Plans i informes de mk int.

426 visualizaciones

Publicado el

Com dur a terme plans de marketing internacional

Publicado en: Marketing
0 comentarios
1 recomendación
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
426
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
5
Acciones
Compartido
0
Descargas
5
Comentarios
0
Recomendaciones
1
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Plans i informes de mk int.

  1. 1. PLANIFICACIÓ DE MARKETING INTERNACIONAL Marta Costa Montmany 2015
  2. 2. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional El pla de mk proporciona una visió clara de l’objectiu final i del que es vol aconseguir en el camí cap a aquest. També informa amb detall de les importantíssimes etapes que cal cobrir per arribar des d’on s’està fins a on es vol arribar.
  3. 3. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional A les empreses i organitzacions contínuament s’estan prenent decisions en totes les àrees. Aquestes decisions es poden classificar en funció del seu impacte sobre l’organització com a operatives, de planificació i estratègiques. Cada una d’aquestes decisions impliquen activitats i exigeixen diferents capacitats que ara veurem.
  4. 4. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional - Decisions operatives: Diàriament totes les empreses adquireixen productes o serveis (compren) als proveïdors, els transformen (fabriquen), els oferten als seus clients (venen) i s’encarreguen que aquests paguin pel producte o servei rebut (cobren), i també donen servei post venda. - Operar és realitzar, dur a terme quelcom o produir en les coses l’efecte desitjat. A l’empresa és el procés en el que a partir dels recursos utilitzats per la mateixa, s’obté el producte que s’ofereix al mercat.
  5. 5. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional - Decisions de planificació: entre les que hi podem trobar activitats com seleccionar, contractar, dissenyar, assignar funcions, regular, implementar, formar, motivar, premiar, sancionar, etc. - Organitzar és planificar o estructurar la realització de quelcom, distribuint convenientment els mitjans materials i personals amb els que es compta i assignant-los funcions determinades.
  6. 6. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional - Decisions estratègiques: Activitats relacionades amb la direcció com són diagnosticar, decidir, planificar, controlar, alinear. - Dirigir és dur a terme quelcom cap a la seva fita. És el procés d’actuar sobre el nivell de planificació i d’operació per arribar als resultats esperats.
  7. 7. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional - Visió estratègica: analitza l’impacte de les decisions sobre la missió, mira cap a fora i el seu àmbit temporal és a llarg termini (3 o 5 anys). - Perspectiva de planificació: analitza l’impacte de les decisions o accions sobre els resultats de l’empresa amb un enfocament intern i el seu àmbit és anual. - Perspectiva operativa: es preocupa dels efectes d’una decisió sobre el dia a dia, i és una visió a curt termini.
  8. 8. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional L’estil de la direcció determina l’estructura i l’organització i la forma d’operar, pel que les possibilitats són infinites. El disseny de l’estratègia de l’empresa comença amb una anàlisis i acaba amb una síntesis i es fa en 4 etapes bàsiques: - Anàlisis: descripció de l’activitat que realitza l’empresa i comparació amb els seus competidors. - 1. Definició de les activitats de l’empresa: Com aporta valor afegit als recursos utilitzats per l’empresa? - 2. Anàlisis del sector industrial escollit: Quines són les forces competitives amb les que cal enfrontar-se?
  9. 9. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional - Síntesis: descripció de com pot ser més exitosa l’empresa. - 3. Definició dels objectius corporatius: Quins són els objectius a llarg termini de l’empresa? - 4. Formulació de la planificació de marketing: com arribarem als objectius previstos?
  10. 10. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional El procés de planificació estratègica comença amb l’elaboració del pla estratègic, seguit pel pla de marketing estratègic (que s’ha d'alinear amb el pla estratègic de l’empresa) amb una temporalitat d’entre 3 i 5 anys, i a continuació el pla de marketing operatiu per aconseguir els objectius marcats en el pla de mk estratègic.
  11. 11. 1.- El pla de mk com a instrument de planificació i control de l’activitat comercial internacional A nivell corporatiu la planificació estratègica comença amb la definició de la missió de l’empresa, a partir de la qual s’han d’establir els objectius de l’empresa. Després l’empresa defineix quina serà la seva cartera de productes i serveis que ofertarà i la quantitat de recursos que hi dedicarà. Cada unitat de negoci, de producte o mercat elabora plans de mk més detallats que estiguin en consonància amb els objectius corporatius.
  12. 12. 1.2.- Característiques que ha de complir un pla de marketing a) Document escrit • Element important que ha d’estar pensat pels qui el llegiran, analitzaran, aprovaran o invertiran.
  13. 13. 1.2.- Característiques que ha de complir un pla de marketing a) Té un contingut sistematitzat i estructurat • Cal realitzar determinats estudis i anàlisis, ja que ha d’explicar el passat i el present, junt amb l'anàlisi del mercat deduir les possibles oportunitats o amenaces futures per l’empresa i les fortaleses i debilitats de la mateixa o dels seus competidors. • Indica els objectius de marketing fixats per l’empresa en un període de temps. • Desenvolupa estratègies a seguir per aconseguir els objectius fixats en el pla. • Es detallen els mitjans d’acció a partir de les estratègies que permetin aconseguir els objectius. • Reflecteix costos i resultats dels plans d’acció i els objectius. Es determinaran les despeses, el benefici i el marge de contribució.
  14. 14. 1.2.- Característiques que ha de complir un pla de marketing a) Defineix clarament els camps de responsabilitat i els procediments de control • Implica que els objectius seran mesurables, i per tant s’analitzaran i explicaran les possibles desviacions sobre els objectius fixats i les accions correctores per superar les desviacions observades.
  15. 15. 1.3.- Continguts i esquema d’un pla de marketing 1ª fase: Anàlisi i diagnòstic de la situació: *Primera etapa: estudi exhaustiu de la situació externa de l’empresa i el seu entorn (polític, econòmic, social i tecnològic) i també de la situació interna de l’empresa. *Segona etapa: Diagnòstic de la situació L’anàlisi extern permet determinar les oportunitats i les amenaces de l’entorn de l’empresa. L’intern serveix per conèixer i definir les fortaleses i debilitats. Les conclusions es plasmen a l’anàlisi DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats).
  16. 16. 1.3.- Continguts i esquema d’un pla de marketing 2ª fase: Decisions estratègiques de marketing: *Tercera etapa: Formulació dels objectius. A partir del diagnòstic caldrà indicar a on es vol anar i què es vol aconseguir. Els objectius de marketing s’han de basar en els objectius estratègics de l’empresa. *Quarta etapa: Elaboració i elecció de les estratègies de mk a seguir. L’estratègia indica el rumb que cal seguir per aconseguir els objectius.
  17. 17. 1.3.- Continguts i esquema d’un pla de marketing 3ª fase: Decisions operatives de marketing: *Quinta etapa: Accions o plans d’acció *Sexta etapa: Determinació del pressupost de marketing i del compte d’explotació previsional.
  18. 18. 1.4.- Utilitats d’un pla de marketing José María Sainz de Vicuña en destaca: - Assegura la presa de decisions comercials i de mk amb un enfocament sistemàtic. - Fa possible l’execució de les accions comercials i de mk. - La fixació d’objectius permet efectuar un seguiment del rendiment i mesurar el progrés de l’organització en el camp comercial i de mk.
  19. 19. 1.4.- Utilitats d’un pla de marketing Per William A. Cohen: - Serveix de mapa, indica com arribar des de la situació actual a l’objectiu fixat. - Serveix de control de la gestió i posada en pràctica de l’estratègia. - Informa als nous participants del seu paper i funcions en el pla. - Permet obtenir recursos per l’elaboració del pla. - Estimula la reflexió i l’optimització dels recursos. - Serveix per adonar-se dels problemes, les oportunitats i les amenaces. - Millora la posició competitiva, s’està més ben preparat per respondre a l’entorn i als canvis que es poden produir.
  20. 20. 1.5.- Aspectes a considerar en l’elaboració d’un pla de marketing on- line En aquest cas l’anàlisi de la situació s’ha de traslladar el mercat digital i això exigeix: - Identificar nous actors: potencials clients tenint en compte les eines web 2.0 i les xarxes socials. - Establir un entorn competitiu més enllà del camp empresarial. - Col·laborar amb altres entitats.
  21. 21. 1.5.- Aspectes a considerar en l’elaboració d’un pla de marketing on- line Cal conèixer el comportament dels usuaris al buscar marques i productes. Els intermediaris i la web de destí. Cal comparar la pàgina web de l’empresa amb les de la competència i amb altres que utilitzen els usuaris en les seves decisions de compra: - Motors de busca. - Llocs de comparativa de productes. - Portals dels grans mitjans de comunicació. - Llocs especialitzats relacionats amb el sector/segment/producte.
  22. 22. 1.5.- Aspectes a considerar en l’elaboració d’un pla de marketing on- line Cal conèixer l’impacte de les xarxes socials en el comportament dels clients i usuaris: - El contingut que consumeixen els usuaris és el generat per la seva llista de contactes. - Ells mateixos generen contingut per altres, no solament consumeixen continguts. - El promig de visites a aquests tipus de llocs és major i també el número de pàgines vistes. - El motiu principal pel que les persones visiten aquests llocs són les persones que el composen.
  23. 23. 1.5.- Aspectes a considerar en l’elaboració d’un pla de marketing on- line Les empreses utilitzen el marketing on-line de 4 maneres: - Creant una pàgina web. - Publicant anuncis i promocions en línia. - Establint i participant en les xarxes socials. - A través del correu electrònic.
