto produto
Produto Necessidade produção



ENGENHARIA ROBUSTA

Conjunto de técnicas, entre as quais delineamento de experimentos, que permite dar ao projeto do produto
características de robustez;

O fundamento da idéia é que o produto ou serviço deveria conseguir manter seu desempenho em condições adversas
extremas.

Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo depois de cair ao chão. Não é feito para isto, porém é um acidente
constante.

ENGENHARIA DO VALOR

Conceito segundo Rodolfo Rodrigues Pereira Filho:

A Análise do Valor / Engenharia do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de um produto, projeto,
sistema ou serviço através da identificação e avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o consumidor/usuário,
permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relação.
A abordagem a ser utilizada está baseada num processo que consiste em:
A-Descrição de Funções
B-Avaliação de Funções
C-Desenvolvimento de Alternativas
O enfoque característico da AV/EV é a mais moderna representação da evolução tecnológica. Pode-se, com ele,
imaginar desde a necessidade de "conter líquido” primitivamente concebido como uma "cuia" até o mais moderno "copo", onde
se encontram com certeza, funções adicionais de uso e de estima.
Tudo isso aconteceu, não por acaso, mas por obra de uma filosofia de pensamento, que demorou anos para chegar
no estágio atual. Entretanto, tal evolução acontece com muito maior velocidade na década de 90 do que na década de 40, por
exemplo.
O ser humano também evolui, mas numa velocidade menor do que o desenvolvimento tecnológico. A razão de tal fato
consiste em sua reação contrária ao desconhecido: "resistência à mudança", gerando questionamentos e objeções bastante
subjetivas. Através desta prática comum o homem adquire "hábitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes,
diversas alternativas para uma mesma situação.
A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "novo hábito de pensamento" evitando preconceitos,
prejulgamentos, estudos superficiais, visão unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores.
O método estrutura-se em seis fases: Preparação, Informação, Análise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantação.
Fase de Preparação
Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicação da AV/EV, consiste em se definir as medidas preparatórias
necessárias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemática. São consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a
determinação do objetivo de estudo, a formação do grupo de trabalho e o planejamento das atividades.
Fase de Informação
Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situação atual para uma compreensão total do
problema que está sendo analisado. Conhecer todos os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigências do
cliente, custos, concorrências, produção são pré-requisitos para uma identificação correta de funções.
Fase de Análise
A Análise de Funções e a identificação de funções críticas constituem-se na essência da Fase de Análise. Com estes
dados o grupo de trabalho detém condições para enunciar os problemas a serem solucionados.



Fase de Criatividade
O ser humano é criativo, porém está acostumado a viver dentro de certos padrões que alguém ou ele mesmo
convencionou como o seu modo de vida. Esta rotina é um dos grandes obstáculos à criatividade. Torna-se necessário um
treinamento para que as pessoas iniciem uma produção de idéias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversos
métodos (brainstorming, brainwriting, análise morfológica e outros) podem ser utilizados para diminuir tais barreiras.
Fase de Desenvolvimento
Visando obter qualidade das idéias geradas, a metodologia prevê nesta fase a formação e o desenvolvimento de
alternativas de forma que se possa viabilizar técnica e economicamente propostas para se obter as funções com o menor
custo possível. A decisão sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase.
Fase de Planejamento
Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a decisão final de implantação.
Planejar, implantar, e acompanhar são as tarefas rotineiras subseqüentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem
creditados ao programa.

A engenharia do Valor tem por objetivo:
• Reduzir o número de componentes
• Usar materiais mais baratos
• Simplificar processos



