1. TALLER:
Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical
1

2. PROYECTO ESTRATÉGICO DEL
TRABAJO SINDICAL
Reflexión y Construcción

3. Índice
1. Introducción
2. Teoría de competencia
3. Toma de decisiones
4. Conceptos metodológicos de la planeación estratégica.
5. Integración del programa estratégico
– Análisis interno
– Análisis entorno
– Análisis de brechas

4. Los entornos actuales son complejos y multivariables, en ellos co-existen
una multiplicidad de realidades, cuya interpretaciones dependerá de la
forma en la que las organizaciones interactúen internamente y con su
medio. El logro de los resultados dependerá de la oportunidad con la que
se implementen acciones que contrarresten las alteraciones producidas.
O2
META O3
O1
O6
O4
ORG
PERTURBACIÓN - CAOS
¿Los limites del control?
O5

5. Existe una nueva definición de lo social, económico y político, donde lo
único constante y seguro es el cambio (Estructural, coyuntural, marcos
de referencia, sistemas de valores, etc.). Por lo que las organizaciones
sociales grandes o pequeñas, están obligadas a redefinirse en un mundo
más interdependiente, dinámico y complejo.
Ante estas nuevas situaciones de
competencia, es preciso cambiar las
prácticas que antes funcionaron, pero
que ahora no funcionan más, la Prevención
diferencia contextual en este sentido,
dependerá de la relación que exista
entre la organización y su entorno.
Anticipación
Planear
SER OBSERVADOR?
SER SEGUIDOR?
SER CONSTRUCTOR?

6. Solo las organizaciones bien dirigidas pueden manejar en forma
correcta y provechosa el cambio, adaptando permanentemente sus
estrategias, sus estructuras, sus sistemas, sus capacidades, su cultura
y sus estrategias, de manera, que puedan sobreponerse a los
obstáculos y aprovechar los beneficios de las oportunidades externas
y fortalezas internas, que incrementan su competitividad.
En la actualidad no basta estar dentro de la competencia sino ser
competitivos. Y para lograr ser competitivos lo que mejor funciona,
es centrar la atención en los resultados que pretendemos alcanzar.
La razón de ser de una organización es la satisfacción de las
expectativas de las partes interesadas, las cuales cambian
constantemente y para que la organización las pueda satisfacer debe
adecuarse permanentemente, para lo cual debe cambiar en la
medida que se requiera.

7. Por lo que las organizaciones deben tener una visión clara de su futuro, que
será el resultado de la construcción de escenarios posibles y deseables, sobre
los cuales se orientaran sus acciones.
Lo anterior plantea una variable adicional también compleja, nos referimos a
la toma de decisiones. Al interior de la organización alguien debe tomar una
decisión, no es una posición sencilla de asumir, de las acciones resultantes de
la decisión dependerá el rumbo de la organización, esta decisión puede ser la
diferencia entre la vida o la muerte.
Las preguntas son múltiples y hasta cierto punto sencillas de plantear la
respuesta puede ser única y difícil, muy difícil de encontrar generalmente
debemos recorrer un largo y sinuoso camino para encontrarla.
La capacidad para poder sortear los obstáculos dependerá de:
· La habilidad
· La experiencia
· Los recursos disponibles
· Visión de futuro

8. El cambio estratégico no ocurre instantáneamente, sino que este
sigue todo un proceso que requiere tiempo, paciencia, voluntad y
compromiso para lograrlo.
Hay diferentes tipos de cambio, los que dependen de una serie de
factores controlables y no controlables. Según el momento las
acciones tendrán mayor o menor éxito.
El éxito de las acciones dependerá:
• Del momento que vive la organización
• De la competencia
• De la coyuntura del entorno
Supuesto: la organización
tiene la capacidad de
entender su entorno

9. Teoría de competencia
La competencia existió mucho antes que la estrategia: nació con la vida
misma.
Desde la aparición del primer organismo unicelular estos tuvieron que
competir para obtener recursos limitados.
Cuando dos competidores se enfrentan en una lucha a muerte,
inevitablemente uno desplaza al otro, salvo que algo lo evite.
Lo único que puede evitar la destrucción es la fuerza equilibradora que
mantenga la estabilidad entre los dos competidores.
Esta fuerza equilibradóra es la característica única que cada competidor
debe tener para competir.
• ¿cuáles son mis fortalezas?
• ¿Qué hago mejor que otro que me dé una ventaja competitiva?

