CMMI – enfoque de procesos de la 
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 Desplegar el conjunto de procesos estándar de la 
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estándar de la organización y el uso de los activos de proceso 
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Enfoque de procesos de la organizacion opf

  1. 1. CMMI – enfoque de procesos de la organizacion OPF
  2. 2.  El propósito de Enfoque de procesos de la organización (OPF) es planificar, implementar y desplegar las mejoras de procesos de la organización, basadas en una comprensión completa de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la organización.  Los procesos de la organización incluyen todos los procesos usados por la organización y sus proyectos. Las mejoras candidatas a los procesos y a los activos de proceso de la organización se obtienen de diferentes fuentes, incluyendo la medición de procesos, las lecciones aprendidas en la implementación de los procesos, los resultados de las evaluaciones de procesos, los resultados de las actividades de evaluación de productos, los resultados de la evaluación comparativa frente a los procesos de otras organizaciones, y recomendaciones desde otras iniciativas de mejora en la organización.
  3. 3.  La mejora de procesos ocurre en el contexto de las necesidades de la organización y se usa para tratar los objetivos de la organización. La organización promueve la participación en actividades de mejora de procesos de aquellos que realizarán el proceso. La responsabilidad de facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos de la organización, incluyendo la coordinación de la participación de otros, se asigna normalmente a un grupo de procesos. La organización proporciona el compromiso a largo plazo y los recursos requeridos para patrocinar a este grupo y para asegurar el despliegue eficaz y oportuno de las mejoras.  Se requiere una planificación minuciosa para asegurarse que los esfuerzos de mejora de procesos en toda la organización están gestionados e implementados adecuadamente. La planificación para la mejora de procesos de la organización da lugar a un plan de mejora de procesos.
  4. 4.  El plan de mejora de procesos de la organización tratará la planificación de evaluaciones, de planes de acción, de pilotos y la planificación del despliegue. Los planes de evaluación describen la cronología y el calendario de la evaluación, el alcance de la evaluación, los recursos requeridos para realizar la evaluación, el modelo de referencia frente al cual será realizada la evaluación y la logística para la evaluación.  Los planes de acción de procesos generalmente resultan de las evaluaciones y documentan cómo serán implementadas las mejoras específicas dirigidas a las debilidades descubiertas por una evaluación. En los casos en los cuales se determina que la mejora descrita en el plan de acción del proceso debería probarse en un pequeño grupo antes de desplegarla en toda la organización, se genera un plan piloto.  Finalmente, cuando la mejora se puede desplegar, se utiliza un plan de despliegue. Este plan describe cuándo y cómo la mejora será desplegada en toda la organización.
  5. 5.  SG 1 Determinar las oportunidades de mejora de procesos. SP 1.1 Establecer las necesidades de procesos de la organización.. SP 1.2 Evaluar los procesos de la organización. SP 1.3 Identificar las mejoras de procesos de la organización.  SG 2 Planificar e implementar las mejoras de procesos. SP 2.1 Establecer planes de acción de procesos. SP 2.2 Implementar los planes de acción de procesos.  SG 3 Desplegar los activos de proceso de la organización e incorporar las lecciones aprendidas. SP 3.1 Desplegar los activos de proceso de la organización. SP 3.2 Desplegar los procesos estándar. SP 3.3 Monitorizar la implementación. SP 3.4 Incorporar las experiencias relativas al proceso en los activos de proceso de la organización.
  6. 6.  Las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de mejora para los procesos de la organización son identificadas periódicamente y según sea necesario.  Las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de mejora pueden determinarse en relación a un estándar o modelo de proceso, tales como el modelo CMMI o el estándar de International Organization for Standarization (ISO). Las mejoras de proceso deberían seleccionarse específicamente para tratar las necesidades de la organización.
  7. 7.  Establecer y mantener la descripción de las necesidades y de los objetivos de procesos para la organización.  Los procesos de la organización funcionan en un contexto de negocio que debe comprenderse. Los objetivos estratégicos, las necesidades y las limitaciones de la organización determinan las necesidades y los objetivos para los procesos de la organización.  Normalmente, los problemas relacionados con finanzas, tecnología, calidad, recursos humanos y marketing son consideraciones importantes de los procesos.
  8. 8.  Las necesidades y los objetivos de procesos de la organización cubren aspectos que incluyen: • Las características de los procesos. • Los objetivos de rendimiento del proceso, tales como plazo de comercialización (time-to-market) y calidad entregada. • La eficacia del proceso.  Algunos ejemplos de características de procesos son: • Nivel de detalle utilizado para describir los procesos. • Notación de proceso utilizada. • Granularidad de los procesos.  Algunos ejemplos de objetivos de rendimiento de procesos son: • Tiempo del ciclo. • Tasa de eliminación de defectos. • Productividad.
