Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

Gestão Estratégica dos
Negócios

MBA – Gestão de Pessoas
Junho de 2011

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
• 48 anos, formado em Engenharia Eletrônica, MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/USP e
Pós-MBA em Gestão avançada pela FIA / USP, Membro da Wharton Fellows.
• Certificação Executiva em Estratégia e Inovação pela MIT Sloan e Especialização em: Gestão Estratégica de
TI (SUIT) pela Universidade de Stanford, Estratégia e Serviços de TI (DIS) pela Universidade de Harvard,
Gestão Internacional pela Universidade Euromed de Marseille/FEA-USP e Gestão de Conhecimento pela
Universidade de Lyon e FEA/USP.
• Professor de Pós-Graduação Lato Sensu (cursos MBA) em Estratégia, Inovação, Gestão do Conhecimento,
Tecnologia da Informação e Educação a distância pela UNISAL, USP, FIA, FIAP, FATEC e e palestrante em
conferências nacionais e internacionais de TI, Inovação, Tecnologia Educacional e Educação à distância.
• Eleito em 2010, 2009, 2008, 2007, CIO do ano no segmento de educação no Brasil, pela HITEC, revista
Computerworld e 1º lugar entre os CIOs, das 100+ Empresas Inovadoras em TI na categoria de serviços
diversos, pela revista Information Week.
• Experiência de negociação e liderança no desenvolvimento de parcerias internacionais com empresas e
Universidades, para a transferência de tecnologias aplicadas a educação e banking, tendo visitado mais de
15 países nos últimos 13 anos, como os EUA, China, Inglaterra, França, Alemanha, Irlanda, Tunísia,
Espanha, Chile entre outros.
• Membro de Comunidades, Associações e Sociedades focadas em gestão da tecnologia, da estratégia, da
inovação e da educação a distância, como o ISPIM (Noruega), IBGC, Praxis (Brasil), ABED (Brasil), e-
learning Brasil, Educause (EUA), FIRST (EUA) e BDRA (Inglaterra).
• Co-autor e coordenador da coleção “Tecnologia e Educação”, com os livros eletrônicos (eBooks): Tecnologia
e Aprendizagem e a Tecnologia transformando a Educação.
• Experiência de mais de 25 anos na gestão da TI, planejamento estratégico, Inovação, RH, Finanças em
empresas como Digilab, Fundação Bradesco e Bradesco.
• Atualmente além de Professor da USP, FIA, FIAP, UNISAL e FATEC é Sócio Consultor das empresas
4Strategis (Planejamento Estratégico, Modelagem de Negócios e Inovação) e da MGX Consulting (e-
Learning e Mobile Learning).
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2

Contato

• Email: tadmar@uol.com.br
• Fone: 19-9170.6619
• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model
– Praxis – Tecnologia Educacional
– Social Media
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
• Twitter: twitter.com/nmarc
• Facebook: nmarcusso


AGENDA

I. A estratégia corporativa e de negócios
II. O ciclo completo da Estratégia
III. Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,
PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul
IV. A execução e o monitoramento da estratégia: Balanced
Scorecard (BSC)
V. Modelagem de Negócios (Canvas)
VI. Desenvolvimento de Plano de Negócios (Business Plan)
VII. Competitividade sustentável
VIII. Apresentação do Projeto Final


Gestão de Negócios

• Objetivos do curso (32 h):
– Conhecer as fases e as escolas de formulação da estratégia
– Conhecer o Modelo Delta de formulação da estratégia
– Conhecer a teoria do Oceano Azul de formulação da estratégia
– Conhecer o ciclo completo da estratégia: formulação,
planejamento, execução, monitoramento e escritódio da estratégia
– Conhecer a metodologia e a implementação do Balanced
Scorecard (BSC)
– Desenvolver um plano de negócios
– Conhecer a meodologia para desenvolvimento de modelos de
negócios
– Conhecer a ferramenta Mindmanager para elaboração de mapas
mentais.



