ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ความสอดคล้องของ KPI ในองค์กร แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดว่า KPIs ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง ผู้บริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกำหนด KPIs ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและเกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด เริ่มกำหนดจากเป้าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด ให้มองภาพจากเป้าหมายในการดำเนินงานเป็นตัวตั้ง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ) ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าประสงค์ในทุกๆ งาน แต่ให้พิจารณา จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้าหมายในการดำเนินงาน ว่าจำเป็นต้องดำเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว การพัฒนางานในปัจจุบันให้ดีขึ้น การรักษาระดับคุณภาพงาน David Parmenter Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs 2nd Edition, 2010

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
20 เมษายน 2556

2. 
ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร
 (If you can’t measure, you can’t managed)

ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา
 (If you can’t measure, you can’t improved)

อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ
ั
 (What gets measure, gets done)

วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น
 (Key Performance Indicators)

3. 
แสดงเป็ นตัวเลขในลักษณะของ
 ร้อยละ ( Percentage )
 สัดส่วน ( Proportion )
 อัตรา ( Rate )
 อัตราส่วน ( Ratio )
 จานวน ( Number )
 ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )

4. 
แนวทางการปฏิบติ มี 2 แนวทาง
ั
 Top-Down approach โดยผูบริหารระดับสูงกาหนดว่า
้
KPIs ของผูใต้บงคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง
้ ั
 ผูบริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกาหนด KPIs
้
ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและ
เกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร

5. 



เปาประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
้
ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
ภายใต้เปาประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่า
้
สามารถบรรลุเปาประสงค์ดงกล่าว
้
ั
ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน /
เวลา

6. 
เริ่มกาหนดจากเปาประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด
้
 ให้มองภาพจากเปาหมายในการดาเนินงานเป็ นตัวตั้ง (ปริมาณ
้
คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
 ไม่จาเป็ นต้องกาหนดเปาประสงค์ในทุกๆ งาน แต่ให้พิจารณา
้
จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เปาหมายในการดาเนินงาน ว่า
้
จาเป็ นต้องดาเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว
▪ การพัฒนางานในปั จจุบนให้ดข้ ึน
ั
ี
▪ การรักษาระดับคุณภาพงาน

7. 
ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเปาประสงค์ – หากไม่มีความ
้
สอดคล้องกัน อาจต้อง
 ทบทวนเปาประสงค์
้
 กาหนดแนวทางการวัดผลใหม่

้ ้
สามารถตังเปาหมายและผลักดันได้
 ต้องผลักดันได้ ไม่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว
 ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดอยูแล้ว
ั
ี ่
 ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้

8. เปาหมาย (Target)
้
(แสดงถึงผลการดาเนินงานที่คาดหวังไว้)
ปั จจัยผลักดันจากภายใน
ปั จจัยผลักดันจากภายนอก
(Internal driven)
(External driven)
สมรรถนะ
(Capability)
ความคาดหวัง
(Expectation)
การแข่งขัน
(Competition)
มาตรฐาน
(Standard)
วิธีปฏิบตที่ดีที่สุด
ั ิ
(Best-practice)

9. 


Stretch Target เพื่อกระตุนให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง
้
อย่างมหาศาล
Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่าง
ค่อยเป็ นค่อยไป
Baseline Target เพื่อรักษาและปองกันผลการดาเนินงานไม่ให้ต ่า
้
กว่าที่ปัจจุบน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย)
ั

10. ค้นหา Baseline data
กาหนด Targets
เพิ่ม Targets
KPI เป็ นเครืองมือในการ
่
เปลี่ยนวัฒนธรรมการทางาน
Targets สูงตามที่ตองการและคงที่
้
ปรับเป็ นงานประจา

11. David Parmenter

12. 
David Parmenter เป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญด้าน KPIs
เขาได้จดการประชุมเชิงปฏิบตการเรื่อง KPIs
ั
ั ิ
หลายแห่ง เช่นที่ Sydney, Melbourne, Kuala
Lumpur, Singapore, Tehran, Johannesburg,
Dublin, London, Manchester, Edinburgh, และ
Prague
 Parmenter เคยทางานกับ Ernst & Young, BP
Oil Ltd, Arthur Andersen, และ
PricewaterhouseCoopers
 เขายังเป็ นผูประพันธ์หนังสือเรื่อง Pareto's
้
80/20 Rule for Corporate Accountants
(Wiley)

13. 

การวัดผลการดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็ นราย
สัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้
เชื่อมโยงกับปั จจัยความสาเร็จสาคัญขององค์กร
การวัดผลการดาเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตวชี้วัดผลการ
ั
ดาเนินงานทีสาคัญ (KPIs) เป็ นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced
่
Scorecards กับการปฏิบติ
ั

14. 




องค์กรต่าง ๆ มักประสบปั ญหาเรืองเกี่ยวกับตัวชี้วัด (Indicators)
่
ที่มีความหลากหลายคือ
KRIs (Key Result Indicators = how you have done in a
perspective or Critical Success Factor),
RIs (Result Indicators = what you have done),
PIs (Performance Indicators = what to do),
KPIs (Key Performance Indicators = what to do to increase
performance dramatically)

15. โดยทั ่วไป ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็ น 4 ชนิด
 Key Result Indicators (KRIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ ที่
บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็ นผลจากการดาเนินงานในแต่ละมุมมอง
 Result Indicators (RIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็ น
ผลจากการดาเนินงาน
 Performance Indicators (PIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่บ่ง
บอกถึงสิ่งที่ตองดาเนินการ
้
 Key Performance Indicators (KPIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน
ที่สาคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดาเนินงานที่
ต้องดาเนินการ

17. 

ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ (KRIs) ได้แก่ ความพึงพอใจ
ของชุมชนรอบโรงงาน ซึ่งเป็ นผลจากการดาเนินงานขององค์กร ใน
หลายๆ ด้านประกอบกัน เช่น การดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจาก
โรงงาน มิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนราคาญแก่
ชุมชน การร่วมทากิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง หรือการสื่อสาร
เพื่อสร้างความสัมพันธ์กบชุมชนอย่างสมาเสมอ
ั
่
ฉะนั้น การใช้ KRIs เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงานซึ่งมาจากหลาย
ปั จจัย อาจไม่สามารถปรับปรุงหรือจัดการปฏิบตงานให้ครอบคลุมใน
ั ิ
กระบวนงานสาคัญๆ ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจของชุมชนได้ในทุก
ปั จจัย

18. 

ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐาน
ของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จานวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามี
ส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรูข่าวสารของชุมชน
้
และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดาเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผล
กระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดาเนินการ และจัดเป็ นตัวชี้วัด
ผลการดาเนินงานที่สาคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่
ปล่อยออกจากโรงงาน

19. คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดาเนินงานที่ดี ควรจะต้องเป็ นตัวชี้วัดที่
 สมเหตุสมผล (Valid) คือ มีผลใช้การได้
 สามารถให้ขอมูลที่ชดเจน (Informative) คือ ไม่ซบซ้อนและไม่ยาก
้
ั
ั
ต่อการทาความเข้าใจ
 สามารถวัดได้จริง (Practical) คือ มีความเหมาะสมกับองค์กร ไม่
ใช้ตนทุนการวัดที่สูงเกินไป
้
 เป็ นที่น่าเชื่อถือ (Credible) คือ มีผลเป็ นที่ยอมรับ พร้อมต่อการ
ตรวจสอบและพิสูจน์
 สามารถไว้ใจได้ (Reliable) คือ บิดเบือนได้ยาก และมีความคงเส้น
คงวาสูง

20. 


Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ มัก
เข้าใจและใช้สบสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึง
ั
พอใจของลูกค้า ผลกาไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน
เป็ นต้น
KRI มีคณลักษณะคือ เป็ นผลรวมของการปฏิบตหลาย ๆ อย่าง
ุ
ั ิ
ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทาอะไรให้ดีข้ ึน ไม่เกี่ยวกับการปฏิบตงาน
ั ิ
ประจาวัน โดยมากใช้เป็ นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ
KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส
ในขณะที่ KPI ใช้เป็ นรายวัน หรือรายสัปดาห์

21. 


Performance Indicators (PIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน และResult
Indicators (RIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ไม่ใช่ตวชี้วัดที่สาคัญในการทา
ั
ธุรกิจ เป็ นตัวชี้วัดที่อยูระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความ
่
สอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนก
ตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุมลูกค้าสูงสุด 10%
่
แรก จานวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จานวนข้อ
ร้องเรียนของลูกค้า เป็ นต้น
ตัวอย่าง RIs เช่น กาไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สาคัญ ยอดขายของ
วันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็ นต้น

22. 

Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานที่
สาคัญ เป็ นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปั จจุบน
ั
และในอนาคต
เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จายที่เพิ่มขึ้น
่
จากการใช้สนามบินหรือเป็ นค่าโรงแรมให้กบผูโดยสาร ความไม่
ั ้
พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครือง
่
เพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนา
พนักงานด้านการสร้างนิสยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีตอ
ั
่
ความสัมพันธ์กบผูส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของ
ั ้
พนักงานที่ถกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ
ู

24. คุณลักษณะสาคัญ 7 ประการของ KPI
1. ไม่ใช่ตวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็ น RI = Result
ั
Indicators)
2. เป็ นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็ นรายชั ่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์)
3. ผูนาสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตววัดอดีต)
้
ั
4. พนักงานรูว่าจะต้องปฏิบตอย่างไร (จึงจะบรรลุเปาหมาย)
้
ั ิ
้
5. เป็ นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหวหน้าทีมรับผิดชอบ)
ั
6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC)
7. ทาให้เกิดการปฏิบตที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั ่นใจว่า
ั ิ
สามารถทาได้สาเร็จ)

27. 



Kaplan & Norton แนะนาว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่
Hope & Fraser แนะนาให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว
ข้อเสนอแนะเรืองจานวนตัวชี้วัด นั ่นคือกฏ 10/80/10
่
หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs
สาหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีนอยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์
้
พบว่า เมื่อทางานไประยะหนึ่ง จานวน KPIs จะลดลงมาเหลือ
ประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษทมี
ั
ส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้น
เช่นเดียวกัน

28. 

Kaplan & Norton มี 4 มุมมองใน Balanced Scorecards คือ
Financial, Customer, Internal Process และ Learning and Growth
ผูประพันธ์แนะนาให้เพิ่มอีก 2 มุมมอง คือ Employee
้
Satisfaction และ Environment/Community

29. 4 เสาหลักในการนา KPI ไปฏิบติ
ั
 1. ความร่วมมือกับพนักงาน สหภาพ ผูสงมอบที่สาคัญ และลูกค้าที่
้่
สาคัญ (Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key
customers)
 2. การมอบอานาจให้ผทางานในส่วนหน้า (Transfer of power to the
ู้
front line)
 3. การวัดและรายงานในสิงที่จาเป็ นเท่านั้น (Measuring and reporting
่
only what matters)
 4. การเชื่อมโยงตัววัดผลงานกับกลยุทธ์โดยอาศัยปั จจัยสาคัญสู่
ความสาเร็จ (Linkage of performance measures to strategy through
the CSFs)

30. Measuring and
reporting only
what matters

31. 4 เสาหลักในการพัฒนาและการใช้ประโยชน์ KPIs
 เสาความร่วมมือ โดยใช้การมีประโยชน์รวมกันของผูมีส่วนได้
่
้
ส่วนเสียทุกกลุม ด้วยคาถามว่าจะใช้อะไรเป็ นตัววัดเพื่อการ
่
บริหารจัดการให้ตรงกับความต้องการให้ดีข้ ึน
 เสาการมอบอานาจ ผูนามีการสื่อสารสองทิศทางเรือง CSFs
้
่
มอบหมายความรับผิดชอบเรื่อง KPIs และให้การสนับสนุน
 เสาการวัดและการรายงาน ขึ้นกับความสาคัญของ KPIs ที่
เชื่อมโยงกับ CSFs และได้รบการตอบสนองทันทีจากผูบริหาร
ั
้
 เสาการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ โดยผ่าน CSFs และ BSC หลายตัว
และมีการรายงานอย่างสมาเสมอ
่

32. 



