Publicación trimestral de Expense Reduction Analysts con experiencias y casos reales en el campo de la optimiazación de gastos empresariales. En este número se habla de: - El resumen del estudio hecho con la escuela de negocios alemana (EBS) con el Barómetro de Reducción de Costes de 2014. - Casos de estudio de Telecomunicaciones, Limpieza y Ártes Gráficas de las empresas Caixa Pollença y Ticnova - Caso de estudio de transporte de la multinacional Grupo TÜV Nord - Caso de estudio de Energía y Transporte para la multinacional Freudenberg - Nuevo sistema de medició de satisfacción de cliente basado en la metodología NPS

1. En este número:
- Barómetro de Gestión de Costes 2014: Las empresas aumentan sus inversiones P.1
- Freudenberg Ibérica optimizó sus gastos en transporte y energía con la incorporación de especialistas y un ajuste de tarifas P.2
- Ticnova racionaliza sus cuentas de limpieza y artes gráficas obteniendo ahorros considerables. P.2
- Grupo TÜV Nord mejora resultados gracias a punto de vista externo. P.3
- Entrevista con el cliente: Manfred Grantz, Director de Control del Grupo TÜV Nord. P.3
- Freudenberg Ibérica optimizó sus gastos en transporte y energía con la incorporación de especialistas y un ajuste de tarifas. P.4
- Noticias breves. P.4
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La gestión de costes, una función esencial en la empresa
El Barómetro de Gestión de Costes, diseñado por Expense Reduction Analysts y la
EBS University of Business and Law, demuestra la vinculación entre la eficiencia de
las empresas y su gestión de los costes. En la encuesta se analizan los campos clave
de la “Estrategia”, “Organización”, “Información”, “Herramientas” y “Cultura”, y se
comparan los resultados de un año con los del siguiente. El Barómetro de Gestión de
Costes ayuda a las empresas a entender qué pasos deben dar para mejorar su efica-cia
de costes. El Barómetro de Gestión de Costes es una encuesta que se celebra con
carácter anual entre empresas europeas de diversos sectores de actividad o servicios.
Barómetro de Gestión de Costes 2014: Las empresas
aumentan sus inversiones
De acuerdo con el Barómetro de Ges-tión
de Costes, las empresas han incre-mentado
enormemente sus inversiones
durante los últimos dos años. El estudio
de este año refleja que el volumen de
las inversiones realizadas por las em-presas
ha experimentado un fuerte
auge desde 2012, y las empresas cubren
una tercera parte de sus necesidade s
con sus beneficios; el 22% se genera a
través de medidas de reducción de cos-tes.
Esas inversiones se destinan a per-sonal,
bienes de equipo, I+D, etc.
Las inversiones se pueden clasificar
por categorías atendiendo a diferentes
criterios que dependen del destino de
esas inversiones: inversiones tangibles
(por ejemplo, en maquinaria o bienes
de equipo), inversiones intangibles (por
ejemplo, en Investigación y Desarrollo),
o inversiones en fondos. En el caso de
las absorciones de empresas, las inver-siones
van destinadas simultáneamente
a todas esas categorías.
Los resultados de la encuesta de este
año reflejan que las empresas destinan
el grueso de sus inversiones a los cam-pos
del inmovilizado material e inma-terial,
fundamentalmente maquinaria y
bienes de equipo (71,4%) e Investiga-ción
y Desarrollo (34,3%). Más de una
de cada diez empresas tiene previsto
destinar recursos financieros a la ab-sorción
de empresas; entre las grandes
empresas, de más de mil empleados,
ese porcentaje se eleva a prácticamente
una de cada cinco (18,2%). La inversión
financiera, que se queda en algo menos
del 10%, desempeña un papel secun-dario.
El estudio va aún más lejos, ya que
desglosa las inversiones en función
del objetivo que se desea conseguir,
diferenciando entre inversiones en sus-tituciones
necesarias (mantenimiento)
e inversiones netas (concebidas para
ampliar el capital). Ha quedado de-mostrado
que muchas empresas se
han servido de la recuperación de 2013
para ampliar su negocio, mientras que,
en 2014, resulta evidente una mayor
tendencia a preservar el capital. De he-cho,
en 2014 se ha producido un fuerte
declive en las inversiones en inmuebles
o en nuevas empresas, registrándose
un descenso del 19% frente al ejercicio
anterior y anunciándose una previsión
de inversión en este ámbito de tan sólo
el 21%.
