Antreprenoriat manual

Universitatea Tehnică a Moldovei
Larisa Bugaian, Valentina Catanoi, Ala Cotelnic,
Natalia Curagău, Cristina Dolghi, Igor Enicov,
Maria Gheorghiţă, Vasile Golovco, Marian Jalencu,
Ala Levitschi, Claudia Melinte, Angela Solcan, Petru Tomiţă
Antreprenoriat:
Iniţierea afacerii
Redactor ştiinţific coordonator
Larisa Bugaian, doctor habilitat în economie, profesor universitar
Chişinău, 2010

5
CZU 334.012.2(075)
A 64
Lucrarea a fost recomandată spre editare de Senatul Universităţii Tehnice
a Moldovei, proces-verbal din 23.03.2010.
Recenzenţi: Svetlana Gorobievschi, doctor în economie, conferenţiar universitar
Ghenadie Ciumac, doctor în economie, conferenţiar universitar
Contribuţia autorilor: Larisa Bugaian, dr. hab., prof. univ. (Prefaţă, Cap. II, VIII); Valenti-
na Catanoi (Cap. VIII); Ala Cotelnic, dr. hab., prof. univ. (Cap. I); Natalia Curagău, dr., conf.
univ. (Cap. IX); Cristina Dolghi, dr., conf. univ. (Cap. IX); Igor Enicov, dr. hab., pr. univ. (Cap.
IX); Maria Gheorghiţă, dr., conf. univ. (Cap. VI); Vasile Golovco (Cap. V); Marian Jalencu,
dr., conf. univ. (Cap. VII); Ala Levitschi, dr., conf. univ. (Anexa 2); Claudia Melinte, dr.,
conf. univ. (Cap. X, Anexa 1); Angela Solcan, dr., conf. univ. (Cap. III, IV, Anexa 2); Petru
Tomiţă, dr., conf. univ. (Cap. VII).
Redactori literari: Diana Culic, Angela Levinţa
Corector: Eugenia Proca
Tehnoredactor: Olga Cebanu
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii
Antreprenoriat: iniţierea afacerii / Larisa Bugaian, Valentina
Catanoi, Ala Cotelnic [et al.]; red. şt. coord. Larisa Bugaian; Univ.
Tehn. a Moldovei. – Ch.: „Elena-V.I.” SRL, 2010. – 344 p.
Bibliogr. la sfârşitul cap. – 500 ex.
ISBN 978-9975-9649-4-4
334.012.2(075)
© Universitatea Tehnică a Moldovei
© Editura: „Levinţa Angela” Î.I.
Sumar
Capitolul I. Elemente introductive privind antreprenoriatul
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale . . . . . . . . . . . . 11
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază ale antreprenoriatului . . 14
1.3. Antreprenorul de succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Capitolul II. Ideea de afaceri
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Evaluarea ideii de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4. Evitarea greşelilor comune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capitolul III. Modalităţi de lansare a afacerii
3.1. Deschiderea unei afaceri proprii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero . . . . . . . . . . . . . . 46
3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2. Cumpărarea unei afaceri existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3. Cumpărarea unei francize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3.2. Tipurile de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3.3. Evaluarea sistemului de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3.4. Contractul de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Capitolul IV. Aspectele legale ale iniţierii afacerii
4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.1.1. Întreprinderea individuală . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.1.2. Societatea cu răspundere limitată . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.1.3. Societatea pe acţiuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.1.4. Societatea în nume colectiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.1.5. Societatea în comandită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.1.6. Cooperativa de producţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.1.7. Cooperativa de întreprinzători . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.2.1. Brevetul de invenţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.2. Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.2.3. Modelul de utilitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.2.4. Modelul sau desenul industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.2.5. Dreptul de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.2.6. Secretul comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98ISBN 978-9975-9649-4-4

6 7
Capitolul V. Marketingul iniţierii afacerii
5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi
proiectarea canalului de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei . . . . . . . . . . . . 142
5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
5.5.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Capitolul VI. Planificarea afacerii
6.1. Planul de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6.2. Importanţa planificării afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri . . . . . . . . 178
Capitolul VII. Resursele umane
7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri . . . . . . . . 213
7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică . . . . . . . . . . 213
7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . 215
7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor . . . . . 216
7.2.2. Recrutarea şi selectarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.3. Managementul recompenselor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.3.2. Organizarea şi eficientizarea recompensării personalului . . . . . . . . . . 226
7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului . . . . . . . . . . . . . . . 228
7.4. Relaţiile cu angajaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Capitolul VIII. Gestiunea financiară
8.1. Sistemul financiar al întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.1.1. Resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.1.2. Fluxurile întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 250
8.3. Bugetele întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.3.1. Ce este un buget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.3.2. Procesul bugetar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari . . . . . . . . . . . . 261
8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Capitolul IX. Contabilitatea afacerii
9.1. Reglementarea normativă a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9.2. Sisteme de organizare a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
9.3. Documentarea operaţiilor economice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
9.4. Rapoartele financiare de bază . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
9.5. Aspectele fiscale ale afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Capitolul X. Sursele de finanţare la crearea întreprinderii
10.1. Tipuri de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
10.2. Surse de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
10.3. Tipuri de garanţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
10.4. Tipuri de credite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
10.5. Costurile creditării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
10.6. Alegerea creditorului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

8 9
Mediul financiar este o componentă importantă a businessului. În capitolul opt sunt
definite rolul şi sarcinile funcţiei financiare în sistemul de gestiune a întreprinderii,
esenţa şi structura mecanismului financiar al întreprinderii, planificarea financiară.
Următorul capitol este consacrat bazelor conceptuale ale contabilităţii, reglemen-
tării normative a contabilităţii şi documentării operaţiilor economice. Această parte
a lucrării este destinată, în special, celor care doresc să-şi aprofundeze cunoştinţele
în domeniul gestiunii financiare şi contabile a afacerii.
Capitolul zece constituie un suport în identificarea şi selectarea surselor de finan-
ţare a afacerii. Este foarte important să fie selectată cea mai bună variantă, în baza
unor criterii bine definite.
Manualul oferă material de studiu foarte divers. Fiecare capitol, debutând cu
enunţarea obiectivelor, conţine o parte teoretică cu noţiuni, clasificări, exemple şi
constituie baza pentru asimilarea cunoştinţelor vizate de autori. Capitolele se în-
cheie cu o generalizare a celor mai importante aspecte ale materialului, urmată de
întrebări de recapitulare şi exerciţii pentru orele practice. În suportul viitorului an-
treprenor vin anexele, conţinând informaţii despre serviciile de consultanţă, finan-
ţare şi asistenţă oferite pe piaţa moldovenească de instituţiile şi organizaţiile de stat
şi neguvernamentale.
Manualul este orientat spre mai multe categorii de utilizatori:
- studenţii ciclului I (licenţă): manualul va servi drept ghid pentru dezvolta-
rea abilităţilor de antreprenor şi iniţierea afacerii. Pentru studenţii economişti
acest manual va fi un suport în sistematizarea cunoştinţelor şi motivarea iniţi-
erii afacerii proprii, iar pentru cei de la specialităţi neeconomice – în forma-
rea competenţelor şi abilităţilor necesare unui începător în afaceri;
- studenţii ciclului II (masterat): manualul reprezintă un ghid pentru aprofun-
darea cunoştinţelor privind practicile de bună gestiune a afacerii, dezvoltarea
abilităţilor de integrare şi aplicare a acestora;
- tinerii antreprenori: manualul va fi un excelent îndrumar practic pentru actu-
alizarea şi generalizarea cunoştinţelor şi formarea noilor competenţe.
Studiind cu atenţie manualul „Antreprenoriat. Iniţierea afacerii”, participând ac-
tiv la orele practice şi la discuţii, rezolvând exerciţiile şi sarcinile propuse, studentul
îşi va forma o serie de abilităţi şi deprinderi:
- interpretarea informaţiei de afaceri;
- analiza şi evaluarea unei idei de afaceri;
- promovarea afacerii şi cercetarea pieţei;
- elaborarea unui plan de afaceri;
- finanţarea şi evidenţa contabilă a afacerii;
- formarea unei echipe de personal;
- identificarea şi soluţionarea problemelor ce ţin de iniţierea afacerii.
Desigur, nu există soluţii unice şi perfecte pentru toate cazurile, dar riscurile pot
fi minimizate prin cunoştinţe, studiu, multă muncă şi aplicarea experienţei antrepre-
norilor de succes.
Autorii cred că manualul va ajuta la realizarea unei şanse de succes
pentru cei care-şi vor încerca potenţialul.
PREFAŢĂ
ManualuldefaţăafostelaboratîncadrulProiectuluiTEMPUS„Dezvoltareadepar-
teneriate cu întreprinderile din Republica Moldova”, printre obiectivele principale ale
căruia se numără motivarea şi susţinerea studenţilor în dezvoltarea iniţiativei de între-
prinzător, oferirea asistenţei informaţionale pentru studierea bazei antreprenoriatului,
precum şi formarea competenţelor de creare şi gestiune a afacerii proprii.
Micul business reprezintă viitorul economiei. Afacerea proprie oferă posibilităţi
de manifestare a abilităţilor şi talentului, de aplicare a experienţei profesionale, de
dezvoltare personală. Una dintre provocările pe care le au de înfruntat universităţile
este încurajarea şi dezvoltarea abilităţilor de întreprinzător la studenţi. Acest ma-
nual vine cu soluţii concrete pentru această problemă, motivând studenţii şi creând
un cadru teoretico-practic pentru formarea cunoştinţelor într-o manieră sistematică.
Astfel, scopul manualului este de a asista studenţii în formarea competenţelor de
iniţiere şi gestionare a afacerii proprii.
Astfel, manualul prezintă definiţii ale antreprenoriatului, explică modalităţile de
generare a ideilor de afaceri, analizând aspecte importante de marketing, finanţare,
planificare şi contabilitate a afacerii, oferind şi o listă a instituţiilor care acordă con-
sultanţă, suport şi finanţare pentru micul business.
Primul capitol explică fundamentele teoretice ale antreprenoriatului: conceptul,
formele, tipologiile, analizându-se componenta de bază – întreprinderile mici şi
mijlocii. Capitolul oferă şi o abordare complexă, inclusiv psihologică, a calităţilor,
abilităţilor şi experienţei unui antreprenor de succes, dar şi o detaliere a pârghiilor
legislative şi financiare aplicate de stat în susţinerea sectorului de afaceri.
Capitolul doi prezintă motivele şi condiţiile ce urmează a fi respectate pentru
iniţierea unei afaceri proprii. Obţinând cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice,
studentul va învăţa să evalueze ideea de afaceri, evitând greşelile începătorilor.
Modalităţile de lansare în afaceri, avantajele şi dezavantajele acestora sunt stu-
diate în capitolul trei, care descrie etapele procesului de deschidere a afacerii de la
zero, cumpărare a unei afaceri existente şi modalităţile de dezvoltare a afacerii prin
cumpărarea unei francize.
Pentru a deschide o afacere, antreprenorul trebuie să cunoască formele organiza-
torico-juridice ale activităţii de antreprenoriat, prin prisma avantajelor şi dezavanta-
jelor pe care le oferă acestea. Aspectele respective sunt relevate în capitolul patru.
Capitolul cinci este dedicat marketingului micii afaceri, ajutându-l pe student să
înţeleagă activitatea de marketing şi utilitatea lui în afaceri, ceea ce îi va permite
să-şi promoveze eficient oferta de piaţă şi să gestioneze preţurile produselor sale, să
proiecteze şi să organizeze sisteme de distribuţie.
Planificarea afacerii este un proces indispensabil oricărei activităţi economice
comerciale atât la etapa de iniţiere a afacerii, cât şi pentru dezvoltarea ei. Capitolul
şase este astfel axat pe conceptul planului de afaceri, utilitatea, structura şi conţi-
nutul acestuia.
Pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri de succes, calitatea personalului este
factorul de bază. Capitolul şapte studiază procesele de management al capitalului
uman şi sistemele de stimulare a personalului.