10. Principio de Exclusión de
Gauss
No pueden coexistir dos especies, cuyos
sistemas de vida sean iguales.

11. ¿Cuando se da el inicio de la
competencia estratégica?
La estrategia en su forma más simple probablemente se desarrollo
cuando los primeros seres humanos formaron un grupo de cazadores
para capturar a uno de esos enormes animales, algo imposibles para
uno solo de ellos.
Lo anterior difícilmente puede considerarse como una verdadera
ESTRATEGIA, aún y cuando contempla alguna de sus variables, como
el estudio del medio ambiente.
Porque la presa misma no puede presentar una CONTRA ESTRATEGIA.
Tal vez lo más sencillo seria eliminar al competidor, pero detrás de
esta acción, no hay razonamiento, la reacción seria netamente
intuitiva.
En esta lucha a muerte lo único que puede evitar la destrucción es
reconocer la fuerza equilibradora de la competencia.

12. Para poder hablar de estrategia es necesario
poder imaginarse y evaluar las posibles
consecuencias de una acción (toda acción
tiene una reacción) pero la imaginación y la
razón por si solas no bastan, también debe
existir el conocimiento de la competencia y su
respuesta a la acción inducida.
EXCLUSIÓN
No pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de
vida sean iguales (Gauss)
PRINCIPIOS FOCALIZACIÓN
Si pudiésemos saber primero donde estamos y hacia
donde nos dirigimos, podríamos entonces juzgar mejor
que hacer y como hacerlo (Abraham Lincoln)

13. Fundamentos Básicos De
Competencia
• Solo la suerte proporciona una ventaja inicial al primer
competidor.
• Si los competidores son parecidos y con capacidades
similares, no podrán coexistir.
• Si son pocos los competidores y el mercado objetivo
reducido, el diversificado estará en ventaja.
• Para un mercado objetivo abundante el diversificado
tendera a eliminarse.

14. Cuando Cambiar
de Rumbo

15. Señales de Peligro
• Disminución de votos ganados en las urnas.
• Disminución de participantes en las campañas.
• Disminución en las propuestas electorales.
• Incremento de la dependencia electoral.
• Políticas poco innovadoras.
• Inadecuada inversión – resultados.
• Proliferación de nuevas organizaciones políticas.
• Falta de planeación.
• Carencia de lideres y bases poco participativas.
• Líderes que creen que nada tiene que aprender de sus competidores.

16. CAMBIO POR
REACCIÓN
CAMBIO POR
CRISIS
MADUREZ
CAMBIO POR
ANTICIPACIÓN
DESARROLLO DECAIMIENTO
NACIMIENTO
t

17. En cualquier contienda, el
método directo puede usarse
para lanzarse al ataque, pero
los métodos indirectos serán
indispensables para lograr la
victoria.
SUN - TSU

18. Toma de decisiones
• ESTRATÉGICA: El qué hacer, qué opciones tengo, qué
recursos son necesarios.
• OPERATIVA: el como hacerlo, qué medios usar, qué tiempo
se requiere.
LA DECISIÓN PUEDE SER:
•Aleatoria: Azar
•Paramétrica: Datos
•Estratégica: Dependerá
de lo que hagan los demás
La inmovilidad en la toma de decisiones se debe fundamentalmente:
• Temor – miedo
• Desconocimiento – falta de datos

19. Las decisiones seleccionan un estado futuro de cosas
con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida.
El hombre libre, para decidir su circunstancia y construir
su futuro se basa en tres pilares cartesianos:
LÓGICA LINEAL: RELACIÓN CAUSA – EFECTO
En teoría como la relación X - Y no es una constante,
es necesario adicionarle un enfoque sistémico
DECISIÓN ES complejidad - retroalimentación.
FACTOR
IDEOLÓGICO RACIONALIDAD
La decisión se adopta siguiendo la lógica en función de
la coherencia con un modelo de pensamiento, es decir,
un conjunto de normas y fines que hacen operante la
relación lineal.
LIBERTAD
Hay libertad de elegir, pero no con un sentido
monofinalista. Sino multifinalidad.

