PM Magazine

1. PM
OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10
NETWORK
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS®
HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO
PÁGINA 22
AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON
BAJO DESEMPEÑO
PÁGINA 34
PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SE
INCORPORAN AL MERCADO
PÁGINA 50
CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS
Y PROYECTOS
PÁGINA 56
FIJANDOEL
RUMBO:
EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS
GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO
PÁGINA 40

2. K

4. Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions
and Networks, Madrid, España
Introducción
OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10
28
En la cuerda floja
La comunicación y el control
ayudan a los directores de
proyectos a encontrar un
equilibrio entre la gestión de
costos y el cumplimiento de
las metas.
Por Rachel Bertsche
FOTO POR CARLOS SPOTTORNO

5. Destacados
OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10
34
Ayude a mejorar a los
miembros del equipo con
bajo desempeño
Proteja su proyecto de estos cuatro tipos
de empleados con bajo desempeño, y
aprenda cómo ayudarlos a mejorar.
Por Meredith Landry
40
Fijando el rumbo
50
A toda prisa
56
Detrás de las barricadas
62
Allanar el camino
Para recopilar y analizar los requisitos del
proyecto es necesario tener una mente
estratégica y habilidades de comunicación
fuertes.
Por Sarah Fister Gale
Los vehículos eléctricos finalmente están
ganando velocidad, pero con muchos
obstáculos en el camino.
Por Elizabeth Ecker
La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí
cómo proteger a las organizaciones.
Por Clay Dillow
Para atraer al talento, las organizaciones
precisan establecer una carrera de dirección
de proyectos.
Por Kevin Allen
34
50
40
56

6. También
OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMBERO 10
10
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO
HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA
LOS NEGOCIOS®
A LA VANGUARDIA
10 Inmersión profunda
Proyectos de vehículos
submarinos autónomos
están transformando la
oceanografía.
13 Protectores del espacio
Equipos de proyecto
defienden el planeta.
16
TAMBIÉN EN ESTE
NÚMERO
14 Textiles limpios y ecológicos
Organizaciones del sector
textil logran mayor
eficiencia, gracias a
proyectos de sustentabilidad.
15 Plan de canal divide
Nicaragua
Un multimillonario a pulmón
apoya la construcción de un
canal que compita con el de
Panamá, pero abundan los
obstáculos.
16 Reino Medio
Una clase media en
crecimiento impulsada
por consumidores está
generando nuevos
proyectos en China.
26
16 Descifrando datos
de pañales
Tecnología usable apunta
a consumidores aún en la
cuna.
VOCES
20 Vía rápida
Tiempo de calidad
Daniel Bharadwaj, PMP,
Billtrust, Hamilton, Nueva
Jersey, Estados Unidos
22 Kit de herramientas
de proyectos
nubes
Por las
24 En las trincheras
Puntos de debate
Por Peggy Pleasant, PMP
COLUMNISTAS
19 Métrica
un evento deportivo
Con
importante en camino,
Qatar fija objetivos
ecológicos.
68 Tienda online
Traducir un objetivo
estratégico a una tarea de
proyecto gestionable.
72 Crédito final
Un proyecto enciende una
ciudad.
25 El director de proyectos ágil
Agilidad sin anarquía
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,
Editor colaborador
26 El negocio de los proyectos
Achicando el terreno
Por Gary R. Heerkens, MBA,
CBM, PMP, Editor colaborador
27 El manejo de la madurez
Desde los cimientos
Por Deborah A. Dell, PMP
72
8 Comentarios
Los profesionales de
proyectos se socializan.
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7. NETWORK
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8. [Comentarios]
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DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS DEL PMI
[FACEBOOK]
Progresión natural
En la red
Hamid Ainkorer pregunta: Idealmente, ¿un director de
PMI preguntó a los profesionales de proyectos: Si los medios sociales han
Eric McMillan responde: Los directores de proyecto que
ayudado a mejorar sus habilidades de dirección de proyectos, ¿qué área tuvo
tienen conocimiento de negocios pueden conectar las expec-
mayor impacto?
tativas de los clientes internos y externos con mayor facilidad.
proyectos de TI debería tener experiencia en negocios o en
tecnología?
[Esto se debe a que] los patrocinadores y similares a menudo
hablan sobre sus expectativas en términos de negocios, sobre
sus quejas en términos de negocios, sobre los medios para
medir el éxito del proyecto en términos de negocios.
Esto no quiere decir que los proyectos técnicos sean menos
relevantes o importantes. ¿La conversación en torno a la tecno-
Red de contactos
logía resultará más complicada para los directores de proyectos
que son menos conocedores de la tecnología? Claro que sí. Por
profesionales
lo tanto, puede ser necesario disponer de un socio experto en la
materia junto con el director del proyecto.
Richard M. Wheeler responde: En mi experiencia, las empresas muy grandes con frecuencia colocan personas sin conocimientos [técnicos] a cargo de proyectos [técnicos], con la idea
de que la dirección es la dirección. Sin embargo, sin experiencia
Compartir
herramientas y
conocimientos
significativa en la tecnología e industria del proyecto, el director del proyecto no puede controlar o representar el proyecto
en forma competente, en las áreas de alcance y calidad.
[VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS]
En “El arte de la escucha activa”, Jorge Valdés Garciatorres,
PMP, señala que los profesionales de proyectos deben ser
Sesiones de
aprendizaje online/
Grupos de estudio
mejores oyentes que hablantes.
Marc Wong responde: Defino escuchar como “el arte y la
práctica de poner palabras, pensamientos y sentimientos de
otra persona por delante de los nuestros”. Den a la gente la
oportunidad de pensar y expresar sus ideas y preocupaciones
sobre los proyectos. A menudo, es útil ser simplemente un
comunicador social y dejar que las personas hablen sobre los
Comunicación y
colaboración en
equipo
8
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
pasos del proyecto.
OPINE
¿Desea compartir sus opiniones sobre la
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debate en el grupo de LinkedIn PMI Project, Program and
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las publicaciones del PMI. Su respuesta podría incluirse en
una publicación del PMI.

9. A LAVANGUAR
FOTO: CORTESÍA DEL CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFÍA
Vehículos submarinos autónomos, tales
como este Autosub6000, están facilitando
la ejecución de proyectos de investigación
marina.
1 de cada 6
trabajos en los Estados Unidos
está vinculado al sector
marítimo.
10
50
Número de misiones que un
VSA puede realizar en un año.
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
6000 metros
Profundidad máxima de inmersión de un VSA
(19.685 pies)

10. RDIA
Inmersión
profunda
Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el
viento, de pie en la cubierta de un barco, es momento de repensar una imagen anticuada. El vehículo submarino autónomo (VSA) está cambiando la forma en que
los científicos llevan a cabo la investigación marina en aguas profundas, haciendo
de sus largos viajes oceánicos un asunto del pasado. Los VSA pueden realizar el
trabajo de un barco, a una fracción del costo, y mejor, permitiendo a los científicos
llevar a cabo proyectos de investigación marina más complejos.
Los VSA son submarinos en miniatura que se sumergen a profundidades de
hasta 6000 metros (19.685 pies). A diferencia de una generación anterior de vehículos de operación remota, los VSA no requieren supervisión humana constante.
A medida que el VSA se mueve, la instrumentación a bordo registra imágenes y
recopila datos, los cuales antes eran obtenidos con dificultad por barcos o por instrumentos remolcados por estos.
Una serie de avances tecnológicos están detrás de este cambio necesario en
el mar, dice Russell Wynn, PhD, científico en jefe del grupo de sistemas marinos
autónomos y de robótica (MARS, por sus siglas en inglés) del Centro Nacional de
Oceanografía de Southampton, Inglaterra.
También hay incentivos para la adopción de VSA. “Con el aumento de los costos del combustible y la escasez de buques de investigación disponibles, los estudios
con base en barcos son cada vez más difíciles de financiar “, dice el Dr. Wynn,
quien agregó que en el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies)
cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día.
Mientras tanto, hay una creciente necesidad de más y mejores proyectos de
investigación marina. Los buques transatlánticos actualmente transportan el 90
por ciento del comercio mundial, y solo en los Estados Unidos, donde la economía
marítima contribuye 258 mil millones de dólares al año al producto bruto interno,
uno de cada seis puestos de trabajo está vinculado al mar, según el Departamento
de Comercio de los Estados Unidos. Aún con el aumento de la dependencia del
mar en todo el mundo, solo una pequeña fracción de la amplia gama de utilidades
científicas, ambientales y comerciales ofrecidas por los VSA se ha llevado a cabo.
“A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen
mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino”, dice el Dr. Wynn. “La
tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar
estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos
que recogemos”.
“A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen
mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino. La tecnología autónoma
puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras
potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”.
——Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanografía, Southampton, Inglaterra.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
11

