Diseñar una estrategia adecuada e integral que facilite el proceso de cambio de la organización, sin modificar la actitud positiva de sus colaboradores, favoreciendo en todo momento, los aspectos prácticos de este cambio e involucrando a todos los colaboradores, de todos los niveles, para lograr una transición dinámica, poderosa, suavizada, bien concertada y comprometida con la cultura organizacional, evitando un impacto negativo en cualquiera de los aspectos productivos, personales y laborales de la organización. Deseas más información o capacitación sobre este tema? Contáctanos: Mail: info@dirhmexico.com.mx LinkedIn: linkedin.com/company/1389187 FB: facebook.com/DIRHMx/ Twitter: twitter.com/DIRHMx

1. DIRH® || Propuesta de Gestión del Cambio ©2016 1
Carta Descriptiva Gestión del Cambio
IRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®Desar
Objetivo General
Diseñar una estrategia adecuada e integral que facilite el proceso de cambio de la organización, sin
modificar la actitud positiva de sus colaboradores, favoreciendo en todo momento, los aspectos prácticos
de este cambio e involucrando a todos los colaboradores, de todos los niveles, para lograr una transición
dinámica, poderosa, suavizada, bien concertada y comprometida con la cultura organizacional, evitando un
impacto negativo en cualquiera de los aspectos productivos, personales y laborales de la organización.
Objetivos Específicos
 Considerar, gestionar y optimizar los recursos, esfuerzos y medios necesarios para asegurar que la
transición sea en todo momento oportuna y efectiva, involucrando de manera dinámica y sensible a
todos los colaboradores.
 Alinear adecuadamente el Proyecto, con la Cultura Organizacional, para generar un proceso bien
definido y viable, que asegure el éxito, con la menor cantidad de inconvenientes.
 Establecer una Guía de Acción adecuada y consistente con las necesidades del proyecto para
asegurar un inicio organizado, el óptimo desarrollo de las acciones planeadas y la permanencia y
continuidad del alcance de los objetivos del proyecto, atenuando aplazamientos, obstáculos y
riesgos durante la ejecución del mismo.
 Diseñar un Plan de Comunicación Organizacional sólido que permita facilitar la transmisión de los
objetivos, su implementación y llegue a ser parte de la cultura de los colaboradores durante el
proceso de transición, reduciendo sus emociones negativas.
 Generar mecanismos que permitan monitorear de manera oportuna la ejecución del Proyecto para
hacer, en su caso, las adecuaciones pertinentes y lograr el cumplimiento cabal de los objetivos
planteados.
Procedimiento Propuesto
I. Diagnóstico
II. Análisis
III. Planteamiento Estratégico
IV. Procesos clave
Duración
Diagnóstico 1 mes
Análisis 2 meses
Planteamiento Estratégico 1 mes
Procesos clave 9 meses
Tiempo total promedio 12 meses