20. Teoría de la Elección Racional
a) Objetivos viables y posibles
b) Conocimiento del terreno
Formas y
c) Uso de recursos medios de
acción
Administrativo
d) Cálculo del tiempo
Político
? e) Estrategias y tácticas adoptadas
OPCIONES?
RIESGO?

21. Guía Práctica para la Toma de Decisiones
a) Definición y delimitación del problema.
b) Formar consenso.
c) Localización de los grupos afectados.
d) Ubicación de los centros de decisión no institucionales.
e) Evaluación de los medios, los costos y la aceptación social de la
alternativa.
f) Evaluación, en forma cruzada, de la importancia del problema con
la capacidad de solución del mismo.
g) Ponderación de las ventajas de cada opción.
h) Ubicación de la naturaleza del problema en la línea temporal.
(Estructural – Coyuntural)
i) Aproximación al futuro con la herramienta adecuada.

22. Por qué Usar La
Planeación Estratégica

23. DIMENSIONES DEL GASTO PÚBLICO PREGUNTAS ESTRATÉGICAS
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA ¿Qué se quiere ¿Cómo se va a
¿Quién gasta?
lograr? hacer?
(Ramos y unidades responsables)
Instrumento de apoyo: catálogo de
(Planeación*) (Programación)
unidades responsables
NO
DIMENSIÓN ECONÓMICA
¿Qué insumos se compran?
¿La rentabilidad
(Gasto corriente y gasto de social lo justifica ¿Con qué recursos?
inversión; capítulos, y hay suficiencia (Humanos y
conceptos y partidas) de recursos?
Instrumento de apoyo: Presupuesto)
clasificador por objeto del
gasto.
SÍ
DIMENSIÓN FUNCIONAL
¿Para qué se gasta? ¿Para lograr qué?
¿Para hacer qué?
(Programas sectoriales y IPE CEN SI
PE
especiales)
APRUEBA
Instrumento de apoyo: catálogo
de programas y metas.
*fijar el rumbo y establecer prioridades

24. DISEÑO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
PREGUNTA PATRÓN DE PROCESO RACIONAL
PENSAMIENTO
Qué está Evaluación - Análisis de
ocurriendo? Aclaración Situaciones
Por qué ocurrió? Causa - Efecto Análisis de Problemas
Qué curso de Elección de Análisis de Decisiones
acción adoptar ? Opciones
Qué ocurrirá en el Anticipación del Análisis de Problemas
futuro? Futuro Potenciales (Previsión)

25. Qué es la Planeación Estratégica
Es un proceso de reflexión sobre
el qué hacer para pasar de un
presente conocido a un futuro
deseado DETERMINACIÓN DEL
Requerimientos FUTURO Factibilidad
ANÁLISIS Construcción Árbol de ANÁLISIS
INTERNO Problemas y Objetivos ENTORNO
ANÁLISIS
BRECHAS
DESARROLLO
ESTRATEGIAS
CARACTERÍSTICAS:
•Responde a preguntas fundamentales
•Proceso flexible para aprovechar el conocimiento del medio ambiente
•Es una herramienta para la toma de decisiones
•Enfoque de sistemas para guiar a la organización durante un tiempo a través de su
medio ambiente

26. Es un proceso continuo, permanente y sistemático, que
compromete a los integrantes de todas las áreas y niveles
de las instituciones, en la formulación y adopción de
estrategias en el cumplimiento de objetivos y metas que
permita el logro de los fines y resultados definidos.
Busca particularmente la racionalidad de los recursos, y el
cumplimiento cabal de los objetivos en aras de conseguir
de forma eficaz y eficiente los resultados esperados.
PREGUNTAS FUNDAMENTALES
Hacia donde necesitamos ir y cuando
Estamos o no preparados para el viaje
Que tipo de viaje puede resultar
Se obtendrán los resultados esperados

