Sobre las políticas y las prácticas de Recursos Humanos.

1. Políticas | Prácticas
de Recursos Humanos
Maikel Russa CI: 15.937.492 | Marisol Perozo CI: 20.277.492

2. Agenda
| Planificación estratégica de Recursos Humanos
| Procesos medulares en la gestión de Recursos Humanos
| Reclutamiento y Selección
| Socialización
| Formación
| Desarrollo de Carrera Profesional
| Evaluación y Gestión del Rendimiento
| Compensación
| Ruptura Laboral
|

3. | Planificación estratégica de Recursos Humanos
¿Qué es?
Se concibe como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto
de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un
sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planificación
estratégica de recursos humanos puede ser definida como el proceso de análisis de las
necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de
recursos humanos que demanda la organización.
Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las
personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los
momentos correctos.
Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación
de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH
para responder a tal determinación.

4. | Planificación estratégica de Recursos Humanos
Naturaleza >> La estrategia en tanto determinación del propósito y objetivo básico de una empresa tiene
las siguientes características:
 Da dirección y estructura a los planes organizacionales.
 Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las
decisiones de operación.
 Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los resultados de
la empresa.
 Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su entorno y constituye el
plan general de actuación de una empresa.
 Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratégica.
 Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organización.
<< Niveles

5. | Planificación estratégica de Recursos Humanos
Misión Visión Valores
La misión establece la
razón de ser de una
organización. Enuncia el
propósito de la misma, así
como el grado requerido
de excelencia. La misión
define el quehacer de la
organización, establece su
sentido trascendental y
los objetivos; articula
además sus principales
valores filosóficos.
Es el planteamiento de la
meta a la que se aspira
llegar en el largo plazo.
Indica el rumbo y la
orientación de todas las
acciones, debe ser
ambiciosa pero realista y
crear pasión en los
integrantes de la
organización. Es definida
como la imagen objetivo
a ser lograda por una
organización.
Son la expresión de los
límites éticos y morales
en los que opera la
organización. Éstos dan
sentido a las directrices y
comportamiento de los
integrantes creando y
sustentando el capital
organizacional. Los
valores le dan cohesión a
la misión y visión
organizacional.

6. | Planificación estratégica de Recursos Humanos
importancia
La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas los administradores no pueden
saber cómo organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una
idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organización tiene muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde está desviando su camino.
La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso dando claridad sobre
lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificación estratégica le permite a la
empresa conocer lo siguiente:
 ¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?
 ¿Qué problemas se están tratando?
 ¿Qué influencia quiere causar?
 ¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuáles son sus prioridades?

7. | Procesos medulares en la gestión de Recursos Humanos
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo
aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las
prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la
propia organización y del país en general. De igual manera,
podemos decir que realizar el proceso de auxiliar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades y
expectativas personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar
y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño
eficiente del personal que compone una estructura.

8. | Reclutamiento y Selección
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se
considera independientemente del reclutamiento.
Reclutamiento >>
Componentes básicos del reclutamiento >>
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su
cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
• Investigación interna sobre las necesidades.
• Investigación externa del mercado.
• Métodos de reclutamiento por aplicar

9. | Reclutamiento y Selección
Reclutamiento Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). Interno>>
Puede implicar: |Transferencia de personal | Ascensos |Transferencia con ascenso |Programas de desarrollo |Planes de carreras
+ -

10. Reclutamiento | Reclutamiento y Selección
Interno>>
Ventajas + Desventajas -
Mas económico para la empresa, pues evita gastos a terceros
(anuncios, empresas de RRHH.
Más rápido, evita las frecuentes demoras de todo el proceso del
reclutamiento externo.
Mayor índice de validez y seguridad, ya se conoce al candidato, se le
evaluó durante cierto periodo y no necesita periodo experimental.
Poderosa fuente de motivación para los empleados, posibilidad de
progreso en la organización.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el
empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
Exige que los empleados nuevos tengan potencial para ascender y
motivación suficiente para hacerlo. Si la organización no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, los empleados
pueden frustrarse.
Puede generar conflicto de intereses, al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización podría crearse una actitud negativa en
los empleados sin condiciones.
Lawrence Peter (Principio de Peter): para premiar el desempeño, a
medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, se
le asciende sucesivamente hasta el cargo en que, por ser
incompetente, se estanca.
El reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos
internos igualen en condiciones a los candidatos externos.