พันธกิจ (Mission) เป็ นไฟที่ใช้ส่องเปาหมายที่องค์กรต้องการ
้
(ซึ่งอาจจะไปไม่ถึง) พันธกิจอาจอยูยาวเป็ นสิบ ๆ ปี ถ้ามีการ
่
จัดทาที่ดี
วิสยทัศน์ (Vision) เป็ นภาพร่างที่องค์กรอยากเป็ นในช่วง
ั
ระยะเวลาหนึ่ง ๆ ใช้อธิบายภาพในอนาคตเพื่อให้บุคลากรเกิด
แรงบันดาลใจ
ค่านิยม (Values) เป็ นสิ่งที่องค์กรเชื่อหรือยึดถือปฏิบติ
ั
กลยุทธ์ (Strategy) เป็ นวิธีการทีองค์กรใช้เพื่อให้บรรลุวิสยทัศน์
่
ั

33. 12 ขั้นตอนการพัฒนาและใช้ประโยชน์จาก KPIs
 Step 1: Senior Management Team Commitment.
 Step 2: Establishing a “’Winning KPI’” Project Team.
 Step 3: Establishing a “’Just Do It’” Culture and Process.
 Step 4: Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.
 Step 5: Marketing the KPI System to All Employees.
 Step 6: Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.
 Step 7: Recording Performance Measures in a Database.
 Step 8: Selecting Team-Level Performance Measures.
 Step 9: Selecting Organizational “Winning KPIs”.
 Step 10: Developing the Reporting Framework at All Levels.
 Step 11: Facilitating the Use of Winning KPIs.
 Step 12: Refining KPIs to Maintain Their Relevance.

34. ขั้นที่ 1 ความมุ่งมั ่นของทีมผูบริหารระดับสูง
้
 ผูบริหารระดับสูงมีความเชื่อมั ่นในโครงการ โดยการกระตุนให้
้
้
ใช้ความรูสึกมากกว่าเหตุผล
้
 หาผูประสานงาน (facilitator) หรือที่ปรึกษาจากภายนอก
้
 ผูประสานงานให้ความรูกบทีมผูบริหารระดับสูงเป็ นการเริ่ม
้
้ั
้
โครงการ
 จัดการประชุมสัมนาเชิงปฏิบตการให้กบกลุมพนักงานที่คดเลือก
ั ิ
ั ่
ั
(15-30 คน จากส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กร)
 ทีมงานนาเสนอ 2 โครงการต่อผูบริหาร
้

35. ขั้นที่ 2 สร้างทีม KPI (2-4 คน รายงานตรงต่อผูบริหารสูงสุด มีท้งผู ้
้
ั
อาวุโสมีบารมีและมีคนหนุ่มไฟแรง เป็ นสหสาขาและมีความ
หลากหลาย)
 ผูประสานงานช่วยคัดเลือกสมาชิกทีม
้
 สมาชิกทีมในโครงการต้องอุทิศตนอย่างเต็มเวลา
 ผูประสานงานคัดเลือกผูรูในกระบวนงานที่เกี่ยวข้อง (coordinator)
้
้้
 ผูประสานงานอบรมทีมทางานในรายละเอียดอีกครั้ง ถึงวิธีการ
้
นาเสนอ การทาวิจย การเก็บข้อมูล การทางานเป็ นทีม การสื่อสาร
ั
การเป็ นที่ปรึกษาให้กบผูปฏิบตงาน เป็ นต้น
ั ้ ั ิ

37. ขั้นที่ 3 สร้างวัฒนธรรมการลงมือทาทันที
 ทีม KPI อบรมและให้การช่วยเหลือในระดับผูปฏิบตงาน
้ ั ิ
 ทบทวนตัวชี้วัดเดิมที่มีอยู่
 ใช้หลักการสีเสาหลักในการทบทวน KPI
่
 ทาข้อตกลงเรื่อง KPI กับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง
 กาหนดมุมมองตาม BSC ไม่ถกเถียงกันเรืองคาที่ใช้
่

38. ขั้นที่ 4 พัฒนากลยุทธ์แบบองค์รวม
 สืบเสาะให้ชดเจนในเรืองวัฒนธรรมการวัดผลขององค์กร
ั
่
 มีการวางแนวทางการนา KPI ไปใช้ปฏิบตจริง ในหน่วยงานหลัก
ั ิ
ที่มีผลกระทบสูงกับความสาเร็จ ก่อนหน่วยงานสนับสนุน
 เมื่อเริมโครงการแล้ว ควรทุมเททาให้เสร็จภายใน 16 สัปดาห์
่
่
อย่างเร็วที่สุด 10 สัปดาห์
 มีความอ่อนตัวเรืองอัตราความก้าวหน้าของงาน และไม่ควรเลือก
่
งานที่มีแนวโน้มว่าล้มเหลวมาทาเป็ นโครงการ