Sistemas de Administração da Produção

Dentro da Administração de Empresas uma das áreas que sofreu e ainda vem sofrendo profundas modificações é a
Administração da Produção, deixando de ser considerada pelos outros setores da empresa como um setor desconhecido e
sem importância para o sucesso da empresa (Corrêa & Gianesi, 1993). Correa & Gianesi (1993) afirmam que este movimento
crescente de revalorização do papel da manufatura na empresa deve-se principalmente a três fatores: crescente pressão por
competitividade; potencial competitivo das novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura; e melhor entendimento
do papel estratégico que a produção tem no alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Pine II (1994) relata em seu livro sobre personalização de produtos e serviços, as etapas da evolução dos sistemas
de produção. Com a revolução industrial surgiu nos EUA um sistema fabril denominado de Sistema Americano, transformando
este país em potência econômica, possuindo características tais como: peças permutáveis, máquinas especializadas, confiança
nos fornecedores, foco no processo produtivo, divisão do trabalho, flexibilidade e aperfeiçoamento tecnológico. No início do
século XX estes fatores já não eram suficientes para atender a crescente demanda, surgindo assim o sistema conhecido como
o paradigma da Produção em Massa (ou fordismo), tendo sido acrescentado alguns princípios no sistema anterior, tais como:
fluxo, foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical.
Com as mudanças nos mercados homogêneos e nos mercados estáveis, surge um novo sistema denominado de Customização
Maciça, enfocando características de variedade e personalização através da flexibilidade, ciclos curtos de produção, baixos
custos, qualidade, conformidade e repostas rápidas aos consumidores.
Dentro deste novo paradigma da produção, McCutcheon et alii (1994) afirmam que as respostas aos consumidores e
o ambiente de produção são determinados por três dimensões básicas: demanda por pequeno lead-times (respostas rápidas);
o grau de customização do produto; e o estágio da produção onde a customização ou diferenciação deve ocorrer. Diante disso
as empresas podem escolher entre quatro abordagens, conforme o ambiente da demanda: MTS (make-to-stock) quando a
customização é baixa, a rapidez de resposta é alta ou baixa, podendo ser o estágio de diferenciação cedo ou tarde; MTO
(make-to-order) quando as rapidez de resposta é baixa, a customização alta, podendo ser o estágio de diferenciação cedo ou
tarde; ATO (assemble-to-order) quando a customização e a rapidez de respostas são altas e o estágio de diferenciação do
produto é tarde; BTF (buid-to-forecast) quando a pressão é por respostas rápidas e customização alta, e o estágio de
diferenciação é cedo.
Com estas abordagens fica clara a importância da adequação do processo de produção ao posicionamento da
empresa em determinados mercados, na busca de vantagens competitivas frente a crescente concorrência.
Correa & Gianesi (1995) enfatizam que o potencial da produção como uma arma competitiva e o seu uso como ativo
estratégico não pode ser mais negligenciado pelas empresas, sendo necessário, portanto tomar decisões na produção de
forma estratégica. Define estratégia de produção como o estabelecimento e priorização de critérios competitivos, com
coerência interna, externa e temporal, procurando-se sempre conectar as atividades operacionais da manufatura como os
objetivos maiores da empresa.
Com o objetivo de manter as vantagens competitivas sustentadas em longo prazo, através das estratégias e do
gerenciamento dos recursos de produção, Correa & Gianesi (1995) definem um mix de característica de desempenho
baseados em prioridades competitivas. A partir destas prioridades competitivas são definidos dois tipos de critérios: os
ganhadores de pedido (fator de decisão entre os qualificados) e os qualificadores (nível mínimo de desempenho para competir
no mercado). A importância relativa de cada um destes critérios vai depender da forma de atuação do empreendimento no
mercado, ou mais especificamente, da estratégia do negócio. Os cinco critérios competitivos proporcionam as seguintes
vantagens: em custos (fazer os produtos gastando menos); em qualidade (fazer produtos melhores); em velocidade de
entrega (fazer o produto mais rápido); em confiabilidade de entrega (entregar os produtos no prazo); em flexibilidade (ser
capaz de mudar muito e rápido).
O surgimento de um novo paradigma e crescente importância da manufatura neste contexto faz surgir os modernos
Sistemas de Administração da Produção, baseados em novas filosofias de gestão da produção e dos materiais, com
prioridades de atendimento às demandas do mercado, destacando-se o MRP II, o JIT e o OPT.



A Evolução das Técnicas e Sistemas de Administração da Produção

Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de administração da produção eram
manuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudança neste cenário com a introdução dos
primeiros programas de PCP.
Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avanço da tecnologia de informação permitiu a utilização de sistemas
computacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram
desenvolvidos para atender aos requisitos específicos de suas diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e
escritórios. Dessa forma, a informação ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessa
fragmentação da informação eram relacionados à dificuldade de conciliar as informações e a inconsistência de dados
redundantes armazenados em mais de um sistema.
Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de
Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados como
exemplos, pois são destinados à área de manufatura, principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no
final dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais. De
acordo com Slack et al.i (1996), já a partir dos anos 80 os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram
expandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pôde-se
avaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como pôde-se analisar as implicações
quanto à necessidade de materiais.
Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por muitas empresas e a sua integração
com as demais atividades das empresas começou a ser essencial. Nesse novo cenário surgiram os primeiros Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas MRP
II, os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação de toda a informação da empresa, e não
apenas à fragmentação da informação ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de serem
agregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das
empresas.
Os sistemas ERP ainda são caros, complexos e de implementação demorada, porém são cada vez mais utilizados à
medida que se percebe a necessidade e os benefícios da integração dos diversos processos de negócios das empresas.
Assim, os sistemas ERP vêm sendo adotados por diversas empresas ligadas à área de serviços e a governos, não se
restringindo, portanto à indústria de manufatura. Dois pontos contribuíram e têm contribuído para a rápida expansão dos
sistemas ERP. O primeiro foi o chamado bug do milênio que fez com que muitas empresas acelerassem a troca de seus
sistemas de gestão corporativa por receio de que algo de grave pudesse ocorrer com seus antigos sistemas. O segundo tem
sido conseqüência da chamada globalização da economia, que faz com que cada vez mais as corporações, atuando numa
escala global, concentrem a tomada de decisões consideradas estratégicas em suas matrizes. Para tal, elas necessariamente
precisam dos chamados sistemas corporativos que tratem, de forma integrada e consistente, os dados de suas filiais e
parceiras ao redor do mundo.
Finalmente, desde a segunda metade da década de 90 também vem sendo introduzido o chamado sistema de gestão
da cadeia de suprimentos, também rotulado de softwares de SCM ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCM
Applications podem ser considerados como uma nova geração de softwares de gestão empresarial que transcende as
fronteiras organizacionais da própria empresa.
A Figura 1 apresenta de forma sucinta essa evolução. A primeira geração, da qual fazem parte o MRP e o MRP II,
busca a automação das distintas funções do cotidiano do negócio. A segunda geração, da qual faz parte o ERP, gera soluções
transacionais que integram os processos em um modelo de negócios comum. A terceira geração, da qual fazem parte os SCM
Applications, procura obter um maior conhecimento de toda a organização para melhorar e integrar a empresa a sua cadeia
de suprimentos, através do que Karl (1999) chama de automação dos relacionamentos.



