CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

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Elementos internos y factores externos que configuan una determinada estructura de organización

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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

  1. 1. Objetivos Configuración Estructural  Comprender el concepto de configuración estructural  Comprender las configuraciones naturales de la organización frente a las presiones de sus componentes  Identificar los tipos de configuración y sus características estructurales y situacionales©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 1/21
  2. 2. Configuraciones Estructurales  Sistemas formados por la combinación y agrupamiento natural de los parámetros de diseño, los mecanismos coordinadores, y los factores situacionales  Minzberg plantea cinco configuraciones naturales, que representan distintas maneras de dividir y coordinar algunas tareas para diseñar o perfeccionar una estructura©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 2/21
  3. 3.  Cada componente de la organización ejerce ciertas fuerzas en distintas direcciones y, ante ciertas condiciones predomina una de ellas, lo que hace que la organización se diseñe en torno a las cinco configuraciones particulares  En cada configuración domina uno de los cinco mecanismos coordinadores, una de las cinco componentes de la organización desempeña el papel más importante, y se emplea una de las cinco formas de descentralización©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 3/21
  4. 4. Cinco fuerzas en la Organización Tendencia para centralizar Tendencia Tendencia Tendencia para fragmentar para normalizar para colaborar para profesionalizar Tendencia©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 4/21
  5. 5. Tipos de Configuración EstructuralConfiguración Mecanismo Componente Tipo de Estructural Coordinador que ejerce Descentralización Principal presión1. Centralización vertical y Estructura Simple Supervisión directa Ápice Estratégico horizontal2. Burocracia Normalización de Descentralización Mecánica procesos de trabajo Tecnoestructura horizontal limitada3. Burocracia Normalización de Descentralización Profesional destrezas Núcleo Operativo vertical y horizontal4. Estructura Descentralización Divisional Normalización de Línea Media vertical limitada output5. Adhocracia Ajuste mutuo Satff de Apoyo Descentralización selectiva©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 5/21
  6. 6. Relaciones entre los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales 1. Estructura Simple o Empresarial Mecanismo coordinador Supervisión directa Componente fundamental Ápice estratégico Parámetros de diseño Centralización vertical y horizontal; estructura orgánica, flexible Joven, pequeña; sistema técnico poco Factores de contingencia o sofisticado; entorno sencillo pero situacionales dinámico; posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del gerente general; escasa influencia de la moda©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 6/21
  7. 7. Amplio ámbito de control desde el ápice estratégico, ausencia de unidades de staff y línea media insignificante, escasa planificación y muy poco comportamiento formalizado Estructura Simple o Empresarial©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 7/21
  8. 8. 2. Burocracia MecánicaMecanismo coordinador Normalización de los procesos de trabajoComponente fundamental Tecnoestructura Formalización del comportamiento,Parámetros de diseño especialización vertical y horizontal del puesto; agrupación funcional; centralización vertical y descentralización horizontal limitada; planificación de acciones Vieja, grande, reguladora; sistema técnicoFactores de contingencia no automatizado; entorno simple y estable; o situacionales control externo; escasa influencia de la modaEmpresas grandes, y madurasEjemplo: empresas automotoras, de seguros, ferrocarriles, cadenas de comidarápida©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 8/21
  9. 9.  La planificación y control es más detallada y activa y requiere de varios analistas para diseñar y mantener los sistemas de estandarización  Ámbito de control amplio en la base y estrecho en el resto, la dependencia de los analistas genera un cierto grado de autoridad informal  Poder ejercido por el control de la tecnocracia Burocracia Mecánica©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 9/21
  10. 10. 3. Burocracia ProfesionalMecanismo coordinador Normalización de habilidadesComponente fundamental Núcleo de operaciones Preparación, especialización horizontal delParámetros de diseño puesto; descentralización vertical y horizontal Entorno complejo y estable; sistema técnicoFactores de contingencia no regulador y carente de sofisticación, o situacionales tamaño y edad variados; influencia de la moda Ejemplo: hospitales, universidades©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 10/21 10/21
  11. 11.  Ámbito de control amplio en la base y estrecho en el resto, dependencia de profesionales especializados para realizar tareas operativas  Considerable personal de apoyo para tareas simples y rutinarias que los profesionales no quieren hacer  La planificación y control es reducida, no es una estructura para innovar sino, para perfeccionar lo que hay©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 11/21 11/21
  12. 12.  Poder ejercido a través del control profesional operativo permite a los profesionales ser eficientes y efectivos pero crea problemas de adaptación a nuevas tendencias del mercado Burocracia Profesional©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 12/21 12/21
  13. 13. 4. Estructura DivisionalMecanismo coordinador Normalización de los outputsComponente fundamental Línea media Agrupación basado en el mercado en laParámetros de diseño parte superior de la línea media; sistema de control del rendimiento; descentralización vertical paralela a las divisiones Mercados diversificados; gran parte de laFactores de contingencia autoridad retienen los directivos de línea o situacionales media, influencia de la modaEmpresas grandes y antiguasEjemplo: banca e instituciones financieras; comerciales grandes tiendas; etc.©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 13/21 13/21
  14. 14.  Control riguroso sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño  Burocracia mecánica en las divisiones: la estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y centralizarse (estructura superpuesta sobre otra)  Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 14/21 14/21
  15. 15.  La dificultad de la estructura divisional en las empresas no comerciales es el desplazamiento de metas sociales por económicas: el éxito de las estructuras divisionales depende de metas cuantificables y las metas sociales no lo son Estructura Divisional©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 15/21 15/21
  16. 16. 5. AdhocraciaMecanismo coordinador Adaptación mutua Staff de apoyo en la adhocraciaComponente fundamental administrativa; y con el núcleo operativo en la adhocracia operativa Dispositivos de enlace; grupos de tareas;Parámetros de diseño estructura orgánica; descentralización selectiva; especialización horizontal del puesto; preparación; estructura matricial Entorno complejo dinámico; sistema técnicoFactores de contingencia sofisticado y a menudo automatizado en la o situacionales adhocracia administrativa, influencia de la modaEmpresas jóvenes especialmente la adhocracia operativa©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 16/21 16/21
  17. 17.  Descentralización selectiva, la autoridad se traslada constantemente donde se encuentre el experto que en ese momento se requiere para tomar la decisión  Hay muchos administradores en la adhocracia, lo que crea pequeños ámbitos de control por el reducido tamaño de los equipos de trabajo  La autoridad está basada en la competencia, no se distingue la separación línea-staff  Las estrategias no fluyen desde arriba, sino se desarrollan en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, todos los involucrados son estrategas©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 17/21 17/21
  18. 18.  Se emplea en condiciones que requieren de innovación sofisticada y que implican trabajos integrados de expertos Adhocrática©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 18/21 18/21
  19. 19. 5.1 Adhocracia Administrativa  La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de programación, coordinación y control de proyectos, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto  La parte operativa se centra en el desarrollo técnico para producir los resultados, está separada de modo que su necesidad de estandarización no interfiera con los resultados del proyecto©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 19/21 19/21
  20. 20. 5.2 Adhocracia Operativa  Lleva a cabo proyectos por encargo de clientes  Trata cada problema como único para resolverlo creativamente  El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo  No se separa el proyecto de su ejecución real  Problema: consigue efectividad a costa de la eficiencia©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 20/21 20/21
  21. 21. ¿Qué aprendiste sobre?  Las configuraciones naturales de la organización ante las presiones de sus componentes básicos  La consistencia entre los parámetros del diseño organizacional y su relación con los factores situacionales  Las características de las configuraciones estructurales©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 21/21 21/21

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