11. | Reclutamiento y Selección
Reclutamiento Opera con candidatos que no pertenecen a la empresa. Cuando se presenta una
vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, atrayendo a
candidatos externos con técnicas de reclutamiento. Este abarca candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Externo>>
Puede implicar: |Incorporar nuevas visiones | Nuevas experiencias |Enfoques sin vicios |Oportunidades de formación de equipos
+ -

12. Reclutamiento | Reclutamiento y Selección
Externo>>
Ventajas + Desventajas -
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la
manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más
elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.
Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso
efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud.

13. | Socialización
Los departamentos de Recursos Humanos, deben hacerse más sociales. Deben ser el nexo de los trabajadores que son a los
que representa y parte de sus tareas es desarrollar y permitir que saquen a relucir todo su talento en beneficio de las
empresas. Sin embargo, aun en muchas empresas RRHH es visto como la policía encargada de aplicar las normas, hacerlas
cumplir e imponer las correspondientes sanciones en caso de ser necesario.
RRHH debe formar parte de la dirección estratégica de la compañía, pero debe contar con cierta independencia que le permita
propiciar que las personas desarrollen su máximo potencial, que aporte ideas, que investiguen dentro de sus áreas de trabajo,
entre otros aspectos.
Las personas necesitan sentirse parte importante de sus empresas y eso supone contar con ellos
para lo bueno y lo malo. No se puede decir que lo más importante son las personas y después
tratarlas como un número. << >>
RRRHH debe:
Ser social interna y externamente | Fomentar las relaciones | Propiciar comunicación y debate |Relacionarse con talento
externo en función al interés y necesidades de la compañía

14. | Socialización
La socialización organizacional se centra sobre aquellas normas, valores y
pautas de conducta que considera mas relevante. Estas normalmente son:
• Las metas fundamentales de la empresa.
• Los medios preferidos para alcanzarlas.
• Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
• Las pautas de conducta necesarias para un desempeño eficaz.
• Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservación de
la identidad e integridad de la organización.
Es importante por…
Se
en…
fundamenta
La importancia de socialización organizacional se da por medio de la aceptación de la persona que ingresa en una
organización, de dichas normas y valores que se persiguen, ya que se consigue:
1. Asegurar el pronóstico y la prevención, por que incrementa la predictibilidad de los comportamientos de las personas,
asegurando que éstas actuarán bajo los intereses de la organización.
2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfacción, por que transmite expectativas a los nuevos empleados.
3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en una organización.

15. | Socialización
Etapas
Son 3 etapas que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la
organización y la decisión final de quedarse en la compañía. Las fases pueden completarse en un plazo que oscila entre unas
pocas semanas y un año, dependiendo de diferencias individuales y de la complejidad de la situación.
Comienza antes de que el individuo ingrese en la organización. La información anticipada para la
socialización proviene de diversas fuentes. Toda la información, tanto formal como informal,
exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la organización.
Comienza una vez otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se
empieza a entender muchas cosas a medida que el recién llegado se va adentrando en territorio
poco conocido. Los científicos de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse
un choque con la realidad.
El dominio de tareas importantes y la solución del conflicto de roles marca el comienzo de la
etapa final del proceso de socialización. Los que no logran realizar la transición a la tercera etapa
dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la red
de la organización.
1.
Socialización
anticipada.
2.
Encuentro.
3.
Cambio y
adquisición.
>
>
>

16. | Socialización
Los grupos…
Formales: definidos por la estructura organizacional, son
individuos que se juntan para cumplir diversos propósitos,
están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Los grupos formales se les pueden llamar
grupo de trabajo, equipo, comité, circulo de calidad o
fuerza de tarea.
Informales: en estos el propósito principal que motiva a
sus miembros a juntarse es creado por lazos de amistad.
Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de
trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un
contacto social. También pueden llamarse simplemente
amigos.