Décadas de 70 e 80: Automação das funções dos negócios

ENTRADA CONTAS CONTAS
DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO COMPRAS
DE PEDIDOS A RECEBER A PAGAR
CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES

1990 até 2000: Automação dos processos básicos de negócios

ENTRADA CONTAS CONTAS
DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO COMPRAS
DE PEDIDOS A RECEBER A PAGAR


1996 em diante: Automação dos Relacionamentos


CONHECIMENTO

Figura 1 - A evolução dos sistemas de administração organizacionais (Karl, 1999)

Administração de Sistemas Produtivos

O método de programação mais comumente usado é o de gráfico de Gantt. É uma ferramenta simples (inventado por
H.L. Gantt em 1971) que representa o tempo como uma barra num gráfico. Freqüentemente, os gráficos são feitos de
canaletas de plástico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está acontecendo
com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de início e fim de atividades podem ser indicados e algumas vezes
o progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico.
As vantagens dos gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples de o que deveria
estar realmente acontecendo na operação.
A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produção. Primeiro, os
programadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recurso simultaneamente. As máquinas terão diferentes
capacidades e capacitação; o pessoal terá diferentes habilidades. De maneira mais importante, o número de programações
possíveis cresce rapidamente à medida que o número de atividades e processos aumenta. Mais genericamente, para n
trabalhos há n! (n fatorial) maneiras diferentes de programação dos trabalhos em processo simples.
A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás envolve iniciar o
trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso.
A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. A tabela a seguir, lista algumas
vantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material
requeriments planning - MRP) como o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando os trabalhos
quando necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais tendem a locar tempo
demais para cada tarefa ser completada, por essa razão cada tarefa não é iniciada no último momento possível. Em
comparação, o JIT é começado, como o nome sugere, em cima da hora.



Vantagem da programação para frente Vantagem da programação para trás

Alta utilização do pessoal – os trabalhadores sempre Custos mais baixos com material – os materiais não são usados
começam a trabalhar para manter-se ocupados. até que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor até
o último momento.
Flexível – as folgas de tempo no sistema permitem que o Menos exposto a risco no caso de mudança de programação
trabalho inesperado seja programado. pelo consumidor.
Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor.

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central e
completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem
levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo.
Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela
estação de trabalho do "consumidor", que "puxa" o trabalho da estação antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o
único "gatilho" do movimento. Se uma "requisição" não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor
não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.
Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante porque eles têm diferentes efeitos
em termos das propensões das duas a acumular estoque na operação. Os sistemas puxados são muito menos prováveis de
resultar em criação de estoque e são, portanto, favorecidos pelas operações JIT.
Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços, em volume relativamente baixo, vão claramente ter
consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que têm um conjunto diferente de
necessidades daquelas operações que criam produtos ou serviços padronizados em grande volume.

Classificação de Sistemas Produtivos

Muitos tipos de classificações podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz respeito ao tipo de produto
podemos dizer que há duas grandes classes: (1) sistemas produtivos de bens e (2) sistemas produtivos de serviços. É claro
que haverá sistemas produtivos de bens que poderão ser também classificados de sistemas produtivos de serviços. É o caso
de um restaurante onde a confecção dos diversos pratos é claramente a produção de um bem enquanto que uma grande
parte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produção de um serviço. A classificação dos sistemas produtivos não é
nem simples nem universal. Qualquer que seja a vertente em que a classificação é orientada haverá sempre alguns sistemas
produtivos aos quais o sistema de classificação usado é inadequado.

De uma maneira geral as classificações encontradas na bibliografia são orientadas para sistemas de produção de
bens, é o caso da classificação dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto (Groover
1987). Segundo este autor há três tipos básicos de produção:
a) Produção em oficina
b) Produção em lotes
c) Produção em massa

A produção em oficina é orientada para produção de uma grande variedade de produtos sendo cada um deles
produzido em muito pequenas quantidades. Por outro lado na produção em massa há uma reduzida variedade de produtos
sendo cada produto produzido em enormes quantidades. Entre estes dois extremos temos a produção em lotes onde se
produz alguma variedade de produtos em quantidades relativamente pequenas. A evolução do mercado e da tecnologia tem
levado a uma diminuição das quantidades a produzir de cada produto e ao aumento da variedade de produtos a serem
requeridos pelo mercado. Uma grande parte dos produtos que eram, no passado, produzidos em massa, são hoje produzidos
em lotes. Apesar desta tendência, continua a haver, contudo alguns produtos, tais como a gasolina e o cimento, que
continuam a ser produzidos segundo os princípios da produção em massa.