39. ขั้นที่ 5 สร้างความเข้าใจระบบ KPI กับพนักงานทุกคน
 ทาการสารวจพนักงานหลาย ๆ ฝ่ ายเพื่อดูความคิดเห็น
 ประชาสัมพันธ์เพื่อลดแรงต่อต้าน ให้ความรูโดยนัก
้
ประชาสัมพันธ์
 ใช้ประโยชน์จากวิสยทัศน์
ั
 ผูนาเดินสายชี้แจง เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ
้
 แสดงความก้าวหน้าของ KPI

40. ขั้นที่ 6 ระบุปัจจัยความสาเร็จสาคัญ (ควรมีอยูระหว่าง 5-8 ข้อ)
่
 ทบทวนปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (Critical Success Factors =
CSFs) ที่มีอยู่
 ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบตการโดยผูบริหารอาวุโสและ
ั ิ
้
มีประสบการณ์ท้งบริษท
ั
ั
 สรุป CSFs โดยผูบริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผูมีส่วน
้
้
ได้ส่วนเสียทุกกลุม และผูแทนสหภาพแรงงาน
่
้
 อธิบาย CSFs ให้กบพนักงานทุกคน
ั
 ทีม KPI ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามี
ผลกระทบหลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่

41. ขั้นที่ 7 บันทึกตัววัดผลในฐานข้อมูล
 เลือกฐานข้อมูลที่เข้าถึงง่ายและเป็ นมิตรกับผูใช้
้
 สร้างฐานข้อมูล
 นาเข้าข้อมูลโดยบุคคลที่กาหนดไว้ ในรูปแบบที่เรียบง่าย อย่าง
สมาเสมอตามเวลาที่กาหนด
่
 อบรมทุกทีมให้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสมาเสมอ หรือทา
่
การปรับปรุง KPI เมื่อเห็นสมควร
 สร้างความมั ่นใจว่าทุกตัววัดมีการติดตามและบันทึกอย่าง
ครบถ้วน

42. ขั้นที่ 8 คัดเลือกตัวชี้วัดระดับทีมงาน
 ทีมผูปฏิบตงานกรอกเอกสาร เพื่อระบุเปาหมายและการนาไป
้ ั ิ
้
ปฏิบติ
ั
 จัดประชุมอบรมเชิงปฏิบตการให้ทมที่เกี่ยวข้อง
ั ิ
ี
 ส่งเสริมการใช้ตวชี้วัดที่ผสมกันระหว่างเก่ากับใหม่
ั
 อนุญาตให้ทมพัฒนาการใช้ตวชี้วัดเองได้
ี
ั
 ใช้กฏ 80/20 ในการประเมินและคัดเลือกตัววัดผล
 ให้ทีมเป็ นเจ้าของตัวชี้วัดนั้น ๆ
 ตัวชี้วัดมากที่สุดที่ทีมมีคือ 25 ตัว ไม่ควรเกินนี้

43. ขั้นที่ 9 คัดเลือก KPIs ระดับองค์กร (หลังจากมีความก้าวหน้าของ
ทีมปฏิบตงาน การคัดเลือกไม่ใช่การรวบรวมตัววัดทั้งหมด)
ั ิ
 ทาให้มั ่นใจว่าเกิดสมดุลของ KRIs, KIs, PIs, และ KPIs
 จากัด KPIs ขององค์กรไม่ให้เกิน 10 ตัว
 อนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยน KRIs, RIs, PIs, และ KPIs ได้
 ทาให้มั ่นใจว่า KPIs มีคณลักษณะที่ครบถ้วน (7 ประการ)
ุ
 ทดสอบทุก KPIs ในโครงการนาร่อง

44. ขั้นที่ 10 พัฒนาระบบรายงานในทุกระดับ (เป็ นรายงานทาง
อิเล็คโทรนิค บางตัวต้องรายงานตลอดเวลา บางตัวรายงานทุก
วันเป็ นประจา บางตัวรายงานทุกอาทิตย์ เป็ นต้น)
 อบรมวิธีการรายงานด้วยวิธีการทีเหมาะสมให้กบทีมปฏิบตงาน
่
ั
ั ิ
 ใช้กราฟแสดงผลที่ง่ายต่อการเข้าใจ
 ออกแบบระบบการรายงานตามลาดับชั้นให้กบพนักงาน ทีมงาน
ั
ทีมผูบริหาร และคณะกรรมการบริหาร
้

