O documento discute a importância da tomada de decisões em empresas e apresenta alguns processos e ferramentas para apoiar a tomada de decisões, como: (1) o processo de gerenciamento de decisões, (2) a mineração de dados como solução, e (3) o sistema SAS para análise estatística de dados.
8. As mudanças que estão ocorrendo nos ambientes de
negócios têm motivado as empresas a modificar
estruturas organizacionais e processos produtivos,
saindo da visão tradicional baseada em áreas
funcionais em direção a redes de processos centrados
no cliente.
9. A competitividade depende, cada vez mais, do
estabelecimento de conexões nestas redes, criando
elos essenciais nas cadeias produtivas. Alcançar
competitividade pela qualidade, para as empresas de
software e serviços, implica tanto na melhoria da
qualidade dos produtos de software e serviços
correlatos, como dos processos de produção e
distribuição.
10. O MPS.BR, ou Melhoria de Processos de
Software Brasileiro, é um modelo de
qualidade (ou padrão de qualidade) de
processos de software. Foi desenvolvido no
Brasil: desta forma, é completamente
voltado a realidade das empresas do nosso
país.
11. O programa de Melhoria do Processo de Software
Brasileiro, MPS.BR, foi um modelo iniciado em 2003
como uma iniciativa do Ministério de Ciência e
Tecnologia (MCT), e da Associação para a Promoção da
Excelência do Software Brasileiro (Softex), que visa à
definição de um modelo de referência e certificação
baseado nas normas:
ISO/IEC 12207 (Ciclo de Vida de Processos de Software)
ISO/IEC 15504 (Avaliações de Processos de Software)
CMMI (Modelo de Maturidade mantido pela Software
Engineering Institute)
12. O grande objetivo do
programa é proporcionar
uma estrutura para a
melhoria dos processos
de desenvolvimento e
manutenção de software
para as empresas
brasileiras.
No Brasil, uma das
principais vantagens do
modelo é seu custo
reduzido de certificação
em relação as normas
estrangeiras, sendo ideal
para micro, pequenas e
médias empresas.
Metas do programa a
médio e longo prazo:
Meta técnica, visando à
criação e aprimoramento
do modelo MPS
Meta de mercado, visando
à disseminação e adoção
do modelo MPS em todas
as regiões do país, em um
intervalo de tempo justo, a
um custo razoável, em
Pequenas e Médias
Empresas(foco principal) e
Grandes organizações
(públicas ou privadas)
13. O MPS.BR é dividido em 3 componentes:
MR-MPS – Modelo de referência
MA-MPS – Método de avaliação
MN-MPS – Modelo de negócio
14.
15. Método de Avaliação (MA-MPS) – descreve o processo de avaliação, os requisitos para os
avaliadores e os requisitos para atender ao modelo de referência (MR-MPS). O MA-MPS
está descrito no Guia de Avaliação.
Modelo de Negócio (MN-MPS) – contém uma descrição das regras de negócio para três
domínios:
do projeto MPS.BR (coordenado pela Sofitex),
das instituições implementadoras do modelo MPS.BR (II_MPS) e das instituições
avaliadoras do modelo MPS.BR (IA_MPS)
das empresas e organizações que querem fazer uso do modelo MPS.BR para melhorar seus
processos de software.
O detalhamento das regras está descrito no documento do projeto do MPS.
Modelo de Referência (MR-MPS) – contém os requisitos que as organizações devem
atenderpara estar em conformidade com o modelo MPS.BR. Contém as definições dos níveis
de maturidade e de capacidade dos processos, e dos processos em si.
Foi baseado nas normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 e é adequado ao CMMI.
O MR-MPS está descrito no Guia Geral.
O Guia de Aquisição é um documento complementar para empresas que pretendem adquirir
software. Não contém requisitos do MR-MPS, mas sim boas práticas para aquisição de software
ou serviços correlatos.
16. O Modelo de Referência MR-MPS define níveis de
maturidade de uma organização, que é uma
combinação entre seus processos e sua capacidade.
O MPS.BR define sete níveis de maturidade:
Em otimização
Gerenciado quantitativamente
Definido
Largamente definido
Parcialmente definido
Gerenciado
parcialmente gerenciado
19. Definição do problema ou objeto
no processo formal da
tomada de decisão.