27. Características Esenciales
• Su objetivo principal es elevar los niveles de eficacia, eficiencia, y
competitividad a través de la construcción de fines.
• Debe existir un proceso de adaptabilidad a las circunstancias que se
derivan de la interacción de las fuerzas en el entorno
• Poseer un carácter proactivo, lo que implica adelantarse a los fenómenos
que pueden impactar a la organización, sin dejarse sorprender por los
cambios o circunstancias
• Mantener siempre una actitud crítica, lo que supone evitar inercias y
buscar constantemente alternativas de solución a los problemas, evitar la
rutina (burocracia), sumar para construir y aprovechar las diferencias.
• Considerar siempre la flexibilidad como una característica que permita
introducir cambios innovadores que hagan factible la implantación de las
estrategias
• Facilitar la incorporación de variables (exógenas y endógenas) que
influyan en los procesos.
• Es el medio para fijar objetivos, metas, estrategias y prioridades,
asignación de recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución;
coordinación de acciones y evaluación de resultados

28. Elementos Que Dan Valor a La
Estrategia
 Recursos limitados
 Incertidumbre del ambiente
 Compromiso irreversible de los recursos
 Necesidad de coordinar las acciones a
distancia y en el tiempo
 Incertidumbre del control

29. Proceso de Planeación
Estratégica

30. Impredecible
Y 1 OBJETIVO
Visualizar la probabilidad
X Y
Acción
Y 2
improbable y la improbabilidad
probable del comportamiento de
los actores, adicional a lo
observable y medible.
Y 3
Decisión
CALCULO RIESGOS
Racional
Viceral •Calculo de útilidad
Azarosa •Costo público
Emotiva

31. Marco teórico
Planeación estratégica como integración
Contexto variables externas
Acciones El resultado debe:
 Satisfacer necesidades.
Medios O=RE  Lograr una ventaja
competitiva.
 Capitalizar las fuerzas de
Resultados
la organización.
Variables Internas

32. Requisitos Para Operar la
Selección Racional
• Acuerdo total sobre los objetivos.
• Conocimiento exhaustivo de todas las opciones para
obtener X.
• Disponibilidad de recursos.
• Las estrategias adoptadas para conseguir el objetivo
se harán en una relación fluida y no contradictoria
entre medios y fines.

33. Calculo de Riesgo
Factores Políticos
Variables de Turbulencia Externas
Perturbación Interna
Incertidumbre
Impredecibilidad
PREVISIÓN
Experiencia
Calculo (Predicción y Pronósticos)

34. Aproximación Calculada
x F2
F1
F3
e
e
e
e
e
tiempo
PRESENTE FUTURO

35. Marco Epistemológico
Concepto de Objetivo: el objetivo es igual a los resultados esperados (O = RE)
El objetivo de un proyecto es igual a los resultados esperados, respecto al
producto y los beneficios que se pretenden lograr.
0 = RE
T0 T1 T2 T3
pasado presente futuro
•El objetivo se plantea en un presente T1
•El objetivo se materializa en el futuro T2 y se extiende al T3, tiempo en que termina
su vida útil
•Por lo tanto, para que se dé: 0 = RE, tenemos que controlar las variables entre T1 y T2

36. Definición De Los Objetivos Estratégicos
RESULTADOS
MÉTODO DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN ESTRATÉGICOS FACTORES CLAVE
PRIORIDADES

37. PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
GRUPOS EN PUGNA GRUPOS EN PUGNA
CONTROLABLE IMPREDECIBLE
Incertidumbre

38. Metodología Prospectiva
¿Cuál es el futuro FUTURO DESEABLE
que deseamos?
FUTURO LÓGICO
¿Cómo puede ser
NORMATIVA
nuestro futuro?
¿Cómo es el
presente?
MODELO DE LA
¿Cuales son sus REALIDAD
DEFINICIONAL propiedades
relevantes e
interacción?
¿Qué distancia existe Convergencia
entre lo futurible y la Ideal – Realidad
realidad? marco general de
CONFRONTACIÓN desarrollo
¿Cómo ir ESTRATÉGICAS
construyendo el FUTURAS
DETERMINACIÓN futuro? cuales son GENERADORAS Y
ESTRATÉGICA Y las vías para ADAPTATIVAS DE
FACTIBILIDAD acercarse APROXIMACIÓN
progresivamente al
futuro?