17. | Socialización
Interactúan bajo…
Autoridad: el derecho o la obligación de procurar la obediencia para que las cosas se hagan. Es importante diferenciar entre
el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma cosa.
Jerarquía: el uso de esta en la organización se vuelve el método más importante para monitorear las relaciones entre los
grupos. La jerarquía no es más que lograr la coordinación refiriendo los problemas a un superior, alguien que este por encima en
el organigrama.
Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las fuentes de esta influencia podrían ser
formales, tal como la proporcionada por la posición de un rango gerencial o natural en algún miembro del equipo.
Delegación y obediencia: en el se concede autoridad a los subordinados para tomar decisiones. La delegación es un
procedimiento para aliviar la pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las capacidades de los empleados.

18. | Formación
La formación es un elemento esencial del desarrollo de los RRHH y un medio
para asegurar el adecuado suministro de talento humano a la organización.
La adaptación a los continuos cambios técnicos y organizativos obliga a que
sea imprescindible una casi constante formación de los empleados,
ampliando sus conocimientos y transformando sus comportamientos y
actitudes.
Definición
Para Chiavenato:
“ Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través
del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en
función de unos objetivos definitivos
”
Para Mc Gehee y Thayer El adiestramiento es, por tanto, en la industria, el conjunto de procedimientos
formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus
empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución
“ de los objetivos y fines de la organización”. ”

19. | Formación
Mejorar
aptitudes
Objetivos
Facilitar
oportunidades
Cambiar de
actitues
Incrementar la
polivalencia

20. | Formación
Tipos
• Entrenamiento: Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado, por lo cual el
personal (no ejecutivo) aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido.
• Desarrollo: Proceso educativo a largo plazo que facilita al personal (ejecutivo) el aprendizaje de conocimientos conceptuales
y técnicos con fines genéricos.
Causas que propician la formación
• Creación de nuevos productos.
• Apertura de nuevos mercados.
• Transformación de la organización.
• Nuevos centros.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Detección de calidad insuficiente.
• Racionalización de los procesos productivos.
• Mejora dela productividad.
¿Quién la solicita?
• Dirección General.
• Dirección de producción.
• Responsable inmediato donde se halle
la falta de formación.
• Política de formación.

21. | Formación
Plan de formación
Conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes
dentro de la organización.
Fases Contenido
Se deberá observar las líneas políticas de la empresa y aplicar
una metodología a seguir, así como las etapas que deban
cubrirse y el plazo de culminación de los objetivos que le dan
vida al plan.
• Preparación: Reunir toda la información y decidir los
criterios y políticas a aplicar para el establecimiento del
plan escrito.
• Elaboración: El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero
deba existir una fase preparatoria que conduzca a un
conocimiento claro y preciso de cuál es la situación de la
organización.
• Objetivos a alcanzar con el inventario del personal
• Análisis de las características de la organización
• Tipo d formación a impartir
• Personas a quienes va dirigida la formación
• Quien impartirá la formación
• Técnicas y métodos
• Lugar y fecha de la formación
• Costo
• Aprobación de Dirección

22. | Formación
Consecuencias de la falta de formación
• Baja productividad.
• Baja calidad.
• Mala atención al cliente.
• Desperdicio de material.
• Infrautilización de la instalación.
• Infrautilización de la maquinaria.
• Averías en las instalaciones.
• Averías en los equipos técnicos.
• Elevado índice de absentismo:
• Accidentes de trabajo.
• Bajas por enfermedad simulada.
• Retrasos.
• Ausencias injustificadas.
• No tan cuantificable:
• Insatisfacción laboral.
• Rotación (externa e interna).
• Desmotivación.
• Dificultades para la introducción de nuevas tecnologías.
• Dificultades en la comunicación.