  9. 9.  Evaluar los procesos de la organización periódicamente y según sea necesario para mantener una comprensión de sus fortalezas y debilidades.  Las evaluaciones de proceso pueden realizarse por las siguientes razones: • Para identificar los procesos que deberían mejorarse. • Para confirmar el progreso y hacer visibles los beneficios de la mejora de proceso. • Para satisfacer las necesidades de una relación cliente-proveedor. • Para motivar y facilitar la aceptación
  10. 10.  Identificar las mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la organización.  Algunos ejemplos de técnicas para ayudar a determinar y a priorizar las mejoras posibles a implementar son: • Análisis de carencias, que compara las condiciones actuales en la organización con las condiciones óptimas. • Análisis de las fuerzas del entorno (Force-field) de las mejoras potenciales, para identificar barreras potenciales y estrategias para superar esas barreras. • Análisis causa-efecto, para proporcionar información sobre los efectos potenciales de las diversas mejoras que pueden entonces compararse.
  11. 11.  Las acciones del proceso que tratan las mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la organización son planificadas e implementadas.  La implementación con éxito de las mejoras requiere la participación en la planificación e implementación de los planes de acción, de los propietarios del proceso, de aquellos que ejecutan el proceso y de las organizaciones de soporte.
  12. 12.  Establecer y mantener los planes de acción de procesos para tratar las mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la organización.  En el establecimiento y el mantenimiento de los planes de acción del proceso se involucran los siguientes roles:  • Comités de dirección de gerencia para establecer estrategias y para supervisar las actividades de mejora de procesos.  • Personal del grupo de procesos para facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos.  • Equipos de acción de procesos para definir e implementar las acciones de procesos.  • Propietarios del proceso para gestionar el despliegue.  • Profesionales para realizar el proceso.
  13. 13.  Esta involucración ayuda a obtener la aceptación de las mejoras de procesos e incrementa la probabilidad de un despliegue eficaz.  Los planes de acción de procesos son planes de implementación detallados. Estos planes difieren del plan de mejora de procesos de la organización, en que son planes que están dirigidos a mejoras específicas que han sido definidas para tratar las debilidades generalmente descubiertas por las evaluaciones.
  14. 14.  Implementar los planes de acción de procesos.  Productos de trabajo típicos  1. Compromisos entre los diferentes equipos de acción de procesos.  2. Estado y resultados de implementar los planes de acción de procesos.  3. Planes de los proyectos piloto.
  15. 15.  Los activos de proceso de la organización son desplegados en toda la organización y las experiencias relativas a procesos son incorporadas en los activos de proceso de la organización.  Las prácticas específicas dentro de esta meta específica describen las actividades en curso. Pueden surgir nuevas oportunidades para beneficiarse de los activos de proceso de la organización y de sus cambios durante la vida de cada proyecto. Debe darse soporte continuo en la organización al despliegue de los procesos estándar y de otros activos de proceso de la organización, particularmente al inicio de los nuevos proyectos.
  16. 16.  Desplegar los activos de proceso de la organización en toda la organización.  El despliegue de los activos de proceso de la organización, o los cambios a los activos de proceso de la organización, debería realizarse de una manera ordenada. Algunos activos de proceso de la organización o cambios a los activos de proceso de la organización pueden no ser apropiados para utilizarlos en algunas partes de la organización.  Por lo tanto, es importante que aquellos que están o estarán ejecutando el proceso, así como otras funciones de la organización, estén involucrados en el despliegue según sea necesario.
  17. 17.  Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización para los proyectos en su inicio y desplegar los cambios de éstos según sea apropiado durante la vida de cada proyecto.  Es importante que los nuevos proyectos usen procesos probados y eficaces para realizar las actividades críticas iniciales.  Los proyectos deberían también actualizar periódicamente sus procesos definidos, para incorporar los últimos cambios realizados al conjunto de procesos estándar de la organización cuando esto les beneficie.  Esta actualización periódica ayuda a asegurar que todas las actividades del proyecto obtienen el beneficio completo de lo aprendido por otros proyectos.
  18. 18.  Monitorizar la implementación del conjunto de procesos estándar de la organización y el uso de los activos de proceso en todos los proyectos.  Mediante la monitorización de la implementación, la organización asegura que el conjunto de procesos estándar de la organización y otros activos de proceso están apropiadamente desplegados a todos los proyectos. La monitorización de la implementación también ayuda a la organización a desarrollar una comprensión de los activos de proceso que están siendo utilizados y dónde se utilizan en la organización.
  19. 19.  Incorporar los productos de trabajo, las medidas y la información de mejora relativas a procesos, derivados de la planificación y de la ejecución de los procesos, en los activos de proceso de la organización.  Algunos ejemplos del uso inapropiado de lecciones aprendidas son: • Evaluación del rendimiento del personal. • Juicio del rendimiento o de los resultados del proceso.

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