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- 1. Positionner le logo de la société du présentateur dans ce bloc texte 1Titre de la présentation Orateur Société Orateur Sponsor/Partenaire Référent itSMF France Lean IT : les approches du Lean et Six Sigma Global Knowledge France Soronellas Yves Groupe Global Knowledge Romain Hennion de Thyses Directeur du Pôle Gouvernance des SI
- 2. 2Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 L’apport du Lean Management et de Six Sigma à la gestion des services et des projets informatiques
- 3. 3Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 PLAN DE LA PRÉSENTATION Les attentes du métier vis à vis de l’IT Les obstacles au progrès La qualité est rentable L’apport du Lean L’apport de Six Sigma Application aux projets et services informatiques : le Lean IT
- 4. 4Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 LES ATTENTES DU MÉTIER VIS À VIS DE L’IT
- 5. 5Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Les attentes du métier
- 6. 6Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 LES OBSTACLES AU PROGRÈS
- 7. 7Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Un mauvais alignement Business / IT
- 8. 8Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Un mauvais alignement Business / IT : les raisons
- 9. 9Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 • L’entreprise est organisée par fonctions – fiefs indépendants, ignorance du fonctionnement des autres – méconnaissance des conditions du succès de l’entreprise dans son ensemble – Grande difficulté de dialogue et de coordination Les obstacles au progrès (1/2)
- 10. 10Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 • Multiples systèmes de pilotage – planification stratégique, planification budgétaire, rémunération, etc. • Résultat : – incohérences – comportements inadaptés aux objectifs de l’entreprise – dispersion d’énergie Les obstacles au progrès (2/2)
- 11. 11Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 LA QUALITÉ EST RENTABLE
- 12. 12Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La qualité est rentable 1. Une qualité supérieure permet des prix supérieurs. 2. Une qualité supérieure ne se traduit pas par des coûts plus élevés. 3. Ainsi, une qualité supérieure est plus rentable. 4. De plus, une qualité supérieure conduit à une part de marché plus élevée. 5. Au total, une qualité supérieure conduit à une plus grande création de valeur pour les actionnaires.
- 13. 13Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La qualité est rentable
- 14. 14Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Une amélioration de qualité accroît la part de marché
- 15. 15Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 L’APPORT DU LEAN
- 16. 16Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La référence
- 17. 17Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 • Chaîne de création de valeur des produits et services globalement peu efficace : – multiples ruptures, attentes, stockages et gaspillages – dysfonctionnements supportés par le client : délai de livraison ou de supplément de prix Les idées clés (1/2)
- 18. 18Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Chaîne de valeur Fluidifier le fonctionnement Just in Time • Organiser l’entreprise au plus juste : – Identifier la chaine de valeur du produit – Fluidifier le fonctionnement (suppression des ruptures et des stocks) – Juste à temps, tirée par la demande du client Les idées clés (2/2)
- 19. 19Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 L’APPORT DE SIX SIGMA
- 20. 20Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La référence
- 21. 21Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 L’échelle Six Sigma Six Sigma vise à reconfigurer les processus de façon à réduire la dispersion du résultat pour atteindre moins de 3,4 défauts par million d'opportunités d'erreurs – c'est-à-dire que jusqu'à 6 écarts types (ou sigmas) par rapport à la moyenne, on se situe dans la zone de qualité́. L’échelle Six Sigma
- 22. 22Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 L’échelle Six Sigma
- 23. 23Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Retour d’expérience
- 24. 24Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 APPLICATION AUX PROJETS ET SERVICES INFORMATIQUES : LE LEAN IT
- 25. 25Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La référence
- 26. 26Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Lean est une manière de penser et d’agir Penser et agir selon Lean, c’est : • Augmenter la valeur client • Éliminer le gaspillage • Le management en tant que facilitateur • Impliquer tous les employés • L’amélioration continue « La préservation de la valeur avec moins de travail » Stabilité Force 5S Kaizen Travail Standard Heijunka Jidoka Qualité Livraison Coûts Juste à temps