39. Momentos de la planificación
situacional (Matus)
Indagación y construcción conceptual de la situación
Momento problemática. Los actores explican la realidad desde su punto de
explicativo vista ¿cómo es y cómo tiende a ser?
Prefiguración de cómo debe ser la realidad una vez realizada la
acción (situación objetivo, área de utopía). ¿cómo debe ser?
Momento
normativo
Diseño de la estrategia: Articulación del deber ser con el puede
Momento ser (es factible lo que debe ser? ¿Cómo hacer que se de “debe
Estratégico ser”?
Acciones emprendidas para alcanzar los objetivos planteados. Pensamiento
Momento táctico y acción. Hacer y recalcular. ¿lo que hago conduce a donde quiero llegar?
¡cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué cambios y ajustes
operacional
le tengo que hacer a mi acción?

40. FINES
IMPLANTAR Estrategia
CONSTRUIR Institución
DISEÑAR Ejercicio Político
CONOCER Necesidades e intereses

41. Esquema sintético de la planeación estratégica
CONTEXTO
MARCO JURÍDICO
VARIABLES EXTERNAS
VISIÓN MISIÓN
AMENAZAS Vs
Razón de ser Idea de futuro a
OPORTUNIDADES construir
1) Supra sistemas Internacionales:
 Sistemas económicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS
 Sistemas políticos
 Sistemas socio-culturales
FACTORES CLAVE VARIABLES INTERNAS:
1) Supra sistema Nacional: Legitimidad – liderazgo Toma de decisiones organización
 Sistema económico
 Sistema político Calidad – imagen Administración – finanzas
 Sistema socio-cultural Sistemas de trabajo – tecnología
Eficiencia – eficacia
2) Sector – Rama:
Productividad – rentabilidad Personal – insumos – productos
 Instituciones del sector
 Demanda – oferta Expansión – crecimiento Sistemas de información – logística
Ciudadanos
Beneficiarios Confiabilidad - oportunidad Comunicación social – relaciones
Usuarios y clientes públicas
VARIABLES DETERMINADAS VARIABLES DETERMINADAS
PLAN ESTRATÉGICO MAESTRO
PROGRAMAS
CVE OBJETIVOS METAS TIEMPO INVERSIÓN COORDINACIÓN IMPACTO
PROYECTO
UNIDAD
ACTIVO ACTIVO CAPITAL
DE NO INICIO TERMINO INTERNA EXTERNA
FIJO NOMINAL TRABAJO
MEDIDA
EVALUACIÓN FINANCIERA EVALUACIÓN ECONOMICO-SOCIAL EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

42. Dado que la planeación estratégica empieza a envejecer desde el momento
mismo en el que se seca la tinta en el papel la utilización de la metodología
del proceso de mejoramiento continuo (proceso autocontrolable y
autoregulable) a través de la unidad del proceso estratégico convierte a la
planeación en un proceso metódico racional, flexible y adaptable, al ritmo de
los tiempo actuales.
RETROALIMENTACIÓN

43. Criterios fundamentales para el diseño
de un programa sindical
Razón de ser
Razón de ser de la
organización
organización
Aspiraciones básicas
Aspiraciones básicas y Considerar todos
Considerar todos los
comunes
comunes aspectos
aspectos
SNTE DEL 2012
SNTE DEL 2012
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RENOVADA
RENOVADA
Ventajas competitivas
Ventajas competitivas Niveles de satisfacción
Niveles de
satisfacción
Oferta diferenciada

44. Ruta crítica de la Planeación Estratégica
MISIÓN SNTE
VISIÓN SNTE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
SNTE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
SECCIONALES
EXPECTATIVAS Y SUPUESTOS
ESCENARIOS FUTUROS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES
ANALISIS DE BRECHAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
REQUERIDAS
FACTORES CRITICOS DE EXITO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS

45. VENTAJAS COMPETITIVAS
FACTORES VENTAJAS POSIBLES
a Dirigencia Bien preparada.
a Excelente clima de trabajo.
RECURSOS HUMANOS a Buenas condiciones laborales.
a Administración participativa.
a Legitimidad y buen posicionamiento politico
a Buena imagen y prestigio
ESTRATEGICOS a Calidad en los servicios prestados
a Fuerte posición competitiva.
a Somos reconocidos como autoridades en nuestra especialidad.
a Sistemas computarizados y modernos.
a Métodos de trabajo actualizados.
ADMINISTRATIVOS a Sistemas de control.
a Programas que dan resultados.
a Equipo moderno y tecnificado.
TECNOLOGICOS a Fortaleza en investigación y desarrollo.
a Productos y/o servicios que satisfacen a la sociedad.
a Innovadores y permiten el desarrollo.
OFERTA a Costos atractivos.
a Amplio conocimiento técnico.

46. INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. - Antecedentes
1.1. - Perfil de la organización
1.2. - Directorio
1.3. - Organigrama
1.4. - Supuestos de la planeación
2. - Diagnostico General.
2.1. - Análisis de la dinámica del contexto (FODAS)
2.2. - Factores claves de éxito
2.3. - Ventajas competitivas a desarrollar
3. - Plan Estratégico.
3.1. - Misión
3.2. - Visión
3.3. - Objetivos estratégicos
3.4. - Estrategias
3.5. - Programas
3.6. - Presupuestos

47. OBJETIVO GENERAL
ALTERNATIVAS
ESTRATÉGIAS
CRITERIOS 1 2 3
1.- DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
2.- PROBABILIDAD DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS
3.- VIABILIDAD TÉCNICA ( Factibilidad de aplicación
de la tecnología seleccionada )
4.- DURACIÓN DEL PROYECTO
5.- IMPLICACIÓN TECNOLÓGICA ( Modernización de
sistemas y procedimientos )
6.- CANTIDAD DE CLIENTES INTERNOS QUE
SATISFACE
7.- EFECTO MULTIPLICADOR ( Externalidades
positivas y complicaciones con otros proyectos )
SUMA
ORDEN DE PRIORIDAD

48. Proceso e Integración
EVALUACIÓN DISEÑO
Conceptualización y
Planeación
EJECUCIÓN

49. PASO 1: Construcción de Factores
O
 Definir las fronteras R
del objetivo y/o G
meta. A
N
 Determinar todas las I
variables internas y Z
del entorno que de A
permanecer en el C
I
tiempo hacen Ó
inviable el logro del N
objetivo y/o metas. OBJETIVO / META
 Las variables u
obstáculos para el E
transito hacia el N
futuro, pueden ser: la T
resultante del estado O
actual de la R
organización o de N
O
factores a generarse
en el tiempo.

50. PASO 2: Árbol del Problema
• Definir las Resultados
fronteras del
problema
• Determinar las Efecto
causas que dan
origen al problema
• Definir los orígenes Problema Central PROBLEMA
que están
generando las
causas Causas
• Graficar el árbol de
efectos y causas y
sus relaciones Orígenes
(causa – efecto

51. PASO 3: Árbol de Objetivos
• El árbol de objetivos se
construye traduciendo los
estados negativos del Impactos
árbol de problemas en
soluciones, expresadas en
forma de estados
positivos.
Fines
• Una vez que se ha
construido el árbol de
objetivos es necesario
examinar las relaciones de
estrategias y acciones que
se han establecido para Propósito / Objetivo
garantizar la validez e
integridad del esquema
de análisis. Si al revelar el Estrategias
árbol de causas y efectos
se determinan
inconsistencias es
necesario volver a
revisarlo para detectar las
fallas que se puedan
haber producido. Acciones / Actividades
• Validar el árbol de medios
y fines.

52. ALIANZA POR LA CALIDAD
DE LA EDUCACIÓN
Análisis de
casos
Realizar el análisis
estratégico determinando:
> Estrategias a realizar
> Formas y medios de
acción
> Riesgos factibles

53. OBJETIVO:
CONCEPTO ACCIONES RESULTADOS TEMPORALIDAD
AI1.1
ESTRATEGIA 1
AI1.2
INTERNAS
AI2.1
ESTRATEGIA 2
AI2.2
AI3.1
ESTRATEGIA 3
AI3.2
AE1.1
ESTRATEGIA 1
AE1.2
EXTERNAS
AE2.1
ESTRATEGIA 2
AE2.2
AE3.1
ESTRATEGIA 3
AE3.2

54. CONCEPTO DESCRIPCION RESULTADOS
VISION SNTE 2012
OBJETIVO I1
INTERNAS
OBJETIVO I2
OBJETIVO I3
OBJETIVO E1
EXTERNAS
OBJETIVO E2
OBJETIVO E3