Classificação de Sistemas de Produção

Quanto a: Tipo (Exemplo/Característica)
- Fabricação unitária e de pequena série (grande variedade de artigos)
Quantidade - Fabricação em série (pequena variedade de artigos)
- Fabricação em massa (nenhuma variedade de artigos)
- Fixa (fabricação de produtos de grandes dimensões (navios, aviões.)).
- Funcional ou por processo
Implantação - “GT” – Células de tecnologia de grupo
- Linha ou por produto
- Sistemas de fabricação flexível
- Por encomenda (procura incerta, produção condicionada às encomendas)
Destino dos produtos - Para inventário de produtos acabados (procura previsível)
- Para inventário de subconjuntos de montagem (procura previsível)
- Discreta (peças, componentes e produtos desmontáveis)
Natureza dos produtos
- De processo (produtos tais como químicos e siderúrgicos)
- Intermitente (produção em série)
Natureza dos fluxos de
- Contínua (produção em massa)
materiais
- Por projeto
Quadro 1 – Classificação de Sistemas Produtivos

Outros tipos de classificação são apresentados por Hitomi (1979) sendo:
a) Produção por encomenda e produção para inventário. Este tipo de classificação prende-se com a geração das
ordens de produção. No primeiro caso as ordens de produção estão diretamente ligadas com as encomendas dos clientes e
no segundo caso estão ligadas apenas com a forma de gestão de produção definida. A grande diferença entre estes dois tipos
é a incerteza caracterizada pela produção por encomenda e a certeza da produção para inventário.
b) Produção unitária, por lotes e contínua (ou em massa). Este tipo de classificação depende apenas das quantidades
produzidas de cada produto.
c) Produtos discretos e produção por processo. A produção por processo é quando não há separação entre unidades
do produto. Exemplos deste tipo de produtos é gasolina, tecido, fio, aço, produtos químicos. Os produtos discretos são a
maior parte dos produtos com que lidamos dia a dia: carros, sapatos, etc.

Uma classificação de sistemas produtivos quanto à forma como os produtos fluem no espaço fabril conhecida por
“Harvard Industries Classification Scheme” pode ser encontrada em Gibson et al (1995). Esta classificação pretende abranger
todo o espectro de tamanhos de lote que vai do fluxo contínuo à produção unitária passando pela produção repetitiva, de
grandes lotes e de pequenos lotes. Por um lado temos num extremo a produção por fluxo contínuo onde um único produto
num lote de tamanho infinito é continuamente produzido enquanto que no outro extremo temos a produção unitária onde uma
grande variedade de produtos diferentes é produzida, normalmente por encomenda, num número reduzido de unidades. Estas
classes não são separadas por fronteiras rígidas, mas antes como formando um espectro contínuo. Se um determinado
sistema produtivo estiver numa área de fronteira entre duas classes pode ser considerado como pertencendo a uma classe
por uns e como pertencendo a outra classe por outros. A figura 2 mostra como normalmente varia a complexidade dos
produtos e o tempo entre unidades sucessivas em diferentes tipos de produção. A complexidade refere-se principalmente ao
número de peças ou componentes que compõe o produto final.



Figura 2 - Relação tempo/complexidade

Planejamento e Controle da Produção - PCP

As atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programa
de produção que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em três grupos
hierarquicamente relacionados: a administração dos estoques, o seqüenciamento, e a emissão e liberação das ordens.
A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes,
modelos de reposição e estoques de segurança do sistema. Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão
geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP.
Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de
ação do PCP. Já as necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com
limitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens, instalações etc.) é função do
seqüenciamento.
Uma vez estabelecidas todas as informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definição
para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e o
local onde as mesmas serão executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do programa de
produção. Emitido e liberado, este programa passará para a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentro
das funções do PCP.
Estas atividades de programação da produção apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema
produtivo está projetado para empurrar ou para puxar o programa de produção. Nos sistemas de puxar a produção,
normalmente implementados com o kanban, as atividades da programação da produção são deixadas a cargo dos próprios
funcionários, conforme será explicado mais tarde. Já nos sistemas convencionais de empurrar a produção, há necessidade de
definir a cada programa de produção sua seqüência, baseada em critérios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a
compra, fabricação e montagem dos itens.
Em princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de produção por deveriam ser uma tarefa simples para
o PCP, já que este programa está sendo suportado por um plano de produção de longo prazo e por um PMP de médio prazo,
onde as necessidades de capacidade de produção foram analisadas e equacionadas em tempo de hábil. Porém, dentro da
dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como vel cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dos
clientes, alterações nas especificações dos itens, ou ainda, deficiências na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que
a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinâmico de seqüenciamento e emissão do
programa de produção. Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada
substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.



Sequenciamento Nos Processos Contínuos
Os processos contínuos de produção são empregados para produtos que não podem ser identificados
individualmente, com alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e os processos produtivos são totalmente
dependentes.
Como os processos contínuos se propõem à produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existem
problemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. Os problemas de programação resumem-se à
definição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP.
Em processos contínuos, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção concentra-se no
fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, como forma de garantir que o sistema
produtivo não pare por qualquer problema em um destes dois pontos.

Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Massa
O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo
equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecida como "balanceamento" de
linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Em
outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e
máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de
trabalho.

Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Lote
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume médio de itens padronizados em
lotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores
sejam concluídas. Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que
permitem, em conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes.
A questão do seqüenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da
ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de
recursos disponíveis (decisão 2).
A primeira decisão, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se
resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de
recursos, no sentido de atender a determinados objetivos.
A segunda decisão, que diz respeito à escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponíveis, na
prática fica restrita à situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de
processamento ou de setup. Via de regra, nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produção e,
conseqüentemente, a repetição na programação dos lotes, a decisão quanto a que recurso prioritariamente usar é
estabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo.
O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise de
diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas,
sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Com
a evolução dos pacotes computacionais para PCP, uma das limitações clássicas do emprego efetivo dos gráficos de Gantt para
a programação da produção em situações muito dinâmicas, resultante da dificuldade de atualização manual das ordens
programadas, foi eliminada, fazendo com que este tipo de ferramenta de visualização possa ser empregado nas mais
diferentes situações.

Regras de seqüenciamento

As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou
sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de
processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. Geralmente, as informações mais
importantes estão relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser



estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente
assumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups são independentes da seqüência escolhida, e são adicionados
ao tempo de processamento do lote.
Soluções otimizadas para o problema de seqüenciamento empregando técnicas de Pesquisa Operacional,
principalmente a clássica programação linear, são viáveis matematicamente. Porém, na prática, devido à natureza combinatória
do problema e rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difícil conciliar a variabilidade dos dados de produção com a dinâmica
de atualização dos parâmetros do algoritmo.
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas. Podemos dividi-las em regras estáticas
e regras dinâmicas. As regras estáticas não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo, enquanto
as regras dinâmicas acompanham estas mudanças, alterando as prioridades. Outra classificação seria a de regras locais
versus regras globais. As regras locais consideram apenas a situação da fila de trabalho de um recurso, ao passo que as
regras globais consideram as informações dos outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor, na definição das
prioridades.
Outra classificação associada à complexidade das regras consiste em separá-las em regras de prioridades simples,
combinação de regras de prioridades simples, regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas. As regras de
prioridades simples baseiam-se em uma característica específica do trabalho a ser executado, como a data de entrega, tempo
de folga restante, tempo de processamento restante etc. A combinação de regras de prioridades simples, como o próprio
nome está dizendo, consiste em aplicar diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende
seqüenciar em um dado momento.
As regras com índices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, formando um índice composto que
defini as prioridades. Já as regras heurísticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando informações não
associadas ao trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas
alternativas, a existência de gargalos no sistema etc.
De modo geral, as regras de seqüenciamento mais empregadas na prática estão apresentadas na tabela abaixo. Não
existem regras de seqüenciamento que sejam eficientes em todas as situações. Geralmente, a eficiência de um
seqüenciamento é medida em termos de três fatores: o lead time médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio.

Regras de seqüenciamento

Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no
que saí recurso.
MTP Menor tempo de Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
processamento processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
(data de entrega data atual) / tempo de processamento
—

IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
(data de entrega - Σ tempo de processamento restante) / número
de operações restante
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda



De modo geral, existem algumas características importantes com relação às regras empregadas para a definição do
seqüenciamento de um programa de produção, entre as quais podemos citar:

as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;
simplicidade
a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não verá
transparência sentido em aplicá-la;

Supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicação entre estes
interatividade agentes do processo produtivo.

as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. Os usuários
gerar prioridades entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por
palpáveis exemplo, em um índice muito elaborado.

Teoria das restrições

A teoria das restrições tem sua origem no final da década de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox,
procuraram alternativas para a lógica convencional de planejamento e programação da produção via MRP, desenvolvendo um
software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology) - A disponibilidade de recursos
computacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrário dos softwares baseados na lógica do MRP oriundo da
década de 60, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais)
e a estrutura do processo (rotina de operações) simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidade
de produção e o seqüenciamento do programa.
O software OPT, na década de 80, teve alguma penetração na Europa e nos EUA, porém no Brasil não teve a mesma
sorte. Contudo, em nível acadêmico, as questões levantadas por este software com relação a programação finita da rede de
atividades em um sistema de produção convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecido
como "teoria das restrições", que têm por base o princípio de gargalo.
Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de
itens no sistema. Podemos identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos.
A partir da constatação de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e não-
gargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem ofluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas
operacionais, um conjunto de 10 regras é usado para direcionar as questões relativas ao seqüenciamento de um programa de
produção. Estas regras são descritas a seguir.

Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas
sim por alguma outra restrição do sistema.
Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e não
seqüencialmente.
Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.



