Motivazione dei Collaboratori e Cambiamento Accelerato: Appreciative Inquiry

Motivazione dei
Collaboratori e
Cambiamento Accelerato:
Appreciative Inquiry

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domenica 7 giugno 2009

• Attivazione e Facilitazione del
Cambiamento Organizzativo

• Formazione Esperienziale

• Collaborazione nelle
Organizzazioni

• Sviluppo delle Organizzazioni
www.mariogastaldi.com



Focus
Leadership

Motivazione
Coinvolgimento

Cambiamento
Crescita

Funzionamento del
Comunicazione Gruppo
Conflitto



Il mondo che abbiamo
realizzato, con il tipo di
pensiero che abbiamo avuto
fino ad oggi, porta problemi
che non possiamo risolvere con
lo stesso tipo di pensiero che
li ha creati
Albert Einstein
Pare che dobbiamo
pensare in modo
diverso ...


Questo è un periodo che
stimola nuove
Riflessioni sulle
Organizzazioni Umane ed
il Cambiamento



Nel mondo occidentale solo il 14% dei collaboratori, nelle
organizzazioni è pienamente motivato (Towers Perrin);

Tra le iniziative di cambiamento, formalmente definite,
solo il 30% produce risultati apprezzabili (John Kotter)

Cambiamento nel cassetto



Comunicazione

Azioni

La conversazione Convinzioni
Organizzativa
e Conclusioni

La Scala Ipotesi

dell’Inferenza
Signiﬁcato attribuito ai fatti

Fatti della Realtà selezionati

Fatti e Realtà Osservabile


Ipotesi

Conclusioni

Signiﬁcato attribuito
ai fatti

Convinzioni

Fatti della Realtà
selezionati
Azioni

Fatti e Realtà Osservabile


Affermazione
La tipica educazione/formazione occidentale:

Pensiero critico/competitivo;

Io argomento contro di te ... l’idea più solida
vince;

Ci concentriamo sull’”affermazione”;

La maggior parte dei managers, e di noi, (per
formazione), “affermano”, e argomentano con forza
logico/razionale per influenzare gli altri ... “ho
ragione io ... e ora te lo dimostro”.

“Affermare” può andare bene, ma non da sé


Indagine
Una competenza complementare all’Affermazione;

cerca di raccogliere dati sul perché qualcuno ha un
certo punto di vista;

si basa su domande su dati, convinzioni,
ragionamenti ... quali fatti ... quali elementi ...
quale logica ti porta a questa conclusione?

E’ supportata da curiosità, desiderio di imparare,
espandere, crescere.

Non è una tecnica per far cadere in errore gli
altri.



La realtà delle
Organizzazioni



Se le organizzazioni sono così, e ce ne rendiamo conto,

in che modo
questa consapevolezza
ci aiuta a realizzare un cambiamento
con persone motivate?



La buona notizia è che CEO,
Imprenditori e Managers si rendono
conto che l’organizzazione non è un
macchinario, ma un Sistema di
Persone.

Però... sembra che non abbiano tracce
su come agire in modo coerente con
questa consapevolezza.



Gli approcci tradizionali a
cambiamento e motivazione

BPR: La logica del
plastico e dei
soldatini;

Alcuni Esperti
progettano il
cambiamento

Un organizzazione è un
pezzo di macchinario
con ingranaggi che
funzionano secondo
logiche sempre
prevedibili



Il consulente esperto
Ricerca e
consiglia ...

Le persone imparano
nozioni (i consigli)?

Le persone
implementano?
Imparano a lavorare
insieme?

Imparano a cambiare
ancora?


Riflessioni
Mi puoi raccontare un’esperienza in cui hai
realizzato/avviato/favorito cambiamenti
significativi, al lavoro, o in un gruppo, e le
persone sono state particolarmente contente e molto
motivate?

In che modo hai realizzato/favorito/avviato il
cambiamento?

Come ti sei sentito/a durante, e dopo?

Come si sono sentite le persone, insieme a te,
durante e dopo?



Cambiamento è:



Cambiamento è:
(Ri)organizzare Realizzare una
lavoro, attività, elevata -
gestione clienti, entusiastica -
ricerca e partecipazione
innovazione ... agli sforzi
ecc. in modo organizzativi da
STRATEGICO parte di tutti

Sviluppare Cultura
e Mentalità



Cambiamento ...