23. | Desarrollo de Carrera Profesional
La definición de conceptos relacionados con el Desarrollo y Carrera Profesional cuya acepción y
uso sonde carácter generalizado, contribuyen a su conocimiento y comprensión, por lo que la
referencia de ellos en la elaboración del plan, revisten suma importancia tienen la connotación
conceptual que se describe a continuación:
Subsistema de desarrollo y carrera profesional
Componente del Sistema Integrado de Recursos Humanos orientado a privilegiar al recurso
humano interesado en desarrollarse personalmente en función de los intereses y
exigencias institucionales. Está interrelacionado con otros subsistemas del SIRH

24. | Desarrollo de Carrera Profesional
Propuesta estructurada para el desarrollo y carrera
profesional del personal, en función de la situación actual
y de las propuestas elaboradas para el Sistema Integrado
de Recursos Humanos Son:
1. Carrera
2. Plan de carrera
3. Trayecto de carrera
4. Promoción
5. Potencial

25. Objetivos
•Compatibilizar las estrategias y planes de desarrollo
institucionales con las necesidades de personal, en orden a
anticipar y mejorar la preparación de los trabajadores para el
mejor desempeño de sus puestos.
•Propiciar el desarrollo de trabajadores por promoción.
•Motivar e incrementar el interés de los trabajadores mediante la
satisfacción o superación de posibles frustraciones hacia una serie
de soluciones positivas en concordancia con los intereses
institucionales.
Interrelación con subsistemas del SIRH
El Plan de Desarrollo y Carrera Profesional forma parte del
subsistema análogo. La característica de interrelación e
interdependencia de los subsistemas hace que cualquier cambio
que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros. Son
contingentes o situacionales y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
| Desarrollo de Carrera Profesional

26. | Desarrollo de Carrera Profesional

27. Descripción de la Secuencia
El proceso de Desarrollo y Carrera Profesional se inicia con el estudio de compatibilidad entre el perfil de capacitación
y formación del puesto con el del ocupante.
Se debe realizar una encuesta de intereses de crecimiento profesional para determinar cuáles ocupantes de puestos
que exceden su correspondiente perfil desearían proyectarse a otro puesto.
Cuando exista una creación o vacante se difundirá a todos los trabajadores, para concitar el interés de candidatos y
proceder a llenarla de acuerdo a la normativa interna.
Para definir los planes de desarrollo y de carrera profesional, el Manual de Descripción, Valoración y Clasificación de
Puestos provee información básica y fundamental sobre la estructura de cargos clasificada por familias de puestos o
grupos ocupacionales.
Para que cada uno de los ocupantes de estos puestos pueda avizorar el “cauce natural” de la carrera desarrollaren el
transcurso de la vida laboral institucional, debe conocer las posibilidades que con llevan los trayectos de carrera que
proyectan al conjunto de posiciones que, en el tiempo de servicio, puede lograr.
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| Desarrollo de Carrera Profesional

28. Descripción de la Secuencia
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| Desarrollo de Carrera Profesional
El proceso del Plan de Desarrollo y Carrera Profesional se inicia obviamente con la vacante de un puesto de cualquier
nivel de la estructura organizacional. Para cubrir la vacante hay que ceñirse a lo establecido en el Manual de
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal que engloba las políticas, normas, procedimientos y metodología
para su aplicación, incluyendo el Reglamento para Concursos.
Los empleados de reciente ingreso a la carrera o aquellos promovidos a puestos de mayor jerarquía, tienen en
los programas de capacitación de inducción y de desarrollo las oportunidades para ir cualificando y rebasar el perfil
del puesto, inclusive para reconvertir perfiles profesionales.
El personal capacitado y desarrollado con estos procedimientos, que evidencia excelencia en las competencias del
puesto, debe ser considerado para las opciones de desarrollo de carrera. Base fundamental para esto es el detalle de
la Nómina de Personal con Proyección de Carrera (documento adjunto), más la acción de comparación de perfiles, así
como el conocimiento de los resultados de la evaluación del desempeño.