En el ejercicio en curso, las empresas
están más centradas en invertir para di-versificar,
registrándose un 28% más de
empresas que están buscando invertir
en ese sentido que en 2013.
Las inversiones están concebidas funda-mentalmente
para aumentar la cifra de
negocio de la empresa (71%) y racionali-zar
los procesos existentes para reducir
costes (48%). Por último, otros objeti-vos
de importancia secundaria son las
innovaciones tecnológicas (32%), la
Investigación y el Desarrollo (31%), el
cumplimiento de normativas como son
los requisitos regulatorios (12%) o los
aspectos medioambientales (8%).
AResulta frecuente que en
las empresas se conside-re
la Gestión de Costes
una “tarea” necesaria
que, incluso, puede entrañar un
cierto riesgo de conflicto en el
seno de los distintos departamen-tos
de la empresa. Sin embargo, la
importancia de la gestión de cos-tes
está reconocida y valorada de
forma generalizada, lo que explica
por qué en el 42% de las empresas
encuestadas la gestión de costes
sea, fundamentalmente, respon-sabilidad
del Consejero Delegado
y en el 28%, del Director Finan-ciero.
De media, las empresas en-cuestadas
lograron disminuir sus
costes en un 5,6% de la cifra de
negocio gracias a las medidas de
reducción de costes.
Ese es tan sólo uno de los resul-tados
del Barómetro de Gestión
de Costes, una encuesta realizada
por la EBS University of Business
and Law y por Expense Reduction
Analysts en 251 empresas euro-peas,
fundamentalmente pymes,
pertenecientes a diversos sectores
de actividad y servicios.
La gestión de costes la componen
la estructura y la dimensión de
los elementos de costes, a lo que
habría que añadir la influencia del
comportamiento de costes de una
empresa. Además de funciones
de gestión, la gestión de costes
posee un componente estratégico
de especial importancia: La tarea
central de la gestión de costes es
garantizar el uso eficaz y eficiente
de los recursos financieros de
la empresa. De ahí que el buen
funcionamiento de la gestión de
costes, en consonancia con la
estrategia interna de la empresa,
constituya un requisito ineludible
del posicionamiento competitivo y
la inversión en el crecimiento de la
empresa.
Los resultados del Barómetro de
gestión de costes demuestran cla-ramente
que la gestión de costes
únicamente puede funcionar de
forma óptima cuando la empresa
la implantan de manera sistemá-tica
y global.
Mientras que, en 2012, la encues-ta
giró en torno a los “Costes
energéticos y gestión de la ener-gía”
y, en 2013, al “Efecto de la
crisis financiera y la crisis del
euro en la gestión de los costes”,
el eje central de este año es
“Inversiones financieras y creci-miento”.
Edición No. 19

2. Colonya Caixa Pollença moderniza su red de
telecomunicaciones y rebaja sus gastos una tercera parte
olonya Caixa Pollença, ins-titución
financiera histórica
de Baleares, es una de las
dos únicas Cajas de Ahorros
C
que han sobrevivido al intenso ritmo
de absorciones de la última década en
España (la otra es Caixa Ontinyent).
Seguramente porque a pesar de su
tamaño, la eficiencia, la competitivi-dad
y la constante incorporación de
mejoras en la gestión han marcado la
trayectoria de la empresa desde que
un hombre visionario, Don Guillem
Cifre de Colonya, inauguró la primera
oficina en Pollença en 1880.
Colonya nació con el espíritu de me-jorar
su entorno inmediato y mantuvo
una sede única hasta 1967. Justo al
convertirse en centenaria, durante la
década de 1980, inició su expansión
en el archipiélago balear, hasta llegar
a la veintena de oficinas actuales.
Ya hace años que Colonya inició un
plan de reducción de costes operati-vos
con medios internos. Este proce-so
acabó derivando en la contratación
de los equipos técnicos de Expense
Reduction Analysts, a finales de 2011.