• Distribuição dos conteúdos:

– Aula 1 : Estratégia Corporativa e o Planejamento Estratégico
– Aulas 2 e 3: Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,
PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul
– Aula 4: Modelo Delta, a Estratégia do Oceano Azul e o BSC
– Aula 5: Modelos de Negócios (Canvas) e Planos de Negócios
– Aula 6: Competitividade sustentável e Apresentação de Projetos

• Datas:
– Junho: 06, 08, 15, 20, 22 e 27



• Bibliografia:
 MBA – Curso Prático de Estratégia (Liam Fahey, Robert M. Randall)
 A Arte da Guerra (Sun Tzu)
 Strategy Safari – A Guide Tour Throught The Wilds of Strategic
Management (Henry Mintzberg)
 Strategy Bites Back (Henry Mintzberg)
 A Estratégia e o Cenário dos Negócios (Pankaj Chemawat)
 Strategy is Destiny (Robert A. Burgelman)
 Execution – The Discipline of Getting Things Done (Larry Bossidy & Ram
Charan)
 A Estratégia em ação (Robert Kaplan e David Norton), 1997
 Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton)
 Estratégia Empresarial – Prof. Armando Matiolli
 Organização Orientada a Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2000
 Alinhamento (Robert Kaplan e David Norton)

• Bibliografia:
 Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton), 2004
 A Execução Premium da Estratégia (Robert Kaplan e David Norton),
2008
 Ansoff. H. Igor – A nova Estratégia Empresarial
São Paulo – Atlas - 1990
 Ghemawat, Pankaj – A Estratégia e o cenário de negócios
Porto Alegre – Bookman - 2000
 Ohmae, Kenichi – O Estrategista em Ação
São Paulo – Pioneira - 1985
 Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva
Rio de Janeiro – Campus - 1986
 Porter, Michael E. – Vantagem Competitiva
Rio de Janeiro – Campus - 1990
 Porter, Michael E. – What is Strategy?
Boston – Harvard Business Review – Nov/Dez. 1996

• Bibliografia:
 A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kin e Renée Mauborgne)
 Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual (José
Francisco Resende)
 Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica (Emílio Herrero Filho)
 Transformando Conhecimento em Resultados (Beatriz Munoz Seca
e Josep Riverola)
 Peripheral Vision (George S. Day)
 The Boston Consulting Group On Strategy (Carl W. Stern e Michael
S. Deimler)
 The Well-Timed Strategy (Peter Navarro)
 Strategy Moves (Jorge A. Vasconcelos e Sá)
 Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur)

• Bibliografia:
 Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur)
 Plano de Negócio (Marcelo Nakagawa)
 Competitividade Sustentável (Anotações e slides do Prof. José
Pedro Lins).


A estratégia e o Balanced Scorecard (BSC)

Conceitos Exemplos Execução


Ciclo Integrado de Gestão da
Estratégia


A Estratégia e o ambiente de
competição


A Estratégia é Implementada Pelas Ações
ESTRATÉGIA
AÇÃO
Posição
AÇÃO Desejada
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO AÇÃO AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO

AÇÃO
AÇÃO AÇÃO

AÇÃO
AÇÃO
Posição Posição
Atual AÇÃO Aleatória
AÇÃO


Proposição de valor para o Cliente
Estratégias únicas requerem diferentes Proposições de Valor:
 Existem três diferentes estratégias focadas no cliente
 Escolher uma delas para ser excelente e ser suficiente nas outras duas

Excelência Liderança de Intimidade
Operacional Produto Com o Cliente
 Preço  Inovação  Relacionamento
 Qualidade  Canibalização  Linha Completa
 Compra fácil  Caracterisiticas  Comportamento

Mc Donald`s Sony Home Depot

Melhor Custo Total Melhor Produto Solução Total
* Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995

Modelo Delta – Clientes na formulação
da Estratégia

Liderança no
Produto/Inovação (Locked-
in)

CLIENTES

Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
(Solução total para o (Melhor Produto)
Cliente)


O Ciclo da Estratégia
Escolha da Estratégia (Escolas)
Coleta de
Informações Geração Estratégia
(SWOT, PESTA Análise
de Idéias (Síntese)
Visão Periférica)

Execução da Estratégia

Mapa
Estratégico Metas Iniciativas
Objetivos
e Métrica
Orçamento Orçamento Funding
Operação Estratégico ?

Avaliação
Objetivos e Resultados Execução
Iniciativas

Estratégia Empresarial
P-E-S-T-A-L ANÁLISE DA INDUSTRIA GEOGRAFIA
AFETA A TODOS
S ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs LOCAL GLOBAL
INDUSTRIA X INDUSTRIA A

INDUSTRIA B o ENTRANTES FORNECEDORES INDUSTRIA C

C C c
c c
c c o c
GRUPO S
c C C C
C
C C c
C c c COMPETIÇÃO c c
S C c
C C C C c 5 FORÇAS
c c
c C C c
POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS

INDUSTRIA K ESTRATÉGIA=POSIÇÃO S
S
POSIÇÃO
c PROPOSIÇÃO DE VALOR
c c CONJUNTO DE
VALORES
NECESSIDADES E DESEJOS
SUBSTITUTOS OFERTADOS
SEGMENTO B
c c SEGMENTO A SEGMENTO n
S
c c c c c c c c c
PRODUTOS
E SERVIÇOS

