1. La Guida al Project Management Body of
Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard
riconosciuto per la professione del Project
Management.
Uno standard è un documento formale che
descrive norme, metodi,
processi e pratiche consolidate

2. Un progetto è un’iniziativa
temporanea necessaria a
realizzare un prodotto, un servizio
con caratteristiche di unicità.
Il progetto inoltre:
1. coinvolge persone,
2. ha degli sponsor e/o degli
utilizzatori,
3. Implica incertezza
La fine si raggiunge quando:
1. sono stati ottenuti tutti gli
obiettivi del progetto ,
2. il progetto è terminato poiché
non si riesce a raggiungere gli
obiettivi,
3. non sussiste più l’esigenza del
progetto
Cos’è un progetto?
I progetti sono temporanei e hanno una fine.
Al contrario, il lavoro operativo è continuativo
e sostiene l’organizzazione nel tempo.
I progetti non sono da confondere con i
prodotti (output del progetto).

3. Portfolio
management
• Strategie aziendali
• Decisioni dirigenza
Program
management
• Strategie di unità
operative
Project
management
• Strategie specifiche
di progetto

4. Il Project Management è l’insieme di
Conoscenze,
Capacità
esperienze
• Conoscenze, esperienze (knowledge),
Strumenti e
tecniche
• Capacità (personal attitudes, leadership, …)
Project Management
Cos’è un PM ?
• Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance)
Il Project Management si esegue tramite la
corretta applicazione e integrazione dei 47
processi di Project Management delle 10
aree di competenza, raggruppati
logicamente, in 5 gruppi di processi.
Avvio
Pianificazione
Esecuzione
Initiating
Planning
Executing
Monitoraggio e
controllo
Monitoring &
controll
Chiusura
Closing

5. Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al
progetto:
Ambito
Rischi
Tempi
Soddisfazione
del cliente
Risorse
Costi
Qualità
La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai
fini della soddisfazione finale del cliente

7. Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa
a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione
centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la sua
area di responsabilità.
Ci sono tre tipologie di PMO:
Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di
controllo è minimo.
Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di
controllo è moderato.
Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è
massimo.
Cos’è un PMO ?

8. Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui:
• gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO;
• identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone
prassi e standard;
• addestramento, mentoring, formazione e supervisione;
• monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle
procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite
verifiche di progetto;
• sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di
progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi
organizzativi);
• coordinare la comunicazione tra i progetti.

9. ll Project Manager deve possedere:
.1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di
interesse.
.2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di
fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di
Project Management.
.3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project
Manager. L’efficacia personale include le attitudini, le principali
caratteristiche della personalità e la leadership.

10. Le attività di PM si esplicano in 47 processi, raggruppati nei 5 gruppi di processi di
Project Management e nelle 10 aree di conoscenza di Project Management.
ID Gruppo di
processi
Quali attività
#
processi
1
Avvio
Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione
a specifici obiettivi di business, a produrre un business case, ad incaricare il
Project Manager trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e
sulle modalità di gestione del progetto
2
2
Pianificazione
Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i
requisiti di ciascun deliverable, a definire il Piano di Project Management
contenenti i piani di dettaglio per quanto riguarda tempi, risorse, costi,
qualità, rischi, comunicazione e approvvigionamenti
24
3
Esecuzione
Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i
deliverables concordati, a verificare l’applicazione degli standard di
produzione, a gestire il processo di consegna al cliente
8
4
Monitoraggio e
controllo
Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali
modifiche, a verificare la qualità di quanto realizzato
11
5
Chiusura
Finalizzati a gestire il rilascio delle risorse e la chiusura della commessa e
dei contratti di fornitura
TOTALE PROCESSI
2
47

11. Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per
assolvere ad un insieme di specifiche finalità
ID
Area di conoscenza
1
I
Gestione dell’integrazione di prj
2
A Gestione dell’ambito (scope)
3
T
Gestione dei Tempi
4
C
Gestione dei Costi
5
Q Gestione della Qualità
6
R
Gestione delle Risorse umane
7
C
Gestione dei Comunicazione
8
R
Gestione dei Rischi
9
A Gestione degli Approvvigionamenti
10
S
Gestione degli Stakeholders