E’ RISULTATO E’ PROCESSO



Il compito dei Leaders è
creare un allineamento di
FORZE, rendendo
insignificanti le
debolezze del sistema ..

Peter Drucker



Appreciative Inquiry

Indagine Positiva - Apprezzativa

Indago per capire realmente

Apprezzo, attribuisco valore,
significato e legittimità

David Cooperrider



Casi
Cosa ha prodotto?
Hunter Douglas; Pianificazione Strategica;

Coinvolgimento dei
British Airways;
Dipendenti;
Nutrimental Qualità Totale;
Foods;
Trattative Sindacali;
GTE; Progetto Eccellenza Call
Center;
ONU;
Sviluppo Profitti;
Esperienze
Allineamento Organizzativo;
Italiane: vi
propongo un caso. Premio ASTD: 1997 (GTE)



Photo taken from David Cooperrider’s
materials


Ricerca: Marcial Losada
sui gruppi ad alta performance nel Business

Gruppi ad Alta Performance Gruppi con scarsa
Performance

Rapporto 6:1 di dialogo
positivo (attento alle forze Rapporto 1:3 una espressione
ed elementi positivi) positiva (attenta alle forze
rispetto al dialogo negativo ed elementi positivi) ogni
(concentrato sulle tre espressioni negative
deficienze e negatività) (concentrate sulle
deficienze e negatività)

Rapporto 2:1 tra dialogo
basato sull’indagine Rapporto 1:20 un’indagine
(domande finalizzate all’ (domanda aperta volta
apprendimento) rispetto al all’apprendimento) ogni 20
dialogo basato osservazioni basate su
sull’affermazione “affermazione”.



Ricerca: Barbara Fredrickson
“Broaden and Build” - Positive Emotions

Emozioni Positive

Relazioni piacevoli, Emozioni Negative
felicità, producono alti
livelli di consapevolezza,
Producono pensiero ristretto
creatività e capacità di
e comportamenti di
produrre idee e soluzioni
sopravvivenza
efficaci

Esempio: l’ansia e la paura
Nel tempo producono
producono reazioni di “fuga
capacità, risorse,
o lotta”
motivazione ed entusiasmo,
leadership e visione di
insieme Tipiche manifestazioni:
cautela, conflittualità,
accusa, giustificazioni
Tipiche manifestazioni:
continue,”scaricabarile”,
collaborazione, supporto,
atteggiamenti difensivi
innovazione, energia nel
lavoro, resilienza e
adattamento



Invece continuiamo con
una Pratica del Cambiamento basata
sulle deficienze.

Individuiamo il
problema
(deficienza); La gran parte delle Aziende
operano su questa regola:
Analizziamo le
cause che stanno a “Ripariamo ciò che non
monte; funziona e lasciamo che ciò
che funziona continui a
Troviamo la funzionare”
“soluzione”/”azione
correttiva”

Un’organizzazione é un problema da risolvere


Reazioni lamentose e scollegate;

?
Lento, perché bada alle cause “di ieri”;

Non offre immagini positive del futuro;

Voci senza vision ... fatica ...

Indebolimento del tessuto di relazioni ...
atteggiamenti difensivi e cultura negativa;

scollegato dal moderno scenario dell’economia che
valorizza velocità, partnerships, collaborazione



Cambiamento
basato sulle Appreciative
deficienze Inquiry
Diamo valore al
meglio di ciò che
Individuiamo il abbiamo;
problema;
Immaginiamo come
Analizziamo le potrebbe essere
cause che stanno a (ancora meglio);
monte;
Progettiamo come
Troviamo la dovrebbe essere;
“soluzione”/”azione
correttiva” Azione: realizziamo
ciò che sarà;
Un’organizzazione Un’organizzazione
è un problema da è una rete di forze con
risolvere un’immensa capacità


Ogni organizzazione, ed ogni
persona, ha
Risultati,

Marchio e Reputazione;
Opportunità
strategiche;
Clientela soddisfatta;

Capacità tecniche,
Fornitori validi;

Innovazione
Intelligenza;

Conoscenze,
Esperienze entusiasmanti;

Relazioni;
Nucleo Positivo


Preparazione/Formazione Definizione:
del Management Decidiamo cosa vogliamo
imparare di più/meglio