11. A LAVANGUARDIA
siguió la misma trayectoria que el barco y obtuvo imágenes de mayor resolución”,
En el Reino Unido, contratar un
barco de 100 metros (328 pies)
cuesta hasta
20.000
libras
esterlinas por día.
afirma el Dr. Wynn.
Los resultados de la fase uno fueron tan fuertes que provocaron una infusión de
350.000 libras esterlinas en el financiamiento del proyecto por parte del DEFRA. La
segunda fase, que comenzará en agosto de 2014, repetirá el estudio del VSA para registrar cambios en los hábitats del fondo del mar y las poblaciones de vida marina durante
el período de dos años.
El alto costo de los VSA y los datos que estos recogen han llevado a MARS a crear
una división especial de riesgos y fiabilidad, para realizar investigaciones de accidentes,
recoger información de fallas de VSA y determinar el riesgo futuro. Para todos los nuevos proyectos propuestos, está en funcionamiento un modelo de probabilidad estadística para predecir las tasas de supervivencia de los VSA. Los ambientes extremos y las
Nudos náuticos
misiones de distancias más largas aumentan el nivel de riesgo.
¿Cuán mejores que los barcos son los vehículos
Una vez que se determina la evaluación de riesgos, esta se compara con una pro-
submarinos autónomos para recolectar datos? El año
babilidad de pérdida aceptable, calculada por el propietario del VSA. Se abandona
pasado, MARS lanzó un proyecto de prueba de concepto
toda propuesta de proyectos con un riesgo de pérdida mayor al aceptable, a menos que
de dos fases utilizando un VSA para averiguarlo. Las
se tomen medidas para mitigar el riesgo. Estas pueden implicar el acortamiento de la
pruebas con el novedoso VSA y planeador contaron con
misión, el cambio de la ubicación a un entorno más seguro, o ambos.
el apoyo del Fondo de Alianzas y Pruebas Estratégicas
del Departamento de
Medio Ambiente, Alimentación y Asuntos Rurales
(Foto) Recuperación del
Autosub6000.
A todo vapor
Al otro lado del charco, en las aguas costeras de Martha’s
Vineyard, Massachusetts, Estados Unidos, el Pioneer Array es
del Reino Unido (DEFRA,
un proyecto de cinco años para estudiar los límites externos de
por sus siglas en inglés), y
lo que los VSA pueden hacer.
concluirán en el año 2014.
El proyecto, que forma parte de la red de sistemas de
El objetivo es examinar la
monitoreo marítimo de la Iniciativa de Observatorios Oceano-
vida marina en Haig Fras,
gráficos, utilizará tres VSA para estudiar los procesos de inter-
un afloramiento rocoso en
cambio a lo largo de la barrera continental.
el Mar Céltico, para ayudar
La estructura se instalará en tres fases. El lanzamiento será
en noviembre, y se prevé su pleno funcionamiento para princi-
futuras de monitoreo.
pios de 2015.
Situado a más de 100 kiló-
“Los VSA se desplegarán en estaciones de acoplamiento
metros (62 millas) de las
subterráneas en la fase final”, señala Glen Gawarkiewicz, PhD,
costas de Inglaterra, a una
científico senior en Woods Hole, Massachusetts, Instituto
profundidad de 100 metros
Oceanográfico Woods Hole ubicado en Estados Unidos, y líder
(328 pies), la estructura
de equipo del proyecto que creó el diseño conceptual para la
está rodeada por sedimen-
matriz.
tos sueltos y sometida a
fuertes turbulencias del
agua, creando desafíos para
la navegación así como para la visibilidad bajo el agua.
Se recopilaron datos de Haig Fras a mediados de
2012, utilizando un buque de investigación con el fin de
orientar la evaluación futura del sitio como zona de conservación marina.
En septiembre de 2012, el proyecto desplegó un VSA
Boyas de superficie equipadas con paneles solares y generadores de viento se conectarán mediante cables a las estaciones
de acoplamiento del fondo marino, lo que permitirá que los
VSA recarguen sus baterías. Los escépticos cuestionan la viabilidad de tal despliegue
a largo plazo de los VSA, que llevarán a cabo más de 50 misiones por año. Pero el Dr.
Gawarkiewicz confía en que la tecnología es sólida.
Si el proyecto tiene éxito, podría ayudar a los meteorólogos a comprender mejor y
predecir las tormentas tropicales como el huracán Sandy, que causó daños de alrededor
de 50 mil millones de dólares a finales de 2012. Los datos recogidos a partir del pro-
para repetir el mismo estudio. El objetivo era compro-
yecto Pioneer Array también estarán disponibles en forma gratuita para todos aquellos
bar cómo el VSA manejaría fuertes mareas de más de 1
investigadores interesados, los cuales el Dr. Gawarkiewicz señala que representan un
metro (3,3 pies) por segundo, y cómo funcionaría una
cambio de pensamiento en el campo.
cámara a bordo en las turbias aguas de la plataforma.
“La oceanografía siempre ha sido una especie de cultura de vaqueros”, indica el Dr.
Hasta ahora los resultados han sido alentadores. “Una
Gawarkiewicz. “El jefe científico del barco estuvo a cargo y pudo determinar los objeti-
superposición de las dos misiones muestra que el VSA
vos científicos y la forma de alcanzarlos. Creo que los proyectos de VSA están haciendo
la ciencia más democrática “.-Kate Sykes.
12
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
FOTO CORTESÍA DE NATIONAL OCEANOGRAPHY CENTRE
a determinar estrategias

12. 1 DESAFÍO, 3 PROYECTOS
PROTECTORES DEL ESPACIO
La delgada franja de la atmósfera de la Tierra nos protege de la radiación solar ultravioleta, pero los objetos pueden atravesarla de un golpe con
facilidad. El meteorito Chelyabinsk que cayó en Rusia en febrero, e hirió a residentes y dañó edificios, no es la única amenaza potencial en el cielo:
el Programa de Objetos Cercanos a la Tierra de la NASA (Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos) rastrea 1400
cometas y asteroides clasificados como potencialmente peligrosos. Tres nuevos proyectos tienen por objeto proteger a la población y la infraestruc-
1
tura del planeta, antes de que el peligro se haga presente.
Pronóstico del
tiempo en el espacio
Más de 1400 cometas y asteroides
han sido clasificados como
potencialmente peligrosos.
El sol expulsa regularmente ráfagas de partículas de alta energía que pueden
destruir satélites electrónicos costosos y causar estragos en operaciones que dependen de satélites. El impacto económico de una tormenta geomagnética podría superar los 2,6 billones de dólares, según
un estudio realizado en junio por la aseguradora Lloyd’s en colaboración con Atmospheric and Environmental
Research Inc.
Para predecir mejor cuándo la radiación de partículas de alta energía podría dañar los satélites, el proyecto
Spacecast de 2 millones de euros está desarrollando un modelo que proporcione predicciones de riesgo confiables
2
dentro de una ventana de tres horas. En el primer año, el equipo desarrolló un modelo de pronóstico en tiempo real,
señala el coordinador del proyecto Richard Horne, PhD, del British Antarctic Survey (Investigación Antártica Británica)
en Cambridge, Inglaterra. La siguiente fase consiste en mejorar drásticamente la precisión del sistema antes de la
Destructor
de asteroides
finalización del proyecto en febrero de 2014.
Crear cohesión en un equipo que se extiende por seis países europeos no siempre fue fácil. “Existen
barreras culturales y lingüísticas que hemos tenido que superar”, cuenta el Dr. Horne. Pero las
conversaciones telefónicas mensuales y reuniones en persona dos veces al año han ayudado
al equipo a mantenerse por el buen camino. Dos empresas de satélites han expre-
En las películas, los astronautas pueden detener el Apocalipsis destruyendo
sado su interés en aplicar la investigación del proyecto.
un asteroide con un arma nuclear. En la vida real, estrellar una nave espacial
contra un asteroide podría cambiar su órbita y evitar el desastre. Los científicos que trabajan en
el proyecto NEOShield en Berlín, Alemania, están estudiando cómo los asteroides podrían comportarse
cuando son golpeados a altas velocidades, con el objetivo de desarrollar una misión de prueba en el espacio.
Cuando se inició el proyecto de 5,8 millones de euros en enero de 2012, los escépticos argumentaban que
no valía la pena estudiar un riesgo tan poco probable. “Ahora podemos apuntar a Chelyabinsk y mostrar fotos
de personas vendadas y edificios con ventanas rotas”, señala el coordinador del proyecto Alan Harris, PhD.
Ese meteorito tenía tan solo 15 metros (49 pies) de diámetro; un asteroide más grande, afirma el Dr. Harris,
Además de dañar los satélites, las tormentas solares pueden provocar
podría destruir una ciudad entera.
Como parte de este proyecto de tres años y medio de duración, los científicos están bombardeando
bloques con municiones que viajan a una velocidad de 5 a 10 kilómetros (3 a 6 millas) por segundo,
una velocidad similar a la de un asteroide desplazándose hacia la Tierra. Estos resultados
ayudarán a los científicos e ingenieros de NEOShield a diseñar la mejor nave espacial
impactadora y calcular la trayectoria que tendría si se lanzara hacia un asteroide con el fin de chocarlo y desviarlo.
3
Satélite
sensible
un exceso de corriente en las líneas eléctricas, interrumpir las señales de los
sistemas de posicionamiento global y causar fugas en oleoductos. El proyecto Observatorio de Clima del Espacio Exterior de la NASA se inició en 2011 para renovar un satélite
que medirá partículas solares y campos magnéticos, un esfuerzo para predecir y, finalmente,
impedir tales perturbaciones. “Si se presenta una tormenta de rápido movimiento, esta puede llegar en tan solo 15 minutos”, indica el científico del proyecto Adam Szabo, PhD, jefe del Laboratorio
de Física Heliosférica de la NASA en Greenbelt, Maryland, Estados Unidos.
En la etapa inicial del proyecto, el equipo observó que los instrumentos sensibles del satélite
estaban experimentando interferencias provenientes de un campo magnético generado por la
propia nave espacial. El equipo del proyecto retomó el diseño, construyó una pequeña extensión para el brazo existente del satélite y trasladó un instrumento llamado magnetómetro
hacia el extremo. Cuando el satélite se lance en enero de 2015, deberá cumplir con
rigurosas especificaciones, incluida la capacidad de medir campos magnéticos
tan bajos como 1 nanotesla. - Amy Merrick
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
13