• Descrever o problema de forma clara e precisa;
• Listar os objetivos a serem atingidos para
solucionar o problema;
• Listar as restrições e premissas existentes a
possiveís soluções;
• Verificar se o problema é suscetível de solução.
20. Problemas na tomada de decisão
relacionadas ao mercado.
• Marketing: a seleção de potenciais
consumidores;
• Detecção de fraude: reclamações indevidas de
seguro;
• Investimento: mercado de ações;
• Produção: sistemas que detectam e diagnos-
ticam erros na fabricação de produtos
22. O processo Gerência de Decisões (GDE)
pode ser utilizado para tratar problemas com
risco médio, alto ou que afetam a possibilidade
de alcançar os objetivos do projeto, bem como
quando o impacto da decisão envolver uma
quantia determinada do orçamento, alteração
significativa do cronograma ou qualidade,
decisões técnicas não triviais etc.
23. O processo formal de decisão pode estar associado
à execução de qualquer outro processo, sem haver,
contudo, uma relação direta entre eles.
• Definição de componentes;
• Decisão sobre construir ou adquirir um produto;
• Definição de ferramentas;
• Definição de estratégias de contingências de riscos
• Priorização de recursos;
• Contratação de pessoal;
• Plataformas de sistemas.
24. Isso são algumas formas de analise quem tem
como principais objetivos e execução desses
processos para obter resultados com a sua efetiva
implantação.
O propósito do processo Gerência de Decisões
é analisar possíveis decisões críticas usando um
processo formal, com critérios estabelecidos,
para avaliação das alternativas identificadas.
26. O que é Data Mining?
É o processo de descobrir informações
relevantes, como padrões, associações,
mudanças, anomalias e estruturas, em
grandes quantidades de dados armazenados
em banco de dados, depósitos de dados ou
outros repositórios de informação.
27. Qual a finalidade?
O processo de mineração de dados permite
que se investiguem esses dados à procura
de padrões que tenham VALOR e que possam
influenciar no desenvolvimento de
estratégias da organização. Por exemplo:
na análise de mercado, administração
empresarial, apoio à decisão.
28. Reflexão
“Embora os executivos necessitem crescentemente de
informações relevantes, as quais são o foco básico dos
sistemas de informação gerenciais, eles são, ao mesmo tempo,
vítimas de uma abundância de informações irrelevantes.”
(Russel Ackoff)
“A complexidade, a inconstância, rapidez e total
imprevisibilidade do mundo dos negócios obrigam que as
necessidades de informação sejam tão variadas como os
fatores que influenciam a organização.”
(McGee & Prusak)
“A subversão da ordem informática/informação levou apenas à
sobrecarga de bilhões de bits de dados brutos fragmentados e
cada vez menos significativos, em lugar de conduzir a uma
busca de novos e significativos padrões de conhecimento.”
(Richard Wurman)
29. Etapa 1 - Preparação
• Os dados são selecionados
• Purificados
• Pré-processados
30. Etapa 2 – Data Mining
Os dados preparados são processados, ou
seja, é onde se faz a mineração dos dados
propriamente dita.
O principal objetivo desse passo é
transformar os dados de uma maneira que
permita a identificação mais fácil de
informações importantes.
31. Etapa 3 – Análise de Dados
O resultado do data mining é avaliado.
O resultado pode ser expresso em um
gráfico, em que análise dos dados passa a
ser uma análise do comportamento do
gráfico.
48. Conclusão
As empresas estão hoje inseridas em um ambiente altamente
competitivo, que exige níveis de eficácia cada vez mais elevados. A
eficácia de uma organização, traduzida pelo seu resultado econômico,
ocorre à medida que todas as decisões tomadas busquem otimizar o seu
resultado. Para que existam decisões eficazes é necessário um amplo
conhecimento da realidade propiciado pela informação e sobretudo uma
correta motivação dos gestores para a tomada das decisões adequadas.
Os modelos de decisão agem como elementos de indução e motivação
dos gestores no processo decisório. Muitos dos modelos de decisão
utilizados nas organizações consideram apenas uma visão parcial:
fundamentam o processo decisório com informações somente sobre
custos, buscando a eficiência -minimização do consumo de recursos. O
aspecto da eficiência é importante mas não é completo: é fundamental
além de se contemplar a eficiência, contemplar sobretudo a eficácia. Um
modelo de decisão, centrado na eficácia. demanda informações sobre o
resultado de cada transação