10 11
Elemente introductive
privind antreprenoriatul
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază
ale antreprenoriatului
1.3. Antreprenorul de succes
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor
1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii
Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan ne-
cesită cunoaşterea diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea
noţiunea de „antreprenor”, desemnând o activitate, îndeosebi comercială. Antrepre-
nor era considerat arendaşul, precum şi persoana care gestiona construcţia proprie.
În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor”
avea mai multe sensuri, indicând:
- persoanele care se ocupau cu comer-
ţul exterior;
- organizatorii de parade, spectacole;
- responsabilii de obiecte industria-
le, şantiere. Aceştia nu îşi asumau
niciun risc, ci doar conduceau toa-
te activităţile, utilizând resursele
financiare, materiale şi comerciale
care li se alocau.
Noţiunea „antreprenoriat de risc” cu-
noaşte o dezvoltare aparte în sec. al XVII-
lea, atunci când antreprenor era numită
persoana care a încheiat cu statul un con-
tract de îndeplinire a anumitor lucrări sau
Capitolul I
Capitolul I. Competenţe:
► identificarea calităţilor necesare
unui antreprenor de succes;
► definirea activităţii de antrepre-
noriat;
► interpretarea corectă şi definirea
sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii;
► demonstrarea capacităţilor de
analiză comparativă a unor noţiuni,
fenomene;
► cunoaşterea avantajelor şi limite-
lor acestora.

12
Elemente introductive privind antreprenoriatul
13
de desfacere a anumitor produse. Deoa-
rece valoarea contractului era prestabili-
tă, mărimea profitului sau a pierderilor
era determinată în exclusivitate de noro-
cul antreprenorilor.
În literatura economică noţiunea de
„antreprenor” a apărut pentru prima dată
în Dicţionarul Universal de Comerţ, edi-
tat la Paris în anul 1723, desemnând „per-
soana care îşi asumă obligaţii în vederea
gestionării construcţiei unui obiect”.
Ca termen ştiinţific, ca subiect de discuţie şi analiză, noţiunea de „antreprenor”
datează încă din sec. al XVIII-lea, când economistul francez Richard Cantillon a
asociat asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, formulând primele
teorii cu privire la antreprenoriat. În Anglia, în aceeaşi perioadă, Revoluţia Indus-
trială era în plină desfăşurare, iar antreprenorii jucau un rol important în transfor-
marea resurselor.
Joseph Schumpeter (economist austriac, 1934) spunea: „În antreprenoriat există
o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament, care in-
clude: 1) iniţiative; 2) organizarea şi reorganizarea mecanismelor socioeconomice;
3) acceptarea riscului şi a eşecului”.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe pro-
priul risc şi orientată spre obţinerea profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinde-
rii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înre-
gistrate în această calitate, în modul stabilit de lege. Activitate de antreprenoriat pot
desfăşura atât persoanele juridice, cât şi cetăţenii (persoanele fizice).
Potrivit legislaţiei Republicii Moldova, „antreprenoriatul este activitatea de fa-
bricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de ce-
tăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele
lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială în scopul de a-şi asigura o
sursă permanentă de venituri” [1, art. 1].
Cele mai des întâlnite forme de activităţi de antreprenoriat sunt: genurile de acti-
vităţi licenţiate şi companiile comerciale. Principala diferenţă între cele două forme
este cǎ un comerciant (persoană fizică) face afaceri pe cont propriu şi are nevoie de
autorizaţie comercială, în timp ce o companie (persoană juridică) face afaceri în
contul companiei, adică pentru toţi patronii săi. În acest caz, va fi nevoie de autori-
zaţia comercială a fondatorilor şi de un contract legal încheiat între aceştia.
1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială
Practicarea unui gen de activitate în urma obţinerii unei autorizaţii comerciale
este cea mai simplă modalitate de a începe o afacere. Autorizaţia comercială conferă
dreptul de a desfăşura o activitate într-un anumit domeniu. Pentru obţinerea acesteia
este necesară respectarea unor cerinţe specifice fiecărui tip de activitate comercială
(toate necesită probitate):
Activitatea de antreprenoriat este
o activitate independentă, desfăşura-
tă pe propriul risc şi orientată spre
obţinerea sistematică a profitului ca
urmare a utilizării bunurilor, vinde-
rii mărfurilor, executării lucrărilor
sau prestării serviciilor de către per-
soanele înregistrate oficial în această
calitate în modul stabilit de lege.
a) Comerţ liber: nu este necesară o calificare specială, autorizaţia fiind eliberată
la prezentarea cazierului judiciar (de exemplu: activităţi de desfacere a produ-
selor sau diverse activităţi de intermediere).
b) Activităţi meşteşugăreşti: pentru obţinerea autorizaţiei este nevoie de pregăti-
re profesională sau experienţă în domeniile aferente ocupaţiilor respective (de
exemplu: tâmplăria, fierăria, zidăria, tinichigeria, serviciile cosmetice).
c) Activităţi reglementate: pe lângă calificările adecvate, pentru obţinerea autori-
zaţiei există cerinţe suplimentare definite în diverse regulamente (de exemplu:
contabilitatea, montajul, repararea şi controlul aparatelor electrice, producţia
chimică, optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică etc.).Aceste tipuri
de activităţi se numesc înregistrate.
d) Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinţe (inclusiv calificări) prin legi
şi regulamente. În plus, pe lângă înregistrare, solicitarea necesită aprobare
din partea unei autorităţi administrative de stat (de exemplu: pentru schimbul
valutar – Banca Naţionalǎ). În cazul în care aprobarea este acordată, solicitan-
tul primeşte, pe lângă licenţa comercială, aşa-numita concesionare. În calitate
de exemple enumerăm: producerea, repararea, vânzarea şi utilizarea de arme,
serviciile de comunicaţii, serviciile de taximetrie etc.
1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale
În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, câteva persoane se pot
asocia şi înfiinţa o societate comercialǎ. În Republica Moldova societăţile comerci-
ale sunt reglementate prin Legea despre antreprenoriat şi întreprinderi. Legea stabi-
leşte agenţii economici care au dreptul, în numele lor (firmelor lor), să desfăşoare
activitate de antreprenoriat în Republica Moldova şi determină principiile juridice,
organizatorice şi economice ale acestei activităţi. În conformitate cu prevederile
acestei legi, societăţile comerciale se pot constitui în una dintre următoarele forme:
societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni; societate cu
răspundere limitată.
Cea mai frecvent întâlnitǎ formǎ de societate comercialǎ este societatea cu răs-
pundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facă o depunere de capital
de bazǎ, din care vor putea fi plătite datoriile sau alte angajamente financiare în
cazul lichidării societăţii. Acesta este motivul pentru care răspunderea este limitatǎ:
societatea este răspunzătoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie
un contract de parteneriat, în care se prevede, printre altele, suma investitǎ de fiecare
partener şi modul în care se va face distribuirea profitului comun. O societate cu
răspundere limitatǎ poate fi înfiinţatǎ şi de către o singură persoană.
1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial
Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi şi
structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diversificate. Este
deosebit de importantă cunoaşterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror par-
ticularităţi reclamă abordări diferenţiate din anumite puncte de vedere.