Jorge Crespí y Juan Garza dirigieron
entonces un proyecto que acabó re-portando
al cliente un ahorro por en-cima
de una cuarta parte. “En aquel
primer momento ya hablamos de
implementar medidas para disminuir
el gasto y mejorar la red de teleco-municaciones,
pero se trataba de un
área muy sensible y había un contra-to
en vigor que hacía recomendable
esperar el momento adecuado para
impulsar cambios. “Ese momento ha
llegado ahora”, explica Crespí, Client
Manager de Expense Reduction
Analysts, quien ha colaborado de
forma muy cercana en el proyecto en
esta segunda etapa.
Esta vez, Colonya ha logrado rebajar
una tercera parte el gasto de teleco-municaciones
y sobre todo, ha mejo-rado
el servicio, la operatividad y la
seguridad de su red de telecomuni-caciones,
especialmente en su red de
datos corporativa. Lluís Ramis, Direc-tor
del Área Corporativa de Colonya,
señala que “se ha de destacar que la
reducción de costes no se ha produci-do
a costa de disminuir la calidad o la
seguridad, sino mejorándolas”.
Crespí asegura que ha sido particular-mente
fácil trabajar con Colonya, por
el trato afable de sus interlocutores
siempre dispuestos a sacar todo el
partido posible de su colaboración
con la consultora, sin importarles aco-meter
acciones que les podían ayudar
a optimizar gastos.
“Colonya es una Caja de Ahorros
de tamaño reducido, pero al mis-mo
tiempo muy saneada y con una
estructura ágil a la hora de tomar
decisiones”, explica.
Ramis, por su parte, también destaca
“el grado de profesionalidad” del per-sonal
de Expense Reduction Analysts
y se ratifica en que externalizar el
proyecto de ahorro ha sido una buena
decisión para su empresa.
“Los porcentajes de reducción de
costes han sido importantes, pero
también valoramos positivamente
los análisis de racionalización de
gastos realizado por la consultora,
temas en los que a veces el día a
día no te permite detenerte”,
explica Ramis. “Las preguntas de los
técnicos nos han ayudado a replan-tearnos
procesos y a tomar mejores
decisiones”, añade.
icnova es el mayor grupo
español especializado en
tiendas de proximidad de
informática y electrónica de
consumo. La compañía nació en el
2008 a partir de la fusión de las em-presas
Data Logic y Sistac, y en sus
más de 500 puntos de venta donde
se comercializan las marcas propias
Beep, PC Box, PC Coste y Outlet PC ,
cada una de ellas especializadas en di-ferentes
segmentos de mercado, des-de
el doméstico al más especializado.
Con una plantilla global de 2.000
trabajadores, entre personal directo
y franquiciados, su facturación anual
supera los 150 millones de euros y es
una empresa modélica en cuanto a in-corporación
permanente de mejoras,
como se ha evidenciado en el plan de
optimización de costes llevado a cabo
con la consultora Expense Reduction
Analysts.
Joan Amigó, director financiero de
Ticnova, acogió la propuesta de co-laboración
de la consultora con gran
interés desde el primer momento.
“Nunca nos ha dado miedo el tema
del outsourcing. No nos preocupa
tanto la confidencialidad, especial-mente
en el área de Gasto no Estra-tégico,
porque es algo que podemos
controlar en buena medida. Externa-lizar
nos parece una buena opción,
siempre y cuando encuentres un co-laborador
honesto y competente con
el que poner en marcha un proyecto
común que nos ayude a ser mejores.
Creo que las empresas debemos pro-curar
ser humildes y reconocer que
siempre podemos encontrar ayuda
fuera de nuestra estructura”, explica.
Si Amigó fue el principal impulsor del
plan de ahorro dentro de su empresa,
la complicidad del personal de las sec-ciones
implicadas fue un factor clave
para el éxito que se acabó obtenien-do.
“Las direcciones de las áreas con
las que hemos trabajado entendían
que siempre hay alguien que puede
ayudarles a ser aún más eficientes
y que a menudo ese alguien puede
ser más efectivo si realiza un análisis
desde fuera, con una mirada nueva.
Creo que esto es algo inhererente a su
filosofía de empresa”, señala Miquel
Viure, Client Manager Analysts de
Expense Reduction en este proyecto.
Amigó explica que inició el proyecto
con muchas expectativas puestas en
el proceso de optimización de costes.
“Aunque al final las cosas salieron me-jor
de lo que pensábamos”, añade.