FORMULAR COMPRADORES IM PLEMENTAR

Estratégia Empresarial
É preciso entregar a Proposta
1
Análise do
de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente

5 3
Competências
Oportunidades
e
4 Segmentos
Recursos
Proposição de Valor

2
 É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise do
Setor
 As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
 Que competências a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar


As Barreiras para Execução da Estratégia

COGNITIVA
A organização tende
a manter o
“Status Quo”

POLÍTICA
RECURSOS A oposição se
Limitados fortalece em função de
interesses

MOTIVACIONAL
Staff Desmotivado


Processos que Afetam as Atitudes e o
Comportamento das Pessoas

PROCESSO DISTANTE
Processo de Formulação
Engajamento
da Estratégia
Comunicação
Divulgar as Expectativas

CONFIANÇA E
Atitudes COMPROMETIMENTO
“Eu sinto que a minha opinião
vale”

Comportamento COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA
“Eu irei além da convocação”

Execução da Estratégia EXPECTATIVA
Autoiniciativa


É preciso Analisar o Contexto do mercado

Macro Ambiente

Mudanças
Mudanças Setor de atividade

Mudanças

Mudanças
Organização
Mudanças
Liderança
Mudanças
Mudanças
Mudanças

Mudanças

É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!

Análise do Macro Ambiente e do Setor - Educação
Cenário Político Sustentabilidade: Cenário Econômico
Políticas públicas Temas que estarão na pauta Como o Brasil de desenvolverá?
Programas de Governo Impacto na educação Quais setores serão privilegiados?
Regulamentações Que tipo de profissional?

Análise da Educação no Brasil

Organizações Os resultados
Similares Existentes da rede publica

Perfil dos professores: Rede de Perfil dos alunos
Fundação e Rede pública Escolas desejados

Existem Organizações
O que concorre
que investirão em com a educação?
educação formar?

Cenário Social
Cenário Tecnológico
Comportamentos da sociedade
Tecnologias emergentes na educação
Como os jovens se comportarão?
Quais tecnologias prevalecerão?
Que tipo de cidadão?

Conhecimento em Gestão x Conhecimento Técnico
Conhecimento
Gestão Estratégia
(Futuro)
Direção
Hierarquia

Orientadores

Comunicação da
Técnico Estratégia & Treinamento
Balanced Scorecards Projetos
Ações de Melhoria
Desenvolvimento Pessoal

Incentivos & Recompensas

A Organização focada na Estratégia Processos
Aulas
Professores
Nota 10


O Comportamento Esperado de um Líder
 Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio

 Insistir na realidade (Análise baseada em dados)

 Fixar Metas e Prioridades

 Controlar constantemente: Metas e Planos e Ação

 Avaliar e orientar os liderados (Professores)

 Formar a próxima geração de líderes

 Conhecer a si próprio
 Autenticidade
 Auto Conhecimento
 Humildade


As Perspectivas do Balanced Scorecard

Missão

Cliente
 Quem são nossos clientes?
 Que valores queremos entregar
para nossos clientes?

Financeira Processos Internos
 Como agregar valor aos  Para satisfazer nossos
clientes sendo fiscalmente Estratégia clientes, dentro do orçamento,
responsáveis e controlando em quais processos temos
custos e performance? de ser excelentes?

Aprendizado
 Como nós inovamos e geramos
competências para atender as
futuras demandas dos clientes?


Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento Produtividade
o Acionista
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Gerar Custos Ativos
Flexibilidade

Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total

Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca

Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura


O Ciclo de Gestão do Scorecard
Projeto 1
Melhoria
Iniciativa Ruptura
Incremental
Projeto n

Análise Fenômeno
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Medida 1 Meta 1

Objetivo Medida 2 Meta 2 Por quê?