Na prática, é muito difícil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo convencional, principalmente
em função da mudança constante dos pontos gargalos. Soluções mais duradouras são obtidas pela implementação da filosofia
JIT/TQC, que reformula todos os princípios convencionais de produção. Porém, existindo uma certa constância dos pontos
limitantes do sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da programação
da produção dentro destas regras, qual seja:

1. Identificar os gargalos restritivos do sistema;
2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos
WIP etc.);
3. Programar os demais recursos em função da programação anterior;
4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema;
5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

Seqüenciamento Nos Processos Por Projeto

Os processos por projeto buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que muito provavelmente
não se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e
uma vez concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes. Sendo assim, os produtos são
projetados em estreita ligação com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das operações e das instalações
e equipamentos. Geralmente o projeto a ser executado exige a criação de uma estrutura própria de PCP que, ao final do
mesmo, se desloca para o próximo projeto.
Nos processos típicos por projetos, a principal questão a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo seqüenciamento
das tarefas, está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta data
de conclusão é, junto com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da
empresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento
dos contratos.
Desta forma, o PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que
cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ou
paralelo com a mesma. A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecida
como PERT/CPM.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas técnicas, desenvolvidas
independentemente na década de 50, que buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido às
soluções semelhantes encontradas, atualmente são conhecidas, simplesmente, como técnica PERT/CPM. Esta técnica, permite
que os administradores do projeto tenham:
1. Visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
2. Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
3. Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto;
4. Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido
de reduzir a aplicação de recursos.

Rede PERT/CPM

A primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente
as dependências entre todas as atividades que compõem o projeto. A partir da montagem da rede, podemos trabalhar com os
tempos e a distribuição de recursos necessários para atingirmos a previsão de conclusão. Neste sentido, especial atenção
deve ser dada a esta primeira etapa, pois a validade das conclusões obtidas dependerá da correta montagem deste diagrama
de precedências.



Cálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM

Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto, podemos calcular dois tempos que definirão os
limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Estes valores são conhecidos
como Cedo (Early) e Tarde (Late) de um evento. Graficamente, representamos os Cedos e os Tardes dos eventos em uma
rede como uma "fração", colocada junto aos nós, onde o numerador é o Cedo e o denominador é o Tarde.
O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido, desde que não haja atrasos imprevistos
nas atividades antecedentes deste evento. Desta forma, podemos calcular o Cedo de um evento como o valor máximo entre
todos os valores dos tempos de conclusão das atividades que chegam a este evento, calculado, para cada atividade, como o
resultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade mais o valor do seu tempo de execução.
O Tarde de um evento é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a
conclusão do projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mínimo entre todos os valores dos
tempos de início das atividades que partem deste evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da subtração do
Tarde do evento aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execução.
A partir da definição destas datas, podemos calcular um conjunto de folgas para cada atividade. Antes porém, vamos
definir o que seja "tempo disponível", ou TD, de uma atividade. O TD é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de
uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem alterar o Cedo do
evento inicial nem o Tarde do evento final.
Com as folgas calculadas podemos definir claramente o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é a seqüência de
atividades que possuem folga total nula (conseqüentemente, as demais folgas também são nulas) e que determina o tempo
total de duração do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas, visto que as
mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.
A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental importância para o gerenciamento do mesmo, pois
o PCP pode concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade na alocação dos recursos produtivos. Já as
atividades não críticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porém, se uma delas consumir
sua folga total, passará a gerar um novo caminho crítico que merecerá atenção. Existem situações em que toda a rede é
crítica, e qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de conclusão do projeto.

Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM

Cada atividade possui um tempo previsto de conclusão que está associado ao nível de recursos alocados para sua
realização. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas são
determinísticas. Por outro lado, quando as estimativas estão sujeitas a variações aleatórias, dizemos que as estimativas são
probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.

Aceleração de uma rede PERT/CPM

As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão relacionadas à quantidade de recursos (homens,
equipamentos, dinheiro etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, é possível adicionar ou retirar recursos alocados a
uma atividade de forma a acelerar ou desacelerar seu prazo de conclusão. Desta forma, uma vez montada a rede e
identificado o caminho crítico, duas análises de custos podem ser realizadas:
1. Podemos analisar as folgas das atividades não críticas e verificar a possibilidade de reduzir os recursos e,
conseqüentemente os custos alocados às mesmas;
2. Podemos analisar as atividades do caminho crítico e verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo
de conclusão do projeto.



Emissão E Liberação Das Ordens

A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordens
de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas
atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o período em questão.
Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações necessárias para que os setores
responsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. Basicamente, estas ordens contém a
especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e de conclusão das atividades. Dependendo do tipo de produção,
junto com as ordens de fabricação e montagem, devem seguir também os desenhos e instruções técnicas que informarão aos
operadores como proceder a suas atividades. Geralmente, em processos de produção contínuos e repetitivos em massa estas
informações são desnecessárias, pois os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção e a variedade de itens
produzidos é pequena. Já nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, com a diversificação dos roteiros e
produtos, estas informações são de fundamental importância para o entendimento das ordens emitidas.

De acordo com Pires (1995), a Figura 3 apresenta, de forma resumida, as atividades que são tradicionalmente
inerentes ao PCP, e que são usualmente encontradas e executadas, principalmente nas indústrias que trabalham com
produção sob encomenda. No caso das indústrias que produzem para estoque, essas atividades tendem a ser simplificadas,
permanecendo, porém, dentro dos limites propostos pela figura.