Folletos y publicaciones
“En el caso de las artes gráficas, no-sotros
ya habíamos iniciado una serie
de cambios internos y la posibilidad
de impulsar medidas desde fuera
nos encajó perfectamente”, explica.
Los analistas de Expense Reduction
Analysts, conjuntamente con el equi-po
de Ticnova, abordaron esta cuen-ta
desde una perspectiva muy amplia,
que abarcó la impresión de folletos y
publicaciones, su manipulación y la
distribución final. Respecto a la im-presión.
la consultora buscó un proveedor
capaz de dar una respuesta rápida
a las necesidades de inmediatez de
Ticnova, incluso en fines de semana.
Además de mantener los niveles de
calidad y ofrecer precios ventajosos,
el nuevo proveedor está preparado
para responder a los aumentos pun-tuales
de volúmenes o a la impresión
de nuevos formatos, en el caso de
promociones por ejemplo.
El equipo revisó los procesos de mani-pulación.
“Observamos, por ejemplo,
que las publicaciones se encajaban
siempre, a pesar de que en algunos
casos volvían a sacarse de la caja
cuando los recibía el proveedor de
buzoneo. En situaciones de este tipo
bastaba con un fleje, que abarata
costes”, analista encargada de esta
cuenta.
En cuanto al buzoneo, otro aspecto
clave, Ticnova tenía acuerdos con
una cerca de una veintena de pro-veedores
locales, que se encargaban
de sus zonas concretas de influencia.
“Su servicio era eficiente en muchos
casos, pero eran tantos y tan diversos
que la gestión del servicio para Ticno-va
resultaba muy laboriosa”, explica
Aliaga.
La consultora propuso a la empre-sa
la contratación de un proveedor
principal con cobertura nacional. Esta
política permitió simplificar la gestión
administrativa. “Los criterios de buzo-neo
se han unificado, la facturación
resulta ahora mucho más sencilla y
Ticnova tiene más visibilidad sobre el
servicio prestado por el proveedor”,
concluye Aliaga. El ahorro global en la
cuenta de artes gráficas fue del 23%.
Limpieza
En cuanto a la cuenta de limpieza, la
otra área abordada por el equipo co-mún
de Expense Reduction Analysts
y Ticnova, la empresa utilizaba los ser-vicios
de 31 proveedores diferentes.
Entre todos se repartían el servicio
de unas 60 tiendas propias y de las
sedes de Alicante y de Reus, donde la
empresa cuenta con una fábrica pro-pia
con capacidad para producir hasta
1.000 ordenadores diarios. “El servi-cio
estaba marcado por la dispersión
geográfica y la empresa estaba en
proceso de homogeneización, pero
al comenzar el estudio de viabilidad
contaban con 31 proveedores distin-tos”,
explica Viure, que abordó perso-nalmente
esta área.
El equipo de Expense Reduction
Analysts analizó los centros según sus
metros cuadrados y las necesidades
de cada uno, y estableció criterios co-munes
de trabajo. “De acuerdo con el
cliente, acabamos unificando el servi-cio
en un solo proveedor, facilitando
la gestión desde la central. Con ello
se simplificó la gestión administrativa
de facturas y pagos, y también la am-pliación
de los contratos para nuevos
centros”. El ahorro final fue del 32%.
Recomendación
Al final del proceso, Amigó reco-mienda
abiertamente los procesos
de optimización de costes: “Las em-presas
debemos estar analizándonos
permanentemente y no dejarnos en-gañar
por el orgullo. Si el análisis en
una determinada área sale bien y te
confirman que no se pueden obtener
más ahorros, es que estás haciendo
las cosas correctamente y eso es una
buena noticia. Si resulta que hay co-sas
mejorables, también es algo po-sitivo
porque surge la posibilidad de
obtener ahorros extras. Sobre todo
con una fórmula como la de Expense
Reduction Analysts, en la que el coste
es un porcentaje del ahorro”.
“Las direcciones de las áreas con
las que hemos trabajado enten-dían
que siempre hay alguien que
puede ayudarles a ser aún más
eficientes y que a menudo ese al-guien
puede ser más efectivo si
realiza un análisis desde fuera, con
una mirada nueva. Creo que esto
es algo inhererente a su filosofía
de empresa”, señala Miquel Viure,
Client Manager de Expense Reduc-tion
Analysts en este proyecto.