  24. 24. 2.- Anàlisi de la situació Etapa clau que consisteix en recopilar la major quantitat d’informació possible sobre l’entorn i sobre l’empresa.
  25. 25. 2.1.- Anàlisi extern L’entorn es divideix en: - Macroentorn: les forces socials que influeixen en els individus i organitzacions, forces polítiques, econòmiques, socials i tecnològiques. - Microentorn: Són els individus i organitzacions més propers a l’empresa i amb els que interactua, proveïdors, intermediaris, competidors, clients.
  26. 26. 2.1.- Anàlisi extern L’empresa ha d’analitzar el mercat local i la posició dins d’aquest i també l’entorn internacional del sector de forma global com a pas previ a la decisió dels mercats concrets definitius als que vol anar. Cal avaluar l’impacte que pot suposar per l’empresa: Alt (A), Mitjà (M) o Baix (B) per després prioritzar les àrees més importants.
  27. 27. 2.1.1- Anàlisi del mercat local FACTOR IMPACTE A L’EMPRESA A M B Naturalesa del mercat Situació i evolució dels segments de mercat Tipologia i perfil dels segments de mercat: necessitats satisfetes o insatisfetes, escala de valors, etc Competidors per segments i quotes de mercat Canvis produïts en la demanda Comportament d’aquelles persones implicades en el procés de decisió de compra (prescriptors, compradors, usuaris) Estructura del mercat Mida de l’oferta, productors, tipus de productes ofertats, marques, segments escollits Competidors: perfil, importància relativa, estratègia seguida Nous entrants Productes substitutius Evolució del sector Canals de distribució existents: importància i evolució dels mateixos
  28. 28. 2.1.2- Anàlisi del mercat internacional FACTOR IMPACTE A L’EMPRESA A M B Grau d’internacionalització Multi domèstic Intermig Globalitzat Grau de concentració del mercat Molt concentrat (oligopoli) Concentrat (grans i acords) dispers Mida de les empreses Solament grans Grans i petites en petits segments Coexistència de grans i petites Fragmentació (solament petites) Velocitat en canvis de propietat a les empreses Ritme d’aparició de nous segments de mercat Canals de distribució
  29. 29. 2.1.3- Anàlisi del macroentorn internacional FACTOR IMPACTE A L’EMPRESA A M B Entorn jurídic: barreres aranzelàries i no aranzelàries Entorn econòmic: perspectives de creixement Entorn social: demografia, classes socials, etc Entorn cultural/religiós Entorn tecnològic
  30. 30. 2.2.- Anàlisi intern Consisteix en realitzar un estudi el més detallat possible de les àrees de l’empresa i conèixer si els mitjans disponibles són adequats als objectius fixats per conèixer les fortaleses i debilitats de l’empresa. S’analitzarà considerant els següents factors, i mirant si són una Fortalesa (F) o Debilitat (D).
  31. 31. 2.2.- Anàlisi intern Factors humans FACTOR F D Organització i estructura (és flexible, adaptada al projecte) Eficiència organitzativa (alta, mitja, baixa) Clima de treball (motivació, integració, etc) Retribucions (grau de competitivitat amb el mercat, retribució fixa versus variable) Adaptació a les exigències del projecte Problemes per trobar personal qualificat Grau de conflictivitat laboral Altres
  32. 32. 2.2.- Anàlisi intern Factors i capacitats tècniques FACTOR F D Nivell tecnològic Maquinària, instal·lacions, utillatge Enginyeria, processos, mètodes Manteniment Productivitat Qualitat objectiva, qualitat total Acords, llicències i patents Sistemes de gestió i control Espai, distribució i capacitat de les instal·lacions Seguretat i higiene en el treball Gestió de compres Protecció del medi ambient Planificació de la producció Gestió i control de costos Altres
  33. 33. 2.2.- Anàlisi intern Factors comercials FACTOR F D Estructura de les vendes (per productes, clients o mercats) Existència de clients “captius” Gamma de productes Nous llançaments previstos (Existència i grau de desenvolupament) Cicle de vida dels productes i mercats Marques i protecció d’aquestes Segments de clients Distribució geogràfica de les vendes Xarxa comercial, força de vendes (Recursos i estratègia de vendes) Nivell i política de preus Publicitat i promoció Comunicació de l’empresa Imatge de l’empresa Notorietat de l’empresa Altres
  34. 34. 2.2.- Anàlisi intern Factors financers FACTOR F D Rendibilitat econòmica. ROI (sobre la inversió total) Rendibilitat financera. Solvència i independència financera. Nivell d’endeutament Capacitat financera (Possibilitat d’aconseguir els recursos financers necessaris) Marge comercial Risc de la inversió Altres
  35. 35. 2.2.- Anàlisi intern Factors de gestió FACTOR F D Estructura jurídica i accionistes Titularitat de l’immobilitzat Tipus de gestió Estil de direcció Presa de decisions Gestió i control Antiguitat de l’empresa Coneixements de gestió Qualitat de l’equip directiu Responsabilitat per àrees Assegurances
  36. 36. 3.- Diagnòstic: anàlisi DAFO 3.1. La tècnica de l’Anàlisi DAFO És un dels mètodes d’anàlisi més utilitzats, va ser creat a la dècada dels 70 per Albert Humphrey, i permet identificar els factors crítics externs i interns, favorables i desfavorables. És molt útil per la planificació estratègica ja que a partir del DAFO podem identificar les accions de marketing que permeten respondre les següents preguntes: - Com es pot explotar cada fortalesa? - Com es pot aprofitar cada oportunitat? - Com es pot parar una debilitat? - Com es pot defensar cada amenaça? Es tracta d’aconseguir determinades avantatges competitives a explotar, i veure la forma de reduir els problemes.
  37. 37. 3.- Diagnòstic: anàlisi DAFO 3.1. La tècnica de l’Anàlisi DAFO Anàlisi intern Anàlisi extern de la competència Fortaleses Punts que es poden considerar valuosos i positius en cada àrea de l’empresa per l’activitat del negoci - Capacitats - Avantatges naturals - Recursos superiors Punts que es poden considerar valuosos i positius en cada àrea de les empreses de la competència - Capacitat - Avantatges naturals - Recursos superiors Debilitats Tots els punts que es poden considerar negatius o perjudicials en cada àrea de l’empresa per l’activitat del seu negoci - Capacitats o recursos escassos - Resistència al canvi - Poca oferta de producte o servei - Problemes amb el personal Tots els punts que es poden considerar negatius o perjudicials en cada àrea de les empreses de la competència - Capacitats o recursos escassos - Resistència al canvi - Poca oferta de producte o servei - Problemes amb el personal
  38. 38. 3.- Diagnòstic: anàlisi DAFO 3.1. La tècnica de l’Anàlisi DAFO Anàlisi extern del mercat: Punts que es poden considerar valuosos i positius en el mercat. Oportunitats Amenaces Factors que compleixen aquestes tres condicions: - El mercat els considera valorables - És una fortalesa de l’empresa - La competència no té aquesta fortalesa Factors que compleixen aquestes tres condicions: - El mercat els considera negatius - És una debilitat de l’empresa - La competència no té aquesta debilitat
  39. 39. 3.- Diagnòstic: anàlisi DAFO 3.1. La tècnica de l’Anàlisi DAFO * Una debilitat de l’empresa serà una amenaça quan l’empresa sigui la única en el mercat que tingui aquesta debilitat. * Una fortalesa suposarà una oportunitat solament si l’empresa és la única en el mercat que té aquesta fortalesa.
  40. 40. 3.2.- Anàlisi de les debilitats i fortaleses de l’organització Un cop realitzat l’anàlisi intern es veurà quins són els punts forts i dèbils de l’organització. La idea clau del procés és veure quines són les fortaleses a potenciar i les debilitats a millorar, un cop avaluats els factors humans, tècnics, comercials, financers i de gestió.
  41. 41. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn Per tal que l’anàlisi sigui més efectiu caldria limitar els elements de les llistes a no més de 6. Sainz de Vicuña proposa un sistema per prioritzar a partir de dos paràmetres: - Determinar la possibilitat que es produeixi la debilitat, amenaça, fortalesa o oportunitat, establint la següent ponderació: - Certesa absoluta (3) - Molt possiblement (2) - Possiblement (1) - Rarament (0)
  42. 42. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn - Valoració de la importància: estimació subjectiva sobre les conseqüències pel compliment dels objectius que pot tenir per l’empresa que es produeixi el fet. S’estableix la següent ponderació: - Si assegura o gairebé assegura el compliment (3). - Si incideix molt favorablement (2). - Si incideix favorablement (1). - Si és irrellevant (0).
  43. 43. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn Per fer la selecció final Sainz de Vicuña proposa dues alternatives: - Ordenar de major a menor en funció de la disponibilitat i escollir els tres elements amb major puntuació. Ordenar de major a menor en funció de la importància i escollir els tres elements amb major puntuació per aconseguir com a molt 6 elements. - Multiplicar les valoracions dels dos criteris i escollir els sis elements que tinguin major valor.
  44. 44. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn Per fer la selecció final Sainz de Vicuña proposa dues alternatives: - Ordenar de major a menor en funció de la disponibilitat i escollir els tres elements amb major puntuació. Ordenar de major a menor en funció de la importància i escollir els tres elements amb major puntuació per aconseguir com a molt 6 elements. - Multiplicar les valoracions dels dos criteris i escollir els sis elements que tinguin major valor.