13. A LAVANGUARDIA
Textiles limpios y ecológicos
La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos
Beneficios entrelazados
para lograr una fabricación de telas y tejidos más sustentable.
Adidas sabe cuán relacionadas pueden estar la susten-
Se trata de un movimiento que está particular-
tabilidad y la eficiencia. En 2012, el fabricante de ropa
mente de moda en una industria que ha estado
mundial lanzó DryDye, una tecnología que elimina toda
plagada por la contaminación.
el agua utilizada en el proceso de teñido de la tela. El
En Savar, Bangladesh, donde la fabricación
proyecto para desarrollar DryDye comenzó en 2007
de tejidos es una actividad central, algunos
cuando la empresa se asoció con el fabricante de telas
Yeh Group, ubicado en Tailandia. Juntos, desarrolla-
mareados y aturdidos
“Se precisa aproximadamente
un Mar Mediterráneo cada
dos años para teñir la ropa del
mundo”
ron un nuevo sistema de teñido utilizando dióxido de
por los vapores tóxicos
carbono presurizado en lugar de agua para colorear las
liberados por las plantas
telas.
textiles que eliminan las aguas
Como parte del plan del proyecto, el grupo midió el
residuales en el canal local. El
—Philipp Meister, Adidas, Nürnberg, Germany
impacto potencial de la tecnología DryDye mediante
agua se tiñe por los colorantes que las
un proceso de evaluación del ciclo de vida desarrollado
fábricas utilizan para producir las prendas.
por DyeCoo Textile Systems, fabricante de tecnologías
Este es uno de los peores ejemplos de
de teñido ubicado en los Países Bajos. La tecnología
contaminación causada por los fabricantes
resultante utiliza 50 por ciento menos de energía y 50
de tejidos, pero Bangladesh no está sola.
por ciento menos de químicos, un beneficio significativo
El agua residual de las fábricas contiene
para el planeta y la rentabilidad de la organización. “Esto
sustancias químicas que provocan daños
es muy sorprendente si se tiene en cuenta que se precisa
ambientales y enfermedades a los huma-
aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años
nos, según la institución sin fines de lucro
para teñir la ropa del mundo”, explicó en el blog de la
Instituto para la Comunicación Sustentable.
empresa Philipp Meister, gerente de materiales sustenta-
Ante esta situación, muchas marcas y diseñadores
bles de Adidas en Nürnberg, Alemania.
de ropa están poniendo en marcha proyectos para
Desde la finalización del proyecto, Adidas ha lanzado
reducir el impacto ambiental de sus productos, y
una línea completa de ropa DryDye y anunció planes
aumentar la eficiencia de sus organizaciones en
para expandir el uso de la tecnología. “La producción es
el proceso.
realmente escalable”, escribió Meister.
PROYECTOS CON PROPÓSITO
Las marcas de ropa mundiales están poniendo en marcha proyectos para minimizar los residuos y maximizar la eficiencia, de la
cabeza a los pies.
Nike
Levi’s
El Flyknit Lunar+1
Hecha con un 20 por ciento de material reciclado, la colección Levi’s
crea 80 por
WasteLess (“menos residuos”, en inglés) mantiene el equivalente a
ciento menos de
ocho botellas de plástico fuera de los rellenos sanitarios por cada par
residuos que el
de jeans.
calzado deportivo
típico, gracias a un
sistema de hilos
especial que evita
el proceso habitual
de corte y costura
(que genera
desechos).
Adidas
El DryDye de Adidas es un
proceso de teñido que no utiliza
agua, y emplea menos productos químicos y energía que
los procedimientos de teñido
tradicionales.
Ventaja extra: las telas teñidas
de esta manera retienen mejor
el color.
14
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
FOTO DE © SONY RAMANY/DEMOTIX/CORBIS
residentes pasan sus días

14. Un tubo de desagüe libera sustancias
químicas de fábricas de teñido en el río
Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh.
Un viaje acumulativo
“La sustentabilidad es un viaje”, afirma Tiffany Duncan, gerente de marca de Milliken, fabricante de
sustancias químicas, revestimientos de suelo y textiles en Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Unidos. “Se empieza con un proyecto en una planta, y este comienza lentamente a sumar”.
Las plantas de Milliken han lanzado cientos de proyectos para reducir el uso de agua y energía, reciclar el agua y eliminar los desechos enviados a los rellenos sanitarios.
“Cada planta tiene una lista de proyectos relacionados con nuestros objetivos de sustentabilidad”,
señala Cassidy Carlile, gerente ambiental corporativo en Milliken. Los equipos interfuncionales de
cada planta están facultados para implementar proyectos que ayuden a reducir el consumo y aumentar
la reutilización y reciclaje de los recursos.
Uno de los proyectos más innovadores de la empresa es una iniciativa para utilizar el gas metano
de un relleno sanitario local en el condado de Spartanburg, y canalizarlo hacia la planta de fabricación,
con el fin de generar vapor para los equipos utilizados en el proceso de fabricación. “El proyecto fue
una victoria para todos”, señala Carlile. “Estamos eliminando el metano del relleno sanitario. Evitamos
comprar gas natural para quemar en las calderas, y el costo del metano es menor al del gas natural, por
lo que también obtenemos beneficios económicos”.
Tales medidas “win-win” (todos ganamos) hacen que sea muy fácil para la organización apoyar este
tipo de proyectos, dice. Como resultado, Milliken está operando con una tasa de eficiencia extremadamente alta. La empresa envía menos de 0,3 por ciento de sus desechos sólidos a los rellenos sanitarios,
y ha reducido el consumo de agua para la producción en más de la mitad en los últimos 20 años.
Milliken no está sola en sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y reducir el impacto de sus procesos
y productos en el medio ambiente. En noviembre de 2012, Speedo lanzó un nuevo proyecto para desarrollar un proceso de fabricación que utilizará tecnología láser y enzimas para reducir los residuos químicos. En abril de 2013, Nike anunció un concurso para financiar proyectos innovadores que ayudará a
seguir adelante con los tejidos sustentables.
De la basura a la moda
No son solo las marcas mundiales las que hacen grandes cambios. Algunos de los proyectos más creativos provienen de pequeños diseñadores como Reet Aus, en Estonia, que lanzó la colección Upcycled en
Bangladesh, en marzo de 2013. Aus quería demostrar que el proceso de upcycling, o “supra-reciclaje”,
que consiste en convertir materiales de desecho en nuevos productos, puede ser utilizado en la producción textil en masa.
El proyecto, en colaboración con el fabricante de prendas de vestir Beximco, comenzó con un análisis
de la cantidad de residuos que se generan en la planta Beximco. Posteriormente, el equipo diseñó una
PLAN DE
CANAL DIVIDE
NICARAGUA
Los nicaragüenses han soñado durante
mucho tiempo un canal que cruce desde el
Caribe al Pacífico. Ahora, un proyecto de 40
mil millones de dólares puede hacer realidad
esa visión, pero solo si puede superar la protesta pública, las preocupaciones ambientales y los desafíos de construcción.
Un magnate de las telecomunicaciones
chino, Wang Jing, planea financiar, construir
y operar el canal, que incluye puertos marítimos, un aeropuerto, zonas de libre comercio
y un ferrocarril. En junio, la legislatura de Nicaragua aprobó el plan, y otorgó a la nueva
empresa de Wang, HKND Group, ubicada en
Hong-Kong, una concesión para construir y
operar el canal durante 50 años.
El canal cruzaría 170 millas (273,6 kilómetros) a través del país centroamericano.
Está en marcha un informe de viabilidad,
con un costo de al menos 400 millones de
dólares, y el inicio de la construcción está
programado para el próximo año.
“Estoy 100 por ciento seguro de que la
construcción se iniciará en diciembre de
2014, y concluirá en cinco años, en 2019”,
afirmó Wang al Telegraph en julio. Por el
contrario, el Canal de Panamá tenía un tercio
de longitud y su construcción tardó 10 años.
Fuera del plan optimista, el proyecto de
canal se enfrenta a una fuerte oposición. El
gobierno de Nicaragua se ha mostrado
en desacuerdo con la ruta propuesta. Los
grupos indígenas reclaman que no fueron
consultados, a pesar de que el canal recorrerá sus tierras.
Los ecologistas advierten que al cruzar el
lago Nicaragua, el proyecto pone en peligro
una de las principales fuentes de agua dulce
de la región. Y abundan los retos de ingeniería, tales como la diferencia de 20 pies (6,1
metros) en mareas entre las dos costas.
A pesar de ello, el promotor del proyecto
está decidido. Tal proyecto fue concebido
primero en 1567 por los españoles, y tal
como Wang dijo al Telegraph, él está
finalmente haciéndolo realidad: “Han tenido
este sueño desde hace cientos de años y de
repente un chino se presenta y dice que tiene
un plan”. - Margaret Poe
línea de ropa con tela que normalmente sería desechada en el relleno sanitario, como extremos de rollos,
sobrantes de telas, retazos y sobreproducción.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
15

15. A LAVANGUARDIA
FOTO CORTESÍA DE PIXIE SCIENTIFIC
La línea resultante es producida con un 85 por ciento menos de agua y un 89 por ciento menos de energía por prenda, y
DESCIFRANDO
DATOS DE PAÑALES
Pañal, ¿de tela, desechable... o inteligente?
Esa es la pregunta que hará una nueva empresa
a los flamantes padres que conocen de tec-
genera al menos un 40 por ciento menos de residuos. “El efecto es doble: se reduce la cantidad de residuos y la necesidad de
materiales vírgenes”, Aus dijo a la revista online Earth911.
Si los fabricantes de textiles desean reducir los residuos en sus procesos o mejorar la sustentabilidad ambiental de sus
productos, la directiva debe ser impulsada desde arriba, y las empresas deben contar con indicadores para medir los resultados, dice Carlile de Milliken. “Se necesita una política ambiental, objetivos claros y una estructura preparada para lograrlo”,
afirma. “Y los equipos de proyecto deben tener la responsabilidad de alcanzar esos objetivos”.- Sarah Fister Gale
REINO MEDIO
Durante décadas, China ha sido un gigante exportador. Pero a medida que su enfoque económico se desplaza a los consumidores,
se están poniendo en marcha más proyectos para servir a la clase media en crecimiento del país.
“El cambio será más complejo y requerirá una respuesta más ágil que la de los últimos 10 o 15 años”, explicó Jonathan
nología. Pixie Scientific, una empresa de Nueva
Woetzel, director de McKinsey Company, Shanghai, China, en un video reciente de la empresa. “Debe analizarse cuán
York, Estados Unidos, está desarrollando pa-
productiva es la economía china y la forma en que China está realizando ese cambio desde un crecimiento tradicional,
ñales inteligentes integrados con códigos QR,
intensivo en capital, altamente orientado hacia la industria, hacia los servicios, las personas, los ingresos, el consumo”.
en un intento por revolucionar la industria del
Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a
pañal que mueve 36 mil millones de dólares.
solo el 4 por ciento en 2000, según un informe de McKinsey. El informe prevé que los hogares de clase media en China
Los pañales de alta tecnología tienen
impresos varios cuadrados que cambian
superarán el 75 por ciento en 2022. Echemos un vistazo a los principales proyectos dirigidos a personas con ingresos
disponibles recientemente descubiertos:
de color según las proteínas o bacterias
Centros comerciales
presentes en la orina del niño. Los padres
toman una fotografía del cuadrado y la suben
China es el desarrollador más importante de
a través de una aplicación. Si los niveles
centros comerciales del mundo, según la revis-
mostrados están fuera de los parámetros nor-
ta Forbes. En ninguna parte esa distinción es
males, la aplicación recomendará a los padres
más visible que en la ciudad de Chengdu, don-
visitar a un pediatra. La empresa afirma que
de existe más espacio para centros comerciales
los pañales pueden potencialmente detectar
que en cualquier otra parte del país. El edificio
problemas en los riñones, infecciones en
más grande del mundo, el New Century Global
las vías urinarias, deshidratación, e incluso,
Center, incluye aproximadamente 400.000 me-
diabetes, y al detectar estas condiciones en
tros cuadrados (4,3 millones de pies cuadrados)
forma temprana, mantienen a los bebés más
de comercios, entre otras atracciones.
sanos.
Casinos
Con la fase de desarrollo ya completa, la
empresa espera tener los pañales listos para
“En los próximos dos o tres años, tendrá lugar
la venta en marzo de 2014.
la próxima ola de la época dorada de Macao”,
indicó Lawrence Ho, director ejecutivo de
A pesar de que puede generar escepticismo, los Smart Diapers (es el nombre dado a
Melco Crown Entertainment Ltd., a Reuters. A
estos pañales en inglés) son solo un proyecto
medida que la creciente clase media se inclina
para ayudar a hacer crecer el mercado de
por los juegos de azar, nuevos casinos están sa-
tecnología usable mundial, que se espera
tisfaciendo la demanda, incluido el proyecto de
que supere los 5,8 mil millones de dólares
casino de Melco, por 3 mil millones de dólares,
para el año 2018, según un informe de 2013
programado para abrir sus puertas en 2015.
realizado por Transparency Market Research.
Sitios de comercio electrónico
Para no quedarse atrás, el fabricante líder
China lidera la región de Asia-Pacífico en
Huggies está probando un producto llamado
“TweetPee”. El sensor, que estará colocado
en el pañal, notifica a los padres a través de
Twitter cuándo es momento del cambio.
La pantalla LCD más grande
del mundo en un centro
comercial del centro de
Pekín.
- Margaret Poe
16
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
cuanto a compras online, según una encuesta
realizada en 2013 por MasterCard a compradores online. Y este año se espera que China
supere a Estados Unidos en el comercio elec-