14
15
Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulţi factori:
- pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind deze-
chilibrele şi disfuncţionalităţile existente la un anumit moment în economie;
- aceasta permite identificarea caracteristicilor şi modalităţilor de exercitare a
conducerii în întreprindere.
Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezen-
tului capitol ne vom rezuma la cele mai principale.
1. În funcţie de forma de proprietate deosebim:
- întreprinderi de stat;
- întreprinderi private;
- întreprinderi cu proprietate mixtă.
Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu
aparţine statului pe al cărui teritoriu se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinde-
rilor de stat depinde în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit
reglementărilor existente în fiecare ţară.
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află
în proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte
veche, avându-şi rădăcinile în sclavagism. Numărul, diversitatea şi mărimea între-
prinderilor private au crescut odată cu dezvoltarea societăţii.
Trăsăturile economice esenţiale ale întreprinderilor private:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine în totalitate întreprinzătorului;
- existenţa unui capital iniţial minim este obligatorie;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor între-
prinderii;
- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale legate de operaţiile fir-
mei etc.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi indivi-
duale şi de grup. Întreprinderea individuală aparţine unei singure persoane. Această
formă este caracteristică în special întreprinderilor de dimensiuni mici şi mijlocii.
Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimo-
niului său de către cel puţin două persoane, şi poate fi:
a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membri-
lor unei familii. De regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei
posedând integral competenţele privind conducerea tuturor activităţilor. Cel
mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii întreprinderii, ci şi
lucrători efectivi în cadrul acesteia;
b) întreprinderea asociativă este înfiinţată prin dorinţa şi participarea în condiţii
egale a mai multor persoane, ce desfăşurau anterior activităţi similare în cali-
tate de mici producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimo-
niului al mai multor persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite
forme, coparticipanţi la conducerea întreprinderii. Fiecare membru are drep-
tul, pe lângă salariu, la o parte din venitul final corespunzător cotei-părţi din
capital, potrivit unor proceduri stabilite la înfiinţarea întreprinderii;
c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparţine parţial sta-
tului, parţial persoanelor fizice sau juridice private.
2. După natura activităţii se evidenţiază:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);
- întreprinderi de distribuţie al căror rol este de a pune la dispoziţia clienţilor
diferite bunuri de consum.
3. În funcţie de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive şi prelu-
crătoare. Cele extractive se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură (carbo-
nifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare – cu transformarea materiilor prime în
produse finite. Primele se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorul
natură.
4. În raport cu destinaţia economică şi caracterul producţiei finite distingem:
- întreprinderi producătoare de mijloace de producţie (grupa A);
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum (grupa B).
5. În funcţie de continuitatea procesului tehnologic există:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:
- întreprinderi ce funcţionează anul împrejur;
- întreprinderi sezoniere.
7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de:
- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
8. În funcţie de metoda de organizare a producţiei putem evidenţia:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată pe obiecte;
- întreprinderi cu producţia organizată în unicate.
9. În funcţie de forma organizatorico-juridică a întreprinderii deosebim:
- întreprindere individuală;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită;
- societate pe acţiuni;
- societate cu răspundere limitată;
- cooperativă de producţie;
- cooperativă de întreprinzător;
- întreprindere de arendă;
- întreprindere de stat şi întreprindere municipală.

16
17
10. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul
social) se poate vorbi de:
- microîntreprinderi;
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mari.
1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) – componente de bază
ale antreprenoriatului
P. Drucker (savant american, considerat „rugul aprins” al managementului mo-
dern) spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii econo-
mice”. Micile afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective funda-
mentale ale oricărei economii naţionale.
IMM-urile joacă un rol însemnat în eco-
nomie din următoarele motive:
- supleţea structurilor le conferă o
capacitate ridicată de adaptare la
fluctuaţiile mediului economic;
- întreprinderile mici şi mijlocii se
pot integra relativ uşor într-o reţea
industrială regională, ceea ce con-
tribuie, pe de o parte, la dezvolta-
rea economică a regiunii respecti-
ve, iar pe de altă parte, la reducerea
şomajului şi la creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;
- dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei excesive şi a dezumanizării;
- IMM-urile formează, la nivel individual, un ansamblu mult mai uşor de con-
trolat/condus.
Nu există o definiţie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru a fi considerată
mică/mijlocie, o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii.
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi
calitative:
- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profitul;
- calitative: atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, a unui anumit
grad de integrare în mediul economic etc.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprie-
tarilor (persoanelor) este între 1 şi 20, au o localizare geografică bine determinată,
managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri constau
din câteva milioane de dolari SUA (comerţul cu amănuntul – 8 mil. dolari SUA;
comerţul cu ridicata – 22 mil. dolari SUA).
În Uniunea Europeană criteriul principal în stabilirea mărimii întreprinderii este
numărul de salariaţi, ceea ce permite clasificarea acestora în 3 categorii:
- microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;
Nu există o definiţie unanim ac-
ceptată a IMM-urilor. În Republica
Moldova se aplică următoarele crite-
rii: numărul angajaţilor, suma anua-
lă a veniturilor din vânzări, valoarea
anuală de bilanţ a activelor. În con-
formitate cu Legea privind susţine-
rea sectorului întreprinderilor mici
şi mijlocii, se poate vorbi despre mi-
croîntreprinderi, întreprinderi mici,
întreprinderi mijlocii.
- întreprinderi mici: 10-99 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.
În Marea Britanie (începând cu 30 ianuarie 2004), în corespundere cu legislaţia în
vigoare, sunt considerate mici întreprinderile care respectă cel puţin 2 criterii dintre
cele enumerate mai jos:
- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 5,6 milioane lire sterline;
- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 2,8 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 50 de persoane.
Pentru întreprinderile mijlocii criteriile de apreciere sunt următoarele:
- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 22, 8 milioane lire sterline;
- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 11,4 milioane lire sterline;
- numărul angajaţilor nu este mai mare de 250 de persoane [12].
În Canada, întreprinderile cu o cifră de afaceri mai mică de 2 milioane dolari sunt
clasificate ca fiind mici, în timp ce o cifră de afaceri de până la 20 milioane dolari
situează întreprinderea în categoria celor medii.
În Japonia, Legea de bază a întreprinderilor mici şi mijlocii atribuie întreprinde-
rile la categoria de IMM în funcţie de mărimea capitalului, de numărul angajaţilor
şi de apartenenţa ramurală. Astfel, în industria extractivă şi prelucrătoare, transport,
comunicaţii şi construcţii întreprinderea este considerată mijlocie dacă dispune de
un capital de maxim 100 mii yeni (660 mii dolari) şi de 300 de angajaţi; în comerţul
cu ridicata, respectiv, până la 30 mii yeni (200 mii dolari) şi până la 100 angajaţi; în
comerţul cu amănuntul şi servicii, 10 mii yeni (66 mii dolari) şi 50 de angajaţi [9,
p. 2]. Întreprinderi mici sunt considerate cele care au până la 5 angajaţi în comerţ şi
servicii şi cel mult 20 de angajaţi în celelalte domenii.
În Federaţia Rusă, la baza definirii micului business se pune numărul angajaţilor
pe domenii de activitate. Sunt considerate IMM-uri întreprinderile în care numărul
mediu al angajaţilor în perioada de dare de seamă nu depăşeşte următoarele nive-
luri: în industrie, construcţii şi transport: 100 de angajaţi; în gospodăria de fermieri:
60 de angajaţi; în comerţul cu ridicata: 50 de angajaţi; în comerţul cu amănuntul şi
prestarea serviciilor populaţiei: 30 de angajaţi. Un alt criteriu este cota de partici-
pare a statului, a societăţilor obşteşti sau religioase, a întreprinderilor mari, care nu
trebuie să depăşească 25 la sută din mărimea totală a capitalului statutar.
În Republica Moldova, la fel ca şi în Uniunea Europeană, criteriul de bază îl
constituie numărul angajaţilor. Astfel, Legea privind susţinerea sectorului întreprin-
derilor mici şi mijlocii [2] defineşte micul business ca pe o activitate antreprenorială.
Se consideră întreprindere micro agentul economic ce corespunde următoarelor cri-
terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă anuală a
veniturilor din vânzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ
a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei.
Este considerat întreprindere mică agentul economic ce respectă următoarele cri-
terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală
a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de
bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei.