  45. 45. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn Ex DAFO nova aplicació per diabètics:
  46. 46. 3.3.- Anàlisi de les oportunitats i amenaces de l’entorn El Dafo permetrà definir les línies estratègiques aprofitant oportunitats, utilitzant les fortaleses i minimitzant i eliminant les debilitats. OPORTUNITATS AMENACES FORTALESES ESTRATÈGIA OFENSIVA Potenciar les fortaleses per aprofitar les oportunitats ESTRATÈGIA DEFENSIVA Potenciar les fortaleses per minimitzar les amenaces DEBILITATS ESTRATÈGIA ADAPTATIVA Superar les debilitats per aprofitar les oportunitats ESTRATÈGIA SUPERVIVÈNCIA Superar les debilitats per minimitzar les amenaces
  47. 47. 4.- Establiment dels objectius de Mk 4.1.- Principis generals per establir objectius Després del DAFO serà important definir a on vol anar l’empresa. Les decisions es poden basar en dos paràmetres: - Disponibilitat: respondre a la pregunta: Ho tenim? - Desitjos: respondre a la pregunta: Ho desitgem?
  48. 48. 4.- Establiment dels objectius de Mk 4.1.- Principis generals per establir objectius Si disposem de quelcom que volem l’estratègia serà mantenir-ho, si disposem de quelcom que no volem l’estratègia serà eliminar-lo; si no disposem de quelcom i ho volem l’estratègia serà aconseguir-ho i si no disposem de quelcom que no volem, l’estratègia serà evitar-ho. Ho volem? Ho tenim? SÍ NO SÍ Mantenir-ho Eliminar-ho NO Aconseguir-ho Evitar-ho
  49. 49. 4.- Establiment dels objectius de Mk 4.1.- Principis generals per establir objectius Kotler proposa deu solucions per aconseguir efectivitat en aquesta àrea i evitar els 10 pecats capitals del mk: 1.- L’empresa segmenta el mercat, escull els millors segments i desenvolupa una forta posició a cada segment. 2.- L’empresa fa un mapa de necessitats, percepcions, preferències i comportaments dels seus clients i motiva als seus membres perquè serveixin i satisfacin als seus clients.
  50. 50. 4.- Establiment dels objectius de Mk 4.1.- Principis generals per establir objectius 3.- L’empresa coneix als seus competidors més importants així com les seves fortaleses i debilitats. 4.- L’empresa desenvolupa col·laboracions amb els seus accionistes i els recompensa generosament. 5.- L’empresa desenvolupa sistemes per identificar oportunitats, classificar-les i escollir les millors. 6.- L’empresa gestiona un sistema de planificació de marketing que proporciona plans a curt i llarg termini. 7.- L’empresa exerceix un fort control sobre la seva combinació de productes i serveis.
  51. 51. 4.- Establiment dels objectius de Mk 4.1.- Principis generals per establir objectius 8.- L’empresa construeix marques fortes i utilitza les eines de comunicació i promoció més rentables. 9.- L’empresa crea lideratge de marketing i un esperit d’equip entre els diferents departaments. 10.- L’empresa està constantment afegint tecnologia que li proporciona una avantatge competitiva en el mercat.
  52. 52. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk A l’empresa hi ha tres nivells: estratègic, de planificació i operatiu i els dos últims han d’estar en línia amb els objectius estratègics. Per tant el primer factor a tenir en compte és l’estratègia competitiva de l’empresa. Sainz de Vicuña considera que els objectius estratègics de l’empresa varien en funció de dos factors: - Dimensió de l’empresa - Maduresa del mercat en el que es troba
  53. 53. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk - La dimensió de l’empresa, aquí hi ha tres grans objectius corporatius: - Creixement - Consolidació - Rendibilitat a llarg
  54. 54. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk La importància d’aquests objectius varia en funció de la dimensió de l’empresa. Objectius Empresa gran Empresa mitjana Empresa petita Pervivència Vendre’s Consolidació 3º 1º 3º 1º Creixement 1º 2º 2º 3º Rendibilitat 2º 3º 1º 2º
  55. 55. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk Per les empreses grans lo important és arribar a la massa crítica, que és la dimensió que necessita tenir un producte, servei o empresa per adquirir l’estat desitjat. En general es refereix a la participació en el mercat. Per sobre del 10% de quota de mercat es sol considerar com assentat o segur. Si el mercat està molt fragmentat, es calcula entorn al 25% i el 50% de la quota del líder del mercat. Si no s’ha arribat a la massa crítica cal créixer per sobre del mercat per arribar a la posició desitjada.
  56. 56. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk En la majoria de sectors hi ha una relació molt estreta entre la quota de mercat i la rendibilitat. Per les empreses petites i mitjanes que han assumit que no arribaran a la massa crítica, la única forma de mantenir-se en el mercat és a través de la rendibilitat a curt termini.
  57. 57. 4.2.- Factors a tenir en compte en la determinació dels objectius de mk - La maduresa en el mercat en el que s’actua: Els objectius estratègics de l’empresa es veuran condicionats pel cicle de vida del sector. Si el mercat està en expansió, l’empresa optarà pel creixement per posicionar-se correctament en l’etapa de maduresa. En mercats on el creixement és nul la única forma de créixer és a costa de la competència. Per aquest motiu són tan importants les polítiques de fidelització.
  58. 58. 4.3.- Classe d’objectius Es poden classificar segons la jerarquia i naturalesa. - Segons la jerarquia: - Objectius estratègics: cap a on ha d’anar l’empresa? - Objectius tàctics: què cal fer per arribar a l’objectiu? - Objectius operatius: com es planteja cada etapa?
  59. 59. 4.3.- Classe d’objectius - Segons la naturalesa: - Quantitatius: incrementar la participació en el mercat, en la rendibilitat o en el volum de vendes, en el nivell de satisfacció i fidelització de clients, o millores en la cobertura de distribució, la penetració, els beneficis o el marge de contribució. - Qualitatius: entre els que destaquen la notorietat i imatge del producte, servei o marca, la posició relativa que volem aconseguir en el mercat, la dimensió mínima necessària.
  60. 60. 4.4.- Redacció d’objectius Hi ha una tècnica anomenada SMART que és molt efectiva i consta de les següents regles bàsiques: 1.- Específic 2.- Mesurable 3.- Abastable 4.- Realista / Rellevant 5.- Temporal
  61. 61. 4.4.- Redacció d’objectius 1.- Específic: L’objectiu serveix per centrar la nostra ment cap a una determinada finalitat. Es recomana que en la definició s’inclogui un verb d’acció (fer quelcom per aconseguir quelcom) i a ser possible formulat en present. L’objectiu serveix per centrar la nostra ment en el que volem aconseguir. Un objectiu és com un imant cap al que volem anar. I ha de respondre a: - Què es vol aconseguir? - Perquè es vol aconseguir? - Qui ha de portar la iniciativa? - Quan es realitzarà? - A on es realitzarà?
  62. 62. 4.4.- Redacció d’objectius 2.- Mesurable: per poder determinat si s’hi ha arribat o no. Ha de respondre a la pregunta: - Quant es vol aconseguir? 3.- Abastable: cal plantejar reptes ambiciosos però realitzables. 4.- Realista / Rellevant: les accions necessàries per aconseguir els nostres objectius són viables o estan sota el nostre control. 5.- Temporal: Cal fixar una data pel seu compliment i ha de respondre a la pregunta: - Quant s’aconseguirà?
  63. 63. 4.5.- Formulació d’objectius relacionats amb els mercats internacionals Quan una empresa aborda els mercats internacionals ha de fer front a tres reptes: 1.- Complexitat geogràfica: haurà de seleccionar els països i mercats idonis per l’empresa. 2.- Complexitat cultural: l’empresa ha de ser sensible a la diversitat cultural i les necessitats dels clients en cada mercat. 3.- Complexitat organitzativa: cal escollir la forma d’entrada idònia per cada mercat.
  64. 64. 4.5.- Formulació d’objectius relacionats amb els mercats internacionals En el procés d’internacionalització les empreses han de prendre sis decisions per establir els seus objectius de marketing internacional: Coneixement de l’entorn internacional Decisió d’exportar Selecció de països Decisió sobre la forma d’entrada Programa de marketing internacional Organització de marketing
  65. 65. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives Abans d’abordar les estratègies de marketing cal conèixer l’estratègia corporativa de l’empresa. Per això cal definir varis concepte de l’empresa. - La visió: l’empresa ha de respondre a la pregunta: com vull que sigui la meva empresa d’aquí a x anys?
  66. 66. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - La visió: l’empresa ha de plantejar les següents preguntes: - Quina és la imatge que volem tenir? - Com volem que ens vegin els clients, treballadors, accionistes, etc.? - Com serem en el futur? - Quina posició tindrà l’empresa en relació als competidors? - Que farem en el futur? - Quines accions emprendrem?
  67. 67. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - Els valors: és important que l’empresa defineixi en què creu i quina és la seva línia de comportament. Segons Porter les empreses poden escollir en tres estratègies corporatives: - Lideratge de costos - Diferenciació - Concentració
  68. 68. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - Lideratge de costos: els baixos costos permeten a l’empresa abaixar els preus si vol penetrar en el mercat o pot augmentar la seva rendibilitat i dedicar recursos a altres inversions de marketing o d’altres tipus que li permetin ser líder del mercat. La solen fer servir les grans empreses i es pot aconseguir amb l’estandardització de productes a través de la producció de grans volums, economies d’escala, subministrament eficient de matèria prima, etc.
