[1] O documento discute a estratégia da empresa multinacional segundo David Teece, focando nas capacidades dinâmicas e aprendizado organizacional. [2] Aborda também as interações necessárias no processo de inovação entre empresas, universidades e outros atores. [3] Por fim, analisa a governança interna e organização industrial das empresas multinacionais.
1. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
NPC 710
ESTRATÉGIA
DAVID TEECE
Márcio Alberto Antunes 12.203.222-0 Leonardo Bassi 12.107.395-1
Kléber Fadini 12.107.410-8 Felipe Bragatto 12.206.528-7
Nicholas Vicentini 12.108.140-0 Pedro Simões 12.107.255-7
Gerold Pillekamp 12.109.410-9 Fabio Bueno 12.107.061-9
Felipe Rocha 12.106.500-7 Vitor Gusmão 12.203.314-5
2. DAVID TEECE
• Professor de Administração de Empresas –
Universidade da Califórnia em Berkeley, 1982.
• CEO Banco Mitsubishi em negócios
internacionais .
• Diretor Estratégia Global e Governança –
Universidade da Califórnia, 2007.
• Professor na China Zhongnan Universidade de
Direito e Economia, China, 2007.
• Professor Lappeenranta University of
Technology, Finlândia, 2011.
• Professor de Economia e Negócios, Saud
University, Arábia Saudita, 2011.
3. DAVID TEECE
• Ênfase na criação de novas capacitações.
• Aprendizado social e coletivo das empresas:
capacitações dinâmicas, ou seja, capacidade de
renovar competências quando há mudanças no
ambiente de negócios.
• Empresas como depositárias do conhecimento
produtivo.
• Limites ao processo de aprendizagem: dependência
de trajetórias passadas, ativos complementares e
custos de transação.
4. AGENDA
I. Dynamic Capabilities and Strategic
Management.
II. Inter-Organizational Requirements of the
Innovation Process.
III. Multinational Enterprise, Internal
Governance, and Industrial Organization.
6. GESTÃO ESTRATÉGICA
• Estratégia pode ser definida como a seleção e
implantação de um conjunto de objetivos com vistas a
adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este
ambiente para melhorar suas chances de sucesso
(Coombs et al, 1992, p. 9).
• Surge em função da incerteza que cerca a atividade
econômica.
• Fatos Marcantes:
– Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente
previsível.
– A implementação de um planejamento rígido é difícil
7. GESTÃO ESTRATÉGICA
Modelos : Agentes Externos à empresa
• Porter (1980): baseado no ECD.
• Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos.
Modelos : Baseado em recursos
• Penrose (1959): exploração de recursos ou
capacitações específicos das empresas.
• Teece et al. (1990): processo de criação de novas
capacitações, conceito de capacitação dinâmica.
8. GESTÃO ESTRATÉGICA
RESPOSTAS QUE VALEM MILHÕES....
1- COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA
VANTAGEM COMPETITIVA?
2- POR QUE CERTAS EMPRESAS CRIAM VANTAGEM
COMPETITIVA EM AMBIENTES DE RÁPIDAS MUDANÇAS?
9. GESTÃO ESTRATÉGICA
MODELOS E PARADIGMAS
Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no
paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização. Modelos estratégicos que enfatizam a
Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes. exploração do poder de mercado
Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na
imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada
e interação estratégica
Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de
vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.
Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o
desenvolvimento da gestão de capacidades e combinação Modelos estratégicos que
organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e enfatizam a eficiência
tecnológicas.
10. GESTÃO ESTRATÉGICA
FORÇAS COMPETITIVAS
Paradigma dominante nos anos 80.
Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a
posição no mercado. A partir do que ela melhor se defende
contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor.
5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre
como forças competitivas trabalham no nível de setor e como
essas forças determinam a lucratividade de diferentes
indústrias e segmentos da indústria.
Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de
entrada e posicionamento
11. GESTÃO ESTRATÉGICA
CONFLITOS ESTRATÉGICOS
Ferramenta Teoria dos Jogos
Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim
o ambiente de mercado.
Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.
Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.
Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade
intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.
Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.
Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais
com certas expectativas sobre como o outro vai se comportar
12. GESTÃO ESTRATÉGICA
PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS
Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores como mais lucrativas
Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências
que a diferenciem de outras empresas
Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.
Processo de decisão:
I. Identificar o recurso exclusivo da sua empresa
II. Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade
III. Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:
IV. Integração em mercados integrados
V. Vendendo produtos intermediários a empresas relacionadas
Exploração de ativos
específicos da empresa.
VI. Venda de ativos para empresas de negócios integrados
13. GESTÃO ESTRATÉGICA
CAPACIDADES DINÂMICAS
Habilidade de alcançar novas Termo ‘dinâmico’: capacidade para
formas de vantagem competitiva
renovar competências de modo a
alcançar o acompanhamento com o
ambiente empresarial em mudança
Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel
fundamental da gestão estratégica em
adaptar, integrar, e reconfigurar,
competências organizacionais internas e
externas, recursos, e competências
funcionais para corresponder às
exigências de um ambiente em mudança
14. GESTÃO ESTRATÉGICA
VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem competitiva das empresas está relacionada
com os seus processos gerenciais e organizacionais,
Processos gerenciais e
moldada pela sua situação patrimonial e os caminhos
organizacionais são as rotinas
e padrões de práticas
disponíveis para isso.
convencionais da empresa.