18
19
În cazul întreprinderii mijlocii, criteriile de definire sunt următoarele: număr me-
diu scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor
din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor
ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.
După cum se poate observa, nu există o definiţie unanim acceptată a micilor afa-
ceri, deşi acest fapt are nu numai o importanţă teoretică, ci şi una practică. Astfel,
o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a fi considerată mică şi,
implicit, pentru a beneficia de serviciile administraţiei micilor afaceri.
Pentru a evita crearea de noi distorsiuni şi blocaje pe piaţă, definirea întreprin-
derilor mici şi mijlocii trebuie privită ca fiind la fel de importantă ca sprijinirea
lor. Definiţiile trebuie să fie obiective, sigure din punct de vedere juridic şi uşor de
aplicat diverselor categorii de întreprinderi: microîntreprinderi, întreprinderi mici şi
întreprinderi mijlocii.
Prosperarea pe parcursul timpului a micilor afaceri şi-a găsit reflectare şi în teo-
ria economică.
Dacă acum 25-30 de ani predomina opinia că situaţia economică este mai bine
controlată de către organele statale, în prezent o mai mare răspândire o are teoria
conlucrării întreprinderilor mici şi a celor mari. Întreprinderile mari nu tind să lichi-
deze micul business, din contra, îl utilizează ca domeniu convenabil de investire
a capitalului. La rândul lor, firmele mici beneficiază de susţinerea întreprinderilor
mari, de aceea nu tind să concureze cu ele, iar deseori nici nu sunt interesate să-şi
transforme afacerea în una mare.
Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
- oferă noi locuri de muncă;
- favorizează inovarea şi flexibilitatea;
- oferă personalului posibilitatea de a-şi spori calificarea şi de a putea aspira la
posturi în întreprinderile mari;
- stimulează concurenţa;
- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari, pentru care prestează diferite
servicii sau produc diferite subansambluri;
- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.
Micul business ridică viabilitatea şi competitivitatea întreprinderilor mari, fiind
un important factor reglator al economiei. Şi dacă întreprinderile mari activează în
mai multe ramuri industriale, pe mai multe pieţe, oferind un sortiment variat de
produse în cantităţi mari, atunci cele mici şi micro – într-un domeniu concret, propu-
nând produse în serie mică sau unicate.
Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje:
- O întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire în lansarea unui
nou produs sau serviciu;
- Întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari atunci când se pune
problema satisfacerii unor nevoi locale. Adesea nevoile locale au anumite particula-
rităţi, care nu ar putea fi satisfăcute adecvat de o întreprindere mare;
- Mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii mari şi preferă
produsele de serie mică sau unicate, realizate de întreprinderile mici;
- În anumite domenii prestarea unor servicii de calitate presupune o relaţie per-
sonală, mai apropiată, între client şi producător, avantaj oferit în special de întreprin-
derile mici;
- Întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid şi eficient la con-
junctura pieţei şi la schimbările în procesul de producţie.
Ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice:
o piaţă locală, necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă. Deoarece aceste
caracteristici determină dependenţa firmei de una sau câteva persoane, de multe ori
pot apărea probleme ce pun în pericol reuşita activităţii, dezavantajele fiind:
1. O singură persoană nu poate să posede toate calificările manageriale nece-
sare pentru coordonarea întregului ciclu de activitate. De exemplu, patronul
sau întreprinzătorul poate fi foarte bine pregătit în tehnica promoţională a
vânzărilor, dar insuficient instruit pentru interacţionarea cu personalul anga-
jat, pentru ţinerea unei evidenţe riguroase, pentru gestiunea financiară a firmei
sale şi pentru satisfacerea altor obligaţii administrative.
2. Într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal.
Dacă firma se extinde, evantaiul responsabilităţilor poate deveni excesiv pen-
tru întreprinzător.
3. Preocuparea proprietarului pentru problemele zilnice presante îl determină
deseori să ignore planificarea activităţii pe un termen mai lung. Din această
cauză, firmele mici reacţionează de obicei la schimbările deja realizate şi nu
au posibilitatea să le anticipeze sau să le genereze. Asemenea firme sunt, de
cele mai multe ori, mai degrabă afectate decât favorizate de transformările
mediului concurenţial şi de fluctuaţiile economiei.
4. Proprietarul unei afaceri mici este deseori lipsit de o educaţie managerială
adecvată şi de experienţă în domeniul managementului. Pentru micul
întreprinzător este tipică insuficienţa planificării managementului firmei.
1.3. Antreprenorul de succes
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mij-
loace pentru organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a
activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în
activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii corecte, antrepreno-
rul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.
Întreprinzătorul este un coordonator, un gestionar de resurse, capabil să îmbine
resursele şi să le organizeze pentru a dezvolta şi a pune pe piaţă inovaţia. Adesea
organizaţia în cadrul căreia acţionează devine un obstacol în procesul de inovare,
de aceea el simte nevoia să se asocieze cu alte persoane. El este şi un “jucător” care
agreează şi chiar creează provocările.
În secolele XIX-XX, antreprenorii erau deseori echivalaţi cu managerii întreprin-
derilor. Numai în a doua jumătate a secolului al XX-lea noţiunea de antreprenoriat a
fost legată de cea de inovaţie. Antreprenorul este considerat un promotor al ideilor
noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi terminând cu crearea de structuri orga-

20
21
nizatorice. Astfel, A. Gariman a fost reformatorul căii ferate din SUA, J. Morgan –
reorganizatorul industriei americane.
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând
o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere
cele menţionate anterior, pot fi formulate unele definiţii ale întreprinzătorului.
Definiţia 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare
pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei
afaceri.
Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării
unei afaceri bazate pe inovaţie.
Definiţia 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică
care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate
sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea
desfăşurării unor acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin re-
alizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi vânzarea
acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, in-
ginerie etc. –, dar cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.
În literatura de specialitate prevalează două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina
identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi, în acelaşi timp,
îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate.
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri
care se concentrează pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă
piaţă şi un nou client.
Prin urmare, putem defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o
activitate lucrativă, promovând schimbarea şi inovaţia şi asumându-şi riscurile ine-
rente unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.
Cercetătorii evidenţiază anumite caracteristici ale antreprenorilor, o atenţie de-
osebită meritând trăsăturile de carac-
ter precum independenţa, încrederea şi
perseverenţa. Independenţa este extrem
de râvnită de întreprinzători, fiind, poa-
te, cea mai de preţ trăsătură de caracter
a acestora. Întreprinzătorii sunt de cele
mai multe ori siguri pe ei şi încrezători
în viitorul afacerii create, iar perseverenţa acestora vine din convingerea că succesul
nu va apărea imediat, că trebuie să depună eforturi îndelungate pentru a ajunge la
scopurile propuse şi chiar să „lupte” cu timpul.
În funcţie de caracteristicile şi trăsăturile dominante, întreprinzătorii sunt clasifi-
caţi de către diferite şcoli de gândire în mai multe moduri.
Întreprinzătorul este persoana care
iniţiază şi derulează un set de activităţi
caracterizate prin risc şi inovare în
scopul de a obţine satisfacţii materiale
şi personale.
După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filo-
zof scoţian) deosebeşte două tipuri de întreprinzători: întreprinzătorul artizan – de
regulă mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a avea o experienţă suficientă, mai ales
în materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se lansează în activităţi
slab inovative; şi întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi
mai experimentat îndeosebi în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea
pe baza unei inovaţii, folosind atât capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.
După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, acelaşi savant clasifică
întreprinzătorii în trei categorii: întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în
domeniul tehnic sau informatic şi care se interesează înainte de toate de condiţiile de
fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în valoare competenţele profesion-
ale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale; întreprinzătorul manager, care se
concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa
universitară sau pe experienţa profesională, punând accentul pe reducerea costurilor,
pe investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor; şi întreprinzătorul
comercial, care este interesat în special de problemele de fabricaţie şi de gestiune.
Pornind de la aspiraţiile şi priorităţile stabilite, savanţii francezi P. A. Julien şi
M. Marchesnay consideră că există două tipuri de întreprinzători: întreprinzători
„care acumulează” şi întreprinzători „care valorifică”. Această concepţie se bazea-
ză pe principiul că există trei mari aspiraţii socioeconomice ale întreprinzătorului:
perenitatea şi creşterea firmei, pe de o parte, şi independenţa întreprinzătorului, pe
de altă parte. Primele reprezintă de fapt o permanentă preocupare pentru continua-
rea afacerii în speranţa transmiterii ei către o altă persoană din familie sau din afara
acesteia, iar independenţa rezultă din puternicul ego al întreprinzătorului, care îl
determină să dorească a fi liber în formarea şi utilizarea capitalurilor necesare şi
soluţionarea proceselor decizionale. Ca urmare, aceste trei aspiraţii generează la
întreprinzător două moduri diferite de a acţiona, şi anume: logica de acţiune patri-
monială şi logica de acţiune antreprenorială.
Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători:
Întreprinzătorul clasic, centrat pe obţinerea de profit, constituie categoria de în-
treprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activi-
tăţii sale, prezintă maximum de performanţă.
Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de
obicei de inginer. El este tânăr (circa 35-40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a
reuşi, iar talentul lui antreprenorial este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic”
este strâns legat de inovaţie (comercializarea unor produse noi, tehnologii avansate,
schimbări organizaţionale sau manageriale).
Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:
Determinare şi perseverenţǎ. Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ
pentru succes îl determină pe antreprenor să depăşească toate obstacolele. Deter-
minarea puternicǎ şi perseverenţa îl ajută sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi, pe care alte
persoane le-ar considera insurmontabile şi pot compensa, uneori, lipsa de experienţǎ
şi de îndemânare a personalului angajat.