  69. 69. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - Lideratge de costos: estratègia recomanada quan els consumidors són molt sensibles al preu i els productes són indiferenciats, algunes empreses ho utilitzen per fer fora del mercat a altres competidors incapaços de competir en costos. Però els competidors poden fer el mateix, i els clients poden preferir altres atributs diferents al preu.
  70. 70. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - Estratègia de diferenciació: l’empresa ofereix productes o serveis que els clients considerin únics o superiors a la competència. Aquesta estratègia implica invertir en investigació, imatge de marca, marketing, etc.
  71. 71. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - Estratègia de concentració o enfocament: l’empresa es dedicar a un segment o nínxol que no està cobert per la competència i es concentra en oferir productes i serveis d’acord a les necessitats del grup de clients específiques. La clau de l’èxit està en la capacitat d’innovació i de donar resposta a les necessitats del nínxol concret. És la que solen seguir les PIMES que no tenen accés a recursos financers. L’inconvenient és la possibilitat que apareguin nous competidors atrets per l’èxit de l’empresa.
  72. 72. 5.- Principals decisions sobre l’establiment d’estratègies internacionals 5.1.- Estratègies corporatives - La missió: cal respondre a - Qui som? - Què busquem? - Perquè treballem? - Per qui treballem? - El negoci: Què ens fa únics? - L’estratègia competitiva: decidir l’opció escollida entre lideratge en costos, diferenciació o concentració.
  73. 73. 5.2.- Estratègies de cartera Un cop establerta l’estratègia corporativa caldrà definir les possibles alternatives de comercialització de productes en diferents mercats. Algunes eines que es poden utilitzar són les matrius de Boston Consulting Group i la matriu d’Asnoff (vistes en temes anteriors).
  74. 74. 5.2.- Estratègies de cartera
  75. 75. 5.2.- Estratègies de cartera
  76. 76. 5.3.- Estratègies de segmentació i posicionament Segons Kotler i Amstrong l’estratègia de marketing basada en el client es composa de 4 fases principals: - La segmentació del mercat - Definició del mercat objectiu - Diferenciació: diferenciar l’oferta de l’empresa. - Posicionament: aconseguir que el producte de l’empresa ocupi un lloc a la ment dels clients.
  77. 77. 5.3.1- Segmentació de mercats No tots els clients tenen les mateixes necessitats i gustos, els seus hàbits de compra i de consum varien. Aquest procés de classificació en marketing s’anomena segmentació i perquè sigui efectiva cal que es compleixin una sèrie de condicions: - Mesurables: la mida, i el poder de compra - Accessibles: l’empresa ha de poder arribar al consumidor - Nombroses: gran en nombre o en la rendibilitat de l’empresa. - Diferenciables: un mateix client no ha d’estar inclòs en dos segments de mercat. - Que permetin una acció de l’empresa.
  78. 78. 5.3.1- Segmentació de mercats Entre els mètodes de segmentació principals es poden citar els següents: - Geogràfics: país, regió, ciutat, barri, rural o urbà, centre ciutat o perifèria, etc. - Demogràfics: edat, gènere, mida familiar, renta, educació, religió, etc. - Psicogràfics: classe social, estil de vida, personalitat, etc. - De comportament: ocasió de compra i us, actitud davant el producte.
  79. 79. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu Un cop definits els diferents segments, l’empresa ha de seleccionar els que tenen unes necessitats o característiques comuns per concentrar la seva oferta de productes i serveis. La selecció del mercat objectiu es pot realitzar en varis nivells. - Mk indiferenciat - Mk diferenciat - Mk concentrar - Micromarketing
  80. 80. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Marketing diferenciat: s’ignoren les característiques especials de cada segment i es concentren en les necessitats i característiques comuns dels clients. El producte i el marketing corresponent es dirigeixen cap a la major part dels clients. - Marketing diferenciat: l’empresa decideix dirigir-se cap a varis segments adaptant la seva oferta a les necessitats de cada un d’ells.
  81. 81. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Marketing concentrat: també conegut com marketing nínxol. L’empresa se centra únicament en un segment de la població o un número reduït. - Micromarketing: pretén un apropament major amb els seus consumidors i per això es coneix com marketing local o individual.
  82. 82. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu La selecció de mercats nacional i de mercats a l’exterior es diferencien en un aspecte fonamental que tindrà influència clau en la determinació de les estratègies de mk a seguir, l’elecció de la forma d’entrada al país.
  83. 83. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu Les formes d’expansió a nivell internacional es poden classificar en funció de grau de compromís, nivell de riscos i de control de la següent manera: - Exportació directa: Venta directa, agent comercial, comerç electrònic. Mètodes més senzills d’implantar i amb un nivell de risc menor. - Exportació indirecta: importador / distribuïdor, empreses de trading (compren un producte en un país i el venen a la seva xarxa de distribució en diferents països).
  84. 84. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Concentrada: Piggyback (una empresa posa la seva infraestructura de ventes exteriors a disposició d’una altra sota unes condiciones financeres o comercials determinades), AEIE (Agrupació Europea d’Interès Econòmic dissenyada per facilitar a les empreses de diferents països fer negocis junts), Llicència (document que permet l’exportació de determinats béns sotmesos a restriccions quantitatives o qualitatives), Franquícia, Joint Venture (acord comercial d’inversió conjunta a llarg termini entre dues o més persones jurídiques o comerciants). Nivell d’inversió baix falta de control.
  85. 85. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Implantació Internacional: sucursal o filial. El nivell de control és màxim però costós, exigeix més recursos i té més riscos.
  86. 86. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu El procés de selecció de mercats exteriors es pot dividir en tres fases: 1.- Preselecció 2.- Investigació en profunditat 3.- Selecció de mercats objectiu
  87. 87. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu 1.- Preselecció: Inicialment existeixen 186 països possibles als que exportar i l’empresa ha de decidir aquells als que abordar, caldrà fer una preselecció d’un número petit de països que ofereixin majors possibilitats. La informació necessària en aquesta fase s’aconsegueix a través de fonts secundàries, és a dir la informació ja obtinguda per altres institucions que està accessible. Aquesta preselecció es fa segons uns criteris bàsics:
  88. 88. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Potencial: ens proporcionarà les dades macroeconòmiques: població, renta per càpita, taxa d’atur, inflació, evolució de la divisa, comerç exterior, etc. - Perspectives de creixement: Per un cantó ens indicarà les possibilitats de rendibilitzar les inversions realitzades: volum d’importació en quantitat i valor; i per altra ens mostrarà les exportacions espanyoles, per comprovar el creixement o no en el mercat en relació a la resta de països així com l’economia del país.
  89. 89. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Accessibilitat: determinarà la situació geogràfica: distància física, mitjans de transport disponibles i possibilitats d’emmagatzament. També donarà inf. Sobre les barreres aranzelàries, no aranzelàries i factors sòcio culturals: proximitat cultural, percepció dels productes espanyols. - Seguretat: Relacionada amb les transaccions: retrassos i impagament d’instruments de cobertura disponibles i amb les inversions. Risc país.
  90. 90. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu - Accessibilitat: determinarà la situació geogràfica: distància física, mitjans de transport disponibles i possibilitats d’emmagatzament. També donarà inf. Sobre les barreres aranzelàries, no aranzelàries i factors sòcio culturals: proximitat cultural, percepció dels productes espanyols. - Seguretat: Relacionada amb les transaccions: retrassos i impagament d’instruments de cobertura disponibles i amb les inversions. Risc país.
  91. 91. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu 2.- Investigació en profunditat: caldrà conèixer informació primària dels països preseleccionats a través d’entrevistes amb importadors, distribuïdors, agents, detallistes, etc. Per conèixer les variables bàsiques del marketing; la demanda, l’oferta, els canals de distribució i els preus. En aquesta fase es recomana l’assistència a fires dels sector i participar en missions comercials que organitzen tant l’ICEX, com les Associacions Exportadores del Sector o les Cambres de Comerç.
  92. 92. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu Les àrees a investigar en aquesta fase són: Demanda - Subsectors i àrees geogràfiques - Segments de mercat - Motivacions i hàbits de compra - Adaptació del producte - Percepció dels productes espanyols Competència - Fabricants locals - Productes importats - Quotes de mercat - Característiques de l’oferta - Imatge i posicionament dels competidors Canalsdedistribució - Tipus d’intermediaris - Exigències i serveis de distribució - Logística Preus - De la competència - Marges comercials - Condicions de venta
  93. 93. 5.3.2- Segmentació del mercat objectiu 3.- Selecció de mercats objectiu: Els criteris de selecció són: a) Mida del mercat: la magnitud del mercat ha de ser suficientment important per justificar la inversió i l’esforç. b) Preu: que permeti un marge comercial adequat. c) Creixement: un mercat en creixement assegura la possibilitat de rendibilitzar la inversió inicial. d) Avantatge competitiva e) Col·laborador idoni: hi ha alguns mercats en els que no serà possible fer negocis si no es disposa d’un interlocutor en el país. f) Rendibilitat: considerada a mig termini, ja que inicialment el volum d’inversió és major i les ventes solen ser més baixes.