46. ขั้นที่ 11 ให้ความช่วยเหลือทีม KPI (สนับสนุนทรัพยากรทุกด้าน
เพื่อการคงอยูของการให้ความรู ้ และการติดต่อสื่อสาร)
่
 ผูบริหารระดับสูง ยังคงมอบอานาจให้กบพนักงานในแนวหน้า
้
ั
 ผูบริหารระดับสูงเดินสาย (เป็ นวิดิทศน์ก็ได้) แสดงความมุ่งมั ่น
้
ั
 มีการเทียบเคียงกับองค์กรคู่แข่ง
 ให้ความมั ่นใจว่าตัววัดที่ใช้มีท้งของเดิมและของใหม่
ั
 ตั้งเปาหมาย KPI ให้เป็ นช่วงไม่ใช่เป็ นจุด
้
 ใช้กฏ 10/80/10

47. ขั้นที่ 12 ปรับปรุง KPIs ให้มีความสัมพันธ์อยูเสมอ (Continuous
่
Improvement = PDCA)
 ทบทวน CSFs ขององค์กรอย่างน้อยปี ละครั้ง
 จัดประชุม 1 วัน เพื่อการทบทวนตัวชี้วัดโดยเฉพาะ
 ดารงการปรึกษากับผูมีส่วนได้ส่วนเสีย
้
 ให้ทีมต่าง ๆ มีส่วนร่วมในการปรับปรุง เพื่อคงความเป็ นเจ้าของ

48. 
การรายงานขึ้นกับระดับผูรบรายงานผลการดาเนินการ ใน
้ั
ระยะเวลาที่เหมาะสมเพื่อใช้ในการตัดสินใจ

50. รายงาน KRIs สาหรับคณะกรรมการบริหาร
 ควรมีลกษณะ 1 หน้ากระดาษ และมีคาอธิบายกากับ
ั
 KRIs สาหรับกรรมการบริหารนั้น เป็ นรายงานเพื่อสร้างความ
มั ่นใจว่าองค์กรไปถูกทิศทาง เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ความ
พึงพอใจของพนักงาน คุณค่าของธุรกิจใหม่ กาไรก่อนหักภาษี
กระแสเงินสด สุขภาพและความปลอดภัย ประสิทธิผลของการ
ปฏิบตการ เป็ นต้น
ั ิ

51. รายงานผลประกอบการสาหรับผูบริหาร
้
 รายงาน KPIs ประจาวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทาเป็ น
ตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด
ปั ญหา ประวัติ
 รายงานประจาสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จาเป็ นต้องรายงานทุกวัน
อาจทาเป็ นรายสัปดาห์ โดยทาเป็ นกราฟที่มีแนวโน้ม
 รายงานประจาเดือน สามารถทาได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร
มาตรเข็มวัด เป็ นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร

52. รายงานผลประกอบการสาหรับ
พนักงาน
 ทาเป็ น Team Balanced Scorecards
 เป็ นการดีที่ทมผูบริหารมีรายงาน
ี ้
ความก้าวหน้าของผลการดาเนินการ
ให้กบพนักงานได้รบทราบ
ั
ั

54. อย่าลืมหลักการพื้นฐาน
 4 เสาหลัก
 การพัฒนาและใช้ประโยชน์ KPIs 12 ขั้นตอน
 และบทบาทของผูประสานงาน ในการคัดเลือกทีม KPI ให้
้
ผูบริหารสนับสนุนทีม KPI ในการทางานเต็มเวลา เลือกบุคลากร
้
ในการติดต่อกับทีมผูปฏิบตงาน ช่วยทีมในการสร้างรูปแบบการ
้ ั ิ
รายงานผล ให้ความรู ้ แนะนาการแบ่งประเภทตัวชี้วัดให้ถูกต้อง
การติดต่อสื่อสารกับผูบริหารระดับสูง กระตุนผูบริหารชื่นชมทีม
้
้ ้
ที่ทาผลงานได้ดี ช่วยทีม KPI จัดทาฐานข้อมูลการรายงาน ฯลฯ

55. 