2. DIRH® || Propuesta de Gestión del Cambio ©2016 2
Carta Descriptiva Gestión del Cambio
IRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®Desar
Introducción
“En las últimas décadas, todas las empresas, desde el sector agropecuario hasta el sector de las telecomunicaciones,
se han visto obligadas a introducir paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que implica someterse a
todo un conjunto de cambios, a fin de responder a las cada vez mayores exigencias del mercado y enfrentarse a los
nuevos competidores. En los tiempos actuales, marcados por "organizaciones que aprenden”, como única
alternativa viable para adaptarse a economías cada vez más competitivas y globalizadas, emerge con más intensidad
y casi de forma paralela a la gestión del conocimiento, el concepto de gestión del cambio como motor de las nuevas
economías y desarrollos organizacionales.”1
.
Desde luego, el cambio, la innovación, la calidad, el conocimiento e incluso la creatividad no son conceptos
nuevos en el marco del desarrollo organizacional, pero si, resulta cada día más importante introducirlos en
la cultura organizacional y transmitirlos adecuadamente a todos los colaboradores en todos los niveles
para generar un ambiente laboral más competitivo, productivo y armónico. Bajo este enfoque, en DIRH®
sabemos de la necesidad de muchas organizaciones por generar estrategias adecuadas para implementar
constante y hasta permanentemente cambios hacia el interior de sus procesos, tecnologías, organización,
cultura y desde luego, que impacten positivamente en su capital humano, sin que arbitrariamente afecten
sus relaciones con el exterior, es decir, clientes, proveedores o competencia de mercado. De esto, que el
reto actual sea que el cambio no suceda como un problema de “ingeniería”, sino que involucre a la gente y
que pueda evocar emociones, por lo que el simple manejo del cambio es insuficiente, se requiere, además,
involucrar a todas las partes, es decir, dentro de una organización, un proceso de cambio no es más que
motivar, involucrar, comprometer y responsabilizar a todas las personas que trabajan en ella y que son
ejecutoras de todo lo que se hace dentro y fuera de la misma.
Esto pudiera parecer más complicado de lo que en realidad es, y vale la pena puntualizar que a pesar de
que involucrar a muchas personas en algo, pudiera imaginarse a la larga caótico o complicado, existen
algunos principios que habremos de tener muy en cuenta para que los cambios dentro de las
organizaciones sean lo más matizadas posible; por ejemplo, es común, el hecho de que la gran mayoría de
las personas reaccionan ante las órdenes, casi nunca las obedecen “de buena manera”, pero cuando
alguien se siente invitado al cambio, compensa ese respeto y confianza con compromiso y responsabilidad;
así, es relevante, dejar en claro, que la participación, no es una opción, debe ser la esencia de lo que nos da
el éxito; donde la tensión es creativa, el entusiasmo se transforma en un patrón extraordinario y la visión
en una fuerza de movimiento.
Crear un sentido de urgencia, interesar a poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla
de manera eficaz, eliminando los obstáculos, creando triunfos corporativos a corto plazo, y construir sobre
el cambio, es la base de lo que en este Proyecto ayudará a obtener y mantener el éxito, estos conceptos
son ya, ampliamente conocidos y difundidos, gracias a su autor, John Paul Kotter, Profesor de la Harvard
Business School, y serán la base del conocimiento para nuestro Proyecto.
1
Antonio Amorós M.A. / Oficina de Cooperación Internacional, Prof Dr. Rudolf Tippelt / Universidad Ludwig Maximilian de Múnich.
Gestión del cambio y la innovación: un reto de las organizaciones modernas. InWEnt-Capacity Building International, Alemania.
Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional, 2005.

3. DIRH® || Propuesta de Gestión del Cambio ©2016 3
Carta Descriptiva Gestión del Cambio
IRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®Desar
Metodología
Para llevar a cabo este proyecto, hemos divido en 4 líneas de acción todo el proceso, cada una con un
tiempo determinado y con acciones específicas, consecutivas e incluso paralelas, que nos permitirán
recopilar la información, generar la experiencia básica y tener la perspectiva necesaria para elaborar los
documentos ejecutivos de nuestro proyecto, es decir, la Guía de Acción y el Plan de Comunicación
Organizacional; a continuación, detallaremos cada fase.
Diagnóstico
Durante esta primera etapa, con una duración promedio de 1 mes definiremos, en primer lugar, el equipo
interinstitucional encargado de liderar este proyecto, con quienes se establecerán como primeras
acciones de este equipo, definir de común acuerdo, el alcance del proyecto y sus objetivos; será necesario
también, establecer los principales puntos de referencia que impactará ésta transición, así como
identificar a todos los involucrados directos e indirectos de este equipo, sus necesidades y su
satisfactores, con el objetivo de que sean los primeros actores de cambio reales y completamente
alineados al proceso. Finalmente, habrá que establecer las bases para generar, conocer y replicar la
información de manera rápida, natural y eficaz, por lo que, comenzar la identificación de liderazgos
informales y formales dentro de cada área, preferentemente, será una gran herramienta.
Análisis
Una vez conformado el equipo interinstitucional y concretados lo primeros acuerdos, se estará en
condiciones de arrancar paralelamente ésta etapa, con la intención de eficientar tiempos. Durante esta
fase, habrá que proceder a identificar a los grupos de interés, es decir, grupos naturales o institucionales,
quienes se encuentran de acuerdo o en desacuerdo con los cambios, o con lo que han escuchado sobre
ellos, y en qué nivel lo están, de acuerdo con lo que hasta el momento pueden tener de información, sea
real o no, sobre el proyecto. Además, habrá que profundizar y sistematizar ésta información, mediante un
sondeo de análisis interno, que permita conocer las ventajas, desventajas, propuestas, intereses, temores
y expectativas que genera este cambio, para analizarlas y sean un marco relevante.
Esta etapa, puede durar un promedio de 2 meses. Será, también durante esta etapa, en la que se deba
integrar, en un documento formal, Guía de Acción, los pasos a seguir, respecto al rumbo y destino del
proyecto; ésta guía, será un documento sencillo, pero lo bastante amplio, para abarcar los aspectos que
incluirá todo el proceso de transición; deberán incluirse en este documento, los objetivos, alcances,
involucrados, referencias, marco de impacto de las acciones generadas y lo más importante, que
transmita el “cómo”, “quien”, “cuándo”, “donde” y “para que”, de todo el proceso. Podría, de ser
necesario y conveniente, hacerse una presentación ejecutiva e informativa, que además, sea la
presentación y el primer evento de esta transición.

