1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE SISTEMA MERCANTILES
CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, CPA
TEMA:
Explique los componentes del macro ambiente de una
Empresa
TUTOR:
ING. MAYRA GRANDA
INTEGRANTES:
JAVIER GARCIA
MARÍA JARAMILLO
NIVEL:
8VO. NIVEL AUDITORIA
PERIODO ACADÉMICO: ABRIL – SETPITEMBRE 2015

2. EXPLIQUE LOS COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNAEMPRESA
¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE
LA INDUSTRIAY QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Las cinco fuerzas competitivas son:
1.- La competencia de vendedores rivales
Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su
“arsenal “de negocios para fortalecer su posición en el mercado y obtener buenas
ganancias. El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una
empresa mantenga la suya contra sus competidores y que, idealmente, produzca una
ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejempló los rivales pueden recurrir a
tácticas de marketing como promociones especiales de ventas, publicidad en gran
escala, rebajas.
La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores
identificables
La rivalidad es intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores en
términos e la dirección, objetivos y estrategias, los mercados globalmente competitivos
suelen intensificar la rivalidad, en especial cuando los rivales con costo menores o
productos atractivos tratas de establecer una base firme en mercados nuevos
2.- La competencia de nuevos participantes a la industria
La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando
las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente
contra el riesgo de un recién llegado y cuando hay un grupo significativo de candidatos
a ingresar con recursos y capacidades muy convenientes para competir en la
industria.
Lo miembros ya presentes de la industria con frecuencia son fuertes candidatos a
entrar a segmentos del mercado o área geográfica donde en este momento no tienen
presencia, la compañía bien establecida en ciertas categorías de productos o áreas
geográficas a menudo posee los recursos, competencias y capacidades competitivas
para librar la barrera de un segmentan diferente de mercado o nueva área geográfica
3.- La competencia de los productores de productos sustitutos
Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son mayores cuando:
 Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos
 Los sustitutos tienen precios atractivos
 Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor
 Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos

3. Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son menores cunado:
 Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existentes
 Los sustitutitos son mas caros respecto del desempeño q ofrece
 Los usuarios finales incurren en costo alto al cambiar a los sustitutos
4.- El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden socavar la rentabilidad de
cobrar precios más altos a los miembros e la industria lo que repercute en el costo y
limita sus oportunidades para encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más
ventajosas.
Los minoristas de pequeñas escalas a menudo deben competir con el poder del
fabricante cuya marca gozan de prestigio, pues los consumidores esperan hallar al
producto en su anaquel cuando comprar.
5.- El poder de negociación de los clientes
Los compradores con fuente poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la
industria al demandar concesiones de precio mejores términos de pago o
características o servicios adicionales que eleven el precio.
El poder del la negociación de los clientes es mayor cuando plantean una amenaza
verosímil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores
QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LAINDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS
TENDRÁN EN LA RENTABILIDAD FUTURA DE LA EMPRESA? EXPLIQUE CADA
UNO DE ELLOS
 Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo en una industria: afectan
el equilibrio entre la oferta industrial y la demanda del comprador entrada y
salida del carácter y fortaleza de la competencia
 Globalización Creciente: Se puede precipitar con el florecimiento de la
demanda del cliente en cada vez más países, y con las acciones
gubernamentales en muchas naciones para reducir las barreas comerciales o
abrir los mercados.
 Cambios de quien compra el producto y como lo usa: Este es el efecto más
común de los cambios demográficos entre los compradores y afecta la rivalidad
de la industria.
 Cambios tecnológicos: estos incrementa el poder de los sustitutos pero
pueden cambiar el panorama en forma más fundamental si tienen un efecto
devastador en la demanda.
 Nueva capacidad y aplicaciones de internet: las capacidades de las
compañías de llegar a consumir por medio del internet eleva el número de
rivales de una compañía y al menudo escala de la rivalidad al oponer al
vendedor una mente en línea contra los vendedores.

