éTica y trato justo

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En esta presentación haremos una explicacion de lo que es etica, justicia, y trato justo en la ARH ya que vemos a diario que estos tres conceptos son de vital importancia en nuestra vida personal y profesional.

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éTica y trato justo

  1. 1. mar-13 Lilian 1
  2. 2. Grupo # 2 Integrantes  Lilian Muñoz 200930610014  Jeniffer Ayala 200930210002  Evelyn Alvarez 200730630001  Brodie Madrid 200630530004  William Murillo 200830610018  Leonel Pagan 253061023mar-13 Lilian 2
  3. 3. Introduccion  En esta presentation haremos una explicacion de lo que es etica, justicia, y trato justo en la ARH ya que vemos a diario que estos tres conceptos son de vital importancia en nuestra vida personal y profesional.mar-13 Lilian 3
  4. 4. Ética y trato justo en el trabajo  Significado de la ética  Principios de conducta que gobiernan a un individuo o un grupo.  Estándares que usamos para decidir cuál debe ser nuestra conducta.  El comportamiento ético depende del marco de referencia de una persona.  Decisiones éticas  Juicios normativos  Moralidadmar-13 Lilian 4
  5. 5. Ética y trato justo en el trabajo Un comporta miento pude ser legal pero no ético La ética y la leymar-13 Lilian 5
  6. 6. Ética, trato justo y justicia Componentes de la justicia organizacional Justicia Justicia interactiv distributi a va (interpers Justicia onal) procesalmar-13 jeniffer 6
  7. 7. ¿Qué determina la conductaética en el trabajo? Factores individuales Factores organizacionales Conducta ética Cultura organizacional en el trabajo Políticas y códigos éticos Influencia del jefemar-13 jeniffer 7
  8. 8. Empleados y dilemas éticos  Preguntas que deben plantarse los empleados cuando enfrentan dilemas éticos:  ¿Es un acto legal?  ¿Es correcto?  ¿A quién afectará?  ¿Coincide con los valores de la compañía?  ¿Cómo me “sentiré” después?  ¿Qué dirán en los periódicos?  ¿Tendrá un impacto negativo en la compañía?mar-13 jeniffer 8
  9. 9. ¿Qué es cultura organizacional  Cultura organizacional  Los valores, tradiciones y conductas que caracterizan a los empleados de una compañía.  ¿Cómo se manifiesta la cultura?  Ceremonias  Reglas escritas y órdenes verbales  Distribución de la oficina  Estructura organizacional  Protocolos de vestido  Símbolos y conductas culturales  Jefes que son figuras decorativasmar-13 jeniffer 9
  10. 10. Papel de la gerencia en la creación de la cultura Uso de Aclarar señales y expectativas símbolos Organizar Usar ritos historias y ceremonias Proporcionar apoyo físicomar-13 jeniffer 10
  11. 11. Papel de la administración de recursoshumanos al promover la ética y el trato justo Selección Capacitación en ética Actividades Sistemas Evaluación del éticas disciplinarios y de desempeño relacionadas recompensas con RH Agresión y Actividades de violencia en el cumplimiento ético lugar de trabajo de RHmar-13 jeniffer 11
  12. 12. Actividades éticas relacionadascon RH  Selección  Fomentar la percepción de justicia en los procesos de reclutamiento y contratación de personas.  Procedimientos formales  Trato interpersonal  Proporcionar explicaciones  Selección de herramientas  Comunicación en dos sentidos • Capacitación  Cómo reconocer dilemas éticos.  Cómo usar marcos éticos para resolver problemas.  Cómo usar las funciones de RH de manera ética.mar-13 evelyn 12
  13. 13. Actividades éticasrelacionadas con ARH  Evaluación del desempeño  Evaluaciones que ponen en claro que la compañía cumple con altos estándares éticos al medir y compensar a los empleados que los siguen.  Sistemas disciplinarios y de compensación  La organización castiga con rapidez y dureza la conducta no ética.  Agresión y violencia en el lugar de trabajo  Previsión para que las acciones de RH no fomenten la percepción de desigualdades que se traducen en conductas disfuncionales de los empleados.mar-13 evelyn 13
  14. 14. Actividades éticasrelacionadas con ARH  Actividades de RH para el cumplimiento de la ética  Cumplir con la Ley Sarbanes-Oxley de 2002  Requiere que los directores ejecutivo y el financiero de compañías en la Bolsa certifiquen personalmente la exactitud de sus estados financieros y que sus controles internos son adecuados.  Incremento de la necesidad de la capacitación en ética y la verificación de esa capacitación.  Las empresas ahora usan programas de capacitación en ética en línea para cumplir con los requerimientos de la ley.mar-13 evelyn 14