  94. 94. 5.3.3- Diferenciació i posicionament El següent a fer serà satisfer les necessitats de cada un dels mercats objectiu amb una oferta diferenciada per cada un. L’objectiu perseguit per les empreses és augmentar la rendibilitat i assegurar-se una millor posició dins de cada un dels segment escollits. Però cal tenir en compte també l’augment dels costos, per tant, les empreses han de comparar els beneficis esperats amb els costos implícits per avaluar la decisió correcta. Ex: http://www.grupocortefile.com/es/marcas
  95. 95. 5.3.3- Diferenciació i posicionament La diferenciació i el posicionament es produeixen en tres passos: - Identificació d’un conjunt d’avantatges competitives sobre les quals basar el posicionament: l’empresa ha de satisfer les necessitats dels clients millor que els seus competidors. Pot fer-ho en base a varis criteris: - Productes: les marques es poden diferenciar en funció de les característiques, rendiment, estil o disseny. - Serveis: els que acompanyen el producte. - Canal: en funció de com dissenyen la cobertura, l’experiència o el rendiment del canal. - Persones: a través de la contractació i formació de millors professionals que la competència.
  96. 96. 5.3.3- Diferenciació i posicionament - Selecció: de les avantatges competitives adequades: per aquest pas les diferències han de complir els següents requisits: - Important: les diferències aporten un beneficis de gran importància pels clients objectiu. - Distintiva: la competència no ofereix la diferència , o l’empresa ho fa d’una forma diferent. - Superior: la diferència ha de ser superior a altres formes en les que el client pot obtenir el mateix benefici. - Comunicable: la diferència és comunicable i visible pels clients. - Preventiva: la diferència no és fàcilment copiable per la competència. - Assequible: els clients s’han de poder permetre pagar la diferència. - Rentable: l’empresa pot introduir la diferència de forma rentable.
  97. 97. 5.3.3- Diferenciació i posicionament - Presentació: al mercat de la proposta seleccionada: - Estratègia més per més: un producte millorat a un preu superior per cobrir els costos. És la proposta de valor dels productes de luxe. Té l’inconvenient que pot ser vulnerable si la competència pot ofertar la mateixa qualitat a un preu inferior. - Estratègia més per igual: és l’estratègia per competir amb l’anterior. - Igual per menys: aquesta estratègia és la que ofereixen les botigues de descompte. - Estratègia menys per menys: les cadenes d’hotels llancen marques amb serveis limitats a un preu inferior. - Estratègia més per menys: en teoria és l’ideal, el dilema està en aconseguir un producte millorat (amb el corresponent increment de costos) a un preu inferior. A més els clients poden preferir alguna altra de les estratègies anterior.
  98. 98. 5.3.3- Diferenciació i posicionament La comunicació del posicionament de l’empresa i el producte s’ha de resumir en una declaració de posicionament. Ha de recollir una definició escrita del negoci i la seva naturalesa social, la serva proposta de valor, els seus criteris de comportament i una descripció del seu públic objectiu perquè establirà les bases per les decisions estratègiques i comunicatives posteriors.
  99. 99. 5.3.3- Diferenciació i posicionament Per redactar aquesta declaració és important tenir en compte els elements bàsics que cal recollir: - El “Per” - Segment objectiu - Necessitat - La “marca” - Nostra.. - El “concepte” - És... - El “què” - Punt de diferència
  100. 100. 5.3.3- Diferenciació i posicionament La diferenciació és possible gràcies al CRM i a les polítiques de fidelització. No tots els clients són iguals i cal plantejar també la rendibilitat de cada grup de clients i actuar amb conseqüència. Kotler i Armstrong indiquen que els clients es poden classificar en funció de la rendibilitat i lleialtat esperades i adaptar la relació amb cada tipus de client.
  101. 101. 5.3.3- Diferenciació i posicionament - Estranys: tenen poc potencial de rendibilitat i no s’espera una altra lleialtat. No hi ha una relació entre els productes ofertats per l’empresa i les seves necessitats. L’estratègia de relació amb aquest grup és no invertir res. - Papallones: són potencialment rentables però poc lleials. Hi ha coincidència entre l’oferta de l’empresa i les seves necessitats, però no estaran a l’empresa molt temps i cal aprofitar el moment aconseguint el major nombre de transaccions rentables. Un cop finalitzin les transaccions no invertir en ells fins a la pròxima ocasió.
  102. 102. 5.3.3- Diferenciació i posicionament - Amics veritables: són rentables i lleials al mateix temps. Hi ha una estreta vinculació entre les seves necessitats i l’oferta de l’empresa. Aquesta invertirà en la relació amb ells i intentarà alimentar-los i que creixin i que comparteixin les seves experiències positives. - Percebes: són clients molt lleials però poc rentables. La relació entre l’oferta de l’empresa i les necessitats dels clients és limitada. L’empresa pot augmentar la seva rendibilitat venent-los més o augmentant els preus o reduint els serveis prestats.
  103. 103. 5.4- Estratègia funcional; les polítiques de marketing internacional L’estratègia funcional consisteix en la selecció dels diversos components del marketing mix: producte, preu, distribució, promoció.
  104. 104. 5.4.1.- Estratègies de producte En aquest apartat caldrà definir els diferents components del producte: tangible, genèric, ampliat. I també els atributs interns (forma, rendiment o capacitat física), externs (etiquetat, envàs i embalatge) i intangibles (la marca, la comunicació de mk, el preu, el país d’origen o les garanties). Quan s’aborda un nou mercat internacional el producte comença de nou el seu cicle de vida, i segurament caldrà fer-hi algunes modificacions per adaptar-lo als nous mercats.
  105. 105. 5.4.1.- Estratègies de producte L’empresa ha de veure si és possible usar la marca actual (propietat intel·lectual) en el país escollit, o si degut a les diferències culturals, els colors, les paraules, etc. Poden tenir un significat totalment diferent en el país en el que es vol comercialitzar el producte.
  106. 106. 5.4.1.- Estratègies de preu Dependrà de factors com la competència, l’elasticitat de la demanada, factors psicològics, aspectes legals, costos de mk i de comercialització int., tipus de canvi, les diferències d’inflació o les polítiques aranzelàries. Ha d’estar alineat amb els objectius estratègics de l’empresa i amb l’estratègia global dels altres components del mk mix (producte, promoció i distribució).
  107. 107. 5.4.1.- Estratègies de distribució L’elecció del canal (directe, curt o llarg) i de la modalitat de distribució (exclusiva, selectiva o intensiva) dependrà del segment al que es dirigeixi l’empresa, de la forma d’entrada, de l’utilitzat per la competència, d’aspectes legals i de l’estratègia corporativa i de marketing definida. Una de les alternatives des distribució que està guanyant importància avui en dia és el comerç electrònic que permet accedir a un nombre cada vegada major de clients potencials.
  108. 108. 5.4.1.- Estratègies de comunicació L’empresa ha d’aconseguir transmetre al client la connexió entre les seves necessitats i l’oferta de l’empresa. Cal considerar varis aspectes que influeixen en la política de comunicació com són el tipus de producte, la forma d’entrada i l’estructura de distribució en el país, la fase del cicle de vida del producte, el posicionament internacional de la marca, el nivell competitiu dels mercats internacionals, els aspectes legals i les diferències culturals. L’empresa compra amb varies eines de comunicació com publicitat, promoció de vendes, R.R.P.P., força de vendes directa, merchandising, mk digital, etc.
  109. 109. 1.- El pla d’acció de marketing
  110. 110. 1.- El pla d’acció de marketing La planificació de marketing consta de tres fases amb les seves corresponents etapes: 1ª: inclou les etapes d’anàlisi de la situació i diagnòstic de la situació. 2ª: inclou les etapes de formulació dels objectius i elaboració de les estratègies de mk. 3ª: inclou les etapes d’accions o plans d’acció i determinació del pressupost de mk.
  111. 111. 1.1.- Objectius i abast dels plans d’acció Tot pla d’acció ha d’incloure tres elements essencials: 1.- Què es farà?: especificar les activitats concretes que es realitzaran. 2.- Qui ho farà?: definir un responsable. 3.- Quan estarà conclòs?: cal establir una data de finalització. Cada estratègia definida per la consecució d’un objectiu es desglossa en les accions necessàries per aconseguir-les.
  112. 112. 1.1.- Objectius i abast dels plans d’acció Ex pla d’acció parcial d’assistència a una fira: Codi Objectiu Estratègia Acció Responsable Data 1 Anar a dues fires internacionals a l’any Assistència a la fira X Reserva d’espai Dir. comercial 1/6/16 Selecció del dissenyador de l'estand Dir. comercial 1/9/16 Contractació de l'estand Dir. comercial 15/09/16 Selecció del personal assistent Dir. comercial 15/9/16 Preparació del material publicitari Departament de publicitat 1/4/17 Reserva de viatge i hotels Departament de compres 15/2/17 Formació del personal Departament de formació 15/4717
  113. 113. 1.2.- Estructura i organització del pla d’acció Tal i com ja s’ha dit en funció dels objectius i les estratègies corporatives, es decideixen les estratègies de cartera, segmentació i posicionament, fidelització i funcionals (producte, preu, distribució, promoció).
  114. 114. 1.2.1- Plans d’acció de producte Entre ells es pot incloure: - Modificació de la cartera de productes, nous productes, eliminació de productes. - Modificació d’atributs interns, externs (etiquetat, envàs i embalatge), de família de productes o productes individuals. - Adaptacions obligatòries i voluntàries. - Decisions sobre marques: posicionament, protecció legal (propietat intel·lectual).