- 27. 27Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La voix du client Valeur client Value Stream (chaîne de valeur) Flux Système tiré Perfection Évaluer si l’ensemble des activités du processus apporte une valeur ajoutée au produit aux yeux du client Créer un flux continu dans la production avec l’approche « juste à temps » et en limitant les volumes élevés ou très bas « First time right » (bon du 1er coup) : recherche de la qualité et prévention des défauts La demande déclenche la chaîne des processus dans le but de réduire les stocks
- 28. 28Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Qu’est-ce que le Lean IT ? « Le Lean IT est l’extension des principes du Lean Manufacturing et du Lean Services aux systèmes d’information (développement, management des projets informatiques, infrastructures…). L’idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d’information, est l’élimination du gaspillage. On entend par gaspillage, le travail qui n’apporte aucune valeur à un produit ou un service. Source : Wikipedia, 2011
- 29. 29Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Six Sigma Lean Manufacturing Lean Services On retrouve dans le Lean IT des éléments de plusieurs méthodologies reconnues Réduire les variations Améliorer les processus Caractéristiques : Statistique Résolution de problèmes de données (DMAIC) Analyse de cause racine ou principale (traiter les causes d’un problème plutôt que les symptômes immédiats) Sujet : Produit Style : Basé sur les faits Éliminer le gaspillage Optimiser les processus Caractéristiques : Concret Prévisible Structuré Mesuré Sujet : Machine Style : réglage Éliminer le gaspillage Professionnaliser Caractéristiques : Abstrait Imprévisible Chaos Non mesuré Sujet : les gens Style : Changement Evolution du Lean IT
- 30. 30Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 La référence
- 31. 31Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 • La démarche Kaizen propose d'apporter des améliorations simples et progressives aux processus productifs de l'entreprise Gemba Kaizen
- 32. 32Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Les messages clés La performance de l'entreprise peut être fortement améliorée grâce à des améliorations simples. Améliorer la performance suppose de renouer le contact avec le lieu de production. Une démarche d'amélioration Gemba Kaizen comporte trois composantes. standards tenir sa maison en ordre ; éliminer les sept types de gaspillage.
- 33. 33Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Les cinq S Les Cinq S Sort Straighten ScrubSystematize Standardize
- 34. 34Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Sept types de muda à combattre dans l’entreprise Muda Surproduction Stockage Rejet MouvementTraitement Attente Transport
- 35. 35Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 RÉSOLUTION DE PROBLÈME Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer
- 36. 36Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Des informations clés sont disponibles grâce à l’essence même de la méthode A3 Exemples
- 37. 37Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 19 15 14 6 5 81% 100% 92% 58% 32% 0 10 20 30 40 50 60 0% 20% 40% 60% 80% 100% Reden B Reden C Reden A Reden E Reden D Mesurer les faits et se focaliser sur des facteurs de grande influence avec le diagramme de Pareto Imprimante multifonctions couleur Imprimante multifonctions Noir et blanc Imprimante pour bureau moyen Imprimante pour petit bureau Imprimante pour particulier Nombred’incidents Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer
- 38. 38Titre de la présentationVers l’harmonie des Services 26 nov. 2013 – Cœur Défense 92 Analyser et structurer toutes les causes dans un diagramme en arête de poisson Diagramme Ishikawa Système Les Personnes PolitiqueProcess Client Demander 5 fois Pourquoi ? Énoncé du problème Contrôler Définir Mesurer AnalyserAméliorer
Notas del editor
- L’entreprise est organisée par fonctions, gérées comme des fiefs indépendants. Chacune est ignorante du fonctionnement des autres. Et méconnaît les conditions du succès de l’entreprise dans son ensemble. Il s’ensuit une grande difficulté de dialogue et de coordination.
- L’entreprise est soumise à de multiples systèmes de pilotage – planification stratégique, planification budgétaire, rémunération, etc - pas toujours cohérents entre eux. Ce qui génère des comportements inadaptés aux objectifs de l’entreprise et une grande dispersion d’énergie.
- Une qualité supérieure permet des prix supérieurs. Les résultats de l’analyse présenteée confirment cette règle de bon sens Une qualité supérieure ne se traduit pas par des coûts plus élevés. Une qualité perçue comme supérieure peut nécessiter des dépenses supplémentaires : un air bag en série par exemple. Mais elle s’accompagne souvent d’une plus grande maîtrise des processus de fabrication, réduisant les coûts de non-qualité. Au total, statistiquement, on constate que ces deux effets se compensent. Ainsi, une qualité supérieure est plus rentable. Cela résulte de l’effet combiné de prix plus élevés pour un coût équivalent.
- De plus, une qualité supérieure conduit à une part de marché plus élevée. La figure ci-dessus montre clairement une corrélation entre la variation de part de marché et la variation de l’indice de qualité perçue.