Medida 3 Meta 3
Causa 4 Causa n

Plano de Ação Corretivo Análise do Processo
Etapas Proc Resp Data Aval %
Etapa 1 Pa R1 10/03 80/20
Melhoria
Etapa 2 Pb R2 18/04
Continua
Etapa 3 Pc R3 23/05

Etapa n Pf Rn 10/06

1 2 3 4 5 6 Causas


Executando a Estratégia

Inicialmente é preciso transformar a Estratégia em um conjunto de
Objetivos relacionados entre si por causa e efeito

OBJETIVO

MEDIDA 1 METAS PLANO DE AÇÃO 1

MEDIDA 2 METAS PLANO DE AÇÃO 2

MEDIDA n METAS PLANO DE AÇÃO m

PLANO DE AÇÃO n

A Estratégia é implementada pelos Planos de Ação


Componentes do BSC

Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores

Indicador: Representação do desempenho

Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador
Aumentar Implementar
a Receita
Receita nominal 700 mi
CRM 
Limpeza
Market Share 34%
dos dados

Implementar
Margem Bruta 42%
Metodologia de 
“Clusterização”

Solução de Problemas
Quando a meta não é atingida pode-se
torcer ou esperar que a situação melhore

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

2 – ANÁLISE DO FENÔMENO

3 – ANÁLISE DO PROCESSO

4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO

É importante entender que tudo que se faz dentro
de uma Organização faz parte de um Plano de Ação.
:: Quer ele esteja escrito ou não ::


Evasão da Educação Básica

1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06

2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado?
Mudança de Mudança Residência Transferência
Residência De Curso Distante De Escola

Troca de Termino
Jubilamento Não
emprego da safra
adaptação
do pai às normas
Transf.Func.
banco
Não Bolsa de
adaptação Busca de
Melhores Estudo
região
Oportunidades
FINS

CAUSAS MEIOS EFEITO

RESULTADO

Mudança
de Horário Casamento Gravidez Saúde


Estudo de Caso
1 - PROBLEMA: Alunos abaixo de 5,0 na Avaliação Institucional em Português - 3º EM
Último Resultado 40% - Meta 30%

2 - ANÁLISE DO FENÔMENO: Causas que levaram a um rendimento insatisfatório.

Falta de interesse, dos Falta de experiência em Falta de utilização
alunos, em relação a relação ao tipo de de estratégias
Avaliação Institucional questões da Avaliação diversificadas na
3º EM Institucional aprendizagem Fins

CAUSAS MEIOS EFEITOS

Dificuldade de Ausência de questões Foram organizados poucos simulados
concentração e objetivas com durante o ano, com poucas questões de
interpretação das freqüência nas múltipla escolha, pois não era uma
consignas avaliações aplicadas prática da escola.


Estudo de Caso
3 - Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?

% Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem

Dificuldade de concentração e interpretação das consignas

Falta de interesse dos alunos em relação à Avaliação Institucional 3º EM
20%
Poucos Simulados Outras
Causas

Ausência de questões objetivas com
freqüência nas avaliações aplicadas
16%
15%
7%
11%
3%

Causas


Plano de Ação
Objetivo Selecionado: Avaliação Responsável: Silva Silvado da Silva

Medida Correspondente: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Resultado Atual: 40%
Institucional em Português 3º EM

Descrição: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em
Meta: 30%
Português 3º EM

Denominação do Plano de Ação: Custo Total Estimado: -

Data Data
Ação Responsável de de Recursos Status
Início Término
Levantar as questões de maiores porcentuais de Professor A 25/01/06 25/01/06 _ 
erros nas competências exigidas

Trabalhar questões interdisciplinares Professor A 26/01/06 30/09/06 _ 

Trabalhar questões extensas e de maior Professor A 26/01/06 30/09/06 _ 
complexidade

Desenvolver a mentalidade dos alunos em Professor A 26/01 30/09/06 Materiais de apoio - 
relação à importância da Avaliação Institucional Textos específicos
como um instrumento necessário para o (xerox)
ensino-aprendizagem

Organizar simulados preparatórios para a Professor A 26/01 30/11/06 Reprodução de 
Avaliação Institucional material para a
execução do
Simulado (xerox)


Esforço x Resultado
Projetos – Planos de Ação Resultados
 Realizamos 176 visitas e apresentamos  Conquistamos 13 novos clientes rentáveis
76 propostas de prestação de serviços

 Treinamos toda a equipe de enfermeiros  Reduzimos em 11,8% o numero de não
nas Melhores Práticas conformidades na área de Enfermagem

 Cumprimos o cronograma de treinamento  Alcançamos a marca de zero acidentes
para prevenção de acidentes com afastamento no ultimo trimestre

 Implementamos a Nova Unidade de Uti  Aumentamos em 126% o atendimento de
casos de emergência em relação ao mesmo
no Hospital de Itapecerica da Serra.
trimestre do ano passado
 Resolvemos todos os problemas de  Reduzimos em 97 % as quedas de
eletricidade trocando a caixa de força e
energia em relação ao ano passado
reformando os quadros de disjuntores
 Reduzimos o prazo de entrega dos
 Implementamos o novo sistema de ERP Relatórios de Resultados do 10º para o 5º
dia do mês.