4. DIRH® || Propuesta de Gestión del Cambio ©2016 4
Carta Descriptiva Gestión del Cambio
IRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®Desar
Planteamiento Estratégico
Al finalizar las fases 1 y 2, tendremos información suficiente, sólida y útil para identificar los procesos más
importantes a modificar y definir la ruta de las siguientes 4 semanas; esto, a través de generar una visión
clara y especifica que podamos además definir con objetivos, indicadores, actividades y resultados
estratégicos a desarrollar y evaluar. Estas acciones, principalmente de carácter dinámico y sensible, una
vez consensadas y autorizadas por la organización, se implementarán a partir de un Plan de Comunicación
Organizacional, igualmente bien definido y diseñado para adecuarse a la Cultura Organizacional existente
y permitir a todos los involucrados ver y sentir el cambio de una manera muy positiva, decidida,
incluyente y necesaria. El alcance, de este Plan, debe ser la base de una “invitación” permanente para que
los cambios vayan siendo lo suficientemente suaves y consistentes para generar el arraigo necesario y la
réplica esperada, es decir, que las acciones que se emprendan, permitan a todos los involucrados ver y
sentir el cambio de una manera muy positiva, decidida, incluyente y necesaria.
Procesos clave
Divulgar adecuadamente el Plan de Comunicación Organizacional, es parte de esta fase, en la que
desarrollaremos todas las acciones planeadas y circunstanciales que deberemos alinear con los objetivos
estratégicos. A partir de cada actividad evaluaremos los indicadores que nos permitan generar el impacto
de esa actividad, por lo que además de los indicadores será necesario establecer un sistema de
seguimiento, que evalúe estos indicadores y nos dé certeza de que las acciones emprendidas son las
correctas y, en su caso, realizar las modificaciones a tiempo y de manera congruente con los objetivos. La
duración de esta fase será de 9 meses, en los que aplicaremos el Plan de Comunicación Organizacional e
iremos ajustando la Guía de Acción, según las evaluaciones y consideraciones que se generen durante su
ejecución.
Para ésta etapa, será necesario hacer uso de la mayor cantidad de recursos prácticos y que no
necesariamente generen un gasto adicional, algunos ejemplos son: audiovisuales, redes sociales, eventos
corporativos, etc.
A partir del último mes del proyecto, con la intención de asegurar que los cambios realizados sean
permanentes para la organización y dejen una marca sensible y transmisible a todos los involucrados, será
necesario adecuar algunos de los objetivos estratégicos de este proyecto a la Cultura Organizacional de la
organización; así como mantener actualizados los indicadores funcionales y darles uso, continuidad y
evaluación constante mediante el sistema de seguimiento institucional. De esta manera garantizamos que
las actividades que facilitaron esta transición sigan siendo un reforzador constante en la actitud positiva
de todos los colaboradores de la organización. Una manera práctica de continuar sobre esta línea de
motivación es “institucionalizar” algunos de los eventos, momentos o propuestas más significativas, ya
que con esto se generan estrategias permanentes de motivación y sensibilización, que permitirán dejar
bien arraigado el cambio positivo y la confianza en las decisiones de la Alta Dirección.

5. DIRH® || Propuesta de Gestión del Cambio ©2016 5
Carta Descriptiva Gestión del Cambio
IRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®DesarrolloDIRH®Desar
Entregables
5 ejemplares de la Guía de Acción en formato PDF, impreso y empastado, y archivo editable.
5 ejemplares del Plan de Comunicación en formato PDF, impreso y empastado, y archivo editable.
Diseños de materiales gráficos requeridos dentro del Proyecto.
Gestión necesaria para eventos, materiales y otros requerimientos.