Posição se refere-se
especificamente a
capacidade tecnológica Caminhos são as
da empresa. alternativas estratégicas
disponíveis para a
empresa.
15. GESTÃO ESTRATÉGICA
PROCESSOS POSIÇÕES
Competência dos recursos Recursos Tecnológicos;
Processos Organizacionais e Processos Gerenciais Os Recursos Financeiros;
I. Integração / Coordenação (um conceito estático) Reputação;
II. Aprendizagem (um conceito dinâmico) Recursos Estruturais;
III. Reconfiguração (um conceito de transformação) Recursos de Mercado (estrutura);
Fronteiras organizacionais.
CAMINHOS
Seleção e dependência;
Oportunidades tecnológicas;
Avaliação.
17. GESTÃO ESTRATÉGICA
CONCLUSÃO
I. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia
II. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) possa ajudar com a
situação encarada.
III. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e
tornar-se uma ferramenta de vulnerabilidade.
IV. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto
com enfoque em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em
mercado pode levar as empresas a subinvestir em suas competências principais e
negligenciar as capacidades dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo
19. PROCESSO DE INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO?
“ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)
“ Uma idéia, prática ou objeto percebido como novo pelo indivíduo” (Rogers e Shoemaker,1971)
“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento
capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)
TIPOS DE INOVAÇÃO
Radical: Quando há o rompimento da
tecnologia existente. Implantação de uma nova
tecnologia.
Incremental: Mudanças em uma tecnologia já
existente. Alteração no Design, qualidade.
20. PROCESSO DE INOVAÇÃO
FATORES DECISIVOS
Estrutura das organizações:
I. Extremamente variada;
II. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais,
horizontais, verticais...);
III. Ligações intra e inter organizações.
21. PROCESSO DE INOVAÇÃO
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO Conceito de
Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultâneo. Pesquisa
Declaração das responsabilidades
Desenvolvimento
Design no centro do processo
Design
Modelo não se adapta a inovação de processos
Abordagem Macro do processo. Manufatura
Markenting
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
Ciclo curto de vida dos produtos.
Vendas
Atividades essenciais para inovação incremental e radical
Modelo proposto por Kline e Rosenberg Serviço
Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre
Consumidor
os estágios do processo.
Final
Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações (Universidades).
22. PROCESSO DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
C: Cadeia central de Inovação
f: Feedback
F: Feedback mais Importante
K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.
D: Conexão direta entre Pesquisa e Design
I: Suporte da pesquisa cientifica
S: Informações obtidas do mercado.
23. PROCESSO DE INOVAÇÃO
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO
Pesquisa
A sequência natural das atividades deve ser
comprimida.
Redução dos custos de inovação.
Desenvolvimento
Processo de inovação acelerado.
Colaboração externa e de parceiros.
Marketing
Produção
Vendas
Serviço
Design
Nova abordagem organizacional. Sistema
informacional mais eficiente
Cliente
24. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS
Interação Universidade – Empresa:
Pessoal Técnico (alunos de graduação);
Capturar novos talentos;
Idéias;
Inovação de Processos e Produtos.
Determinante para o sucesso de certas industrias.
Canais de interligação.
Publicações
Contratos de Pesquisa “Conexão com as universidades permitem que as empresas
Conferência Técnica tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma
Consultoria janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”
Escritórios licenciados.
25. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES VERTICAIS
Premissas: Em algumas indústrias, a
participação dos usuários dos produtos
em seu desenvolvimento, altera as
atividades dos Fabricantes. Tornar viável
as INOVAÇÕES propostas pelos usuários
Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.
Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)
Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.
A atuação dos clientes estimula a inovação.
Identificar as soluções propostas.
26. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES HORIZONTAIS
Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra empresas, outras organizações, concorrentes, durante o
processo de inovação.
Redução das influências externas
Redução do re-trabalho
Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.
Maior número de beneficiários da inovação.
Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse
Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).
Interação entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a
implantação de novas tecnologias.
27. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONCLUSÃO
I. Inovação demanda por complexas interações;
Intra ou inter firmas e outras organizações.
II. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.
Estrutura organizacional focada
Processo de inovação suave e eficiente.
III. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em
tecnologia.
IV. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não
dos imitadores.
29. EMPRESAS MULTINACIONAIS
MNE
Empresas que controlam e
gerenciam
MNE Horizontais
MNE Verticais
Concentrador e decisor de Capital
Empresa: conjunto de recursos e
competências que não podem ser
comprados ou imitados
30. EMPRESAS MULTINACIONAIS
MONOPÓLIO X EFICIÊNCIA
Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado
Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de
um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores
aos investimentos estrangeiros
CONTROLE DO PAIS SEDE
Conveniência com países acolhedores exercerem controles
especiais.
Necessidade de governança especial dependendo dos ativos
disponíveis.
Investimento em recursos ao país de acolhimento.