Balanced Scorecard não é apenas um placar
Financeira Cliente
 Rentabilidade  Satisfação do cliente
 Crescimento  Fidelização
 Produtividade  Valor para o cliente

Balanced Scorecard
Aprendizado Interna
• Clima interno  Excelência operacional
• Capacitação  Criando o futuro
• Inovação  Valor do cliente


Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento Produtividade
o Acionista
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Gerar Custos Ativos
Flexibilidade

Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total

Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca

Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura


Mobil - Mapa Estratégico:
de Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Aumentar o ROCE para 12%
Perspectiva Estratégia de Crescimento • ROCE Estratégia de Produtividade
• Margem Liquida(vs. industia)
Financeira Novas Aumentar rentabilidade dos Maximizar o Uso
Fontes de Receita Ter o Menor Custo
Clientes – Marcas Premium dos Ativos
Não-Gasolina da Industria
 Volume vs. Industria
 Receita & Margem Não-Gasolina Custo Direto/litro vs Industria  Despesas (Caixa)
 Relação Premium
“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Perspectiva
Básico Diferenciadores  Aumento de
do Cliente Mais Lucro do
 Limpeza Frentistas
Ajudar a
 Comprador Atendimento Reconhecer Produtos de Revendedoror
 Segurança Prestativos
Desenvolver
Fantasma Rápido Fidelidade Consumo  Satisfação do
 Prod. de Qualidade o Negócio
 Share nos  Marcas Confiáveis Reverndedor
Segmentos
Alvos
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
Entender Melhorar Melhorar
Criar Segmentos de Performance Gestão de Melhorar
Produtos & Clientes Instalações Estoque Meio-
Perspectiva Serviços Ambiente
 Meta de Share por  Rendimento Gap  Nivel de Estoque Segurança
Interna Não-Gasolina
Segmento  Paradas não  Giro de Estoque
Programadas E Saúde
Distribuidores Menor Custo
 M.C. Novos Nota 10 Itens exatos Da Industria  Nº Acidentes Meio
Produtos Na hora
 Taxa de Aceitação  Custo por Atividade Ambiente
 Classificação
Novos Produtos  Pedidos Perfeitos vs. Concorrentes  Nº Acid. Pessoas
Qualidade Distribuidor

Força de Trabalho Motivada
Clima Interno Competências Tecnologia
Perspectiva do • Alinhamento • Excelência Funcional
Aprendizado • Crescimento Pessoal • Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos
• Visão Sistêmica
 BSC Pessoal
 Pesquisa Clima Organizacional  Taxa de Cobertura Aptidões Estratégicas  Índices e medidas por etapa
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus

Mapa Estratégico da Boston Lyric Opera
 Apresentar produções inovadoras e diversificadas de alta qualidade
A MISSÃO  Desenvolver uma audiência engajada e educada em opera
 Desenvolver a próxima geração de talentos

Manutendores/Assinantes Opera Nacional Comunidade
e Internacional
Perspectiva Visar e Construir Manter Foco na
Foco no Apresentar Construir
do Cliente Prospectar
Recrutamento Reputação Programa de
Repertório
Promover
Suporte da
Educação da
Manutendores Artística de Residência Colaborações Comunidade
Assinantes Diversificado Comunidade
Fiéis Alto Nível Para Artista Gde. Boston

Melhorar Relação com os Clientes Excelência Operacional Conhecimento da Marca
Perspectiva Agilizar Aumentar
Melhorar
Serviço e Contratar Desenvolver Foco no Amplo Desenvolver
Interna Sistema de Programa
Processo Contato Produtos os Melhores Processo de Recruta/º de Novos
Suporte Relações
Bilhetagem One-to-One na Internet Talentos Inovação Conselheiros Programas
ao Conselho Publicas

Competências Estratégicas Alinhamento Estratégico Construir a Base para o Crescimento
Perspectiva do
Aprendizado e Prover Pessoal Alavancar Desenvolver Desenvolver
Dessiminar Aprimorar Investir em
Inovação Treinado Conselheiros Plano de
Cultura de Plano Tecnologias
Programa de
Competências por meio de Comunicação Residência
Avaliação de RH Estratégicas
Básicas Treinamento Estratégica Para Gestores

Responsabilidade Fiscal Assegurando o Crescimento
Perspectiva Criar uma
Automatizar Construir Desenvolver Institucionalizar
Financeira Aumentar Estratégia de
Processos Suporte Previsões Orçamento
a Receita Investimento
Financeiros Pluri-Anual Reslísticas Pluri-Anual
de Longo Prazo