  115. 115. 1.2.1- Plans d’acció de producte Ex: Codi Objectiu Estratègia Acció Responsable Data 1 Cartera de productes ajustada al mercat Eliminació productes Definició paràmetres de mesura Dir. Comercial o financer 1/6/16 Anàlisi de la cartera de productes Dir. Comercial o financer 1/7/16 Proposta de productes a eliminar Dir. comercial 1/7/16 Aprovació Direcció general 15/7/16
  116. 116. 1.2.2- Plans d’acció de preus Segons Kotler i Armstrong hi ha tres grans estratègies per establir els preus: - Basada en el valor pels clients - Basada en la competència - Basada en els costos
  117. 117. 1.2.2- Plans d’acció de preus Ex: Codi Objectiu Estratègia Acció Responsable Data 2 Incrementar la facturació anual un x% Ajustament de preus de certs productes Anàlisi de preus del competidor directe Director comercial 1/6/2016 Anàlisi de l’estructura de marges del canal en el país seleccionat Director d’exportació 1/6/2016 Modificar la tarifa de preus Director comercial o d’exportació 1/7/2016
  118. 118. 1.2.3- Plans d’acció de distribució La forma d’entrada al mercat exterior (directa, indirecta, concertada o inversió directa), la disponibilitat de mitjans de transport, els canals de distribució existents i la legislació del país al que es dirigeixi l’empresa, determinaran les condicions de venda possibles i les responsabilitats de les parts (INCOTERMS). També caldrà prendre decisions sobre la longitud del canal (llarg o curt) i l’estratègia de distribució escollida dins de les possibilitats (exclusiva, intensiva o selectiva).
  119. 119. 1.2.3- Plans d’acció de distribució Ex: Codi Objectiu Estratègia Acció Responsable Data 3 Incrementar la participació en el mercat un Y% en dos anys Selecció de nous distribuïdors Definició dels paràmetres de decisió Director comercial o d’exportació 1/6/2016 Obtenir llistes en: - Cambres de comerç - Directoris - Fires Director d’exportació 15/6/2016 Pre selecció Director comercial 1/7/2016 Entrevista inicial Director comercial 30/7/2016 ... ... ...
  120. 120. 1.2.4.- Plans d’acció de comunicació L’empresa compta amb 5 eines per desenvolupar l’estratègia de comunicació: - Publicitat - Promoció de vendes - Venta directa - Relacions Públiques - Marketing directe Com senyalen Ries i Trout el posicionament d’una marca és col·locar el producte a la ment dels consumidors.
  121. 121. 1.2.4.- Pautes per l’elaboració d’un pla d’acció En el cas dels mercat internacionals caldrà tenir en compte més aspectes a part dels que ja hem vist com són: - Pagament: quines són les formes habituals en el mercat i el nivell de risc que l’empresa està disposada a assumir. - Personal: quin nombre de persones cal per atendre el mercat, quin és el seu perfil professional i les habilitats requerides. - Planificació: totes les accions han d’estar alineades amb els objectius i les estratègies corporatives i de mk. - Burocràcia: Està tota la documentació en regla?
  122. 122. 1.2.4.- Pautes per l’elaboració d’un pla d’acció - Pràctiques: s’han tingut en compte les diferències culturals i pràctiques de negoci al país. - Partners: s’han escollit els socis adequats. - Polítiques: quines són les polítiques actuals i previstes de negoci. - Posicionament: com serà percebut el producte al mercat. - Protecció: s’han avaluat els riscos i pres les decisions per protegir la propietat intel·lectual de l’empresa.
  123. 123. 1.2.4.- Pautes per l’elaboració d’un pla d’acció Per tal de prioritzar els plans d’acció elaborats en els apartats anteriors Stephen Covey va popularitzar la matriu de Eisenhower: d’acord amb la qual les accions es classifiquen en funció de la seva importància per l’empresa així com de l’urgència, la teoria és que generalment les coses realment importants no solen ser urgents. Ex: URGENT NO URGENT IMPORTANT Fer-ho Planificar NO IMPORTANT Delegar Traslladar a nivell operatiu
  124. 124. 1.2.4.- Pautes per l’elaboració d’un pla d’acció La matriu de Eisenhower es divideix en 4 quadrants: - EL QUÈ ÉS IMPORTANT PERÒ NO URGENT: Definir quan es farà - EL QUÈ ÉS IMPORTANT I URGENT: Fer-ho ja - EL QUÈ ÉS URGENT PERÒ NO IMPORTANT: Delegar. - EL QUÈ NO ÉS IMPORTANT I NO ÉS URGENT: Traslladar-ho als nivells operatius. Si s’analitza cada un dels plans d’acció segons aquest model, aquelles accions que siguin importants i urgents seran les prioritàries fent un seguiment d’aquelles accions incloses en els altres quadrants.
  125. 125. 2.- Assignació pressupostària de les accions de marketing Es pot assignar una columna més als plans d’acció vistos anteriorment que reflecteixi els costos concrets. El procediment per elaborar un pressupost de marketing segons Lambin parteix del coneixement del mercat potencial en unitats (determinat per les necessitats dels diferents segments). Si el producte és únic o no té possibles substituts, la demanda global i la de l’empres coincidiran. Si hi ha productes competidors caldrà plantejar un objectiu de quota de participació en el mercat que aplicat a la demanda global ens donarà l'objectiu de vendes en nombre d’unitats.
  126. 126. 2.- Assignació pressupostària de les accions de marketing
  127. 127. 2.- Assignació pressupostària de les accions de marketing A partir de les vendes en unitats i en funció de la política de preus es determina l’objectiu de xifra de vendes. El següent pas és l’avaluació dels costos directes de compra, fabricació o transport dels productes venuts. El següent pas és l’avaluació dels costos directes de compra, fabricació o transport dels productes venuts. La diferència entre la xifra de vendes i els costos directes determina l'objectiu de marge brut. Les empreses per operar han de fer front a una sèrie de costos de material, de personal, o financers. Un cop deduïts aquests costos del marge brut total s’obté el marge semi brut. Després cal considerar els costos de distribució des de tres perspectives: publicitat, força de vendes i promoció. Tot condueix al benefici d’explotació.
  128. 128. 2.- Assignació pressupostària de les accions de marketing Totes aquestes accions es resumeixen en un pressupost que podria tenir la següent configuració: 2010 2011 2012 2013 2014 Ventes 700.000 770.000 847.000 931.000 1.024.000 Cost de ventes 490.000 539.000 592.000 651.000 716.000 Marge brut 210.000 231.000 255.000 280.000 308.000 Despeses operatives 70.000 75.000 81.000 88.000 96.000 Amortitzacions 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 Beneficis d’explotació 125.000 141.000 159.000 177.000 197.000
  129. 129. 3.- El control del pla de marketing 3.1.- El control en la realització d’objectius El procés de gestió per objectius es divideix en 4 fases: 1. Establir fites mensuals o trimestrals 2. Monitoritzar l’actuació en el mercat 3. Determinar les causes de les desviacions marcades respecte al desenvolupament ideal 4. Prendre les mesures correctores per eliminar les diferències entre els objectius i el desenvolupament real
  130. 130. 3.- El control del pla de marketing 3.1.- El control en la realització d’objectius Per fer el seguiment Kotler senyala 4 tipus de control: 1. Control del pla anual 2. Control de la rendibilitat 3. Control de l’eficiència 4. Control estratègic
  131. 131. 3.2.- Mesures de desenvolupament Les empreses realitzen cada un dels controls amb una sèrie de mesures: - Control del pla anual: per fer-ho les empreses disposen de 5 eines: - 1. Anàlisi de les vendes: comparar les vendes pressupostades amb les anuals i analitzar els possibles factors que han pogut influir en les desviacions. Per altra banda Kotler també recomana fer un anàlisi de les micro vendes i analitzar les vendes per producte, per territori, etc., per poder explicar les raons de les variacions sobre l’increment previst.
  132. 132. 3.2.- Mesures de desenvolupament - 2. Anàlisi de la participació en el mercat: L’evolució de la xifra de vendes no és suficient per explicar l’actuació de l’empresa en relació als competidors, per això cal analitzar la quota de mercat de l’empresa. La participació en el mercat es pot mesurar de dues formes: - La participació de mercat servit és el percentatge que suposen les vendes de l’empresa sobre la xifra total del mercat. - La participació relativa és la relació de les vendes de l’empresa amb les del competidor líder. Quan més gran sigui la participació relativa més a prop estarem del líder del mercat.
  133. 133. 3.2.- Mesures de desenvolupament - 3. Anàlisi de les despeses de mk en relació amb les vendes: per mesurar l’efectivitat de les accions. - 4. Anàlisi financer: cal analitzar el ROI i la taxa de rendiment net ROE. - 5. Taula o quadre de comandament (scorecard) basat en el mercat: és la presa de mesures relacionades amb clients com clients nous, clients satisfets o clients perduts i amb grups d'interès: accionistes, treballadors, proveïdors, bancs i accionistes.
  134. 134. 3.2.- Mesures de desenvolupament - Control de la rendibilitat: Consisteix en mesurar les rendibilitats desglossades per: - Productes - Territoris - Grups de clients - Segments - Canals comercials - Mida de comanda
  135. 135. 3.2.- Mesures de desenvolupament - Control de l’eficiència: Es mesura el rendiment de: - La força de vendes - La publicitat - Les promocions de vendes - La distribució
  136. 136. 3.2.- Mesures de desenvolupament - Control estratègic: Es fa a través de la mesura de: - 1. La revisió de l’eficiència del marketing consisteix en analitzar l’empresa respecte als 5 atributs d’orientació al marketing: - Filosofia enfocada al client: satisfer les necessitats dels clients. - Organització de marketing integrada: el departament de mk està integrat amb les altres àrees de l’empresa. - Informació de mk adequada: realitzar investigació de mercats. - Orientació estratègica: realització de plans i estratègies de mk formals. - Eficiència operativa: utilització del recursos de forma eficaç o flexible.