16. El casino Grand Lisboa en
Macao, China.
Un asombroso
68
por ciento de los
hogares urbanos de China fueron
considerados de clase media en 2012,
frente a solo el 4 por ciento en 2000.
Fuente: McKinsey
trónico, por lo que se estima un gasto de 296 mil millones de
Sin embargo, el éxito de los proyectos orientados al consumidor no está
dólares, según Forrester Research.
garantizado. En el centro comercial New South China Mall, en Dong-
Esto lo convierte en un mercado especialmente atractivo
guan, la mayor parte de sus 600.000 metros cuadrados (6,5 millones de pies
para las organizaciones que buscan un punto de acceso
cuadrados) permanecen vacíos. “Muchos de estos proyectos son el resultado
al mercado chino. En julio, por ejemplo, ASOS, comercio
de un fácil acceso al capital y una combinación de expresiones de deseos
minorista de moda en Inglaterra, anunció planes para lanzar
y comportamientos especulativos, en lugar de una planificación racional”,
un sitio de comercio electrónico chino. El proyecto está
manifestó Victor Teo, profesor adjunto de la Universidad de Hong Kong, a la
programado para concluir en octubre.
CNN. - Kevin Allen

17. [MÉTRICA]
LAS ÚLTIMAS
ESTADÍSTICAS,
ENCUESTAS Y ESTUDIOS
¡QUÉ COMIENCE EL JUEGO!
Luego de ser elegida para organizar la Copa del Mundo 2022, Qatar apuesta a proyectos de construcción e infraestructura para rankear alto.
USD60 mil
millones
2012-2013
2013-2014
El presupuesto estatal
de Qatar para el ejercicio
económico 2013-2014
18% más alto que el presupuesto del
año anterior.
1/3 de ese presupuesto será
destinado a proyectos de infraestructura y construcción.
USD200 mil millones
La cantidad total que Qatar prevé invertir en proyectos de construcción e infraestructura
para el año 2022, lo que demuestra la intención de ese país de prepararse para la
Copa del Mundo.
400,000
El número estimado de fanáticos
del deporte a los que esos proyectos beneficiarán durante el evento.
representa 10.000 personas.
Estándares para Medalla de Oro
El programa Qatar National Vision 2030 establece requisitos ambientales para cada proyecto.
Vea cómo los profesionales de proyectos están satisfaciendo esas demandas.
Aeropuerto Internacional Hamad
Estadio Al Wakrah
Estadio Doha Port
Presupuesto: USD15,5 mil millones
Período: 2004-2013
Objetivo ecológico: El proyecto de
limpieza ambiental más grande de la
historia de Qatar trasladó 6,5 millones
de metros cúbicos (229 millones de
pies cúbicos) de
residuos domésticos desde el lugar
del proyecto hasta un relleno santario
remoto.
Presupuesto: USD286 millones
Período: 2015-2019
Objetivo ecológico: Este estadio
mundialista utilizará fuentes de energía
renovable para el acondicionamiento
de aire, aunque también dependerá en
gran medida del poder de refrigeración
de su fachada con perforaciones que
permiten el paso de aire fresco.
Presupuesto: USD200 millones
Período: 2015-2019
Objetivo ecológico: El agua del Golfo
Pérsico atravesará la fachada del estadio, lo que servirá de apoyo al sistema
de aire acondicionado y reducirá así las
emisiones de carbono.
Fuentes Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, July 2013;
Project Qatar, IFP Group; Ooska News
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18. Voces
Tiempo de
calidad
P
ara Daniel Bharadwaj, la recompensa final de la calidad es simple: clientes
felices.
Como jefe de control de calidad en la empresa proveedora de servicios
de facturación, Billtrust, Bharadwaj sabe que la mejor manera de mantener
contentos a los clientes es que los productos de su empresa funcionen a la
perfección.
Esto solo puede ocurrir si la calidad forma parte de cada etapa del proyecto.
Sin embargo, el equipo de Billtrust debe equilibrar esa búsqueda de calidad
con la necesidad de hacer ajustes sobre la marcha a medida que se producen
cambios en la tecnología, las especificaciones y los requisitos.
Allí es donde la sólida dirección de proyectos de la empresa entra en juego.
Su empresa recientemente lanzó una nueva plataforma
basada en la nube, Invoice Central (“Central de facturas”).
¿Cuáles fueron los obstáculos que identificaron a medida
que avanzaban en el proyecto?
Uno de ellos tuvo que ver con la noción de aceptación del cambio. Las empresas no
quieren tener inconvenientes con su facturación. Cuando externalizan el proceso de
facturación, es un acto de confianza. Así que nuestro desaf ío fue educar a nuestros
clientes sobre las herramientas electrónicas que tenían a su disposición.
Vía rápida
Desde una perspectiva de dirección de proyectos, el desaf ío era cómo priorizar las
Daniel
Bharadwaj,
PMP, vicepresidente
de calidad y operaciones electrónicas
de Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey,
Estados Unidos.
características. Comenzamos con una lista enorme, pero sabíamos que no podíamos
estar en el modo de desarrollo para siempre. Entonces tuvimos que determinar algunas de las características claves que los clientes aceptarían rápidamente, y aquellas
que podríamos dar a conocer más tarde. Priorizamos de acuerdo a criterios tales
como el impacto y las características solicitadas por los clientes.
¿Utilizaron un enfoque de dirección de proyectos en
particular para desarrollar Invoice Central?
Utilizamos métodos ágiles. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una prolongada
fase de documentación en la cual escribir todos los requisitos y luego incorporar cada
uno en una metodología de cascada tradicional, teníamos una lista de características
que queríamos desarrollar (“backlog”), y las fragmentamos en trozos más pequeños
(“sprints”). Ser ágil nos permitió tener la flexibilidad para cambiar, en caso de que durante el desarrollo otra característica gane más peso y deba colocarse en primer lugar.
También teníamos que estar seguros de que la calidad del producto no se vería comprometida.
Lo logramos asegurándonos de que los cambios que realizábamos no podrían en peligro lo que ya
estaba funcionando, y de que nuestros nuevos requisitos se estaban cumpliendo. Esto se llevó a
cabo mediante pruebas de regresión, una combinación de pruebas unitarias automatizadas y funcionales. El equipo de calidad también tuvo que estar preparado para decir: “Aún no saldremos al
mercado con esto. No estamos listos”.
20
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19. “La calidad es uno de los pilares de una
buena dirección de proyectos. Mi trabajo
consiste en asegurarme de que la calidad
total de cada proyecto conduzca al
lanzamiento de productos de calidad”.
grupo a cargo de la prueba.
Pero ahora, todo el equipo
es responsable de la fecha de
lanzamiento. No hay silos,
hay solo un equipo.
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
¿Cómo equilibran
la necesidad de
lanzar un proyecto
y el control de
calidad?
¿Cómo mantienen los proyectos en marcha
y cumplen con los estándares de calidad?
Cada miembro del equipo tiene un conjunto definido de objetivos
de los cuales cada uno es responsable diariamente. Además, la
estructura de nuestro equipo es tal que todos colaboran en todos
los aspectos del proyecto: los desarrolladores colaboran con
los encargados de realizar las pruebas, el gerente de producto
colabora durante la fase de prueba, y así sucesivamente. Antes, si
el desarrollador cumplía el plazo, pero había inconvenientes en la
fase de prueba y el proyecto se retrasaba, la culpa recaía sobre el
Nadie desea que la calidad se
vea comprometida, pero si
Pequeña charla
¿Qué tres palabras describen su
proyecto ideal?
Desafiante. Emocionante. Útil.
¿Qué hay en su biblioteca?
Un montón de libros de negocios
y de desarrollo personal. Prefiero
leer algo constructivo.
¿Algún placer culposo?
El ajedrez. Tengo un tablero de
ajedrez en mi oficina y juego contra otras personas en la empresa.
uno está en el décimo lugar
en el mercado, no es tan bueno como ser el número 1 o 2.
Para ir por ese camino, nos atenemos a los fundamentos básicos
de la dirección de proyectos, pero también tenemos en cuenta los
factores ambientales en los que estamos trabajando. Por ejemplo,
no es realista tomarse un mes para la planificación en esta industria.
Entonces, en lugar de ello, trazamos un plan muy enfocado de dos
semanas, y tardamos unas pocas horas para crear ese plan. PM
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21

