Caso gm

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Apreciaciones de GM en Ecuador

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Caso gm

  1. 1. ANÁLISIS CASO DE ESTUDIO GM: IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE GENERAL MOTORS ECUADOR
  2. 2. IDENTIFICACIÓN DEL CASO:
  3. 3. <ul><ul><li>SITUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA Y SU ENTORNO </li></ul></ul><ul><li>Entre los años 1997 y 2000 se presenta que: </li></ul><ul><li>La empresa tiene comprometida su competitividad a raíz de la presencia de los competidores extranjeros, especialmente los japoneses; que determinan la necesidad de enfocarse en nuevas estrategias que permitan el desarrollo de ventajas competitivas. Generándose serios retos en el mejoramiento de la eficiencia y productividad </li></ul><ul><li>El entorno determina condiciones de mercado basadas en: calidad, costo y capacidad de respuesta. </li></ul><ul><li>El entorno económico inestable, generado por un proceso hiperinflacionario, debido a una constante devaluación de la moneda y adicional a esto la desconfianza en el sistema financiero del país. </li></ul><ul><li>En relación a la política y gobierno existía inestabilidad y desconfianza en el gobierno, lo que generaba incertidumbre y caída de los niveles de ahorro e inversión. </li></ul><ul><li>En estas condiciones la empresa asume el reto de fusionarse y enfrentar las dificultades generadas por la inestabilidad económica y política, que provoca una reducción en la demanda de vehículos y la preferencia de automotores de bajo precio y condiciones importantes de calidad. </li></ul><ul><li>La empresa tiene una participación en el mercado del 45%, sin embargo la crisis económica hace que pare la producción por tres meses. </li></ul>
  4. 4. <ul><ul><li>ESTRATEGIA SEGUIDA POR LA EMPRESA </li></ul></ul><ul><li>La estrategia que sigue GM se establece en la adaptación de los sistemas de producción de la experiencia que se tuvo con Toyota en Norteamérica, generándose una adaptación a todas las plantas mundiales, seguido de Sudamérica y luego a la planta de Ecuador, a esta adaptación se le conoce como GMS, Sistema Global de Manufactura, que responde a los requerimientos de los procesos y exigencias de los mercados mundiales, por medio del análisis y la evaluación de los mejores modelos de sistemas de producción. </li></ul><ul><li>Emplea un sistema dinámico de fabricación común para todas sus plantas e instalaciones, para mejorar la calidad de sus productos, procesos y mejora de la productividad a través de la eliminación de desperdicios. </li></ul>
  5. 5. <ul><ul><li>PROBLEMAS CLAVES </li></ul></ul><ul><li>De acuerdo a la lectura se determinan los siguientes problemas claves: </li></ul><ul><ul><li>Falta de compromiso del personal, entre obreros y superiores, con la calidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ineficientes sistemas de control de calidad y desconocimiento de sistemas de control efectivos y prevención de problemas relacionados con la calidad de producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de estandarización en las líneas de producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Resistencia al cambio por parte del personal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos basados en células de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo en TQM no secuencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructuras lineales y jerarquías demasiado marcadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de coordinación en los trabajos y controles de calidad </li></ul></ul>
  6. 6. ANÁLISIS DEL CASO:
  7. 7. <ul><ul><li>COMPETENCIAS GERENCIALES Y ASPECTO HUMANO </li></ul></ul><ul><li>El empoderamiento del cambio se da en cascada, desde el nivel superior, es decir, gerencias , hasta los niveles de primera línea, obreros; basando la organización en una estructura más plana, definida por la conformación de equipos de trabajo. </li></ul><ul><li>Resistencia al cambio que originó alta rotación de personal con experiencia, entre los niveles altos, medios y de primera línea; del mismo modo, la falta de personal con formación profesional determinó la lentitud en la implementación del modelo, así como también la inexperiencia del personal joven. </li></ul><ul><li>Se podría definir entonces que la resistencia al cambio, la inexperiencia y la falta de capacitación y entrenamiento generó retrasos, a pesar del compromiso que tenía el nivel directivo. </li></ul><ul><li>La compañía logró desarrollar habilidades para cultivar el liderazgo, trabajo en equipo y su cultura, para construir relaciones duraderas con sus proveedores y mantener la organización en continuo aprendizaje. </li></ul>
  8. 8. <ul><ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO O FRACASO </li></ul></ul><ul><li>Los factores primordiales de éxito son: </li></ul><ul><li>Atención centrada en la calidad de productos en todos los niveles, incluyendo la calidad inicial que percibe el público. </li></ul><ul><li>Aprovechamiento de la experiencia en las plantas del extranjero sobre el GMS, pues el sistema es integrado a nivel mundial en todas las plantas. </li></ul><ul><li>Compromiso de la alta dirección de GM. </li></ul><ul><li>El compromiso del personal de planta – obreros – que se mantuvo en la línea estratégica desplegada. </li></ul><ul><li>Trabajo en base a planes de negocio por equipo. </li></ul><ul><li>Desarrollo en función de la gente, trabajo en equipo, valora la experiencia y perspectivas de los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>Alianza con Toyota a través de NUMMI para generar eficiencia. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Los factores primordiales de fracaso son: </li></ul><ul><li>La resistencia al cambio </li></ul><ul><li>La inexperiencia </li></ul><ul><li>El entorno de provisión lento y poco desarrollado </li></ul><ul><li>Cultura organizacional inoperante. </li></ul><ul><li>En estas condiciones, presentaron mayor influencia de los factores positivos para lograr una implantación del GMS del 95%. </li></ul>
  10. 10. <ul><ul><li>FACTORES DE OPERACIÓN INTERNOS </li></ul></ul><ul><li>Actualmente la GM en Ecuador funciona por medio de una estructura organizacional plana, por medio de equipos de trabajo liderados por un LET y a cargo de un LG, líder de grupo, lo que ha permitido mejorar las condiciones de aseguramiento de la calidad, como responsabilidad de cada área en la que se trabaja y la comunicación efectiva interna por medio de las pizarras. </li></ul><ul><li>De acuerdo a los informes de auditoria se establece que se ha cumplido en un 95% en la implementación del sistema, lo que ha permitido cumplir con la misión de GM subsidiaria Ecuador, con clientes entusiastas. Además del trabajo por objetivos definidos en los BPD. </li></ul>
  11. 11. <ul><ul><li>FACTORES DE MERCADO </li></ul></ul><ul><li>El mercado exige actualmente y como se indicó antes: calidad, costo y capacidad de respuesta, es un mercado en crecimiento y con la presencia de varios competidores. </li></ul><ul><li>La empresa prácticamente se encuentra solventando la demanda y atendiendo las necesidades de los clientes, pero en un modelo de producir y vender, que se contrapone a las nuevas tendencias del mercado de detectar y vender, realizándose en este momento un proceso de cambio para responder de mejor manera a las exigencias del mercado. </li></ul><ul><li>Esto le favorece ya que Ecuador es un mercado de poca dinámica. </li></ul>
  12. 12. <ul><ul><li>FACTORES DE PRODUCCIÓN </li></ul></ul><ul><li>La automatización de los proceso ha permitido reducir los niveles de desperdicio y mantener controles efectivos de calidad en los procesos, lo que ha generado una proyección adecuada de la empresa hacia los requerimientos del mercado futuro, en estas condiciones, se garantiza la satisfacción de cliente mediante procesos internos de: integración de personal, estandarización, calidad, tiempos cortos de respuesta y mejoramiento continuo. </li></ul><ul><li>Por otro lado los concesionarios son aliados estratégicos de GM, lo que favorece el cubrimiento del mercado </li></ul>

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