22
23
Dorinţa de a câştiga. Antreprenorii examinează o situaţie, determinǎ cum îşi pot
mǎri şansele de câştig şi acţionează în consecinţă. Ca rezultat, riscurile considerate
mari de persoanele obişnuite sunt uşor asumate de antreprenori.
Căutarea feedback-ului. Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi ca având ca-
pacitatea de a învăţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti cât de bine se descurcǎ şi
cum îşi pot îmbunătăţi rezultatele. Feedback-ul este important, deoarece antrepreno-
rul este dispus sǎ înveţe din greşeli şi din experienţele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţiile
dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îi fac sǎ vadă imposibilul ca pe ceva
ce necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat, însă nicidecum irealizabil. Probleme-
le simple îi plictisesc, iar simţul realităţii îi ajută să aprecieze corect ceea ce pot şi
ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme
dificile, dar de neevitat.
Iniţiativǎ şi responsabilitate. Antreprenorii au fost întotdeauna consideraţi per-
soane independente; ei caută şi preiau iniţiativa, nu evită situaţiile în care sunt perso-
nal răspunzători pentru succesul sau eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice
în probleme în care impactul lor personal poate fi măsurat.
Orientare spre oportunităţi. Ceea ce-i caracterizează pe antreprenori este con-
centrarea pe oportunitate mai mult decât pe resurse, structurǎ sau strategie. Odată ce
decizia a fost luată, ei acţionează în mod calculat, încearcă sǎ obţină cât mai multe
şanse de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume riscuri inutile.
Toleranţǎ pentru eşec. Antreprenorii consideră eşecul ca fiind o experienţǎ din
care pot învăţa. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi
nu sunt dezamăgiţi, descurajaţi sau deprimaţi de un eşec.
Încredere în sine şi optimism. Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole ma-
jore, încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe
ceilalţi sǎ-şi menţină optimismul.
Clarviziune. Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungă. Ei au o viziune clară despre
ceea ce vor sǎ fie firma lor. Nu toţi antreprenorii au concepte predeterminate pentru
firmele lor, unii şi le dezvoltǎ în timp, conştientizând ce este firma şi ce poate ajunge.
Nivel mare de energie. Munca enormă depusǎ de antreprenori presupune o energie
enormă. Mulţi antreprenori îşi dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce
mănâncă, ce beau, fac exerciţii fizice şi ştiu când sǎ se retragă pentru relaxare.
Creativitate şi spirit de inovaţie. Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca
ceva genetic, cu care te naşti şi pe care nu o poţi dobândi.
Independenţa. Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorinţa de
a schimba ceva, face din antreprenori nişte persoane independente, care acţionează
după concepţiile proprii. Totuşi trebuie să existe limite şi decizii impuse de autorită-
ţile statale, pentru a crea cadrul propice activităţii de antreprenoriat.
Lucru în echipǎ. Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl împiedică pe antre-
prenor sǎ lucreze în echipǎ. De fapt, în timp ce antreprenorul se ocupă de viitorul
firmei, personalul realizează activităţile curente, la fel de necesare.
Abilitǎţi manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, însă un antreprenor de
succes are nevoie şi de acest tip de cunoştinţe.
1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor
Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului
şi creşterii extensive. Firma trebuie să procure spaţiu şi utilaj, să creeze reţeaua
comercială proprie şi sistemul de deservire a clienţilor. Pentru o afacere mică, o
importanţă deosebită îl are ajutorul financiar extern, serviciile de identificare a par-
tenerilor şi de stabilire a relaţiilor, precum şi asigurarea echilibrului necesar între
datorii şi capitalul statutar.
Pentru etapa actuală de dezvoltare a sectorului antreprenorial din Moldova, expe-
rienţa mondială de susţinere de către stat a afacerilor mici prezintă un interes deose-
bit. Astfel, în SUA există un mecanism de stimulare financiar-creditară a întreprinde-
rilor mici, ce include subvenţii, facilităţi fiscale şi amortizare accelerată.
Facilităţile fiscale acordate întreprinderilor mici au început să fie aplicate în SUA
la începutul anilor ’70 ai secolului trecut. În 1978 au fost aprobate cote reduse ale
impozitelor pe proprietate pentru întreprinderile mici cu un venit anual care nu de-
păşeşte 100 mii dolari.
În 1981 din beneficiul impozabil a fost exclusă partea destinată pentru cercetările
ştiinţifice (65%). Din 1986 au fost diferenţiate cotele de impozitare a beneficiului.
Pentru un beneficiu de până la 50 mii dolari cota de impozitare constituie până la
15%, de la 50 la 75 mii – 25%, peste 75 mii dolari – 34%. Pentru întreprinderile mici,
cotele erau reduse şi constituiau între 15 şi 28%.
O metodă destul de eficientă de stimulare a micilor afaceri este sistemul con-
tractelor de stat. În corespundere cu legea SUA despre micul business din 1978,
întreprinderile mici aveau acces facil la contractele de stat cu valoare de până la 10
mii dolari, iar din 1980 – până la 25 mii dolari.
Franţa oferă firmelor mici împrumuturi de stat pentru investiţiile capitale, pre-
cum şi împrumuturi pe termen lung. Pe parcursul primilor 3 ani de funcţionare a în-
treprinderilor mici, iar în unele cazuri şi în următorii doi ani sunt prevăzute facilităţi
impozitare. Pe parcursul a 5 ani nu se impozitează mijloacele care pot fi pierdute.
În această ţară există un program special de pregătire a managerilor din firmele
mici, precum şi un serviciu industrial pentru consultare în domeniul managementului.
Japonia este cunoscută prin numărul impunător de facilităţi fiscale pe care le
oferă întreprinderile mici, cele mai importante fiind:
- cota redusă a impozitului pe profit şi a impozitului permanent pentru particulari;
- amortizarea accelerată, care constituie 14% din costul iniţial al utilajului;
- sistemul de leasing al utilajului, permiţând o dotare tehnico-materială mai
bună a firmelor mici.
În Anglia funcţionează programe inovaţionale, sisteme de asigurare a împrumu-
turilor pe care le contractează firmele mici, orientate spre asigurarea creditelor ban-
care şi garantarea rambursării a 70% din împrumuturile pe termen mediu (2-7 ani).
Analiza contribuţiei firmelor mici la procesul inovativ din Marea Britanie per-
mite clasificarea ramurilor industriale în două grupe distincte. Prima grupă cuprinde
ramurile în care firmele mici au o contribuţie redusă (puţin peste 1 la sută) la proce-