Fonte: Balanced Scorecard Report-Nov/Dez-2001-HBS Publising

Mapa Estratégico da cidade de Charlotte

TEMAS Segurança da Cidade Dentro
Transportes Reestruturação Desenvolvi/º
ESTRATÉGICOS Comunidade da Cidade do Governo Economico

Manter
Redução Aumentar a Melhorar o Fornecer Promover
Perspectiva dos Sensação de
Fortalecer as
Serviço de
Aliquotas de
Transportes Oportunidades
do Cliente Comunidades Impostos
Crimes Segurança Distribuição Seguros Economicas
Atraentes

Perspectiva Seguro Social/ Aumentar a
Maximixar Manter
Parceria nos Base Tributária
Financeira Beneficio/Custo Rating AAA
Serviços

Promover
Perspectiva dos Fluxo de Resolução de Aumentar Aumentar
Melhorar a Contatos
Interações com Problemas com a Capacidade de
Processos (Rotina) Participação da Produtividade Positivos
o Cliente Infra Estrutura
Comunidade

Perspectiva do Melhorar a Manter Clima
Diminuir Positivo entre
Aprendizado e Gestão da Lacunas de
Informação os
Inovação Habilidade Funcionários

Fonte: Kaplan e Norton – Organização Focada para a Estratégia-2001- Campus


O Sucesso do Plano Estratégico
Toda a Cadeia de Liderança da Organização
precisa ter um entendimento comum do:
1 Entendimento  Macroambiente Externo
 Qual é e como é entregue a Proposição de Valor
 Do encaixe entre estas partes

precisa estar consciente de:
 Relações de Causa e Efeito entre os Objetivos
2 Alinhamento  Impacto das suas Iniciativas nas demais áreas
 Que a não execução de uma Iniciativa pode comprometer
a Execução da Estratégia

precisa estar consciente de que:
3 Realismo  O Plano e as metas precisam ser realistas e que isso só
acontece se os pressupostos que suportam o Plano
forem exaustivamente debatidos


A Implementação da Estratégia

A Implementação da Estratégia é feita por meio de Projetos

Projeto 1

Posicionamento Posicionamento
Atual nn
Projeto 2 Deliberado

Organização Projeto 3 Organização
Atual Futura
Projeto n

Se os projetos não são executados a Estratégia não se realiza!


As Iniciativas e Projetos

É preciso que o responsável por uma Iniciativa ou Projeto
seja capaz de explicitar porque ele acredita que esta Ação
específica o levará a alcançar a Meta desejada

Cabe ao Líder questionar cada responsável:
os pressupostos de como a Iniciativa ou Projeto
levará ao cumprimento da Meta

Cognição

Se o responsável pela Meta não for capaz de explicitar como as
Ações levarão ao cumprimento da Meta, esta não será atingida!


O Funcionamento do Balanced Scorecard
Semanal/Quinzenal

1- As Reuniões Operacionais
Preparação para a Reunião de Avaliação dos Resultados

Bimestral

2- A Reunião de Avaliação dos Resultados
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)

Semestral/Anual

3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)


Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças
Estratégicas
Não se pode executar o que não se entende

Crie Consciência Assegure que cada indivíduo tenha
1
Estratégica compreensão da Estratégia

Alinhe Objetivos Assegure que cada indivíduo saiba onde
2
Pessoais se encaixa no plano geral de jogo

Alinhe Reforce o comportamento desejado e
3
Incentivos aumente o grau de consciência


Estratégia Deliberada x Emergente

Estratégia
Deliberada
Estratégia
Executada

Estratégia Estratégia
Não Realizada Implementada

Fonte: Strategy Safari – Mintzberg – Free Press

Estratégia Corporativa
P-E-S-T-A ANÁLISE DA INDUSTRIA GEOGRAFIA
AFETA A TODOS
S ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs LOCAL GLOBAL
INDUSTRIA X INDUSTRIA A

INDUSTRIA B o ENTRANTES FORNECEDORES INDUSTRIA C

C C c
c c
c c o c
GRUPO S
c C C C
C
C C c
C c c COMPETIÇÃO c c
S C c
C C C C c 5 FORÇAS
c c
c C C c
POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS

INDUSTRIA K ESTRATÉGIA=POSIÇÃO S
S
POSIÇÃO
c PROPOSIÇÃO DE VALOR
c c CONJUNTO DE
VALORES
NECESSIDADES E DESEJOS
SUBSTITUTOS OFERTADOS
SEGMENTO B
c c SEGMENTO A SEGMENTO n
S
c c c c c c c c c
PRODUTOS
E SERVIÇOS