29. | Desarrollo de Carrera Profesional
Operacionalización del plan de desarrollo y carrera profesional
El plan comprende dos fases: el diagnóstico para establecer los intereses personales y planificar las respectivas carreras en la
institución, y la ejecución o aplicación que corresponde al desarrollo y carrera profesional propiamente dicho.
Fase 1
Diagnóstico
Fase 2
Ejecución de planes de
desarrollo y carrera
profesional

30. Operativizacion del plan de desarrollo y carrera profesional
Fase 1
Diagnóstico
| Desarrollo de Carrera Profesional
Diseñar y ejecutar una campaña informativa dirigida a todo el personal sobre la
implantación del Plan de Desarrollo y Carrera Profesional, explicando las ventajas,
procedimientos y requisitos.
Realizar una encuesta a todo el personal de planta para identificar los intereses de
crecimiento y desarrollo profesional.
Clasificar al personal según los puestos que ocupan y por dependencia, Oficina
Matriz o Unidad.
Planificar la carrera para el personal interesado en función de los perfiles personales
y de los puestos a los que puede acceder.
La trayectoria de carrera es una acción conjunta entre el ocupante de un puesto y la
Institución a través de la orientación del Área de Recursos Humanos para establecer,
con visión de futuro, el querer ser, el futuro inmediato y mediato, los objetivos
institucionales y los objetivos personales.
Documentar todo el proceso de diagnóstico.

31. Operativizacion del plan de desarrollo y carrera profesional
Fase 2
Ejecución de planes de
desarrollo y carrera
profesional
| Desarrollo de Carrera Profesional
Establecer los mecanismos de difusión interna de vacantes o creación de puestos,
para concitar el interés y participación del mayor número de candidatos idóneos.
Invitar al personal que disponga de sus respectivos planes de desarrollo y carrera
profesional a participar en el proceso, en función de la vacante o creación.
La ejecución de los Planes de Desarrollo y Carrera Profesional implica
necesariamente el cumplimiento de requisitos y procedimientos establecidos en
normativas internas y particularmente en el Manual de Reclutamiento, Selección
e Inducción de Personal que engloba las políticas, normas, procedimientos y
metodología para su aplicación, incluyendo el Reglamento para Concursos.

32. ¿Qué es?
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre
los atributos, comportamientos del nivel de asistencia y trato dado a los clientes
y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en que medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
¿Para qué
sirve?
|
Proveer a la gerencia informaciones para tomar decisiones relativas al desarrollo
futuro del empleado, al identificar y al preparar, a través de programas de
formación y perfeccionamiento, a los candidatos mas adecuados para que
puedan asumir un mayor numero de responsabilidades.
Establecer el valor relativo de la contribución de un sujeto a la empresa y evaluar
los logros individuales.
Proporcionar datos generales del rendimiento que se espera de los empleados.
Estructurar el dialogo entre superior y subordinado, a los superiores a mejorar el
conocimiento del puesto de trabajo del los subordinados.
Ser la base para distribuir las retribuciones, recompensas, bonos y determinar los
nivelesincrementos salariales.
| Evaluación y Gestión del Rendimiento

33. ¿Cuál es su
importancia?
| Evaluación y Gestión del Rendimiento
•Vinculación de la persona al cargo.
•Entrenamiento.
•Promociones.
•Incentivos por el buen desempeño.
•Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
•Auto-perfeccionamiento del empleado.
•Informaciones básicas para
la investigación de Recursos Humanos.
•Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
•Estímulo a la mayor productividad.
•Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de
desempeño de la empresa.
•Retroalimentación con la información del propio individuo
evaluado.
•Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Cuando un trabajador es calificado como deficiente, a través de la
evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su
superación. << >>

34. | Evaluación y Gestión del Rendimiento
¿Cuáles son sus objetivos?
•Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
•Admitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad
puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
•Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
•Brindar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a
su puesto.