20. VOCES
Kit de herramientas de proyectos
Por las
nubes
En algún momento, todos los directores de
proyectos se enfrentan a un exceso del presupuesto. Ya sea debido a un cambio en el
alcance, un defecto de diseño o una adquisición inadecuada, los costos del proyecto
pueden aumentar, o incluso dispararse.
Les preguntamos a los profesionales:
¿Qué medidas inmediatas toma
cuando se da cuenta de que el
proyecto está por encima del
presupuesto?
Reunir al grupo
“Primero reuniría a mi grupo de
proyecto para elaborar posibles soluciones y analizar los pros y contras de
Romper el chanchito
Dos proyectos históricos con excesos de presupuesto descomunales.
REGISTRO DE ARMAS DE FUEGO CANADIENSE,
CANADÁ
Exceso de presupuesto: 36.917%
Lo que comenzó en 1995 como una base de datos
para el seguimiento de armas se convirtió en un
proyecto plagado de problemas de gestión. ¿El
culpable? El cambio constante del alcance del
proyecto. El proyecto fue abandonado en 2011.
ÓPERA DE SYDNEY, AUSTRÁLIA
Exceso de presupuesto: 1.357%
Entregado con 10 años de retraso, este sitio
Patrimonio Mundial de la UNESCO costó unos
buenos AUD 102 millones, AUD 95 millones
por encima del presupuesto.
Fuentes: Chartered Institute of Management
Accountants; National Geographic
cada una. Luego, me presentaría ante el patrocinador, agregaría cualquier comentario, y haría que el
patrocinador se reuniera con las partes interesadas
para tomar la decisión final sobre cuál es la mejor
solución para llevar a cabo”.
—Matt Tremmel, PMP, gerente senior, dirección
de programas y portafolios, empresa de tecnología
de servicios financieros BondDesk Group LLC,
Rochester, Michigan, Estados Unidos.
Buscar un plan de
respaldo
“Es útil tener un plan de recuperación
antes de comenzar el proyecto. Si se cuenta con un
registro de partes interesadas, ya se conocen las expectativas de los actores más influyentes.
Gobierno de Puerto Rico, San Juan, Puerto Rico.
Seguir adelante
Africa, Dubai, Emiratos Árabes Unidos.
Abrir la comunicación
“Es una responsabilidad fundamental
“Cuando se está por encima del pre-
del director del proyecto transmitir
supuesto, ese dinero ya se gastó y
se fue. Ocultarse o señalar con el
la verdadera situación, y no lo que el
cliente quiere escuchar. El director de proyecto debe
dedo no es bueno para la salud del proyecto. Co-
tener en cuenta que si no se comunica la situación tal
mience informando al patrocinador del proyecto.
cual es, esto podría tener terribles consecuencias para
La estrategia del equipo ahora debe ser mirar hacia
posteriores proyectos, sistemas y funciones. Soy directo
delante y determinar si el exceso del presupuesto
con los clientes. Ante excesos de presupuesto, esbozo
afectará la conclusión del proyecto y de qué forma
abiertamente las opciones de aumentar el presupuesto
lo hará.
o reducir ciertos aspectos del alcance para la siguiente
Pregúntese a sí mismo: ¿Qué nuevos riesgos se
han generado como consecuencia del exceso? Con
Si se excede del presupuesto, reúna su análisis de
la ayuda del equipo, revise el resto del proyecto y
valor ganado y la estimación de costos de referencia,
piense de qué forma puede completarse con el nue-
y solicite una reunión privada con el patrocinador
vo alcance, costo y plan. Reúna los hechos (como
del proyecto. Anticipe preguntas y prepare explica-
cuando se originó el exceso), actualice el plan con
ciones razonables.
el nuevo presupuesto y presénteselo al comité de
fase”.
—Uday Gupta, PMP, Jefe SAP BI/ Gerente BI de IBS
Asia Pacific, KPMG Global Services, una división del
miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI, KPMG
International, Gurgaon, India
Hacer una restructuración
Presente al patrocinador del proyecto y al propi-
control de cambios o a la entidad a cargo de apro-
“Identifique rápidamente qué tareas o partes
etario del proyecto, si son personas diferentes, con
bar los cambios del proyecto. Una vez que haya lle-
de su proyecto puede suprimir o trasladar a
alternativas basadas en esas expectativas. Al final,
gado a un acuerdo con el patrocinador respecto del
una etapa posterior. A continuación, valide el
ellos tomarán la decisión sobre lo que se debe hacer,
nuevo proyecto de referencia, reagrupe el equipo”.
cambio de alcance con los grupos de interés, y actualice los
pero es su responsabilidad aconsejarlos bien”.
—Efrain A. Flores, PMP, director de proyecto,
Oficina de Administración de los Tribunales,
22
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—Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, director de
proyecto, Medio Oriente y África, centro de
servicios compartidos Re:Sources Middle East and
documentos de su proyecto”.
—Sylvain Costy, PMP, CIO, empresa de impresión digital
Electrogeloz, París, Francia.

21. VOCES
En las trincheras
Puntos de debate
Lecciones aprendidas en capacitación de oratoria pueden tener aplicación universal.
L
Por Peggy Pleasant, PMP
UEGO DE PARTICIPAR en capacitación de oratoria durante más de una década, he
para ajustar las tareas y mantener el rumbo?” en lugar de
aprendido numerosas habilidades de comunicación, incluidas la manera de organizar un
“¿Cómo fue que nos hemos desviado del camino?”.
discurso y la improvisación.
Tal táctica de comunicación alienta a un entorno de cola-
Pero me he dado cuenta de que las lecciones de liderazgo que he aprendido en los cursos
boración y evita un potencial sentimiento de “¡Pobre de mí!”
de oratoria no solo me ayudan a hablar frente a multitudes, sino que también me per-
entre los miembros del equipo.
miten ser mejor en todos los aspectos de
mi trabajo.
Hable de fortalezas en primer
lugar, no de debilidades
Cante alabanzas, no procesos
En mis talleres de oratoria, se alienta
Los talleres de oratoria a los que he asistido
a los participantes a hacer una crítica
son muy motivadores. Se alienta a los parti-
sobre cada orador y elaborar una lista de
cipantes a apoyarse entre todos y a aplaudir
“brillos” (cosas que hicieron bien en el
los esfuerzos de los demás. Mis compañeros
discurso) y de “crecimientos” (cosas que
me ayudan a cumplir mis objetivos de ora-
pueden mejorar).
toria, y viceversa.
La evaluación es igual de importante
Los directores de proyecto deben hacer
en la dirección de proyectos. Pero mien-
lo mismo por sus equipos. Al igual que
tras que las lecciones aprendidas son una
muchos directores de proyecto, soy respon-
necesidad fundamental, dar un feedback
sable del éxito o fracaso de un proyecto, a
sobre un proyecto que fue menos que
pesar de no tener autoridad formal sobre los
perfecto (¿existe un proyecto perfecto?)
miembros de mi equipo. Aun así, debo alen-
puede hacer que los miembros del equipo
tarlos a seguir procesos que nos ayudarán
se sientan incómodos. Este proceso puede
a alcanzar nuestro objetivo final. Para ello,
ser tan angustiante para el equipo que
motivo a los miembros del equipo, en lugar
hay una tendencia a pasar rápidamente al
de presionarlos con el proceso.
siguiente proyecto sin debatir los proble-
Por ejemplo, aprovecho el programa
de reconocimiento a los empleados de mi
mas del proyecto que pueden ser mejorados para esfuerzos futuros.
empresa y envío un correo electrónico de
Una vez más, el foco en mis reunio-
felicitaciones al jefe de un miembro del
nes de lecciones aprendidas está en las
equipo. Luego, paso esos elogios a recursos
soluciones, no en los problemas. Esto eli-
humanos para que el buen trabajo de ese
mina el estrés y mejora las relaciones y la
miembro aparezca en el newsletter mensual
de la empresa.
Hable de soluciones, no de problemas
He trabajado en proyectos con varios problemas, como preocupaciones respecto del
confianza entre los miembros del equipo.
No es necesario que los grandes directores de proyectos
sean excelentes oradores, aunque las habilidades que se
aprenden para convertirse en esto último pueden incrementar las posibilidades de éxito del proyecto. PM
cronograma, aumento del alcance y clientes prepotentes. Para superar estos desafíos, he
aprendido de la capacitación de oratoria para centrar mi comunicación con los miembros
del equipo en soluciones en lugar de problemas.
Si el proyecto está fuera de cronograma, pregunto: “¿Qué medidas podemos tomar
24
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
Peggy Pleasant, PMP, analista de servicios públicos del Departamento de Protección de Línea
Divisoria de Aguas, Ciudad de Austin, Austin,
Texas, Estados Unidos.