“Externalizar es una buena opción
si encuentras un colaborador ho-nesto
y competente con el que po-ner
en marcha un proyecto común
que nos ayude a ser mejores. Creo
que las empresas debemos procu-rar
ser humildes y reconocer que
siempre podemos encontrar ayuda
fuera de nuestra estructura”, expli-ca
Joan Amigó, director financiero de
Ticnova.
Ticnova racionaliza sus cuentas de
limpieza y artes gráficas obteniendo
ahorros considerables
T
Categoría % Ahorro
Limpieza 32%
Artes gráficas 23%
Información sobre el proyecto
Sector: Servicios financieros
Categoría: Telecomunicaciones
Ahorro anual: Una tercera parte del gasto

3. Grupo TÜV Nord mejora resultados gracias a un punto de
vista externo
El Grupo TÜV Nord, que cuenta con
más de diez mil empleados, presta
servicio a clientes procedentes de
más de setenta países de todo el
mundo. De su extenso programa de
certificaciones, servicios e inspeccio-nes
forma parte tanto las pruebas
individuales como la estructuración
de una solución compleja para la se-guridad.
En 2012, esta empresa generó una
cifra de negocio de mil millones de
euros. Con el objeto de profundizar
en su estructura de costes, la empre-sa
contrató a Martin Gustenberg, de
Expense Reduction Analysts. A este
equipo también se incorporaron Nor-bert
Lieke, en calidad de Director de
Proyecto, y Hans-Martin Decker, en
calidad de analista.
El grupo se encontraba muy bien po-sicionado
en el ámbito de los pagos
electrónicos por los que respecta a
los procesos y el estado, disponiendo
de 450 terminales con su proveedor
actual. Expense Reduction Analysts
detectó un potencial de ahorro en el
ámbito de la recogida de efectivo: el
transporte del dinero desde las esta-ciones
de TÜV.
Al no contemplar TÜV un cambio
de proveedor, ni resultar de utilidad
dicho cambio, Expense Reduction
Analysts se centró en la optimización
de los procesos existentes.
Esta actuación abarcó las rutas exis-tentes
y los ritmos de transporte, para
lo cual se analizaron las estaciones de
TÜV, que también fueron estudiadas
y optimizadas. Ese cambio en los pro-cesos
hizo posible la materialización
de dos terceras partes del ahorro.
Además, se aconsejó a TÜV Nord que
estudiara el anterior sistema de alma-cenaje
de dinero en las estaciones,
que superaba con creces los pará-metros
del sector. Por cosiguiente, se
ajustó dicho sistema a través de una
estrecha colaboración con distintos
departamentos, como el de gestión
de operaciones y control de calidad.
El potencial de ahorro restante se
materializó a través de la revisión del
proceso mencionado anteriormente
y las nuevas reducciones de costes
ofrecidas por el proveedor.
Manfred Grantz, Director de Control
del Grupo TÜV Nord, se mostró suma-mente
complacido con los resultados:
“La perspectiva externa y profesio-nal
de Expense Reduction Analysts
ha marcado una diferencia. Lo que
ya era bueno ha continuado sién-dolo
y lo que era mejor ahora se ha
optimizado.”
Información sobre el proyecto
Sector: Servicios
Categoría: Transporte de efectivo
Ahorro anual: Una porcentaje de dos dígitos
Manfred Grantz, Director de Control del Grupo
TÜV Nord
El Grupo TÜV es una empresa con
presencia mundial. ¿Cuál es la si-tuación
por lo que respecta a la
gestión de los costes?
M. Grantz: Hasta ahora, la gestión
de costes no había formado parte
de nuestras prioridades. Durante los
últimos años hemos atravesado por
varias fusiones y había otros asuntos
que ocupaban los primeros puestos
de nuestra lista de prioridades. Una
vez finalizadas las tareas de integra-ción,
decidimos dedicarnos activa-mente
a la gestión de costes. Debido
a la complejidad de la estructura del
Grupo TÜV Nord, así como al elevado
número de empresas que lo confor-man,
la tarea revestía una especial
dificultad. Ese fue el motivo por el
que, desde el principio, para nosotros
fue tan importante trabajar con ase-sores
externos que nos permitieran
alcanzar los resultados óptimos con
la menor dedicación posible de nues-tros
empleados.