24
25
sul inovativ: industria autovehiculelor, industria coloranţilor şi vopselelor, industria
farmaceutică, industria cimentului etc. Cea de a doua grupă înglobează ramurile in-
dustriale în care micile firme au o pondere relativ semnificativă în procesul inovativ.
Aceste ramuri sunt industria electronică, industria textilă şi a covoarelor, industria
pielăriei şi a încălţămintei. În această grupă contribuţia firmelor mici la procesul
inovativ este de circa 16%, iar la realizarea produsului net – de 20%.
În Germania funcţionează un sistem de asigurări ale creditelor, garantând băn-
cilor comerciale, pentru o perioadă de 15-23 de ani, rambursarea a 80% din împru-
muturi. Sistemul fiscal prevede multe facilităţi pentru afacerile mici. Societăţile cu
răspundere limitată sunt scutite de impozitul corporativ. Impozitul comercial pe
producţia realizată este redus, la fel ca şi cel asupra venitului firmelor care supor-
tă pierderi. Amortizarea accelerată constituie 10% din preţul de comercializare.
Există şi privilegii la moştenirea firmelor mici. Această listă poate fi continuată,
dar şi cele expuse ne permit să înţelegem cum contribuie statul la dezvoltarea mi-
cului business.
Danemarca. Pentru acordarea de împrumuturi IMM-urilor în condiţii favorabile,
a fost încheiată o convenţie între Ministerul Industriei şi o instituţie financiară spe-
cializată semiguvernamentală, care prevede crearea unui depozit al statului pe lângă
instituţia respectivă. În cadrul unui program de garantare a împrumuturilor acordate
pentru noi activităţi ale IMM-urilor, statul garantează împrumuturile ce vizează sec-
toarele manufacturilor, al construcţiilor şi al serviciilor.
În Olanda a fost creat un „mecanism de finanţare” destinat să furnizeze IMM-
urilor capitaluri cu risc ridicat, acest ajutor acordându-se în funcţie de importanţa
întreprinderilor în structura industrială, de viabilitatea lor economică şi de absenţa
altor posibilităţi de finanţare. Mecanismul de finanţare reprezintă un parteneriat între
sectorul public şi cel privat, ale căror contribuţii sunt de 20% şi respectiv 80%, şi
funcţionează în condiţiile pieţei.
În 2006 Republica Moldova a aprobat Legea privind susţinerea sectorului între-
prinderilor mici şi mijlocii, care prevede direcţiile susţinerii de stat a IMM-urilor,
subiectele şi obiectele susţinerii, fondurile specializate, strategiile de stat etc.
Susţinerea de către stat a întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează diferenţiat,
în funcţie de genul de activitate, de perioada de funcţionare şi de numărul agenţilor
economici, cu utilizarea diferitor forme şi metode de susţinere şi surse de finanţare.
Susţinerea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează
de către autorităţile publice, conform strategiilor şi programelor de stat aprobate de
Guvern, şi de către organizaţii nestatale.
Subiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-
locii sunt ministerele, alte autorităţi ale administraţiei publice centrale, autorităţile
administraţiei publice locale, alte organe autorizate.
Subiecte ale susţinerii nestatale a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt persoanele fizice şi juridice, inclusiv străine.
Obiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-
locii sunt întreprinderile micro, mici şi mijlocii.
În Republica Moldova a fost creată Organizaţia pentru Dezvoltarea Secto-
rului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (ODIMM), care are statut de organizaţie
necomercială pe lângă Ministerul Economiei, şi are drept scop implementarea
politicii de stat privind susţinerea dezvoltării întreprinderilor micro, mici şi mijlo-
cii, în conformitate cu strategiile de susţinere a dezvoltării acestui sector şi cu alte
strategii şi programe ale Guvernului.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici
şi mijlocii sunt documente de planificare strategică a politicii de stat privind sus-
ţinerea acestui sector, care definesc obiectivele şi identifică priorităţile politicii
statului în domeniu.
Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt aprobate prin hotărâre de Guvern [2] şi stabilesc:
a) scopurile şi obiectivele politicii de stat în domeniul susţinerii întreprinderi-
lor micro, mici şi mijlocii;
b) grupurile-ţintă de întreprinderi micro, mici şi mijlocii vizate de direcţiile
strategice de activitate ale politicii de stat;
c) sarcinile şi acţiunile concrete de realizare a strategiilor, inclusiv costurile
acestora;
d) sursele de finanţare;
e) instituţiile publice responsabile de implementarea strategiilor;
f) indicatorii de monitorizare a procesului de implementare şi impactului generat;
g) procesul de monitorizare;
h) termenele de implementare;
i) alte prevederi necesare implementării strategiilor.
Elaborarea şi coordonarea procesului de implementare a strategiilor sunt puse în
sarcina Ministerului Economiei.
Finanţarea procesului de realizare a strategiilor se va efectua prin includerea în
legea bugetară anuală a resurselor financiare necesare, precum şi prin crearea unor
fonduri speciale conform legislaţiei în vigoare.
Sumar
- Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe
propriul risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a
utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării
serviciilor de către persoane înregistrate oficial în această calitate în modul
stabilit de lege.
- Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: activitatea comercialǎ li-
cenţiată sau companiile comerciale.
- Antreprenoriatul în forma companiilor comerciale este reglementat prin Le-
gea despre antreprenoriat şi întreprinderi şi îmbracă următoarele forme:
societatea în nume colectiv, societatea cu răspundere limitată, societatea pe
acţiuni etc.

26
27
- Întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate motorul activităţii de
antreprenoriat şi joacă un rol important în economia oricărei ţări. Pentru cla-
sificarea acestor întreprinderi se aplică diferite criterii, atât cantitative, cât şi
calitative.
- Nu există o definiţie unanim acceptată în ce priveşte IMM-urile. În Re-
publica Moldova sunt aplicabile următoarele criterii: numărul angajaţilor,
suma anuală a veniturilor din vânzări, valoarea totală anuală de bilanţ a
activelor. În conformitate cu Legea privind susţinerea sectorului întreprin-
derilor mici şi mijlocii, se poate vorbi de microîntreprinderi, întreprinderi
mici, întreprinderi mijlocii.
- Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi cau-
tă mijloace pentru organizarea întreprinderii. Principalele caracteristici pe
care trebuie să le posede un antreprenor de succes sunt: determinarea şi
perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului, rezolvarea pro-
blemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre opor-
tunităţi, toleranţa pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarvizi-
unea, creativitatea şi spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ,
abilitǎţile manageriale.
- Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi
creşterii extensive. Pentru o afacere mică este deosebit de important ajutorul
financiar extern, serviciile de identificare ale partenerilor şi de stabilire a relaţi-
ilor reciproce, precum şi asigurarea echilibrului necesar între datorii şi capitalul
statutar. În acest sens, un rol important îi revine statului. Modalităţile de susţi-
nere de către stat a IMM-urilor diferă de la stat la stat, dar cele mai frecvente
sunt acordarea facilităţilor fiscale, derularea programelor inovaţionale etc.
Întrebări pentru discuţii
1. Calităţile necesare unui antreprenor sunt înnăscute sau formate?
2. Care sunt calităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător?
Particularizaţi pe un caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de
activitate etc.) şi argumentaţi.
3. Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi
citit) şi apreciaţi în ce măsură i-au ajutat capacităţile profesionale.
4. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală, analizaţi ce tip
de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care le aveţi şi care sunt cele
pe care trebuie să le dezvoltaţi.
Sarcini pentru orele practice
1. Efectuaţi o analiză comparativă a formelor de antreprenoriat.
2. Realizaţi un studiu al principalelor motivaţii pentru crearea unei afaceri.
3. Pornind de la experienţa mondială a susţinerii de către stat a sectorului IMM,
care ar fi, în opinia Dvs., cele mai eficiente soluţii pentru Republica Moldova?
Bibliografie recomandată
1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianua-
rie 1992.
2. Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii nr.206-
XVI din 7 iulie 2006.
3. Programul de stat de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
pentru anii 2009-2011.
4. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships, 3 ed.,
New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.
5. Hisrish R., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-
Hill, 2005.
6. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. 8e, South-Wes-
tern, 2009.
7. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-
tura Economică, 2001.
8. Oprescu T. Întreprinderile mici şi mijlocii. IDCM, Bucureşti, 2/1992.
9. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Iniţierea unei afaceri mici. Chişinău, 2006.
10. Timmons J., Spinelli S., Blank A. New ventures creation entrepreneurship
for the 21st
Century, Center for Entrepreneurship: McGraw-Hill Irwin, 2004.
11. http://www.business.mmu.ac.uk/research/wps/papers/wp01_18.pdf

28 29
Ideea de afaceri
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
2.3. Evaluarea ideii de afaceri
2.4. Evitarea greşelilor comune
2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii
De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că
acesta este un lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fi-
ecare zi milioane de oameni de pe întreg globul pământesc se lansează în afaceri.
Deseori răspunsul vine de la sine, adică
din înţelegerea potenţialului micului bu-
siness şi a faptului că el deschide în faţa
oamenilor posibilităţi nelimitate: „Busi-
ness mic, dar speranţe de succes mari!”
Primul pas într-o afacere este dorinţa şi
tendinţa de a o iniţia.
Stabilirea motivelor de iniţiere a
unei afaceri este o condiţie primordia-
lă pentru un start bun. În baza studiilor
realizate de savanţii în domeniu au fost
evidenţiate cele mai răspândite motive
stând la baza lansării în afaceri, care
sunt enumerate în figura 2.1.
În figura 2.1 sunt prezentaţi factorii
ce influenţează şi motivează în deschi-
derea unei afaceri, precum şi cei care
constituie piedici în această încercare.
Mulţi oameni, într-o anumită perioadă
a vieţii, au idei care ar putea sta la baza
unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant. De ce este
nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază
sunt cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
Capitolul II
Capitolul II. Competenţe:
► stabilirea motivelor pentru începe-
rea unei afaceri proprii;
► determinarea factorilor care influ-
enţează procesul deschiderii unei afa-
ceri proprii;
► identificarea celor mai frecvente gre-
şeli comise la iniţierea unei afaceri;
► cunoaşterea instrumentelor şi tehni-
cilor adecvate pentru evitarea greşelilor
comise la deschiderea afacerii;
► analiza cauzelor eşecurilor în lan-
sarea afacerilor;
► generarea ideilor de afaceri;
► aplicarea diverselor tehnici de sti-
mulare a potenţialului inventiv-creativ;