55. Selección Optima de Acciones
• Identificación CRITERIOS Problema
de acciones Acciones
• Clasificación
de acciones
(complementa
rias y
excluyentes)
• Priorización de
acciones
• Seleccionar la ACCIÓN SELECCIONADA
estrategia
optima

56. Consideraciones
• Requiere el análisis de las acciones y su agrupación e integración de
acuerdo a variables, ya que algunas de los medios o causas pueden estar
encadenadas.
• Hay acciones complementarias y excluyentes.
• Hay diferentes alternativas para la solución del problema, por lo que es
necesario priorizar de acuerdo a su impacto en el objetivo.
• La selección de la estrategia aplicable a la intervención.
• Para seleccionar una alternativa se evalúan:
– Diagnostico de la situación (áreas de influencia, población objetivo,
demanda, oferta y déficit).
– Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
– Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
– Análisis de los beneficios.
– Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de
esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

59. Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical
¿Una decisión riesgosa o un ejercicio planeado?
Mtro. F. Julio Edgar Jiménez Costas
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
En la actualidad vivimos en entornos impredecibles donde la única constante es el
cambio, el cuál sumerge a las organizaciones en la encrucijada de ¿Cómo debemos
enfrentar en cambio?, y ¿Cómo sortear los obstáculos que se nos plantean?
Las respuestas parecen simples pero complejas en la forma y en el fondo, por el riesgo
y el costo que esto implica, dado que las acciones que se deben emprender (aplicación
de la estrategia), dependen de la forma y el momento en el que nos encontramos
(cambio por anticipación o por reacción) de la situación interna y de las posibles
reacciones del entorno como resultado de las acciones emprendidas. Hay diferentes
formas de enfrentar los cambios, podemos hacerlo pensando que los éxitos del pasado
nos garantizan los triunfos del futuro, otra alternativa sería, esperar que algún agente
externo, en un acto involuntario modifique las condiciones, y nos permita darle
continuidad a lo que veníamos haciendo.
59
Dirección de Capacitación e Investigación

60. En ambos casos nuestra organización estaría sujeta a los vaivenes del entorno
convirtiéndonos en simples espectadores del destino, dejando nuestra suerte al azar
y en consecuencia estaríamos sumisos al trabajo por contingencias trabajando de
forma reactiva, y seguramente llegando tarde a las realidades planteadas.
Sin embargo las organizaciones exitosas, enfrentan el cambio de una manera
diferente, anticipándose permanentemente a las demandas del entorno, diseñando
estrategias que les permitan enfrentar los retos de forma constructiva, asumiendo el
cambio como un resultado planeado, estructurado y preventivo. Lo anterior requiere
del diseño de estrategias que permitan la construcción del futuro, ordenado,
planeado y concertado, sumando a los actores, no reaccionando a ellos; para tal
efecto es necesario iniciar un proceso de análisis del futuro (objetivos y resultados
futuros a alcanzar) hacia el presente, de manera que ese análisis nos proporcione
suficiente información para identificar si los futuros son factibles y en segundo
término ¿Cómo debemos estructurar la organización para que el futuro no sea en sí,
un riesgo que conmine a la organización al fracaso?
60

61. Muchos son los que nunca llegan, porque nunca evaluaron las consecuencias de sus
acciones, envueltos en el artificio de las realidades aparentes, es importante en este
sentido, para nuestra organización sindical, construir el futuro bajo nuevos
paradigmas:
• Identificando futuros desde la realidad del presente.
• Valorando nuestras capacidades institucionales.
• Generando las capacidades requeridas para alcanzar el futuro.
• Determinar las estrategias que hagan factible la consecución de los futuros.
• Cuantificando el riesgo, el costo de nuestras acciones y de lo que harán nuestros
adversarios.
• Sumando nuestras diferencias y potencializando nuestras coincidencias.
• Compartiendo en todos los niveles el proyecto de futuro como un ejercicio
planeado.
Como organización tenemos grandes oportunidades en el mañana y toda la voluntad
para sumar esfuerzos, estamos en el momento propicio de iniciar la construcción de
la organización del futuro, planeando el cambio con una visión prospectiva.
61