4.  Innovación de productos y de marketing: la innovación de productos es una
fuerza impulsora fundamental en industrias como la cámara digital, palo de
golf, video juegos, juguetes y medicamentos de prescripción.
 Entrada o salida de empresas importantes: por lo general aplica sus
habilidades y recursos de alguna manera innovadora que impulsa la
competencia y nuevas direcciones.
 Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países: esto
intensifica la rivalidad, el poder de comprador y la amenaza de nuevos
participantes en una industria.
 Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes: Si hay grandes
cambios en el costo de productores sustitutos se trastocan de forma drástica la
competencia al modificarse el equilibrio entre le precio y desempeño de los
productos de una industria y el de los productos sustitutivos.
 Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios: las empresas que
entran al mercado extranjero donde la demanda apenas esta surgiendo o
donde las condiciones políticas son volátiles, pueden ser cautas y limitar su
exposición cuando las cosas no andan bien mediante a estrategia menos
riesgosa.
 Influencia regulatoria y cambio de la política gubernamental: afectan las
condiciones competitivas en la industria en diversas formas, por ejemplo las
acciones regulatorias afectan directamente las barreras al ingreso
 Cambio de la preocupación actitudes y estilo de vida de una sociedad: las
preocupaciones cada vez mayores sobre el calentamiento global aparecieron
como gran impulsor del cambio en la industria de generación de energía, lo que
impacto la tasa de crecimiento de la industria en diferentes sectores
¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS
RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNAPOSICIÓN SÓLIDAY QUIÉN
NO?
Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es
saber cuáles compañías tienen una posición sólida y cual no. La mejor técnica
para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una
industria es el mapeo de grupos estratégicos. Esta herramienta analítica es útil
para comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o
por grupo, cuando una industria tenga tantos competidores que no sea práctico
examinar a cada uno por sí solo.
Las empresa del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas
maneras: pueden tener una línea de productos de amplitud comparables,
vender en la misma categoría de precios/calidad, preferir los mismos canales
de distribución, usar en esencia los ismos atributos del producto para atraer a
tipos de compradores semejantes, depender de planteamientos tecnológicos
idénticos u ofrecer servicios similares y asistencia técnica al cliente.

5. Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con
planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las
empresas del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas
maneras
Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo
estratégico.
Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a
las dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la
industria.
¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS
RIVALES?
A menudo que una empresa no ponga atención a lo que hacen los
competidores y conozca sus puntos fuertes y débiles, terminará peleando una
batalla competitiva a ciegas. La inteligencia competitiva sobre las estrategias
de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, sus
fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, sus esfuerzos por mejorar su
situación y las formas de pensar y de liderazgo de su ejecutivos son aspectos
valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá
emprendan los competidores en el mercado.
Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que
hace en el mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la
información del sitio de Internet de la empresa
Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen
tres evaluaciones:
 ¿Qué competidores tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores
parecen tener estrategias deficientes o débiles?
 ¿Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de
mercado y cuales parecen destinadas a perder terreno?
 ¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la
industria en los cinco años siguientes?
 ¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tiene
estrategia s contundentes y las suficientes capacidades de recursos
para vencer al actual líder de la industria

6. Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de
los rivales son las siguientes
 ¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de
unidades y su participación en el mercado?
 ¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo o, además de los recursos, para
emprender cambios estratégicos importantes, quizá desplazarse a otra
posición en el mapa de grupos estratégico?
 ¿Qué rivales es probable que se dediquen a la misma estrategia básica
con sólo ajustes menores?
 ¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos?
 ¿Qué rivales pueden considerar hacer una adquisición y tienen las
posibilidades financieras para hacerlo?
 ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos?
 ¿Qué rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de
productos y entrar en nuevos segmentos donde en el mercado no tienen
presencia?
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO
COMPETITIVO?
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores
competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en
el mercado. Los FPE, por su misma naturaleza son tan importantes para el
éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben poner
gran atención a ellos, o se arriesgan a quedar rezagados
Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria
prevalecientes y anticipadas es, por tanto, siempre una consideración analítica
y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad
Las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores
principales de éxito:
 ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen
entre las marcas competidoras de los vendedores?
 Es decir, ¿Cuáles son los atributos fundamentales del producto?
 Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas
competitivas en el mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas
necesita una empresa para tener éxito en la competitividad?
 ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una
desventaja competitiva significativa?

7. ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
El del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis precedente
para decidir si las perspectivas de la industria representan una oportunidad
comercial lo bastante atractiva para la empresa.
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
 El potencial de crecimiento de la industria.
 Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria
a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o
debilitarse.
 Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas
impulsoras prevalecientes.
 Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.
 Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como
cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda,
saturación de capacidad, competencia creciente, etc.
Los ambientes industriales poco atractivos para los competidores débiles
pueden atraer a los competidores fuertes. Una empresa bien ubicada puede
examinar un ambiente comercial y ver oportunidades que los competidores
débiles no puedan aprovechar.
Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representa
buenas oportunidades, se elabora un proyecto sólido con inversiones agresivas
para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición comercial
competitiva en el largo plazo