Scoperta:
Opportunità e Contesto
Il Nucleo Positivo

Realizzazione: Sogno:
Il cambiamento si realizza Immaginiamo come
e si sviluppa Argomento potrebbe essere; Immagini
autonomamente Ciò che vogliamo ... di più condivise di un futuro
preferito

Progettazione:
Troviamo modi innovativi e
solidi di creare quel futuro;



Tipiche Aree di Applicazione

Sviluppo di Gruppi Motivazione e
Coinvolgimento
Sviluppo della
Collaboratori
Leadership;
Fusioni e
Ridisegno dei
Acquisizioni;
Processi;
Comunicazione Interna;
Ridisegno
dell’Organizzazione; Pianificazione
Strategica;
Cambiamento
Culturale; Lean Organization;


Un caso concreto



Le prime dichiarazioni

I nostri reparti
sono in conflitto:
accuse continue, Un numero di
non si aiutano; persone non
supporta
il servizio al l’azienda ..
cliente peggiora; anzi ...

Il fatturato alcuni ostacolano
peggiora ... apertamente
parlano male di
noi


Cosa vogliamo
Preparazione/Formazione
imparare a fare meglio..
Leadership / Management



Scoperta ... in cosa siamo bravi!
Sogno ... quale futuro vogliamo vedere?



Progetto ... cosa facciamo per
realizzare il futuro che vogliamo?

Realizzazione ... come facciamo ...
piani di azione, chi, cosa, quando ..



Non è

“Formazione” e/o
Coaching

Outdoor training;

Funzionano?



La capacità è già presente nel
sistema;

Il processo realizza il risultato;

Progettare il risultato ha senso a
seconda di chi è coinvolto;



La Trasformazione: FATTURATO: +18%

MARGINE LORDO:
i reparti sono in +16%
conflitto

RIORGANIZZAZIONE
servizio al clienti
PROCESSI
peggiora
Scoperta Positiva OPERATIVI

REALIZZAZIONE Sogno INNOVAZIONE DI
fatturato in calo
PRODOTTO

Progettazione
dipendenti per
niente coinvolti STANDARD DI
SERVIZIO

nessuna collaborazione
COLLABORAZIONE MOTIVAZIONE
IN TUTTE LE COLLABORATORI
DIREZIONI



Cosa è accaduto:
Fatturato +18% coinvolgimento e
identificazione con
Margine Lordo +16% l’azienda;

riorganizzazione di desiderio di collaborare
attività interne; in tutte le direzioni

Innovazione di prodotto; Le soluzioni sono emerse
durante conversazioni
modalità di servizio costruttive tra persone di
alla clientela; reparti diversi
(tipicamente in conflitto).
La intelligenza operativa
Nel mentre è aumentata:
di tutti ha condotto verso
soluzioni di buon senso che
motivazione; piacevano a tutti.

!!


Rassicuriamo la Leadership
Una conversazione aperta è
meglio di nessuna conversazione;
Le persone parlano comunque, tra loro
o tra amici/familiari.

Costruiscono una realtà comunque ... spesso
non positiva ... anche quando potrebbe esserlo.



Cavalchiamo la tigre ...
piuttosto che negare la realtà.



Materiali di Riferimento

 “What is Appreciative Inquiry” by Joe Hall & Sue Hammond,
www.thinbook.com
 Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, by Jane
Magruder Watkins and Berhard J. Mohr.
 Appreciative Inquiry: A Constructive Approach to Organization
Development and Social Change, 2001 Cape Cod Institute Workshop by
David Cooperrider and Marge Schiller
 Appreciative Inquiry: Igniting Transformative Action,” by Bernard Mohr.
From The Systems Thinker, Volume 12, #1, 2001, at
www.pegasuscommunications.com.
 Altri riferimenti:
 Marcial Losada: http://losada.socialpsychology.org/
 Barbara Fredrickson: http://en.wikipedia.org/wiki/Barbara_Fredrickson
 AI Listserve at ailist-admin@mail.business.utah.edu
 AI Commons website at http://appreciativeinquiry.cwru.edu/



Quali sono le vostre riflessioni?

In che modo ciò che avete visto
può applicarsi alle vostre realtà?

Quale può essere il Vostro
prossimo passo?



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