  15. 15. Desarrollo de la comunicaciónbidireccional Las percepciones de trato justo dependen de: Calidad de Participacion Explicación expectativasmar-13 evelyn 15
  16. 16. Disciplina y privacidad de losempleados Sistema de penalizaciones progresiva Proceso Reglas y formal de normas claras apelaciones Proceso disciplinario equitativo y justomar-13 evelyn 16
  17. 17. Lineamientos para una disciplina justa  ¿La evidencia apoya el cargo de mala conducta del empleado?  ¿Están protegidos los derechos del trabajador a un proceso justo?  ¿Estaba advertido de las consecuencias disciplinarias?  ¿Violó una regla y tiene una relación razonable con la operación eficiente y segura del entorno de trabajo?  ¿Se investigó el asunto en forma justa y adecuada antes de aplicar una penalización?  ¿La investigación produjo evidencia sustancial de mala conducta?  ¿Se aplicaron reglas, órdenes o penalizaciones de manera equitativa?  ¿Es razonable la penalización respecto de la falta y la historia laboral del empleado?  ¿Se respetó el derecho del empleado a obtener asesoría?  ¿Enojo, rumores o la impresión personal afectaron la decisión?mar-13 evelyn 17
  18. 18. Disciplina sin castigo(disciplina sin penalización)  Emitir un recordatorio verbal.  En caso de surgir otro incidente en las siguientes seis semanas, emitir un recordatorio formal por escrito, una copia del cual se coloca en el expediente del empleado en personal.  Dé un “permiso para toma de decisiones” de un día pagado.  Si no ocurren más incidentes en el siguiente año, elimine la suspensión de un día con pago del expediente de la persona. Si la conducta se repite, el siguiente paso es despedirlo.mar-13 Brodie 18
  19. 19. Privacidad del empleado  La violaciones a la privacidad del empleado que están respaldadas por las cortes:  Intrusión.  Publicación de asuntos privados.  Divulgación de registros médicos.  Apropiación del nombre o apariencia del empleado.  Acciones que generan violaciones de la privacidad:  Verificación de antecedentes.  Supervisión de la conducta y estilo de vida en tiempo libre.  Pruebas de abuso de drogas.  Cateo del lugar de trabajo.  Supervisión del lugar de trabajo.mar-13 Brodie 19
  20. 20.  Qué se supervisa:  Identidad  Localización  Actividad de correo electrónico y uso de Internet  Llamadas telefónicas  Por qué los patrones supervisan:  Para protegerse de la demanda por responsabilidad de actos ilegales y acoso debidos al abuso de empleados.  Para mejorar la productividad.  Para detectar fugas de información confidencial.  Para protegerse contra virus de computadora.mar-13 Brodie 20
  21. 21. Restricciones sobre la supervisión del lugar de trabajo  Ley de privacidad de las Comunicaciones Electrónicas (ECPA)  Restringe la intercepción y supervisión del patrón de las comunicaciones orales y escritas.  “Excepción por motivos de negocios”  “Excepción por consentimiento”  Ley común  Proporciona protección contra la invasión de la privacidad.mar-13 Brodie 21
  22. 22. Manejo de despidos  Despido  Terminación involuntaria del contrato de un empleado con la empresa.  Regla de terminación voluntaria  Sin un contrato, el empleado puede renunciar por cualquier motivo, a voluntad, y de manera similar el patrón puede despedir al empleado por cualquier razón (o sin ella).mar-13 Brodie 22
  23. 23. Manejo de despidos (cont.) Excepciones Excepciones Protecciones contra de la política estatutarias despido injusto pública Excepciones del derecho comúnmar-13 william 23
  24. 24. Causas de despido Desemp eño insatisfa ctorio Cambio de Mala Causas conduct requisitos del puesto de despido a Falta de habilid adesmar-13 william 24
  25. 25. Insubordinación 1. Ignorar la autoridad directa del jefe. 2. Desobedecer, o rehusarse a obedecer, las órdenes del jefe, en especial delante de otras personas. 3. Desafiar deliberadamente políticas, reglas, normas y procedimientos establecidos por la compañía. 4. Criticar en público al jefe. 5. Ignorar con descaro instrucciones razonables. 6. Exhibir con desprecio faltas de respeto. 7. Ignorar la cadena de mando. 8. Participar en (o ser líder de) actividades que buscan socavar y eliminar al jefe del poder.mar-13 william 25
  26. 26. Manejo de despidos (cont.)  Fomentar los procedimientos de despidos justos o Un gerente de supervisión debe dar una explicación completa de por qué y cómo se tomó la decisión de terminación. o Instituya un procedimiento formal de varios pasos (incluyendo la advertencia). o Establezca un proceso de apelación neutral.  Medidas de seguridad o Desactive claves y acceso a la red del empleado. o Recoja la propiedad y las llaves de la empresa. o Escolte al empleado fuera de las instalaciones.mar-13 william 26