CARTEIRA DE PEDIDOS
E/OU
PREVISÃO DE VENDAS

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
AGREGADO DA DA NECESSIDADE
PRODUÇÃO DE RECURSOS

PLANEJAMENTO
PROGRAMA MESTRE
DA CAPACIDADE
DA PRODUÇÃO
(ROUGH CUT)

ROTEIROS LISTA DE PLANEJAMENTO DAS
DE PRODUÇÃO MATERIAIS NECESSIDADES DE
MATERIAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE PROGRAMAÇÃO
DA CAPACIDADE DA PRODUÇÃO

CONTROLE DA CONTROLE
PRODUÇÃO DOS ESTOQUES

Figura 3: Atividades básicas de planejamento e controle da produção (Pires, 1995).

As atividades de PCP têm sido implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas
básicos:
• Material Requirement Planning - MRP / Manufacturing Resource Planning - MRP II
• Just In Time - JIT
• Optimized Production Technology - OPT (Tecnologia da Produção Otimizada)



MRP / MRP II
De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP reúne os dados do programa mestre da produção, soma as
ordens originadas externamente com as previsões de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais,
determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventário, são determinadas as necessidades
líquidas, que irão se tornar requisições de compra ou ordens de produção de itens de demanda dependente.
O MRP II é um sistema integrado de informações que contém apenas uma base de dados única relativa às diversas
atividades de manufatura, sendo extremamente útil para o planejamento de uma indústria. Antes do MRP II, a Lista de
Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto é, engenharia e administração de materiais. Neste caso,
com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores.
Segundo Slack et al.i (1996), Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP e MRP II, definiu MRP II como:
"Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa industrial, isto é,
manufatura, marketing, finanças e engenharia”.
O MRP II é composto por diversos módulos que executam funções que podem variar conforme as atividade básicas do
PCP ilustradas na Figura 3.
De acordo com Aggarwal (1985), após a metade da década de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que
elogiado. Isto se deveu, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma série de restrições que perduram até os
dias atuais. As críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de acuracidade
exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos.

Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta deveria ser feita: Como o sistema está conectado em
termos de Plano Mestre de Produção, Planejamento da Capacidade, Liberação dos Pedidos de Compra, Liberação das Ordens
de Produção ou outros Sub-Sistemas de Controle?

O MRP I – Material Requeriments Planing (Planejamento das Necessidades de Materiais), possuía um modelo mais
simplificado, pois era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produção e estoques.
Desenho esquemático do MRP I:

Carteira de Pedidos Programa-mestre Previsão de Vendas
de Produção

Planejamento das
Listas de Materiais Necessidades de Registros de Estoque
Materiais

Ordens de Compra Planos de Materiais Ordens de Serviço

O MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Produção) foi definido por Oliver Wight
como: “um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:
manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para
gerar números financeiros”.



Plano de Plano de Necessidades
Produção de Recurso

Plano-mestre Plano de Capacidade de
de Produção Recursos Críticos

Plano de Plano de Necessidades
Materiais de Capacidade

Na “Administração em Ciclo Fechado” – após a explosão do MRP, O Planejamento das Prioridades é essencial.
Uma meta muito importante do MRP é o baixo nível dos estoques. Alguns pensam em termos de rotatividade,
rotatividade de estoque ou giros de inventário. Esta meta é ainda mais importante quando as taxas de juros do mercado são
altas. Normalmente, ela é medida em termos de dias, semanas ou meses de suprimento. Na administração de Materiais e na
Manufatura, muitas vezes o estoque é considerado como um direito inalienável. O inventário custa muito caro, bem como os
custos de estocagem e movimentação e, ainda, o tempo de vida ou obsolescência. Este está relacionado com os produtos que
sofrem freqüentes alterações de engenharia em suas listas de material.
A segunda é o Atendimento ao Cliente. Na verdade, o controle do nível de estoque e o atendimento ao cliente são as
duas metas mais visíveis, traçadas para a Administração de Materiais. Embora medir os custos de manter estoques seja um
problema, um problema muito maior é medir a Falta de Estoque. Esta é a principal razão pela qual o atendimento ao cliente é
muito importante, apesar de ser difícil quantifica-lo.
Outro objetivo importante do MRP é a Produtividade da Mão-de-Obra. A redução do tempo de preparação aumenta a
produtividade. Quanto maior o tempo de preparação, mais importante torna-se este assunto. A Quebra de Equipamentos é
outro aspecto importante e a manutenção preventiva ou outras devem ser levadas em consideração. Outro objetivo geralmente
é deixado de lado é a utilização da capacidade da instalação. Na maioria das vezes, a capacidade instalada é
superdimensionada para ter maior segurança, assim como os estoques.
O que deve ser feito pela Administração de Materiais é melhorar continuamente as metas e objetivos do MRP. O
desafio é atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que influenciam
estas metas são a Previsão de Vendas e o desenvolvimento de um Plano Mestre de Produção, A alta administração também
deve perceber que o fluxo de caixa está implícito no Plano Mestre e podemos chamá-lo de Plano Global. A preparação deste
plano não deve ser feita por uma pessoa isoladamente. Uma outra atividade é a denominada Liberação de Ordens. Existe uma
dimensão de tempo e quantidade nesta atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberação das ordens está ligada ao Plano
Mestre. Outra atividade feita no MRP é o seguimento (“follow-up”), expedição, planejamento de prioridade. Temos, ainda, O
Planejamento da Capacidade, que é a atividade onde se constata se existem altos e baixos ou ainda sobrecargas de
capacidade, podendo tomar as medidas necessárias com antecedência. Finalmente, chegamos à Manutenção dos Registros.
Assim como um péssimo Plano Mestre pode prejudicar o MRP, ou qualquer outro sistema, a falta de acuracidade dos
registros também pode. Para que o conceito de Administração de Materiais seja efetivo, é necessário ter COORDENAÇÃO. A
Administração de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes.