35. Métodos de
evaluación
| Evaluación y Gestión del Rendimiento
| Con base en el desempeño pasado
| Con base en el desempeño futuro
| Con base en la retroalimentación

36. | Con base en el desempeño pasado
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
•Escalas de puntuación
•Listas de verificación
•Método de selección forzada
•Método de registro de acontecimientos notables
•Escalas de calificación o clasificación conductual
•Método de verificación de campo
•Enfoques de evaluación comparativa
•Establecimiento de categorías
•Método de distribución obligatoria
•Método de comparación contra el total
| Con base en el desempeño futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos
de desempeño.
•Auto evaluaciones
•Administración por objetivos
•Administraciones psicológicas
| Evaluación y Gestión del Rendimiento

37. | Con base en la retroalimentación
1) Evaluación por parte de los superiores
| Evaluación y Gestión del Rendimiento
2) Autoevaluación: Evaluación por parte de los iguales:
Evaluación por parte de los subordinados:
Evaluación por parte de los clientes:
Evaluación 360º
Seguimiento informático:
Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación

38. | Compensación Laboral
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es
el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer
sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.
Su función es la de procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que
para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la
compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

39. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
| Compensación Laboral
· Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
· Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
· Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la
igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
· Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
· Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal
adecuado a los más bajos costos.
· Cumplir con las disposiciones legales.
· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia
administrativa.

40. Normas para una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo
con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,
cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña
La empresa
| Compensación Laboral

41. Se produce cuando se extingue el contrato de trabajo y el
empleado deja de ser miembro de la empresa. Esta
desvinculación suele ser permanente, pero hay excepciones.
Por ello conviene diferenciar la suspensión del contrato de
trabajo (como las excedencias) y la extinción del contrato de
trabajo.
Causas
Entrevista de salida: cuando decide irse el empleado de la
empresa, se intenta averiguar por que se va de la empresa. Se
le preguntara la opinión sobre los factores internos de la
empresa, para detectar problemas e intentar solucionarlos.
| Ruptura Laboral

42. Tipos de ruptura laboral.
Voluntaria: el empleado toma la decisión de romper la relación laboral
| Ruptura Laboral
-Abandonos o dimisiones no provocadas: aviso 15 días, indemnización a la empresa si se tiene pacto de
permanencia.
-Dimisiones provocadas: indemnización 45 días x año (máx. 42 mensualidades).
Jubilación y abandono voluntario:
En el caso de las jubilaciones puede que existan prestaciones a realizar por parte de la empresa, cosa que en las
dimisiones o abandonos voluntarios no dan derecho a prestación.
La jubilación se da al final de la vida laboral, y los abandonos se suele realizar en la primera etapa de la vida laboral.
Los RR.HH. pueden prever la jubilación y planificarse, mientras que el empleado que abandona la empresa es
imprevisible.
Por lo general no suele pagarse ningún tipo de indemnización, excepto lo establecido por convenio.
-Muerte o invalidez, salarios devengados y liquidación. Tiene las mismas causas que el abandono, es imprevisible.
Si se debe a accidente laboral, derivan obligaciones penales.

43. Ruptura laboral involuntaria:
| Ruptura Laboral
-Muerte, incapacidad o jubilación del empresario, indemnización de un mes de salario.
-Extinción de la personalidad jurídica, mismas tramitaciones que en los despidos colectivos, ERE (20 días por año, con
un máximo de 12 mensualidades).
-Por razones objetivas:
- Individuales:
- Ausentismo 25% de la jornada laboral.
- Ineptitud sobrevenida con posterioridad a la contratación efectiva, al periodo de prueba.
-30 días de aviso (6 horas a la semana para la búsqueda de un nuevo trabajo).
-Colectivos, ERE:
-Autorización, seguir pasos específicos.
-Indemnización 20 días por año.
-Despidos por fuerza mayor (incendios, inundaciones, guerra,…) no se pueden prever, no se pueden evitar.
Procedimiento establecido, FOGASA.
-Despidos por razones disciplinarias, incumplimientos por parte del trabajador. El E.T. recoge los de las trasparencias,
pero se ven ampliados por los convenios colectivos.
-Vencimiento de los contratos temporales, finalizado el plazo establecido obra o servicio. Indemnización 8 días por
año trabajado. Si se supera el plazo del contrato temporal, se le considera como un trabajador fijo.

44. Políticas | Prácticas
de Recursos Humanos