  27. 27. Evitar demandas por despido injusto  Bases de las demandas por despido injusto  El despido no cumple con la ley.  El despido no cumple con el contrato establecido o implícito de la empresa en sus formas de solicitud, los manuales del empleado u otras promesas.  Cómo evitar demandas por despido injusto  Establezca políticas de empleo y procedimientos de resolución de querellas que hagan que el empleado sienta un trato justo.  Realice el trabajo de preparación que ayude a evitar tales demandas.mar-13 william 27
  28. 28. Responsabilidad del personalde supervisión  Cómo evitar la responsabilidad legal del supervisor de personal  Esté familiarizado con los estatutos aplicables y conozca cómo cumplir con sus requisitos.  Siga las políticas y los procedimientos de la empresa.  Sea congruente al aplicar reglas y normas.  No discipline de manera tal que aumente el malestar emocional del empleado.  Permita al empleado contar su lado de la historia.  No actúe cuando esté enojado.  Pida consejo al departamento de RH sobre cómo manejar los asuntos disciplinarios difíciles.mar-13 william 28
  29. 29. La entrevista de despido Lineamientos para la entrevista de despido Planee la entrevista con cuidado Sea conciso Describa la situación Escuche. Revise todos los elementos del paquete de separación. Identifique el siguiente paso.mar-13 leonel 29
  30. 30. Asesoría para la terminación  Consejos para nueva contratación  Proceso sistemático mediante el cual se capacita y aconseja al empleado en las técnicas de realizar una autoevaluación y asegurar un nuevo trabajo apropiado para sus necesidades y talentos.  No implica que el patrón acepte la responsabilidad de colocar a la persona en un nuevo puesto.  Es parte del paquete de despido de un empleado y con frecuencia lo realiza un especialista fuera de la empresa.  Empresas especializadas en despidos  Pueden ayudar al patrón a diseñar un plan de despidos en cuanto a:  Cómo dar la noticia a los empleados despedidos.  Manejo de las reacciones emocionales de los empleados despedidos.  Implantación del pago apropiado de indemnizaciones y de planes de empleo de igual oportunidad.mar-13 leonel 30
  31. 31. Entrevista al empleado que seva  Entrevista de salida  Su objetivo es extraer información acerca del puesto o asuntos relacionados que puedan dar al patrón un panorama de lo que está bien (o mal) en la empresa.  Esto se basa en la suposición de que el empleado que se va será franco.  La calidad de la información obtenida en la entrevista de salida es cuestionable.mar-13 leonel 31
  32. 32. Ley del cierre de plantas  Ley Notificación de Ajustes y Reentrenamiento del Trabajo (1989)  Requiere que los patrones de 100 empleados o más notifiquen 60 días antes de cerrar la instalación o iniciar un recorte de 50 personas o más.  La ley no evita que el patrón cierre, tampoco le exige que conserve puestos.  La intención de la ley es dar a los empleados tiempo para buscar otro trabajo o capacitarse dándoles un aviso anticipado del cierre.mar-13 leonel 32
  33. 33. Despidos temporales y recortes  Procedimientos para despidos temporales  La antigüedad es determinante de quién permanece en el trabajo.  La antigüedad puede ceder el paso al mérito o la habilidad.  La antigüedad se basa en la fecha inicial de contratación, no en la fecha en que asumió un puesto en particular.  La antigüedad en toda la compañía permite a un empleado sustituir a un empleado en otro puesto.  Opciones para despidos temporales y recortes  Reducción voluntaria del salario de los empleados.  Concentración de vacaciones.  Tiempo libre voluntario.  Dejar ir a los trabajadores temporales.  Paquetes de compra de jubilación tempranamar-13 leonel 33
  34. 34. Ajustes para recortes y fusiones  Lineamientos de reducción de la fuerza laboral  Identificar los objetivos y las restricciones.  Formar un equipo para el recorte de personal.  Atender aspectos legales.  Planear acciones para después del recorte.  Atender problemas de seguridad.  Lineamientos para el trato a empleados que se van durante una fusión:  Evite dar la impresión de poder y dominio.  Evite el comportamiento de ganador–perdedor.  Conserve su profesionalismo.  Mantenga un sentimiento positivo hacia la empresa adquirida.  Recuerde que la manera en que la organización trate al grupo adquirido afectará a los que permanecen en ella.mar-13 leonel 34
  35. 35. POR SU ATENCIONmar-13 35

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