ทาไมต้องเราทา KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็ นมาตรฐาน)
ผูบริหารต้องการ KPI ไปทาไม (เพือมุ่งเน้นมุมมองที่สาคัญ)
้
่
ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็ นการมอบอานาจให้ผปฏิบติ)
ู้ ั
ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม)
ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จาเป็ น ขึ้นกับบทบาท)
บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็ นผูเลือกเองมากกว่า)
้
ต้องวัดกี่ตว (ไม่มีตวเลขทีสมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10)
ั
ั
่
ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs)
บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกาลังใจ (ทาให้ดที่สุด)
ี
ใครเป็ นผูตดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน)
้ ั
วัดผลงานเป็ นบุคคลหรือไม่ (เป็ นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ)
ถ้าไม่ได้ตามเปาหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกัน
้
แก้ปัญหา)

56. 

ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็ นมุมมอง
หรือประเด็นการดาเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็ นความ
ตาย และ ความอยูดีมีสุขขององค์กร
่
จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คาที่ไม่สื่อ
ตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมาก
จนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน

57. 




Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be
successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or
breaks the success of the strategy, (hence “critical”).
KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives,
along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic
performance.
An example:
KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold =
10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service
(and indirectly, influencing acquiring new customers through customer
satisfaction).

58. ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs
 เป็ นการนาไปสูการค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง
่
 ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็ นตัววัด
ที่ไม่สาคัญ สมควรกาจัด
 ทาให้พนักงานจัดลาดับความสาคัญในการปฏิบตงานประจาวัน
ั ิ
 เป็ นการลดจานวนการรายงานผลที่ไม่สาคัญและไม่มี
ความสัมพันธ์
 ทาให้การสรุปผลการรายงานต่อผูบริหารหรือต่อคณะ
้
กรรมการบริหารทีตรงประเด็นมากขึ้น
่

59. การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่
ความสัมพันธ์
 เป็ นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
 โดยการรวบรวมปั จจัยความสาเร็จ
ทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่น
ใหญ่ ๆ แล้วเขียนเส้นเชื่อมโยง
โดยมีหวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปั จจัยที่
ั
มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็ น
CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว

60. บทเรียนจากการนาไปปฏิบติ
ั
1. การเลือกผูประสานงานจากภายนอก
้
2. ความมุ่งมั ่นของทีมผูบริหารระดับสูง
้
3. การมี Balanced Scorecards 6 มุมมอง
4. การมุ่งเน้น CSFs
5. กฏ 10/80/10
6. การเลือกทีม KPI ขนาดเล็กและปฏิบตงานเต็มเวลา
ั ิ
7. ลงมือทา
8. ใช้ระบบเดิมที่มีอยูในระยะเริ่ม 12 เดือนแรก
่
9. รวบรวมตัวชี้วัดในฐานข้อมูลที่พนักงานเข้าถึงสะดวก
10. การรายงาน KPI ที่เป็ นศิลปะ ไม่ใช่วิทยาศาสตร์
้
11. อาจต้องตังชื่อ Scorecards ใหม่

61. 
Indicator = ตัวชี้วัด (ในองค์กรหนึ่ง ๆ มีจานวนมากมาย เช่น ตัวชี้วัด
กิจกรรม โครงการ แผนงาน เป็ นต้น)
 Result Indicator (RI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (รายงานของผลลัพธ์ ว่าเป็ น
เช่นไร แต่ไม่ระบุว่าทาได้สาเร็จหรือไม่)
 Performance Indicator (PI) = ตัวชี้วัดผลงาน (ที่ระบุว่าทาได้สาเร็จ
หรือไม่ ใช้ประโยชน์ในการติดตามและปรับปรุงการปฏิบตการ)
ั ิ
 Key Result Indicator (KRI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์สาคัญ (มีจานวนไม่มาก
เป็ นมุมมองสาคัญที่ตองเอาใจใส่เป็ นพิเศษ)
้
 Key Performance Indicator (KPI) = ตัวชี้วัดผลงานที่สาคัญ ( เป็ น
ตัวชี้วัด ความเป็ นความตาย (vital few) ขององค์กร มีจานวนเท่าที่
จาเป็ น)

62. ขอขอบพระคุณ พลโท กฤษฎา ดวงอุไร
ผูอานวยการศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฏเกล้า
้
ที่มอบหนังสือเล่มนี้ให้มาศึกษา

63. Ovid