FORMULAR COMPRADORES IM PLEMENTAR

Matriz de Ansoff

Mercado
Existentes Novos
Produto
Penetração Desenvolvimento
Existentes de Mercado de Mercado

Desenvolvimento
Novos Diversificação
de Produto

Geografia: a dimensão oculta

Os Vetores da Estratégia Corporativa

 Diversificação
 Integração Vertical
 Integração Horizontal
 Conglomerado

 Fusão & Aquisição


Matriz de Atratividade
A
L
T
A

M
Atratividade É
Do D
Negócio I
A
B
A
I
X
A
ALTA MÉDIA BAIXA
Poder de Competitividade

Estratégia do Negócio
IDENTIFICAR AS FORÇAS COMPETITIVAS = DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA

ANÁLISE DA INDUSTRIA
ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPONENTES

MOLDA
INDUSTRIA X
AMEAÇAS ENTRANTES PONTENCIAIS
c FORNECEDORES
OPORTUNIDADES GRUPO FRAQUEZAS
F(Industria)
c c c o c c F(Concorrentes)

c c SUBSTITUTOS
c COMPETIÇÃO

ESTRATÉGIA
CUIDADO PROPOSIÇÃO DE VALOR ROI >MERCADO=ATRAÇÃO
IMPACTOS DE CURTO PRAZO EXPANSÃO
IMPEDEM IDENTIFICAR AS NOVO ENTRANTE
COMPRADORES
FORÇAS QUE MOLDAM A SUBSTITUTO
INDUSTRIA À LONGO PRAZO (SEGMENTOS) ROI<MERCADO=MORTE

Forças Competitivas da Indústria
AMEAÇA DE NOVOS
CONCORRENTES

ENTRANTES
POTENCIAIS

c INDUSTRIA A

c
FORNECEDORES c c c GRUPO COMPRADORES
R RIVALIDADE
PODER DE NEGOCIAÇÃO
c c PODER DE NEGOCIAÇÃO
c c
DOS FORNECEDORES
c c
o c
DOS COMPRADORES

PRODUTOS
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS


Análise PESTA
AMBIENTE MEIO AMBIENTE AMBIENTE
POLITÍCO ENTRANTES
ECONÔMICO
POTENCIAIS

c INDUSTRIA A

c
c c c GRUPO
FORNECEDORES R RIVALIDADE COMPRADORES
c c
c c
c c
o c

PRODUTOS
SUBSTITUTOS
AMBIENTE AMBIENTE
SOCIOLÓGICO TECNOLÓGICO

Ciclo de Vida da Indústria
NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

SUCESSO?
RIVALIDADE

COMPETIDORES

CAIXA -- --- +++ ++

COMPETIDORES


Barreiras de Entrada e Saída
MANUTENÇÃO DE ALTAS MARGENS = ATRAIR NOVOS CONCORRENTES

s c s INDUSTRIA A
ECONOMIA DE ESCALA

c c c c c
c ENTRANTES c MAIOR P = MENOR C
GRUPO
c s c
o c c
DIFERENCIAÇÃO
DE PRODUTO
c RIVALIDADE
SUBSTITUTOS:
c
DEPRIME OS PREÇOS
c c c CUSTO PARA MUDAR
DE FORNECEDOR

CUSTO DE ENTRADA ACESSO AOS CANAIS
REGULAMENTAÇÃO
DE DISTRIBUIÇÃO
VANTAGENS CUSTOS
(NÃO ESCALA) ENTRADA DEPENDE DA BARREIRAS DE SAÍDA
REAÇÃO ESPERADA EQUIPA/º PROPRIETÁRIO
ATENÇÃO ESPECIAL: HISTÓRICO DO SETOR ALTO CUSTO DE SAÍDA
PATENTES VENCENDO PODER DAS EMPRESAS SINERGIA COM SBUs
NOVAS TECNOLOGIAS BAIXO CRESCIMENTO FATOR LEGAL OU SOCIAL
AÇÕES EM GRUPO EMPRESAS EM CRISE FATORES EMOCIONAIS

ECONOMIA DE ESCALA X CURVA DE APRENDIZADO

A pressão dos Fornecedores e Compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
QUER AUMENTAR PREÇO VALOR QUER DIMINUIR OS PREÇO
E DIMINUIR A QUALIDAE E AUMENTAR A QUALIDAE
O PREÇO AUMENTA QUANDO: O PREÇO CAI QUANDO:

COMPRA CONCENTRADA VENDA CONCENTRADA
EM UM FORNECEDOR EM UM CLIENTE
c INDUSTRIA A

c ALTA PARTICIPAÇÃO
A INDUSTRIA É UM
CONSUMIDOR PEQUENO
c c c GRUPO NO CUSTO DO CLIENTE
R RIVALIDADE
INEXISTÊNCIA
c c BAIXO CUSTO
c c
DE SUBSTITUTO c c o c
DE MUDANÇA

PRODUTO ESSENCIAL BAIXA IMPORTÂNCIA NA
PARA A INDUSTRIA QUALIDADE PRODUTO

O PRODUTO É PRODUTO POUCO
DIFERENCIADO GOVERNO E M.O. DIFERENCIADO

AMEAÇA INTEGRAÇÃO FORNECEDORES AMEAÇA INTEGRAÇÃO
VERTICAL ESPECIAIS VERTICAL

A Estratégia do Negócio
ANÁLISE DA INDUSTRIA
BARREIRAS À ENTRADA
PODER DOS FORNECEDORES
ANÁLISE
PODER DOS CLIENTES
RISCO DOS SUBSTITUTOS
COMPETIÇÃO INTERNA

ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA
OPORTUNIDADES PONTOS FORTES
AMEAÇAS PONTOS FRACOS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
LIDERANÇA DE PRODUTOS SÍNTESE
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
INTIMIDADE COM O CLIENTE

As 3 Estratégias Genéricas - Porter
É preciso escolher uma das 3 Estratégias
Liderança em Custo Diferenciação Foco
 Reinvesti/º Tec  Design Segmento Escolhido:
 Poucos Produtos  Imagem de Marca  Alta Diferenciação
 Desinvestimento  Tecnologia ou
Tec. Superada  Produto  Baixo Custo
 Atenção Novas  Distribuição
Tecnologias  Serviços
 Baixo Investi/º: R&D
Propaganda - Marca Não pode ignorar Custos Market Share Limitado

A Estratégia escolhida condiciona:
 Estrutura Organizacional
 Clima Organizacional
 Cultura


As 3 Estratégias Genéricas - Porter
É preciso entender o que está por detrás da Estratégia
Liderança em Custo Diferenciação Foco
PREÇO F
Margem
PREÇO D
Margem C
D
PREÇO A
Margem
C
Custo Custo
Custo D F
C

Em algumas industrias é muito difícil gerar diferenciação
¨Luta por Custo” Commodities

Porque a Execução da Estratégia é tão
Importante para os Acionistas?

 “A Estratégia nunca foi tão importante quanto agora”
Business Week

 “Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são
implementadas eficazmente”
Fortune Magazine

 “Na maioria dos casos de fracassos – nós estimamos 70% – o
problema de fato não foi (uma má estratégia)…. Foi devido a má
implementação.”
“Why CEO´s Fail” Fortune Magazine


Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para
a Implementação da Estratégia

A Barreira da Visão
Sómente 5% dos
funcionários entendem a
estratégia

A Barreira das Pessoas 9 de 10 Barreira da Administração
empresas falham 85% dos executivos gastam
Sómente 25% dos gerentes
tem incentivos ligados à ao implementar a menos do que uma hora por
estratégia estratégia mês discutindo a estratégia

60% das organizações não
amarram o orçamento à
estratégia
A Barreira dos Recursos


O Papel da Equipe Executiva
Muitas organizações têm encontrado muita
dificuldade para formular uma boa Estratégia

O que geralmente acontece nessas empresas:
 O Planejamento Estratégico se resume em um mero
exercício financeiro.
 Pouca ou nenhuma alocação de tempo em profundos
debates sobre onde a organização quer estar daqui
a dez anos.

Estratégia não é uma questão de poucas horas de discussão
e que se resolve de uma hora para outra. É um processo que exige:
análise, pesquisa, reflexão, insight e muita perseverança.

Sistema de Gestão da Estratégia
EFICÁCIA Formulação da Estratégia
Criação do Mapa Estratégico
Fixa as Metas da Organização
Implementação da Estratégia (BSC)
CONSELHO Sistema de Compensação
CEO
COMITE EXECUTIVO Desenvolve os Processos
Gestão da Qualidade
Melhoria dos Processos
GERÊNCIA Cria Clima para a Ação
Corrige Não Conformidades
PRESENTE EFICIÊNCIA
SUPERVISORES E OPERADORES Monitora os Processos
Executa os Processos
Executa Planos de Ação
Garante Conformidades

Curso de Estratégia Corporativa 2011 - Parte I

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