En el seno del Grupo, ¿están clara-mente
diferenciadas las áreas de
responsabilidad de pequeños em-balajes,
gestión de instalaciones y
recogida de dinero?
M.G.: Por lo general, nuestras empre-sas
se encargan de estos aspectos
de forma independiente, al igual que
sucede con otros tipos de costes. Las
distintas empresas tienen una mejor
visión global de lo que se necesita y
de qué proveedores se ajustan mejor
al perfil de esas necesidades. Nuestro
departamento central de aprovisiona-miento
presta soporte a las empresas
con las negociaciones de compras,
aunque no en todas las categorías de
costes. El departamento central de
Control ha puesto en marcha algu-nos
proyectos de reducción de costes
que, a continuación, fueron implan-tados
a escala local por las distintas
empresas. El traslado de la facultad de
decidir a los responsables locales de
las distintas empresas ya ha arrojado
buenos resultados en el pasado.
Usted ha señalado que, ya desde
un principio, tenía tomada la deci-sión
de colaborar con consultores
externos. ¿Por qué tomó esa deci-sión
y qué por qué criterios se guió
para seleccionar a la consultora?
M.G.: Para nosotros, desde el prin-cipio
estaba claro que únicamente
lograríamos buenos resultados con
ayuda externa. Además, teníamos
la expectativa de que, gracias a esa
ayuda externa, nuestros empleados
no tendrían que estar excesivamente
“atados” al proyecto. Durante la fase
inicial, hemos colaborado con varios
consultores. Sin embargo, a largo pla-zo,
nos hemos decantado por la so-lución
de buscar especialistas en las
distintas categorías de costes. Con Ex-pense
Reduction Analysts entramos
en contacto por casualidad, cuando el
Sr. Gustenberg conoció a uno de los
integrantes de nuestra plantilla en un
acto. Los informes y todo el proceso
son muy transparentes y los resulta-dos
son convincentes. Hasta la fecha,
hemos llevado a cabo con éxito pro-yectos
de recogida de dinero y peque-ña
paquetería en Alemania.
Ustedes tienen presencia inter-nacional.
¿En qué medida tienen
ustedes previsto hacer extensiva
esta colaboración a otros países y
a otras empresas?
M.G.: Por el momento también es-tamos
trabajando con Expense Re-duction
Analysts en España, donde
hemos puesto en marcha un proyecto
experimental con nuestra empresa
Cualicontrol y estamos analizando
las categorías de costes de gestión
de viajes, telecomunicaciones, ges-tión
de flotas, imprenta y suministros
ofimáticos. Ya hemos recibido los pri-meros
informes sobre las posibilida-des
de ahorro detectadas, según los
cuales ese ahorro superaría el 17%, es
decir una cantidad de seis cifras.
Cómo se están desarrollando los
proyectos en España y qué grado
de independencia tienen las em-presas
locales?
M.G.: El contacto con España lo man-tienen
nuestros gestores de clientes
en Alemania, Martin Gustenberg y
Norbert Lieke. También con ellos es
con quien estudiamos los informes.
Además de estas personas, los pro-yectos
en España los están ejecutan-do
Expense Reduction Analysts Espa-ña
y nuestros empleados españoles.
También se están poniendo en mar-cha
proyectos de Expense Reduction
Analysts en España y con nuestros
compañeros de España.
Si, en algún momento, se produce
algún problema, lo pondrían en mi
conocimiento y estudiaríamos la
manera de resolverlo. Sin embargo,
hasta el momento la colaboración ha
transcurrido sin sobresaltos. Hemos
hecho extensiva esta colaboración a
Holanda, donde trabajaremos con Ex-pense
Reduction Analysts de la mis-ma
manera que en España.
Ponte la medalla.
Mejoramos el resultado operativo de la empresa, mediante la
reducción sostenible de los gastos generales.
Nos comprometemos con la calidad de los productos/servicios
y con la mejora de los procesos de trabajo.
Nos encargamos de todo, minimizando la dedicación del
equipo directivo a las partidas no estratégicas de la compañía.
Nuestros honorarios se basan exclusivamente en los resultados
contrastados de ahorro. Si no hay ahorros, no hay honorarios.