  137. 137. 3.2.- Mesures de desenvolupament - Control estratègic: Es fa a través de la mesura de: - 2. L’auditoria de mk: anàlisi independent i periòdic de l’entorn, dels objectius, les estratègies i les activitats de mk d’una empresa per determinar les àrees de problemes i oportunitats i si cal recomençar un pla d’acció de millora de la situació. - 3. La revisió de l’excel·lència en mk: mesurar l’eficàcia de l’empresa en base a les millores pràctiques de la indústria (Benchmarketing).
  138. 138. 3.2.- Mesures de desenvolupament - Control estratègic: Es fa a través de la mesura de: - 4. La revisió d’ètica i responsabilitat social: cada dia té més importància pels clients i els grups d’interès la gestió de l’ètica i la responsabilitat social de l’empresa.
  139. 139. 3.2.- Mesures de desenvolupament El resum dels quatre controls, els responsables, objectius i les mesures de rendiment corresponents: Tipus de control Responsabilitat primària Propòsit del control Enfocaments Control del pla anual - Alta gerència - Comandaments entremitjos Determinar si s’estan obtenint els resultats previstos - Anàlisi de vendes - Anàlisi de quotes de mercat - Anàlisi de despeses de mk vs vendes - Quadre de comandament basat en el mercat Control de la rendibilitat Controller de mk Determinar a on es perd i es guanyen diners Rendibilitat per: producte, territori, client, segment, canal comercial, mida de comanda Control de l’eficiència - Gerent de línia i de personal - Controlller de mk Avaluar i millorar l’eficiència i impacte de les despeses de mk Eficiència de: Força de vendes, publicitat, promoció de vendes, distribució Control estratègic - Alta gerència - Auditor de mk Determinar si l’empresa està aprofitant les seves millors oportunitats en mercats, productes i canals - Revisió de l’eficàcia de mk - Auditori de mk - Revisió de l’excel·lència del mk - Revisió de la política ètica i social de l’empresa
  140. 140. 3.3.- Anàlisi de desviacions Comparant les xifres reals amb les pressupostades l’empresa pot conèixer se s’està apropant a l’objectiu o no. Però no és suficient per explicar les raons d’aquestes diferències. Cal fer un anàlisi de les desviacions. Un augment en la xifra de vendes pot ser degut a un augment en el nombre d’unitats venudes, a l’augment dels preus dels productes o a tots dos.
  141. 141. 3.3.- Anàlisi de desviacions Ex: Suposem que una empresa que tenia previst vendre 1.000 unitats a un preu de 50 € (amb una xifra de vendes de 50.000 €) i ha realitzat una vendes de 1.500 unitat a un preu de 47 € (amb una xifra de vendes de 70.500 €). La desviació serà 70.500-50.000=20.500 € Per poder determinar l’impacte de la variació en quantitats i en preus es pot recórrer al següent mètode: - Desviació en quantitat = (quantitat real – quantitat pressupostada) x preu pressupostat - Desviació en preu= (preu real-preu pressupostat)x quantitat real
  142. 142. 3.3.- Anàlisi de desviacions Aplicant a aquest exemple: - Desviació en quantitat: (1.500 – 1.000) x 50 = 25.000 € - Desviació en preus: (47 – 50) x 1.500 = -4.500€ El resultat global és 20.500 €. La quantitat venuda ha augmentat en un 50% i l’impacte sobre la xifra de vendes pressupostada és també del 50%. En el cas del preu ha disminuït un 6% i l’impacte sobre la xifra de vendes pressupostada és una disminució del 9%. El resultat de les desviacions suposa un impacte sobre la xifra de vendes total del 41%.
  143. 143. 3.3.- Anàlisi de desviacions Cal comparar aquestes dades amb les del sector o els principals competidors per conèixer i avaluar del desenvolupament de l’empresa. Per altra banda la xifra de vendes és el resultat de l’activitat de la força de vendes. Els venedors visiten als seus clients, fan ofertes i aconsegueixen comandes. La xifra de vendes és igual al número de comandes multiplicat per l’import mig de la comanda. El número de propostes multiplicar pel número de propostes per visita.
  144. 144. 3.3.- Anàlisi de desviacions Nº de Propostes •Nº de visites x Nº de propostes per visita El nombre de comandes va en funció del nombre de propostes: Nº de comandes •Nº de propostes x Nº de comandes per proposta La xifra de comandes a la vegada va en funció del nombre de comandes i de la mida de la comanda: Xifra de vendes •Nº de comandes x mida mitja de la comanda És comú que els marges comercials s’expressin com a percentatge del preu de venta. Pel que una desviació en el marge brut total pot ser causada a variacions en la quantitat de productes venuts, variacions en els preus o variacions en el percentatge del marge sobre el preu de venta.
  145. 145. 3.3.- Anàlisi de desviacions Ex: Suposem el cas d’una empresa que té les següents dades: Preu unitari Pressupost Real Diferència Quantitat 200 180 -20 Preu 50 55 5 Xifra de vendes 10.000 9.900 -100 % Marge 10% 12% 2% Marge brut total 1.000 1.188 188
  146. 146. 3.3.- Anàlisi de desviacions Tal i com es pot veure existeixen vàries diferències entre allò pressupostat i les xifres reals; la quantitat real és menor que la pressupostada, el preu ha augmentat, i el percentatge de marge també, però com podem analitzar l’impacte que han tingut aquests factors sobre la xifra de marge brut total? Podem desglossar-la en tres tipus de desviacions: - Desviació en quantitat = (Quantitat pressupostada – Quantitat real) x Preu pressupostat x %Marge pressupostat - Desviació en preu = (Preu real – Preu pressupostat ) x Quantitat real x %Marge pressupostat - Desviació en %marge = (%Marge pressupostat - %Marge real) x Quantitat real x Preu real
  147. 147. 3.3.- Anàlisi de desviacions Aplicant la taula anterior: Desviació en quantitat: (180-200) x 50 x 10% = -100 Desviació en preu: (55 – 50) x 180 x 10 % = 90 Desviació en %Marge = (0,12 – 0,10) x 180 x 55= 198 Si ho expressem amb valors relatius: Desviació en quantitat = 100/1.000 x 100 = -10% La disminució en quantitat suposa un 10% de baixada sobre el marge inicial previst. Desviació en preu = 90/1.000 x 100 = 9% L’augment del preu ha tingut un impacte del 9% sobre el marge inicial pressupostat Desviació en % de marge = 198/1.000 x 100 = 19,8% La desviació en el percentatge del marge explica el 19,8% de l’augment del valor absolut
  148. 148. 3.4.- Establiment de mesures correctores L’anàlisi de les desviacions permet realitzar un diagnòstic de les àrees en les que l’empresa està actuant de forma correcta i aquelles que són susceptibles de millora. Després caldrà prendre les mesures per aconseguir que l’empresa prengui el rumb per arribar a la fita proposada. Seguint amb l’exemple anterior per augmentar la xifra de vendes cal fer més visites i amb un sistema de rutes optimitzat per augmentar la productivitat dels venedors. Amb una adequada classificació dels clients es pot millorar l’efectivitat de la tasca comercial i amb una oferta adequada a les necessitats dels diferents tipus de clients es pot aconseguir fidelitzar als clients actuals i aconseguir nous clients.
  149. 149. 3.4.- Establiment de mesures correctores Amb una bona formació en tècniques de venda es pot incrementar el rai de conversió de propostes en comandes. La mida de la comanda influeix directament en la xifra de vendes, incrementant el valor mig de venda s’incrementa la xifra de vendes, però també es pot aconseguir reduint-lo com és el cas de restaurants de luxe que degut a la crisis econòmica estan oferint menús més econòmics als seus clients.
  150. 150. 4.2.- Elaboració del pla de mk: models i processador de textos El pla de mk internacional ha de ser un resum de tot el treball realitzat en les diverses etapes, i el seu objectiu una visió integrada de tot el procés.