22. EL DIRECTOR DE PROYECTOS | ÁGIL
AGILIDAD SIN ANARQUÍA
Los equipos auto-organizados deben ser
recibidos con los brazos abiertos y no
temidos.
H
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP
e conversado con muchos ejecutivos y profesionales de dirección de proyectos preocupados de que los equipos autoorganizados ágiles pudieran conducir a la anarquía. O peor
aún, que pudieran desarrollar una actitud de “hacemos lo que queremos”. Por eso, la idea
de equipos autoorganizados puede asustar a muchas organizaciones.
Pero en el mundo ágil, los equipos autoorganizados son una realidad reconfortante, ya
1. Construya equipos en torno a individuos motivados. Habiendo
evaluado equipos en todo el mundo, he llegado a la conclusión
que permiten a los miembros centrarse en el trabajo, mientras usted, el director del pro-
de que la actitud determina la aptitud, que el corazón supera a la
yecto, se centra en la resolución de problemas.
mente. No estoy solo. Expertos en dirección como Jim Collins
Una vez que las organizaciones toman en consideración el valor de los equipos
autoorganizados, estas tienen poco que temer.
y Daniel Pink resaltan que conseguir las personas adecuadas es
más importante que cualquier otra cosa. Los conocimientos y las
habilidades pueden desarrollarse, pero ningún bono o reprimenda
“AUTOORGANIZADO” NO SIGNIFICA AUTOGESTIONADO.
Algunas empresas progresistas y exitosas permiten a los empleados contratarse y
despedirse entre sí, o determinar sus propias evaluaciones, promociones y salarios. Pero
este tipo de organización no es la regla, afortunadamente. Cuanto más tiempo mi equipo
podrá convertir un empleado con bajo desempeño en una estrella.
Es mejor tener un puñado de personas confiables que un ejército de
zombies.
2. Brinde el entorno y apoyo necesarios.
de proyecto deba invertir en apoyo organizacional, tendrá menos tiempo para dedicar al
Los empleados no pueden simplemente ser arrojados a una habita-
trabajo del proyecto.
ción. Deben contar con las herramientas e instalaciones necesarias
En cambio, los enfoques ágiles alientan a los miembros del equipo a lograr un equili-
para ser tan productivos como sea posible. Deben tener acceso a
brio, poniendo en orden sus tareas diarias, pero apoyándose en los cargos superiores para
respuestas relacionadas con los problemas de la empresa. Su tra-
ocuparse del trabajo organizacional.
bajo es lograr que eso suceda, tal vez procurando más presupuesto
o comunicando los problemas a los directivos.
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA DESHACERSE DE LOS DETALLES
En mi opinión, el jefe de proyecto tradicional trabaja demasiado tiempo como “cuello de
botella” para cada una de las decisiones dentro de cada equipo.
Pero los equipos de proyecto ágiles están a cargo de más decisiones internas. Los profesio-
3. Confíe en ellos para hacer el trabajo.
La confianza que usted tenga en su equipo es una gran prueba de
lo bien que los ha preparado. Si un director de proyectos ágil cree
que los miembros del equipo duermen siestas de tres horas cuando
nales ágiles suelen trabajar con uno o varios subequipos de hasta 10 personas, y los miembros
nadie los observa, entonces se han elegido a las personas equivo-
de estos grupos más pequeños están en una mejor posición para asignar actividades y tomar
cadas para formar parte del staff. Si existe preocupación de que se
decisiones técnicas específicas dentro de ese equipo.
cometerán errores técnicos, entonces el director de proyectos ágil
De esta manera, los analistas explican directamente a los encargados de realizar las pruebas
no brindó la orientación o capacitación necesarias para minimizar el
lo que se necesita, estos últimos indican directamente a los ingenieros lo que está dañado, y los
riesgo. Y si nadie en la organización cree que el equipo de proyecto
ingenieros deciden cómo ayudar.
puede hacer el trabajo, entonces el director de proyecto ágil no ha
Esto le permite a usted, la persona en la posición típica de dirección de proyectos, disponer
completado los dos primeros pasos.
de más tiempo libre, que puede utilizar para hacer frente a las grandes cuestiones que abarcan
Mientras usted, el director del proyecto, haga su trabajo, no hay
múltiples equipos, tales como “¿Estos proyectos aún siguen alineados estratégicamente?”.
nada que temer acerca de los equipos autoorganizados PM
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA QUE LOS EQUIPOS AÚN TIENEN QUE TRABAJAR
DURO
Además de requerir equipos de autoorganización, el Manifesto for Agile Development
(“Manifiesto por el Desarrollo Ágil”) nos brinda un proceso concreto para hacerlos realidad:
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, fundador de la Comunidad de Práctica Ágil del PMI y participó en el desarrollo de
la Extensión de Software de la quinta edición de la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®). Contacto: jesse.fewell@vcleader.pmi.org.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
25

23. EL NEGOCIO de los proyectos
ACHICANDO EL TERRENO
E
Ya que no puede hacer todo, al
menos haga lo mejor que pueda
POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP
n mis dos columnas anteriores, en los números de abril y julio, me ocupé
de la necesidad de que organizaciones creen un proceso de selección de proyectos impulsado por la estrategia y de arriba hacia abajo, para identificar las
oportunidades de proyectos más necesarios y valiosos.
A continuación, ofrezco mis conclusiones finales sobre el proceso de selección de proyectos.
PRECAUCIÓN: CARGAS PESADAS
El elemento más importante en una buena selección de proyectos es simplemente reconocer que no es posible llevar a cabo todos los proyectos que se
han identificado. En una sorprendente cantidad de organizaciones, observo
que este reconocimiento nunca ocurre.
La razón: mientras que casi todas las empresas comprenden el concepto de
limitaciones financieras, la mayoría no parece entender el concepto de limitaciones de recursos humanos.
El resultado es un entorno en el
que el número de proyectos ejecutados simultáneamente va mucho más
allá de la capacidad razonable de los
recursos disponibles. Esto provoca
retrasos en el cronograma, ineficiencias en proyectos de gran envergadura, aplazamiento de los beneficios
del proyecto, y empleados extremadamente infelices (y estresados).
Debido a que este hecho se pasa
por alto, estimo según mi experiencia,
que al menos las tres cuartas partes de
las organizaciones se encuentran en
un estado de sobrecarga total de proyectos. Este es un mal negocio.
LAS FINANZAS PRIMERO
Entender que existen limitaciones de recursos humanos no significa que las
organizaciones sepan qué proyectos seleccionar como prioritarios.
Ningún proyecto debería elegirse a menos que los ejecutivos o profesionales
de proyectos puedan demostrar que tiene el potencial de generar un flujo de
caja positivo. En otras palabras, todos y cada uno de los proyectos a priorizar
(y en última instancia, a seleccionar) deben tener una justificación económica.
26
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
Justificación económica es la condición en que las entradas de efectivo de un proyecto (beneficios económicos)
exceden las salidas de efectivo (costos totales de ciclo de
vida). Además, la capacidad financiera de un proyecto, es
decir, la medida en que las entradas superan las salidas,
debe ser un criterio clave en cualquier modelo de selección
de proyectos. Un indicador popular utilizado para este
propósito es el valor actual neto, que calcula el valor del
proyecto a lo largo de toda su vida.
MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS
La capacidad financiera de un proyecto es un factor
importante, pero no es el único factor para seleccionar
un proyecto. Eso se debe a que muchos proyectos prometen beneficios “blandos”:
Mejora de la imagen corporativa
0 Aumento de la conciencia de marca
0 Mayor satisfacción del cliente
0 Mejora de la satisfacción del usuario
0 Mayor seguridad en el lugar de trabajo
0 Mejora de la moral del empleado
0 Comunicación interna más eficiente
Por lo tanto, un buen proceso de
selección de proyectos también incorpora criterios no económicos que
pueden asumir diferentes formas, tales
como:
0 Alineación con la estrategia
0 Conducente al liderazgo tecnológico
0 Posibilidad de generar preocupaciones éticas
0 Cantidad de recursos necesarios
0 Posibilidad de infringir patentes
0 Probabilidad de éxito
Al incluir los factores que más les
interesan, las organizaciones pueden
mejorar su proceso de selección de proyectos y rechazar
aquellos que no encajan. Con un menor número de proyectos, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los
recursos humanos y permitirles a los equipos centrarse en
los más importantes. PM
0
Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente de
Management Solutions Group Inc., consultor,
capacitador, orador y autor con 25 años de experiencia en la dirección de proyectos. Su último libro es
The Business-Savvy Project Manager.