12. Processi delle aree
di conoscenza
Gruppi di processi
Avvio
Gestione
dell’Integrazione
Sviluppare il PC
Pianificazione
Sviluppare il Piano di PM
Esecuzione
Dirigere e gestire il prj
Monitoraggio e controllo
Chiusura
•
•
Monitorare il prj
controllo integrato
delle modifiche
Chiudere il
prj o una sua
fase
Valutare l’ambito
Controllare l’ambito
Gestione
dell’Ambito
•
•
•
•
Pianificare lo scope
Raccogliere i requisiti
Definire lo scope
Creare la WBS
•
•
Gestione dei Tempi
•
•
•
•
•
•
Pianificare la gestione dei T
Definire le attività
Sequenzializzare le attività
Stimare le risorse x le attività
Stimare la durata attività
Sviluppare la schedulazione
Controllare la schedulazione
Gestione dei Costi
•
•
•
Pianificare la gestione dei C
Stimare i C
Determinare il budget
Controllare i costi
Gestione della
Qualità
Pianificare la gestione della Q
Eseguire la QA
Gestione delle
Risorse
Pianificare la gestione delle RU
•
•
•
Gestione della
Comunicazione
Pianificare le Comunicazioni
Gestire le C
Gestione dei Rischi
•
•
•
•
•
Gestione degli
Approvvigionamenti
Pianificare la gestione degli A
Gestire gli A
Controllare gli A
Pianificare la gestione degli S
Gestire il
coinvolgimento degli S
Controllare il
coinvolgimento degli S
Gestione degli
Stakeholders
Identificare gli S
Controllare la Q
Costruire il team
Sviluppare il team
Gestire il team
Controllare le C
Controllare i R
Pianificare la gestione dei R
Identificare i R
Analisi qualitativa dei R
Analisi quantitativa dei R
Risposta ai R
Chiudere gli A
End 1

13. I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che
influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto.
Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders
coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare
le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul
risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione.

14. I fattori ambientali aziendali includono:
• Cultura, struttura e processi organizzativi;
• Standard governativi o di settore , norme e leggi
• Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali);
• Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze, ;
• Condizioni del mercato;
• Tolleranza al rischio degli stakeholder;
• Clima politico;
• Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione;
• Database commerciali;
• Sistemi office di Project Management.

15. La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto
sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto.
Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per
progetti”, con varie strutture a matrice intermedie
Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22

16. Organizzazione a progetto
Organizzazione matrice
forte
Influen
za
funzion
ale
Organizzazione matrice
bilanciata
Organizzazione matrice
debole
Organizzazione funzionale
Influen
za PM

17. Organizzazione funzionale
Il PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora
part-time.
L’autorità è demandata ai responsabili funzionali
a cui riportano le risorse del progetto
PRO
Struttura famigliare
Risorse specializzate
Diretta supervisione dei
responsabili funzionali
CONTRO
Risorse poco adatte a cambiamenti
Possibili contenziosi tra interessi
personali e di progetto
PM con scarsa autorità
Valutazioni risorse di natura
soggettiva

18. Organizzazione a matrice
Può essere:
• Debole,
• Bilanciata
• Forte
L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in
termini di tempo che diventa full-time a partire dalla
matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili
funzionali
PRO
Obiettivi visibili
Aumento del supporto ai responsabili
funzionali
Aumento del controllo da parte del PM
Aumento flessibilità lavoro
CONTRO
Troppi galli a cantare
Aumento della complessità di gestione
Contrasti tra obiettivi funzionali priorità di
progetto

19. Organizzazione a progetto
L’autorità del PM è totale sulla determinazione di
tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti,
customer satisfaction
PRO
Progetti su focus specifico
Organizzazione estremamente efficiente
Comunicazioni di progetto dedicate
CONTRO
Il lavoro finisce quando finisce il progetto
Risorse di settore estremamente dedicate
Duplicazioni possibili

20. Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua un
soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa
economica, sia essa un'azienda o un progetto.
Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i
finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di
interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di
interesse locali.
Compito
del
PM
è
individuare gli stakeholders
e capire il loro grado di
influenza durante tutto
l’arco del Ciclo di vita del
progetto
End 2

21. Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono
determinati:
• dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto,
• dalla natura del progetto,
• dalla relativa area applicativa.
1.
2.
3.
4.
5.
• Avvio,
• Pianificazione,
• Esecuzione,
• Monitoraggio e controllo
• Chiusura.

22. Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un
andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente:
Organizzazione
e preparazione
Esecuzione e controllo
attività
Chiusura
Costi e staff
Avvio
PM
OUTPUT
Prj
charter
Tempo
Prj Management
Plan
Deliverable
accettati
Doc. prj
archiviati

23. Esistono due tipi di CVS: predittivo e iterativo e incrementale. Due sono i tipi di CVS
predittivo: il sequenziale e il waterfall (sovrapposta)
Fase 1
1- Sequenziale
2- Sovrapposta
Fase 1
Plan
Act
Modello
agile
Fase 2
Do
Fase 2
Fase 3
Check
3- Iterativa (ciclo agile)
Fase 3

24. La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è:
CVS PM
CVS prodotto
Si articola sempre in 5 gruppi
di processi:
Varia da industria a industria
anche su prodotti simili
Ha caratteristiche di unicità e
temporaneità e produce il
prodotto /servizio
È ripetitivo e temporalmente
finisce quando il management
decide di non produrre + il
prodotto / servizio
1.
2.
3.
4.
5.
• Avvio,
• Pianificazione,
• Esecuzione,
• Monitoraggio e controllo,
• Chiusura.
Pianicaz
ione
Inizio
Monitoraggio
e controllo
Esecuzi
one
Fine