Tras dos décadas de trabajo y 14.000 proyectos realizados
en más 30 países, podemos afirmar que es posible conseguir
un 20% de ahorro en tu empresa.
Ahora, la única decisión que
debes tomar es cuándo quieres
empezar a mejorar los beneficios
de tu empresa.
Cinco razones para liderar un
proyecto de reducción de costes
con nosotros:
01
02
03
04
05
www.optimizandocostes.com
info.spain@expensereduction.com

4. Freudenberg Ibérica optimizó sus gastos en transporte y ener-gía
con la incorporación de especialistas y un ajuste de tarifas
reudenberg Ibérica, cons-tituida
en 1973 para la co-mercialización,
importación
y exportación de productos
para la industria de la automoción, es
una de las cuatro compañías que el
grupo Freudenberg tiene en España.
Las raíces de este gigantesco árbol
industrial se empezaron a desarrollar
en Alemania en 1849, cuando Karl
Johann Freudenberg creó la empre-sa.
Sus fuertes ramas, gestionadas
por más de 300 descendientes de su
fundador, se extienden por sectores
tan diversos como la automoción, la
química y la energía, la medicina y la
farmacia, el textil o los productos para
el hogar (fabrica y distribuye la marca
Vileda). El grupo está presente en 58
países.
En España tiene cinco centros de pro-ducción
repartidos entre Barcelona y
Madrid, en los que trabajan 700 per-sonas.
Hasta 180 lo hacen en la planta
que Freudenberg Ibérica tiene en Pa-rets
del Vallés (Barcelona). La empre-sa,
que en el último ejercicio facturó
22 millones de euros, ha disminuido
sensiblemente su cuenta de gastos
en transporte y también de energía
eléctrica de la mano de Expense Re-duction
Analysts.
Los primeros contactos entre la em-presa
y la consultora se dieron a fina-les
de 2010. “Su Director Financiero,
Lluis Tarrés, se mostró interesado
desde el primer momento en em-prender
un plan de ahorro, pero la
compañía se encontraba entonces en
una etapa de cambios y no parecía
prudente empezar ningún proyecto”,
recuerda Miquel Viure, Client Mana-ger
de Expense Reduction Analysts.
La colaboración se inició por fin tres
años más tarde, durante el workshop
que la consultora organiza anualmen-te
en la Convención de ASSET (Aso-ciación
Española de Financieros de
Empresa), en Barcelona. Al final del
acto, las dos partes acordaron que
aquel era el momento para realizar
un estudio de viabilidad. “El gasto
en energía eléctrica era el que más
preocupaba a Freudenbeg, pero des-pués
de entregar el informe les pro-pusimos
abordar también la cuenta
de transporte”, explica Viure.
Por su propia actividad económica,
éste es lógicamente un segmento
estratégico para Freudenberg Ibéri-ca.
“En un empresa como la nuestra
es un tema de gran complejidad y de
organización complicada. Hay gastos
que puedes seguir de cerca y otros
que no tanto, porque exigirían au-mentar
la estructura de la empresa. El
transporte es uno de estos últimos y
externalizar ha sido una buena deci-sión”,
señala Tarrés.
Octavio Barceló, analista encargado
de la cuenta de transporte en el pro-yecto,
propuso incorporar nuevos
proveedores que podían ofrecer un
servicio más especializado en algunos
tipos de envío y por tanto más acorde
con las necesidades reales del cliente,
cosa que permitió ajustar también
las tarifas. “Es aquí donde se ha con-seguido
el mayor grueso de ahorro,
porque en algunos casos se estaban
contratando servicios que excedían el
servicio que en la práctica se necesi-taban”,
informa Barceló. Por otra par-te,
la consultora también renegoció
con algunos proveedores habituales
de la empresa para obtener algunas
mejoras. Electricidad. En el caso de la
energía eléctrica, el ahorro también
llegó gracias a un ajuste de la potencia
a las necesidades reales de la planta
y a la negociación de las tarifas con
diferentes proveedores, tras el cual el
cliente optó por quedarse con su pro-veedor
habitual pero en condiciones
más ventajosas. “Hizo un esfuerzo
importante y nos dio el 99% de lo
que esperábamos. En realidad, la di-ferencia
de precio era muy poca y por
eso decidimos quedarnos con ellos”,
explica Tarrés.