Para uma melhor visualização de entradas e saídas do sistema MRP, verefica-se um quadro retratando a visão geral
do sistema.
Pedidos Externos de Plano de Produção Previsão de Vendas e
Componentes Entrada de Pedidos

Previsão de Demandas Programa Mestre Planejamento Geral da
Independentes Capacidade

Arquivo da Lista de
Arquivo dos Registros Sistema MRP Materiais
de Inventário

Transações de Dados de Custo,
Iventário Roteiros de Produção
e Tempo Padrão.

- Planejamento das Necessidades de Materiais
- Notificações de Ações para liberação das Ordens
e Reprogramação de Pedidos em Aberto
- Planejamento das Necessidades de Capacidade
- Listas de Despacho
- Programas de Compras
- Plano de Recursos de Manufatura

Alguns princípios do MRP, comparando o sistema com um caso hipotético da CIA XYZ.
1. Cálculo da demanda dependente – A lista de material denteada (fornece um histórico completo de cada item);
2. Listas de um único nível (Indica os componentes usados em cada item e suas quantidades);
3. Processamento Nível a Nível (Reúne as três entradas básicas: Programa Mestre, Registro de Inventário e Lista de
Materiais);
4. Cálculo do Registro em Fase (Acrescenta fases ao sistema);
5. Determinação do Prazo de Reposição (tempo que se leva, desde a ordem de compra até a chegada do
componente);
6. Informes de Ação (produz informações para tomada de decisões);
7. Liberação de Pedidos para Itens Comprados (encaminha o pedido ao comprador ou lança na lista de requisição);
8. Itens de baixo valor e o MRP (Controle de itns de baixo valor através de um estoque central);
9. Estoque de Segurança e MRP (Determinação do nível de segurança do estoque);
10. Algumas Diretrizes para Estoque de segurança (utiliza-lo somente onde há incertezas sem abusar do uso,
promover controle e replanejamento quando necessário).



Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde é usado o enfoque de lote com replanejamento
periódico, e o de Mudança Líquida, onde a todo momento ocorre uma mudança ou qualquer tipo de transação. O registro de
inventário deve estar sempre atualizado com base em todas as transações do sistema. Só assim poderemos visualizar a
disponibilidade dos materiais e controlar o aumento ou redução do recebimento programado.

Cabe registrar alguns conceitos importantes:

MPS – Master Production Schedule (Programa-mestre de Produção) é a fase mais importante do planejamento e controle de
uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento de necessidades de materials.

RCCP – Rough-Cut Capacity Plans (Planos de Capacidade a Grosso Modo). São planos de capacidade finita, que devem operar
com certas restrições. A médio e curto prazo, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível. O
ciclo de realimentação neste nível confronta o MPS somente contra gargalos e recursos-chave.

CRP – Capacity Requeriments Plans (Planos de Necessidade de Capacidade). Ele projeta, períodos a frente, a carga de
equipamentos específicos ou trabalhadores individuais, podendo gerar planos de curtíssimo prazo.

OPT – Optimized Production Tecnology (Tecnologia de Produção Otimizada). É uma técnica computadorizada que auxilia a
programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Surgiu
a partir do conceito da Teoria das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a atenção na restrição da capacidade ou
gargalo de produção.

Just In Time (JIT)

Segundo Krajewski e Ritzman (1996), o sistema JIT focaliza na redução da ineficiência do processo de produção para
melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço, sendo caracterizado como uma filosofia de
melhoramentos contínuos. Com o JIT a produção é realizada na quantidade e data necessárias para o uso imediato,
minimizando assim o nível de inventário.
Desse modo, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à eliminação ou minimização de
elementos (desperdícios) e de atividades que não agregam valor ao produto, garantia de qualidade, redução de custos,
balanceamento de quotas de produção, programação integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos,
melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. (Krajewski e Ritzman, 1996 e Severiano, 1998).
Um dos componentes do JIT mais populares é o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema
de controle da produção que tem como princípio "puxar" a produção, ao invés de "empurrá-la".

Optimized Production Tecnology (OPT)

A OPT é um software que surgiu com o intuito de otimizar, através da programação linear, o grande número de
variáveis de um problema de programação da produção. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente
eficiente e eficaz para a programação de chão de fábrica e é voltado principalmente para os gargalos produtivos.
Para Severiano (1998), as metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de "make money",
procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas, reduzir os inventários e
reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos são levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros
sobre a organização, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro líquido; a rentabilidade dos investimentos e os
fluxos de caixa.


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