30
Ideea de afaceri
31
Ideea de afaceri
Printre factorii de impunere se numă-
ră, în primul rând, şomajul, neînţelegeri-
le de la locul precedent de muncă, lipsa
confortului psihologic la serviciu sau
lipsa unui venit regulat. Aceşti factori
sunt foarte duri şi ei impun luarea unei
decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp,
forţarea condiţionată de şomaj deseori
conduce la decizii de afaceri nechibzu-
ite, fără perspective.
O afacere prosperă este influenţată şi
motivată şi de alte cauze, cauze pozitive, care indică o probabilitate înaltă de succes:
independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin po-
sibilitatea de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii
de impunere şi cei de motivare se combină, generând o energie dublă.
Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective:
lipsa veniturilor regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei, lipsa de capital
şi neîncrederea în forţele proprii şi în capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea
generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc şi incertitudine.
Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi
acute, deseori neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune.
De aceea un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a
propriilor necesităţi.
► generarea, evaluarea şi implementa-
rea ideilor de afaceri reuşite;
► evaluarea şi selectarea opţiunilor de
afaceri;
► analiza unei idei de afaceri sub aspect
personal, social, familial şi financiar;
► depistarea la timp a eventualelor
greşeli comise la deschiderea afacerii.
BLOCAJ
• Lipsa unor venituri regulate
• Neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei
• Lipsa de capital
• Neîncrederea în forţele proprii
ACŢIUNEIDEEA
FACTORI DE IMPUNERE
• Lipsa unui serviciu/şomaj
• Insatisfacţia pentru funcţia ocupată
• Neînţelegeri cu conducătorul
• Lipsa unor alternative
FACTORI DE MOTIVARE
• Independenţă, autorealizare
• Dezvoltare personală
• Independenţă financiară
• Posibilitatea de a lua decizii în mod
independent
Figura 2.1. Factorii ce influenţează asupra deciziei de a iniţia propria afacere
Nu există studii care ar indica vârsta
optimă pentru iniţierea unei afacerei pro-
prii. Practica demonstrează că în afaceri
se lansează persoane de cele mai diferite
vârste. Totuşi savantul american Cooper
indică asupra câtorva grupe:
1. Influenţa sporită asupra spiritu-
lui antreprenorial a nivelului de
educaţie şi a studiilor de bază, a
familiei, vârstei, experienţei de
muncă etc.
2. Condiţiile de organizare a afacerii
în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile necesare domeniului de
activitate selectat etc.
3. Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa
consultativă, personalul de suport etc.
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria
afacere, determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă
a activităţii lor anterioare, de la experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii
începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină,
iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby. Aproximativ
acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antrepreno-
rul trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru
desfăşurarea tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să
înţeleagă legile pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să
atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul
trebuie să stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a serviciului. În
sfârşit, el trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură. Toţi aceşti
factori sunt prezentaţi în figura 2.2.
Dar, în primul rând, viitorul antreprenor urmează:
I. Să ia decizia de a intra în afaceri.
II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.
III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.
Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea
acestei etape este necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt
tentaţi de acest gând – posibilitatea iniţierii unei afaceri proprii. Însă una dintre
primele întrebări ce apar este cum poate fi iniţiată o afacere, care sunt condiţiile ce
trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce începem şi în ce
consecutivitate.
1. Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta
trebuie găsite răspunsuri la următoarele întrebări:
- Ce vreau să obţin?
- Ce rezultate vreau să ating?
Sfaturi pentru începători
1. Aflaţi cine ar putea fi mentorul
afacerii Dvs.
2. Stabiliţi ce doriţi să faceţi, urmă-
riţi concurenţii şi decideţi ce puteţi
face mai bine decât ei.
3. Determinaţi prin ce se deosebeşte
afacerea Dvs. de altele. Dacă aţi
stabilit avantajele, încercaţi să le
consolidaţi!

32
Ideea de afaceri
33
Ideea de afaceri
- Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi
pe piaţă?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obţinut?
2. Următorul, al doilea pas, presupune formularea răspunsurilor la întrebările:
- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
3. Raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii consti-
tuie pasul al treilea. Este necesar a analiza propria experienţă, cunoştinţele, califi-
carea, calităţile personale. Totodată, vor fi stabilite părţile slabe şi forte. Apoi, aceste
condiţii obiective vor fi raportate la posibilităţile de piaţă, la venitul preconizat şi la
obiectivele formulate.
1) Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor
actuale în businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
- Înţelegerea corectă a părţilor forte şi slabe ale businessului dat.
2) Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a
intra într-o afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
- Cumpărarea unei francize.
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi
factori şi va putea fi realizată doar după o analiză complexă.
Figura 2.2. Schema de lansare a unei afaceri
IDEEA
RESURSELE
CLIENŢII
STRATEGIA DE LANSARE
CUNOŞTINŢELE
DESPRE CONCURENŢI
CALITĂŢILE PERSONALE,
ABILITĂŢILE PROFESIONALE
2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită
Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile
de care dispun, de experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul
activităţii precedente ori pe un hobby. Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a
identificat sau nu a valorificat cea mai bună oportunitate. Uneori ele au idei poten-
ţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le realizeze, de aceea vor să
încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având relaţii cu
terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste
avantaje având propria afacere.
Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi de afaceri.
Antreprenorul diferă de manager ca fiind o persoană ce poate explora aceste opor-
tunităţi inovative. Motivaţiile pot fi diferite la început, însă în virtutea faptului că
antreprenorul observă oportunităţile şi caută metode de a le valorifica, el diferă deja
de un simplu angajat.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări
pot avea implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:
- Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate
pe alte pieţe, pot deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor şi
serviciilor existente în alte ţări este o sursă destul de valoroasă.
- Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deve-
ni necesităţi care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.
- Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
- Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
- Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un
inovator. Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
- Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât cei-
lalţi sau mai ieftin decât ceilalţi.
- Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a ser-
viciilor de vânzare E-commerce pot fi exemple de inovaţie.
- Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de
exemplu, vânzări directe, vânzări prin Internet sau telefon.
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
- Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
- Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea
soluţiei date.
- Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor
noi şi neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu
experienţă să vadă oportunităţi pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze
din mai multe puncte de vedere situaţiile neordinare, să adopte decizii riscante, să
activeze cu succes.

34
Ideea de afaceri
35
Ideea de afaceri
Procesulcreativarelocîncincietape,fiecaredintreeleavândanumiteparticularităţi.
O etapă nu este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să
fie exclusă. În funcţie de stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului
sau de situaţiile obiective existente, unele etape pot să decurgă mai lent, iar altele –
foarte rapid, unele perioade pot fi destul de productive, altele – lipsite de spor.
Câteva sfaturi pentru a optimiza procesul de creaţie:
Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia
ideii. Ea reprezintă începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este
necesar a identifica noi surse de informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul
respectiv, chiar pot fi descoperite noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru orice
activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de realizare, care să corespundă situaţiei.
Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici detalii, deoarece ele pot
oferi cele mai valoroase revelaţii.
Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea
informaţiei acumulate. Există o legitate psihologică, potrivit căreia problemele nere-
zolvate până la capăt se întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de
la sine. De aceea informaţia acumulată va fi lăsată să se „coacă” (să se sedimenteze).
Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai
multe variante de realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont
de cazuri similare în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume
şi se va încerca adaptarea la condiţiile concrete. Este bine să se utilizeze tehnici efi-
ciente de generare a ideilor.
Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozi-
tive, se vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili
avantajele şi dezavantajele în fiecare caz aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.
Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezul-
tatele căutărilor de până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformi-
tate cu decizia luată, în baza planului decizional, care va conţine mijloace, termene
şi modalităţile de realizare a ideii. Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor
şi a rezultatului final. Se va lucra asupra realizării ideii.
Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime
este un pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere. Sunt recoman-
date următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:
- Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.
- Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre
micul business.
- Evaluaţi şi îmbunătăţiţi abilităţile creative.
- Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi şi riscante.
- Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de
finanţare.
Crearea şi exploatarea unei baze de date presupun selectarea, clasificarea şi
depozitarea informaţiei la tema dată pentru prelucrarea şi implementarea ei ul-
terioară. Pentru aceasta este nevoie de o agendă specială, dar mai bine – de un
fişier electronic. La început se vor acumula diverse idei de afaceri şi descrierea
lor, iar apoi – idei despre optimizarea şi dezvoltarea businessului. Acest fişier se
va completa. Deseori ideile interesante scapă, deoarece se înregistrează la întâm-
plare. Unele idei pot părea neinteresante, dar analiza lor poate releva necesitatea
şi importanţa lor practică.
Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare (outsourcing) pot fi iden-
tificate în discuţiile cu proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor
analiza întreprinderile mari amplasate în localitate şi în împrejurările ei. Se vor căuta
posibilităţi de colaborare în vederea fabricării produselor sau prestării serviciilor
pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai mică decât să le
producă singuri.
Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Ele pot proveni din:
- afacerile deja existente;
- francize;
- inovaţii;
- patente;
- licenţe;
- instituţii de cercetare;
- contracte industriale şi comerciale;
- expoziţii industriale şi comerciale;
- ziare şi reviste ale expoziţiilor;
- reţele de business şi contacte;
- televiziune şi radio.
Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii:
- Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar
apoi clarificând detaliile.
- Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special
despre începutul afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi
obţine răspunsuri imediate.
- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.
- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
- Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
- Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta.
- Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
- Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la
curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.