- L'organisation de l'entreprise selon la logique de production de masse est source de gaspillage et d'insatisfaction pour le client. La "démarche au plus juste" propose de réorganiser l'entreprise en redonnant une place majeure au client et en fluidifiant la chaîne de création de valeur.
- La chaîne de création de valeur de la plupart des produits et services est globalement peu efficace. Lorsque l'on considère dans son ensemble la chaîne de valeur permettant la production et la vente d'un produit ou service, on constate l'existence de multiples ruptures, attentes, stockages et gaspillages. Ces dysfonctionnements sont in fine supportés par le client sous forme de délai de livraison ou de supplément de prix.
- Adoptez une approche en trois étapes pour organiser l'entreprise au plus juste. Afin d'offrir une meilleure prestation au client, le manager doit optimiser la chaîne de valeur de ses produits. Pour cela, il doit mettre en œuvre une "démarche au plus juste", en suivant trois étapes : identifier dans un premier temps la chaîne de valeur propre à son produit; fluidifier le fonctionnement de cette chaîne de valeur afin de supprimer les ruptures de charge et les stocks ; organiser cette chaîne de manière à ce qu'elle produise "en juste à temps", tirée par la demande du client.
- In essence, Lean is a way of thinking and acting. Thinking and acting that the customer is key. The objective is to do everything in an effective way for the customer, so to eliminate waste. Lean results in more customer satisfaction and therefore more sales and less costs, but is not an cost reduction programme. Lean is a proven quality and performance improvement methodology. Key Aspects: Rational, data-driven approach focused on getting rid of activities that do not add value; Intense involvement of management in what is occurring on the work floor; Encouraging employees to devise solutions for problems; Managers facilitate improvement (ensure resources for improvement steps)
- The book “Lean Thinking” (Womack & Jones 1996) explains the Lean philosophy using 5 key elements.
- Explain the description
- Explain that Lean IT consists of/evaluates from three proven methodologies. Lean: Management philosophy Usable for companies that can work in an ordered flow of process Production is stimulate by the demand (pull), so less stock Six Sigma: A set of very pragmatic and useful techniques Focus on quality and statistics Difficult to implement on the frontline Concentrates on reduction of variation in the process in order to deliver a high quality product Six Sigma focuses on aspects that we will use, but not to the extent that Six Sigma aims for: Improvement of routine operations Measurement Statistical analysis DMAIC Reduction of deviations
- Aujourd'hui, les cadres s'efforcent souvent d'appliquer des technologies et des outils sophistiqués à des problèmes qu'ils pourraient résoudre avec du bon sens. Gemba kaizen leur propose de mettre le bon sens en pratique afin d'améliorer de manière spectaculaire la performance de l'entreprise. La performance de l'entreprise peut être fortement améliorée grâce à des améliorations simples. De nombreuses petites améliorations des processus de travail permettent des gains de performance significatifs, pour des investissements et un risque faible. Il faut redécouvrir les vertus de l'amélioration simple à une époque où toutes les énergies se focalisent plutôt sur l'innovation technologique. Améliorer la performance suppose de renouer le contact avec le lieu de production. Les managers sont trop souvent cloîtrés dans des bureaux coupés du lieu de production, appelé "gemba" en japonais. Observer l'activité de production, côtoyer les machines et les opérateurs, est indispensable si l'on veut pouvoir améliorer les processus. Une démarche d'amélioration gemba kaizen comporte trois composantes. La démarche gemba kaizen vise à l'amélioration continuelle des activités sur le lieu de production - qu'il s'agisse d'industrie ou de service. Celle-ci consiste à agir dans trois directions : mettre en place des standards codifiant la manière la plus efficace d'accomplir une tâche, et les faire évoluer lorsque c'est nécessaire ; tenir sa maison en ordre, c'est-à-dire ranger et nettoyer l'espace de travail afin de mettre à jour les problèmes et d'améliorer l'efficacité ; éliminer les sept types de gaspillage typiques des processus de production.
- Why is problem-solving so important in Lean IT? Solving problems helps to remove waste Helps to improve performance (Overall Professional Effectiveness) Ensures that everyone is focused on ensuring that value is continually created for the customer Explain that there different styles of problem-solving (methodologies). Some examples are: Kepner-Tregoe (or Rational Process) TRIZ (Theory of Solving Inventors’ Problems – Russian) GROW (Goal, Reality, Obstacles/Options, Way forward) Model The essence of all methodologies are similar: first define the problem, then look for solutions. Don’t jump to conclusions.
- Explain the Pareto 80/20 principle