  151. 151. 4.2.- Elaboració del pla de mk: models i processador de textos I. Anàlisi de la situació a) Anàlisi de l’empresa 1. Actius i habilitats de l’empresa b) Anàlisi del mercat c) Anàlisi de l’entorn empresarial 1. Entorn polític/legal/institucional 1.1 Entorn legal (real i previst) 1.2 Entorn econòmic (condicions i tendències) 1.3 Entorn social i cultural (factors i tendències) 1.4 Entorn demogràfic (dades i identificació de tendències) 1.5 Entorn tecnològic (factors i tendències) 1.6 Entorn natural (efecte de factors estacionals o climàtics) 1.7 Entorn físic (indicadors de infraestructura) 2. Naturalesa de la demanda 3. Mida de la demanda 4. Cicle de vida del producte 5. Estructura de la indústria 5.1 Estructura dels costos de la indústria 5.2 Estratègia competitiva de la indústria 6. Anàlisi de la competència (en el país a on es realitzarà inversió)
  152. 152. 4.2.- Elaboració del pla de mk: models i processador de textos II. Diagnòstic de la situació a) Fortaleses i debilitats de l’empresa b) Oportunitats i amenaces de l’entorn exterior c) Implicacions de l’anàlisi DAFO III. Objectius de Marketing a) Objectius internacionals b) Objectius de mercats IV. Estratègia de Marketing Recomanada a) Identificació dels mercats objectiu i l’estratègia de segmentació b) Posicionament del mercat c) Estratègia de forma d’entrada
  153. 153. 4.2.- Elaboració del pla de mk: models i processador de textos V. Plans d’acció a) Productes/Serveis i marca b) Plans de distribució c) Plans d’estructura de preus d) Pla de promoció VI. Pressupost de marketing a) Hipòtesis del pressupost b) Previsió de vendes (i de quota de mercat) i de costos (de capital, operatius, mk, etc.) c) Previsió de rendibilitat (o anàlisi del punt mort) d) Anàlisi de sensibilitat VII. Implementació i control a) Pla de projecte b) Seguiment del pla c) Plans de contingència
  154. 154. 4.2.- Elaboració del pla de mk: models i processador de textos ANEXOS I. Anàlisi de la situació II. Anàlisi DAFO III. Avaluació de les estratègies alternatives IV. Fulletons promocions de l’empresa V. Aranzels VI. Resum de les entrevistes VII. Pla de projecte
  155. 155. 1.- Concepte i funcions del briefing en el marketing
  156. 156. 1.- Concepte i funcions del briefing en el marketing El briefing és un document en el que l’anunciant inclou la informació que vol transmetre a l’agència de publicitat. Aquesta informació és vital per realitzar una campanya efectiva. El briefing ha de: - Ser clar: ha de determinar els objectius i la forma de mesurar els resultats, ja que l’efectivitat dels recursos que es fan servir es valoraran en funció dels resultats aconseguits. - Ser breu. - Especificar: - Com es porta a terme - A qui va dirigida - Realitzar-se d’acord a les estratègies corporatives.
  157. 157. 1.- Concepte i funcions del briefing en el marketing Per tant el briefing compleix les següents funcions: Operativa Mitjançant l’elaboració d’un guió que permeti a qui el prepara organitzar de forma lògica la informació de la que es disposa per poder a la vegada analitzar- la per tal que sigui d’utilitat pels objectius de comunicació DereferènciaA través del document base en el que es recolzaran tots els implicats en el procés Persuasiva Permet defensar l’estratègia de l’autor davant d’aquelles persones responsables de l’aprovació de la campanya
  158. 158. 2.- Determinació dels objectius del briefing Una de les claus de l’èxit de qualsevol tipus de projecte, és la de plantejar de forma clara els objectius que es volen aconseguir. Per això abans de començar cal realitzar una comunicació efectiva dels següents aspectes: 1. Perfil corporatiu: l’equip amb el que es treballarà no té perquè conèixer els detalls de l’empresa. 2. Posició en el mercat: quin lloc ocupa l’empresa en relació als seus competidors. Què és el que la fa única. Quines són les tècniques de comunicació més efectives de la competència.
  159. 159. 2.- Determinació dels objectius del briefing 3. Diagnòstic de la situació: perquè l’empresa es planteja el projecte. 4. Objectius de l’empresa: què es vol aconseguir amb el desenvolupament del projecte. 5. Audiència objectiu: a qui ens volem dirigir. 6. Responsabilitat de la marca: quina imatge es vol aconseguir i quins missatges cal evitar. 7. Pressupost: cada projecte és diferent però els recursos de l’empresa són limitats i el tipus de solució dependrà del pressupost assignat. 8. Plans: i dates tope 9. Mitjà: quines són les preferències, encara que s’estigui obert a noves possibilitats. 10. Restriccions: cal especificar si hi ha algun tipus de restriccions.
  160. 160. 3.- L’elecció de l’estructura del briefing Hi ha molts models, però com a exemple l’empresa Young Rubicam planteja 7 interrogants: 1. Definició del marc competitiu: amb qui competim i quines són les fonts del nostre negoci actual i futur? Què és el més important del mercat? Per tant considerarem el desenvolupament de la categoria, tendències, tendències de participació en el mercat, posicionament de la marca i de la competència, etc.
  161. 161. 3.- L’elecció de l’estructura del briefing 2. Des de la perspectiva del client: què és el més important del producte o de la categoria? Per tant considerarem els atributs, els beneficis, els valors, la personalitat de la marca. Què és el més important que diferencia el producte o marca de la competència? Tenint en compte els atributs, els beneficis, els valors, la personalitat de la marca. 3. Quin és l’objectiu del marketing?: Incloure la quota de mercat, la xifra de negoci o qualsevol altre objectiu de marketing i el termini.
  162. 162. 3.- L’elecció de l’estructura del briefing 4. Quin paper juga la publicitat en la consecució d’aquest objectiu?: considerar: prova, reforç, increment d’ús, canvi de marques, etc. 5. A qui s’ha de dirigir la publicitat?: descriure al client al que es vol arribar en els termes més rellevants pel producte o la marca. Perquè s’ha escollit aquell client per sobre dels altres? Per tant considerem la demografia, les actituds i ús de la categoria/marca, desitjos, necessitats, estils de vida.
  163. 163. 3.- L’elecció de l’estructura del briefing 6. Què pensen o com se senten actualment amb el producte? Perquè aquests pensament racionals o sentiments s’han considerat com els més rellevants en comparació amb els altres? Hi ha dades o anàlisis que ho recolzin? 7. Què volem que pensin o com volem que se sentin?: Quina és la idea més important que vols que el consumidor obtingui de la campanya? Perquè s’ha escollit aquesta d’entre les altres? Per tant pensarem en termes d’atributs, beneficis o valors.
  164. 164. 3.- L’elecció de l’estructura del briefing També com a exemple l’empresa General Electric va dissenyar un procés de tres passos per tal que el seu esforç publicitari fos més eficaç: 1. Enfocar-se al receptor: Hem de conèixer al receptor. En singular, no en plural, cal conèixer l’audiència com una sola persona amb desitjos i necessitats més enllà del producte. 2. Enfocar-se a la proposta: la proposta relaciona el que coneixem del producte amb el que hem après del receptor. 3. Dramatitzar la proposta: amb la proposta com a base el repte es converteix en trencar la barrera de l’avorriment. Cal trobar la forma de dramatitzar la proposta.
  165. 165. 4.- Com fer un briefing 4.1.- Anàlisis del pla de mk: detecció i extracció de la informació necessària Del pla de mk cal extreure els objectius, les estratègies i el pla d’acció de marketing i això és el que caldrà comunicar de forma resumida i clara a l’agència de publicitat perquè pugui fer una campanya d’acord a les necessitats i valors de l’empresa i de la marca.
  166. 166. 4.2.- Informació que no ha de contenir el briefing Com que massa informació pot impedir concentrar-se en els punts clau, en el briefing no s’ha d’incloure tota la documentació de recolzament.
  167. 167. 4.3.- Procediment per la redacció i estructura del briefing L’agència J. Walter Thomson aborda aquest procediment en dos passos: 1.- Posicionament de la marca amb el Resum de l’estratègia de la marca. 2.- Preparen un Briefing per clarificar els aspectes clau per aconseguir una publicitat efectiva.
  168. 168. 4.3.1.- Resum de l’estratègia de marca 1. L’aspecte més crític que afecta a la nostra posició en el mercat 2. Perquè hi som? Descriure els factors del mercat, socials, etc., que contribueixen a la fortalesa o debilitat de la marca. 3. L’aspecte més crític que afecta a on hauríem de ser. 1. Es poden incloure varis elements: quota de mercat, volum, xifra de negocis, beneficis. 2. Posicionament de la marca. 3. Comportament del consumidor o ús del producte: Què volem que faci la gent amb el producte? Fer-lo servir més, canviar de marca, que ho afegeixi al seu repertori. 4. Què ens ajudarà a arribar allà? Quina és la solució al problema i quins elements ens ajudaran a aconseguir els objectius marcats.
  169. 169. 4.3.2.- Briefing 1.- Quina és l’oportunitat i/o problema que ha de resoldre la publicitat? Cal enfocar-ho des del punt de vista del client, ex: “els clients busquen productes més barats”, enlloc de “les vendes estan baixant”. 2.- Que volem que faci la gent com a resultat de la nostra publicitat? 3.- Amb qui estem parlant? - Descripció àmplia del P.O. - Sentiments i creences del P.O. Sobre la categoria. - S’ha d’evitar aportar informació solament demogràfica, cal afegir dimensions de personalitat i estils de vida.
  170. 170. 4.3.2.- Briefing 4.- Quina és la principal resposta que esperem de la publicitat? Cal indicar una sola cosa, el que volem que la gent senti, apreciï o cregui com a resultat de la publicitat. 5.- Quina informació i/o atributs poden ajudar a produir aquesta resposta? Pot ser un atribut principal, una necessitat clau de l’usuari que satisfaci la marca, etc. Cal evitar llistes llargues. 6.- Quina aspecte de la personalitat de la marca ha d’expressar la publicitat?
  171. 171. 4.3.2.- Briefing 7.- Existeix algun tipus de consideració sobre els mitjans o el pressupost? 8.- Cal tenir en compte: - Qualsevol informació addicional que pugi afectar els creatius. - Què es pot incloure en un resum visual, un quadre, un dibuix o qualsevol objecte que ajudi a comprendre la naturalesa del briefing.

×