36
Ideea de afaceri
37
Ideea de afaceri
Creativitatea este caracteristica cea
mai potrivită pentru găsirea unei idei de
afaceri proprii fără a repeta ceea ce există
deja. Cum decurge procesul de creativi-
tate? Creierul omului are două emisfere
care lucrează în moduri diferite şi înde-
plinesc funcţii specifice. Partea stângă este responsabilă de raţional, logică, tinde a
gândi verbal şi analitic, operează în succesiune logică liniară. Partea dreaptă operează.
Omul utilizează ambele emisfere, dar în măsură diferită. Partea dreaptă controlează,
în general, activitatea creativă şi intuiţia. Pentru aplicarea acestui mod de gândire tre-
buie motivată partea dreaptă. În acest scop poate fi folosit brainstormingul, care pune
la lucru mai întâi partea dreaptă, iar apoi partea stângă a creierului. În figura 2.3 este
redat în paralel modul de gândire pentru stimularea creativităţii şi responsabilitatea
ambelor emisfere ale creierului uman.
Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie
corelată cu cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi
evaluată corect.
CREATIVITATEA LOGICA
Figura 2.3. Dimensiunile gândirii creative vs. cea logică
Sfaturi pentru începători
Nicio sarcină nu e prea grea dacă o
împarţi în câteva sarcini mai mici!
Henry Ford
2.3. Evaluarea ideii de afaceri
Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business.
Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea imple-
mentării lor; de a comensura posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu
necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele preconizate cu criteriile de refe-
rinţă. Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune următoarele
întrebări de control:
- Ce vă place să faceţi?
Caută întrebări
Este în dezacord
Explorează diferite păreri
Restructurează
Caută căi de aplicare a ideilor
Încearcă să depăşească obstacolele
Acceptă toate oportunităţile
Este deschisă la schimbări
Caută răspunsuri
Este în acord
Alege cea mai bună părere
Foloseşte structuri existente
Spune când ideea nu va lucra
Foloseşte doar căi logice
Se concentrează pe şanse relevante
Este închisă la schimbări
- Care este gradul de risc acceptabil pentru Dvs.?
- Care va fi rolul familiei în afacerea Dvs.?
- Cât de mult şi perseverent intenţionaţi să lucraţi?
- Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
- Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dvs. personale?
Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea rea-
lizării obiectivelor personale se vor avea în vedere următoarele:
- interesele şi dorinţele personale;
- familia şi rudele;
- întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii;
- relaţiile sociale şi societatea;
- dezvoltarea personală şi profesională.
De calitatea obiectivelor trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor.
Pornind de la obiectivele personale, se va stabili clar cu ce, când, împreună cu cine,
în ce mod se doreşte să se desfăşoare afacerea. O afacere nu poate fi iniţiată la în-
tâmplare. Este bine să ţinem cont de diferite aspecte ale personalităţii noastre şi de
condiţiile mediului în care trăim:
- pregătirea profesională;
- interesele şi hobby-urile personale;
- cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite;
- necesităţile, dorinţele, preferinţele;
- condiţiile social-economice actuale;
- cerinţa şi oferta de piaţă;
- locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp;
- ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii;
- calităţile personale specifice;
- posibilităţile financiare.
Consideraţiile financiare, de asemenea, sunt foarte importante. Iată câteva între-
bări de control la care viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns:
- Câţi bani aveţi în prezent?
- Câţi bani doriţi să câştigaţi?
- De câţi bani aveţi nevoie pentru a atinge scopurile personale?
- Cât puteţi investi în momentul actual?
Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră
serioasă în dezvoltare. Răspunsul la întrebarea dureroasă: „De unde să iau bani?” nu
vine de la sine. Deşi există şi norocoşi, care au câştigat lozul cel mare, aceştia sunt
în minoritate absolută.
Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul
anilor. Dar în perioada economică de tranziţie aceasta este o metodă destul de nesi-
gură. O altă cale este suportul familiei, rudelor şi prietenilor. Dar oricât de apropiaţi
ar fi aceşti oameni, banii vor trebui oricum restituiţi.
Mai puţin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea
anumitor cerinţe, dar şi cu o dobândă usturătoare. O soluţie mai potrivită este împru-

38
Ideea de afaceri
39
Ideea de afaceri
mutul sau atragerea investiţiilor, precum
şi asocierea cu antreprenorii de succes.
În acest mod veniturile vor apărea mai
repede şi afacerea va fi în oarecare mă-
sură asigurată. Relaţiile bune cu furni-
zorii sunt importante, deoarece scutesc
antreprenorul de investiţii mari până la
vânzarea mărfii.
Surse specifice de finanţare pot fi
alianţa cu un client şi alianţa strategică
corporativă. Prima reprezintă un acord
direct cu un client specific, pentru care
se oferă un serviciu/produs deosebit. În
asemenea caz plata pentru ofertă poate
fi mult mai mare decât în cazul producerii în serie, pentru larg consum. Ca exemplu
poate servi un set de huse pentru un anumit tip de maşină. Alianţele strategice corpo-
rative reprezintă un acord bilateral între două companii/întreprinderi în scopul de a
îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele fabricate sau serviciile prestate.
Ar putea fi vorba de ambalaje speciale, accesorii etc.
Este destul de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încer-
care. Această abilitate vine odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor
despre ce şi cum să evaluezi. Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de
afaceri pot fi considerentele personale şi cele financiare, care trebuie privite în com-
plex, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va reuşi o alegere optimă, care va
fi implementată cu succes.
La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:
- Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes.
- Nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi.
- Nu faceţi concluzia că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară.
- Nu căutaţi concepte de business care vor schimba lumea.
- Feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea Dvs. de afaceri.
- Nu deschideţi afaceri „şi eu” – copie exactă a altor afaceri.
- Nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile Dvs. personale.
- Nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul.
- Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ
rezonabil.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care
conduc la eşecul afacerilor:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;
- estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi
profesionişti;
Ţineţi minte următoarele principii:
1. Viabilitatea afacerii depinde de:
clienţi şi concurenţi, strategia de
marketing şi profitabilitatea busi-
nessului.
2. Resursele sunt importante: atât cele
de personal, cât şi cele financiare
necesare pentru iniţierea afacerii;
o atenţie deosebită se va acorda
duratei şi modului de rambursare
a investiţiei.
3. Credibilitatea cere evidenţă şi
acumularea de experienţă.
- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;
- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări
inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt
întâlnirile cu antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Nu este nevoie să fie
puse multe întrebări şi nici nu ar trebui. Scopul este să înţelegi anumite subtilităţi ale
afacerii care trebuie cunoscute până la lansarea afacerii. Iată o serie de aspecte care
ar fi bine să fie discutate:
- Care au fost problemele la început? Ce probleme specifice au apărut după un
an de activitate?
- Care sunt furnizorii de încredere?
- Cât durează obţinerea unui credit comercial?
- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
- Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
- Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
- Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
- Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?
- Care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?
2.4. Evitarea greşelilor comune
Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere
proprie. Iată primele şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:
1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei: Nu faceţi presupuneri cu privi-
re la ceea ce şi-ar dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!
2. Evaluarea greşită a concurenţilor: Evitaţi confruntarea directă cu busine-
ssul deja existent!
3. Lipsa de inovaţie: Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!
4. Lipsa de consecvenţă şi focusare: Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu.
Urmaţi pas cu pas angajamentele asumate!
5. Presupuneri simpliste: Evitaţi sindromul „ceaiului chinezesc” (este bun la
orice oră şi oriunde). Alegeţi corect segmentul de piaţă!
6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi poten-
ţialii clienţi şi termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât
se poate de reale!
7. Stabilirea inadecvată a preţurilor: Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reac-
ţia pieţei. Preţurile mici nu înseamnă automat vânzări mari, ele presupun că
trebuie să aveţi mai multe vânzări. Evitaţi competiţia bazată numai pe preţ –
apreciaţi şi puneţi accent pe:

Antreprenoriat manual

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Antreprenoriat manual

Similar a Antreprenoriat manual (20)

Antreprenoriat manual