De la colaboración con Expense Re-duction
Analysts, el director financie-ro
destaca la preparación de sus ana-listas,
pero también la tranquilidad
que le ha aportado la sensación de
que la empresa tenía la última pala-bra
sobre las recomendaciones, algo
que para él era importante. “Nosotros
estábamos al volante, pero ellos son
una herramienta que puede dar muy
buenos resultados porque cuenta
con personas que saben mucho so-bre
sectores determinados. Desde el
primer momento nos dejaron claro
que no se haría nada que nosotros no
quisiéramos y que el servicio nunca
se resentiría. Lo han cumplido mejo-rando
precio, algo que es fantástico”,
concluye.
“En Freudenberg Ibérica están satis-fechos
con los resultados obtenidos.
Tanto es así que nos han propuesto
añadir nuevas cuentas de gasto con
un alto contenido técnico”, informa
Viure. El Client Manager destaca que
“la relación con la empresa ha sido
siempre cordial, abierta y sincera, lo
que ha facilitado el trabajo de nues-tros
analistas, así como alcanzar aho-rros
importantes”.
“Hay gastos que puedes seguir de
cerca y otros que no tanto, porque
exigirían aumentar la estructura
de la empresa y esto no era posible
en nuestro caso”, señala Lluis Tarrés,
Director Financiero de Freudenberg
Ibérica.
“En Freudenberg Ibérica están
satisfechos con los resultados ob-tenidos.
Tanto es así que nos han
propuesto añadir nuevas cuentas
de gasto con un alto contenido téc-nico”,
informa Miquel Viure, Client
Manager de Expense Reduction
Analysts.
Categoría % Ahorro
Transporte 26%
Energía eléctrica 5,75%
BREVES
Expense Reduction Analysts implanta un nuevo
sistema y tecnología más eficaz para conocer la
opinión de sus clientes
Expense Reduction Analysts ha empleado histó-ricamente
la respuesta de sus clientes como eje
vertebrador de su control de calidad. A lo largo
del 2014, la consultora ha cambiado el tradicio-nal
sistema de encuestas NPS por el Listen 360,
una potente herramienta de gestión muy exten-dida
en Estados Unidos que permite recoger las
impresiones de las empresas que han llevado a
cabo un proyecto de ahorro de una manera más
amplia y con una tecnología más eficaz. De esta
forma, Expense Reduction Analysts continúa
apostando por la calidad del servicio como vía
para conseguir la satisfacción y fidelidad de sus
clientes.
Donald Trump Jr. entrevista a Michael Nicholas,
CEO de Expense Reduction Analysts en USA
Michael Nicholas, CEO de Expense Reduction
Analysts, ha aparecido como invitado en el pro-grama
21st Century Televisión, donde fue entre-vistado
por Donald Trump jr, el primogénito de
Donald e Ivana Trump, economista y empresario
de profesión, se dio a conocer en televisión con
el programa The Celebrity Apprentice, que ob-tuvo
un gran éxito en Estados Unidos.
La entrevista, en la que Nicholas argumentó las
ventajas para las empresas de la decisión de
acometer proyectos de optimización de costes
con consultores especialistas externos, se pue-de
visionar a través del siguiente código QR.
La convención anual de Expense Reduction
Analysts España sirvió para analizar las últi-mas
tendencias en reducción de costes
El equipo de consultores del organigrama espa-ñol
de Expense Reduction Analysts España se
citaron los pasados 16 y 17 de octubre en Madrid
para asistir a la convención anual de la compa-ñía.
Craig Henthon, segundo de a bordo de la
compañía, viajó desde el Reino Unido para abrir
las ponencias, en las que se analizaron las últi-mas
tendencias en reducción de
costes en diferentes países. Una de las interven-ciones
más destacadas fue la de Will Marshall,
que compartió experiencias y consejos de venta
avalados por 15 años de trayectoria en la filial
británica.
La formación, el reciclaje constante y la incorpo-ración
de novedades para mejorar la eficiencia
forman parte del ADN de la empresa y son los
aspectos que suelen marcar la programación de
esta cita anual.
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Optimizando Costes, por favor envíenos sus datos a la siguiente dirección:
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Imagen aérea de la planta de Freudenberg de Parets del Vallès