24. EL MANEJO De la Madurez
DESDE LOS
CIMIENTOS
Los profesionales de proyectos no precisan esperar
ayuda desde arriba para fortalecer la madurez de la
dirección de proyectos de su organización.
L
Por Deborah A. Dell, PMP
a responsabilidad de fortalecer la madurez de la dirección de proyectos no recae solamente en los ejecutivos. Como profesionales de
proyectos, también tenemos la responsabilidad de mejorar la madurez de nuestras organizaciones.
¿Esta declaración lo tomó por sorpresa? ¿Está preguntándose
cómo puede usted, como individuo en el nivel de dirección de proyectos, afectar la madurez de su organización?
PRIMERO, MIRE HACIA ARRIBA
Si los profesionales de proyectos comprenden los objetivos de la
dirección de proyectos de una organización, ellos podrán determinar
si están ayudando a alcanzarlos. ¿No está seguro de cuáles son esos
objetivos? Pregunte a su director.
Cada proyecto o programa que los profesionales de proyectos
gestionan deben apoyar no solo el portafolio general de objetivos
financieros, sino también los niveles de satisfacción de los clientes
y grupos de interés. Los profesionales de proyectos deben revisar
periódicamente los planes de proyectos y programas con los tres
objetivos en mente, y debatir los resultados con sus equipos. Las
revisiones deben considerar los objetivos de la empresa, así como las
áreas de conocimiento fundamentales de las normas de la industria
como la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®).
Durante los debates de revisión, todos deben compartir abiertamente sus observaciones.
Cuando un proyecto o programa está fuera de curso, hable sobre
las deficiencias en el marco de un plan de mitigación y asigne campos de acción a los miembros del equipo. Luego, establezca puntos
de control para esas acciones para asegurar su cumplimiento.
Utilizar metodologías y herramientas de dirección de proyectos
garantiza una consistencia en la entrega. Estas deben estar integradas en el sistema de gestión de la organización para ser más
efectivas. La madurez puede verse comprometida si los miembros
del equipo no comprenden o no utilizan un conjunto estándar de
prácticas de dirección de proyectos.
Las organizaciones deben expresar la política de dirección de
proyectos cuando dan la bienvenida a los empleados y reiterar su
importancia en las reuniones en toda la empresa.
LUEGO, SIGA ADELANTE
Los profesionales de proyectos pueden mejorar la madurez de la
dirección de proyectos organizacional de varias maneras:
0 Nunca deje de aprender. El desarrollo de las habilidades personales contribuye a la madurez de la dirección de proyectos de
la organización. Un conocimiento profundo de las metodologías
y enfoques de la dirección de proyectos y, en particular, la obtención de una certificación profesional como PMP® (Profesional en
Dirección de Proyectos del PMI), ayuda a los profesionales a estar
mejor calificados para comprender y apoyar los objetivos organizacionales.
0 Nunca deje de enseñar. Los directores de proyectos y programas deben ser miembros activos de su comunidad profesional,
en especial dentro de la organización. Pueden colaborar con la
profesión en una variedad de roles, tales como líderes de equipo,
mentores o expertos en la materia para aspectos particulares de la
dirección de proyectos.
Compartir su experiencia en su equipo o en la comunidad a través
de libros blancos o sesiones de almuerzo y aprendizaje construye
un perfil de gestión del conocimiento tanto para la organización
como para el profesional, que conduce a un aumento de la madurez organizacional.
0 Siempre tenga una mente de negocios. En el complejo y
global entorno actual, la perspicacia para los negocios y las habilidades organizacionales, así como las fuertes habilidades de
comunicación pueden ayudar a los profesionales de proyectos a
desarrollar planes de comunicación invaluables con sus equipos,
grupos de interés y clientes.
Conclusión: para aumentar la madurez personal y la de la organización, los individuos no solo deben comprender los objetivos de
los proyectos y programas, sino que también deben desarrollar sus
habilidades, construir sus niveles de experiencia, e involucrarse con
sus equipos y comunidades profesionales. PM
Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente del Centro
de Excelencia en Dirección de Proyectos de IBM,
miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI.
Trabaja desde su hogar en Delray Beach, Florida,
Estados Unidos.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
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25. ar
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r
r la
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C
La comunicación y el
control ayudan a que los
directores de proyectos
establezcan un equilibrio
entre la administración de
costos y el cumplimiento
de metas.
POR RACHEL BERTSCHE
FOTOGRAFÍAS POR CARLOS SPOTTORNO
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26. F
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Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions
and Networks, Madrid, España
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
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27. o.
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Ec
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Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la
mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el panorama económico volátil hoy en día ha dado pie a una mentalidad
financiera conservadora para los directores de proyectos en varios
sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se
ha convertido en un enfoque primario en prácticamente todos los
proyectos, señala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de
TI en twofour52, una agencia de medios de comunicación administrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante;
no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más
importantes”, expresa. “Ahora estamos obligados a reducir gastos
en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia
para que nos permitan competir”.
La competencia incrementada y los clientes con más conocimientos también están creando una necesidad de gestión de
costos que esté a la defensiva, o que sea conservadora, desde el
inicio de un proyecto, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, jefe de la Oficina de dirección de proyectos (OGP) de Nokia
Solutions and Networks, Madrid, España.
“Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más
agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores, por lo tanto
se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo”,
indica. “Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la
empresa y reducir costos”.
Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa
de la dirección de proyectos y el estar demasiado enfocado
en el ahorro. Los resultados favorables son aún el objetivo
principal, señala Kiron Bondale, PMP, asesor de dirección
de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá.
“Si entro con un presupuesto exacto o menor a un proyecto pero lo que entrego no cumple con los resultados
esperados, entonces he fallado”, indica. “Sin importar si el
costo es la restricción más importante, los directores de
proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado”.
Por consiguiente, ¿cómo es que caminan por la cuerda
floja respecto al presupuesto? La buena comunicación y los
controles estrictos forman parte de la respuesta.
Preparar el terreno
El entendimiento de costos y la identificación de riesgos
se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de
un proyecto. Pero ser estricto y organizado también requiere
de una evaluación profunda de todas las variables nuevas
y desconocidas, señala Jeanine de Almeida, PMP, Directora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva
Zelanda.
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca
de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los
productos o servicios que va a entregar?”, señala Almeida.
“Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”.
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante,
el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes. Ahora
estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y
los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”.
Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
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28. Eliminar gastos
innecesarios
“Ver directamente dónde se puede recortar
gastos debe ser una actividad continua”,
señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, Nokia Solutions and Networks,
Madrid, España. Si necesita reducirse, he
aquí algunas áreas donde sugiere recortar
costos:
Materiales: Si se compra al por mayor,
trate de negociar mejores precios con los
proveedores. Vea si las estructuras de pago
ventajosas, como por ejemplo, el pago contra entrega, podrían asegurar un descuento
adicional.
Contratos: Al trabajar con terceros, pague
servicios a la carta, más que pagar una
tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda
a evitar el pago de servicios innecesarios.
Recursos: Busque miembros para el equipo
que puedan realizar más de una función
para ayudar a incrementar la eficiencia
y mantener los costos de mano de obra
bajos. Asimismo utilice subcontratistas
adecuados para las funciones apropiadas,
como por ejemplo, funciones especializadas
o temporales, más que pagar altos costos
por hora de trabajo que un empleado a
tiempo completo podría hacer.
Es trabajo del director de proyectos averiguar con el
cliente dónde existe la flexibilidad en el proyecto. Los
clientes a menudo están dispuestos a extender los plazos
por motivos financieros, y mientras más tiempo se da, más
pueden reducirse generalmente los costos, señala Bondale.
Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro
de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el
cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la
misma visión para los resultados esperados. “Usted quiere
incrementar el grado de confianza de todos para que
puedan cumplirse los límites de costos y usted terminará
con algo con lo que todos estarán felices al terminar el
proyecto”, indica Bondale.
Medir la distancia
Proporcionar una evaluación precisa de los objetivos
reales al inicio a menudo es la parte más difícil de trabajar
dentro de un presupuesto establecido. “La mayoría de las
veces, es en la etapa de análisis de requerimientos cuando
aparecen las sorpresas”, señala Assaf.
Para establecer un punto referencial de costos de
proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento
respecto a la ejecución, los directores de proyectos
normalmente empiezan por sumar todos los costos
estimados de las actividades incluidas en el alcance
del proyecto, señala Rodriguez-Blanco. Esa cifra,
junto con la reserva de contingencia, proporciona el
punto referencial de costos de proyectos totales.
Para asegurar un seguimiento consistente respecto al presupuesto en toda la ejecución del proyecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los
mismos criterios que se utilizarán para evaluar los
costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las
personas responsables de informar esos costos en
etapas tempranas.
“Si los costos incurridos serán proporcionados
por los colegas del departamento de finanzas en la
etapa de ejecución, deberán involucrarse en la etapa
de planificación con el fin de anticipar costos de la
misma manera en que serán calculados”, indica.
“Sin importar si el
costo es la restricción
más importante,
los directores de
proyectos deben
adoptar un enfoque
equilibrado.”
-Kiron Bondale, PMP, Aksys
Consulting Inc., Mississauga,
Ontario, Canadá
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29. Cuándo tomar la ofensiva
Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el
Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador
presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en
que necesita causar sensación en el mercado, el marketing boca
un proyecto es aún una idea estupenda. “Cuando quiera
a boca y los videos de YouTube probablemente no resolverán el
tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, está
problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto
compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado,
incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir-
aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del
se en un patrocinador Platinum en una conferencia.
alcance”, señala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc.,
Mississauga, Ontario, Canadá.
Garantía de calidad: Si el entregable final de un proyecto está a
tiempo pero no produce un valor comercial, se habrá perdido el
Si alguno de estos conductores son importantes para el éxi-
tiempo y la energía de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa-
to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo:
rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado
debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en
Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un
el producto final, puede ser útil invertir en un especialista de
producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, probablemente valga la pena gastar un poco más para introducir
a las piezas clave más importantes y terminar su proyecto
antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la actualidad, para evitar que los demás “le tomen la delantera”,
garantía de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales
de ejecución. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando
se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanzamiento difícil que se acerca rápidamente.
puede significar grandes beneficios más adelante.
El componente final de una estrategia de proyectos
defensiva es la asignación de reservas de contingencia.
La señorita Assaf no tiene más del 15 por ciento de
su presupuesto en reserva en situaciones con grandes límites de costos. Sin embargo, el número exacto
depende generalmente del grado de incertidumbre del
proyecto.
“Luego de pasar la fase de identificación y análisis
de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil
de riesgos del proyecto”, señala Bondale. “Es ahí que
usted, como director de proyectos, determinará cuánto
mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos
riesgos”.
Demostrar sus palabras con hechos
Una vez que se inicia el proyecto, realizar un seguimiento de los costos respecto al punto referencial
ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos permite restringirlos rápidamente.
“Es muy importante controlar el proyecto semanalmente,
tanto a través de las facturas como de las planillas de tiempo
para comparar su realidad actual con el plan y para ver si
han surgido riesgos”, indica Rodriguez-Blanco. “Si ahí ya no
hay riesgo, podría liberar partes de la reserva de contingencia, y así obtener un incremento inmediato en su margen de
ganancias ya que estará reduciendo su costo estimado”.
No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere
reunir información financiera oportunamente, una tarea que
se dice fácil pero que no se lleva a cabo en varias empresas.
Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del
ciclo de facturación o se les entrega activos físicos para el
proyecto semanas o meses después de recibirlos por parte del
departamento de contabilidad, indica Bondale.
“Intente colocarse en la métrica adecuada y seguir los
mecanismos para obtener datos financieros lo más cercano
al tiempo real que sea posible”, señala. “De esa manera se
coloca en una posición para tomar una medida correctiva de
manera oportuna”.
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los
miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos
o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, más
necesitarás estar a la defensiva”.
Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda
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30. “Los clientes y la competencia se están
volviendo cada vez más agresivos. Esa
presión se traslada a los proveedores;
por lo tanto, se debe reducir todos los
márgenes para poder ser competitivo.
Siempre estamos buscando mejorar
la eficiencia de la empresa y reducir
costos”.
—Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP
Establecer una buena relación con el personal de cuentas
por pagar y comunicarles cómo la notificación anticipada de
las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de
los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no están
siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo,
recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen
semanalmente una hoja del tiempo sencilla.
Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que
los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y
brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. Aún más
importante, permite que los directores de proyectos identifiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la
situación empeore.
Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que
subestimó el tiempo que tomaría construir un módulo de
software, al comunicar inmediatamente esa información se
permite que el patrocinador decida si invierte más dinero para
obtener el producto a tiempo, retira ese módulo del alcance del
proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los
problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de determinar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades
del director de proyectos, señala Almeida.
“Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente después del hecho que hubo un problema”, indica. “Generalmente
el cliente agradecerá ser involucrado en la decisión antes de
tener conocimiento de los problemas”.
Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificación
preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor
ofensa es una buena ofensa. PM
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33

31. A Y U D E
A L O S
A M E J O R A R
M I E M B R O S
DEL EQUIPO
CON
BAJO
DESEMP
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PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG

32. Proteja un
proyecto de estos
cuatro tipos de
empleados con
bajo rendimiento
aprendiendo
cómo inspirarlos.
POR MEREDITH LANDRY
PEÑO
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33. A
l igual que una manzana podrida
puede echar a perder todo el barril, un
empleado con bajo rendimiento puede
sobrecargar a todo el equipo. Un miembro del equipo del proyecto con bajo
rendimiento puede retrasar cronogramas,
bajar la moral, hacer estallar el presupuesto, sobrecargar a los demás miembros del equipo y hacer perder el tiempo
de un director. Los directores pasan una
sexta parte de su tiempo tratando con
empleados con bajo rendimiento, según
un estudio realizado por la empresa de
recursos humanos Robert Half International en el 2012. Y a veces, el daño
puede ser aún más severo.
“He visto situaciones en que la imagen y la reputación de todo un grupo se
vieron significativamente empañadas durante años debido a las acciones de una
persona particular en ese grupo”, señala Francois Morin, PMP, vicepresidente de
la industria de TI a nivel mundial en Advanced Digital Broadcast, Ginebra, Suiza.
“Volver a ganar credibilidad más tarde puede volverse extremadamente difícil, si
no es imposible”.
Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan enfrentar
los signos de retraso tan pronto como sea posible, y contar con estrategias de
mitigación.
“Cuando enfrente a sus empleados con bajo rendimiento, encontrará que
se produce una de las siguientes dos cosas: O mejoran o se retiran”, señala
Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, director de
la oficina de dirección de programas en Telecom, compañía ubicada en Dubai,
Emiratos Árabes Unidos, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Los directores de proyectos deben tener la prioridad de encontrar la causa de
los problemas en el rendimiento. Una caída en el rendimiento puede atribuirse
a problemas familiares, problemas de salud, deficiencias en la capacitación,
herramientas ineficaces, expectativas confusas, falta de apoyo del supervisor o
un problema en el entorno laboral.
“La recopilación de esta información se logra de mejor manera reuniéndose
uno a uno con los miembros del equipo y haciendo preguntas abiertas”, indica
Malik. “Una vez que se ha identificado la causa, un director debe ofrecer asesoramiento destinado a solucionar el problema”.
He aquí cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento de los cuales hay
que mantenerse alerta en sus proyectos, y consejos para ayudarles a mejorar
antes de que sea demasiado tarde.
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34. EL QUE NO CUMPLE CON
FECHAS DE ENTREGA
Modo de proceder: Entrega trabajos incompletos o
con retraso
Técnicas de respuesta: Establecer fechas de entrega inter-
“Déles a los
miembros del equipo
cierta propiedad
del trabajo y
hágalos participar
en el proceso
preguntándoles qué
fecha de entrega
funcionaría mejor
para ellos y qué
puede hacer usted
para ayudarlos a
cumplir con esas
fechas.”
—Renelle Darr, PMP, InSight
Coaching and Consulting,
Denver, Colorado, USA
medias y tener reuniones de planificación de colaboración.
Los empleados que producen un trabajo de alta calidad pero no cumplen de manera consistente con las fechas
de entrega pueden estropear un proyecto. Para proporcionar un antídoto para esta conducta, Hassan Osman,
PMP, director ejecutivo de programas en Cisco Systems en Boston, Massachussets, EE. UU., una vez dio a un
empleado con bajo rendimiento fechas de entrega intermedias, con una frecuencia de cada tres días en vez de
las dos semanas originales.
“Esto lo obligó a ser más productivo y me permitió controlar los borradores del trabajo en progreso para
asegurarme que se cumpliría con la fecha de entrega final”, señala Osman.
Las reuniones de colaboración también ayudan a que los miembros del equipo cumplan con sus fechas de
entrega. Más que emplear las reuniones para distribuir las responsabilidades y fechas de entrega, los directores de proyectos deben hacer participar a los miembros del equipo en la fijación de fechas de entrega reales,
indica Renelle Darr, PMP, preparadora y asesora de gestión en InSight Coaching and Consulting en Denver,
Colorado, EE. UU.
“Los directores de proyectos a menudo asignan los puntos de las acciones y fechas de entrega sin preguntar
a los miembros del equipo si eso está bien para ellos”, señala. “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para
ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas”.
EL MAL COMUNICADOR
Modo de proceder: Informes de estado irregulares o, aún peor, silencio de radio
Técnicas de respuesta: Evaluaciones regulares e informes simplificados
Los directores de proyectos a menudo trabajan con miembros del equipo que no proporcionan actualizaciones regulares o que comparten información solo con ciertas personas. Este rezago en la comunicación puede causar confusión y retrasos.
“Desafortunadamente, algunas personas tratan el conocimiento y la información como poder, compartiéndolo con solo aquellos
que desean agradar y dejar al resto sin entender”, señala Malik.
A menudo, cuando los malos comunicadores ofrecen información, solo confían en los correos electrónicos. “Es frustrante cuando
veo correo electrónico comercial que es enviado a más de una docena de las partes interesadas”, indica Malik. “Este tipo de comunicación no exige casi ningún resultado ni respuesta alguna porque, como miembro del equipo, no ha podido identificar la obligación
y la responsabilidad”.
Para tratar este problema, reúnase con el miembro del equipo y lleve a cabo un análisis de la comunicación en el pasado, sea envío
masivo de correos electrónicos o informes de estado de mala calidad, enfocándose en las deficiencias, por qué tuvo lugar la falta de
comunicación y qué cambios deben realizarse. Es posible que simplemente el miembro del equipo no tenga claro lo que se espera
de él o ella. Si usted está consistentemente abordando los malos pasos de comunicación de un miembro del equipo, Malik sugiere
resumir detalladamente lo que se espera de esa persona. Esa breve reunión debe ser seguida por reuniones privadas todos los días o
todas las semanas hasta que se mejore el rendimiento del mal comunicador.
Además, haga que el proceso de informes de estado sea lo más fácil posible. Los miembros del equipo pueden fácilmente quedarse
atascados con excesiva documentación y la elaboración de plantillas de informes, lo que dificulta que puedan comunicar sus estados.
Darr señala que las plantillas de informes deben ser sencillas y concisas y deben incluir solo lo básico: en qué fase están, cuáles son
sus problemas y qué necesitan para continuar.
“Los procesos deben permitirle hacer negocios de manera más efectiva y eficiente, y no convertirse en un obstáculo”, señala Malik.
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35. EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLES
Modo de proceder: Corta camino
Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual
Reúnase con un
miembro del equipo
que sea descuidado
con los detalles
para mostrar cómo
la falta de atención
puede tener impacto
en todo el proyecto.
—Neil Coutts, PMP, KPMG LLP,
Glasgow, Escocia
Cuando los detalles de un proyecto pasan desapercibidos, la calidad puede sufrir, pueden pasarse las fechas
de entrega y los presupuestos pueden excederse rápidamente. Reúnase con un miembro del equipo que
sea descuidado con los detalles para demostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el
proyecto, señala Neil Coutts, PMP, Glasgow, asesor principal, consultoría de gestión del estudio contable
KPMG LLP ubicada en Glasgow, Escocia, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Al primer signo de falta de atención a los detalles, reúnase con los miembros de su equipo individualmente para hacerles saber que se ha notado una negligencia (descuido), y es necesario cambiarla. Déles
ejemplos específicos en los cuales ha caído su rendimiento por debajo del estándar requerido. Si faltan
detalles en el estimado de planificación, por ejemplo, Coutts sugiere fomentar más participación de los
miembros del equipo en las reuniones del proyecto para que tengan un entendimiento más claro de todos
los aspectos implicados. La retroalimentación puede ser suficiente para aumentar su atención a los detalles.
Siga con el entrenamiento privado con revisiones minuciosas realizadas por expertos, que, con el tiempo,
infundirán una “evaluación de calidad interna”, señala.
Si un miembro fuerte del equipo repentinamente se ha convertido en un negligente con los detalles,
puede ser señal de que sea incompatible con la tarea entre manos. Osman indica que simplemente preguntar a los miembros del equipo en qué funciones están más interesados puede ayudarles a aclarar su enfoque.
Al inicio de un proyecto, se presenta a su equipo con una estructura de distribución de trabajo o lista de
actividades y pide a los miembros del equipo ofrecerse como voluntarios para las funciones que quisieran
emprender.
“Casi siempre me sorprendo de sus selecciones”, indica. “Algunos se interesan por trabajar en cosas
nuevas que están fuera de su área de conocimiento, y otros desean continuar con lo que saben. Considero
que la mayoría de personas están inherentemente motivadas para trabajar pero solo con lo que es adecuado
para ellos”.
EL QUE DA PRIORIDAD A LO INFERIOR
Modo de proceder: Enfoque de tipo láser
Técnicas de respuesta: Evaluaciones del supervisor
Algunos miembros del equipo tienen dificultad para cambiar el enfoque entre tareas o proyectos,
especialmente cuando están llevando a cabo funciones de múltiples jefes.
La mejor forma de abordar esto es reuniéndose con el miembro del equipo y su otro jefe para
crear juntos una lista de prioridades. El director del proyecto necesita alinearse estrechamente con
el jefe del miembro del equipo de modo que ambas partes sepan lo que la otra parte está solicitando.
Más adelante, los directores de proyectos pueden facultar a los miembros del equipo para que lo
hagan por sí solos incluyendo la priorización en las reuniones de estado: circule por la sala y pregunte
a las personas cuáles son sus tres prioridades principales para la semana, y rételes ligeramente si es
necesario realizar algunos ajustes.
“Este enfoque permite que los miembros del equipo asuman la priorización de sus funciones y las
actividades del proyecto”, señala Darr.
No obstante, lo que es rara vez efectivo, es microgestionar este tipo de empleados con bajo
rendimiento, indica Darr. “En cambio, los directores de proyectos necesitan tener influencia y preparar. Es importante entender las fortalezas y la motivación de las personas, y tomar el tiempo para
entender lo que involucra en la forma de priorizar”, señala Darr. “A veces todo lo que toma es solo
escuchar de verdad e intercambiar ideas con los demás. Esta situación es verdaderamente el lado
‘artístico’ de las personas que dirigen los proyectos.
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