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Definiciones        Fred R,         Davis         José A,        Romero C.        “ Alumnos”ATRAS                         ...
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Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial    Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisisco...
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Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica1 GRUPO       Escuela de               Escuela               Es...
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Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
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Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica Es    una    escuela     descriptiva,analiza el liderazgo formal, losproce...
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FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL                Estos indicadores pueden ahorra tiempo y esfuerzo en el proceso de ...
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN                       Consiste en predecir variables ambientales claves.            ...
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN                       Consiste en predecir variables ambientales claves.            ...
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO              Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus  ...
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE FACTOR                                 EXTERNO              Identifica los compe...
EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTOR EXTERNOMATRIZ E...                                         CONTINUAR
MATRIZ DOFA     Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al desarrollo de        custro tipos ...
MATRIZ DOFA                                  PASOS  •   Hacer una lista de las fortalezas internas claves  •   Hacer una l...
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)     Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estr...
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)                                             PASOS • ...
MATRIZ BCG     Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisional es cuando formulan  estrategias, analiza...
MATRIZ INTERNA - EXTERNA    Se parece a la matriz BCG ya que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la   org...
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA     Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del  mer...
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)       . Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son l...
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)                                                             ...
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• Juan Carrion Maroto (2007), Estrategia De La  Visión A La Acción. Editorial Esic.• José Pérez ...
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO  LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE                  ESTRATEGIAS     MAT...
En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis       internas y del entorno se genera la estrategia:          ...
En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis       internas y del entorno se genera la estrategia:          ...
En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis                  internas y del entorno se genera la estrategia...
Selecciona el grupo de auditorias que considerasperteneciente a la matriz de evaluación de factor interno                 ...
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  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR INSTITUTO TECNOLÓGICO UNIVERSITARIO READIC- UNIR PROGRAMA DE FORMACIÓN DE GRADO: ADMINISTRACIÓN INTEGRANTES: OCHOA R, YDELMAR C.I: 20.354.557 PRIETO J, MARYELIS C.I: 16.186.391 PRIMERA, LISBETH C.I: 19.569.498 RAMÍREZ, ANDY A. C.I: 14.306.883 RINCÓN R, MARÍA J. C.I: 19.624.751 TUTORA: LICDA. ANA MEDINA COMENZARMaracaibo , Enero 2012
  2. 2. MENU PRINCIPAL LAS MATRICE DEFINICIÓN DE DESICIÓN PAPEL DE LA MISIÓN, MODELO GERENCIAL VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS PRINCIPALES APORTANTE POSTULADOS A LA ESCUELAATRAS CONTINUAR
  3. 3. Definiciones Fred R, Davis José A, Romero C. “ Alumnos”ATRAS CONTINUAR
  4. 4. Definiciones 1. ”Puede definirse como la formulación, ejecución y Fred R, evaluación de acciones que Davis permitirán que una organización logre sus objetivos” José A, Romero C. 2. ”Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de “ Alumnos” su futuro.ATRAS CONTINUAR
  5. 5. Definiciones Es la formulación, ejecución y Fred R, evaluación de acciones que Davis permiten que una organización logre sus objetivos; se puede describir como un enfoque José A, objetivo y sistemático para la Romero C. toma de decisiones en una organización, esta no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, “ Alumnos” tres, cuatro”. José Antonio Romero Casanova ,2003)ATRAS CONTINUAR
  6. 6. Definiciones ACTIVIDAD Partiendo de las anteriores Fred R, definiciones podemos decir que la Davis gerencia estratégica es una técnica que involucra al proceso administrativo para ejecutar José A, acciones y lograr las metas y Romero C. objetivos establecidos convirtiendo a la organización convertirse en forjadora de un futuro. “ Alumnos”ATRAS CONTINUAR
  7. 7. Actividad Partiendo de las definiciones anteriores: Crees usted que la gerencia estratégica involucra un proceso y cual? SI. Proceso de pasos NO. Ningún Proceso SI. Proceso AdministrativoATRAS CONTINUAR
  8. 8. Actividad Partiendo de las definiciones anteriores: ¿Crees usted que la gerencia estratégica involucra un proceso? De ser cierto, ¿cual? SI. Proceso de INCORRECTO pasos NO. Ningún Proceso SI. Proceso AdministrativoATRAS CONTINUAR
  9. 9. Actividad Partiendo de las definiciones anteriores: Crees usted que la gerencia estratégica involucra un proceso y cual? SI. Proceso de pasos NO. Ningún INCORRECTO Proceso SI. Proceso AdministrativoATRAS CONTINUAR
  10. 10. Actividad Partiendo de las definiciones anteriores: Crees usted que la gerencia estratégica involucra un proceso y cual? SI. Proceso de pasos NO. Ningún Proceso SI. Proceso CORRECTO AdministrativoATRAS
  11. 11. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
  12. 12. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Establecer los Objetivos, Estrategias y la Misión Actual Este es el punto de partida lógico, pues la misiones, objetivos y técnicas existentes pueden encerrar ciertas estrategias opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura.
  13. 13. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades Comprende la identificación y evaluación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves. Siendo los beneficioso para el desarrollo de una “habilidad mejorada en la anticipación de problemas a largo plazo y en la ejecución de ajustes” a “el desarrollo de fuentes o sistemas adicionales de apoyo”
  14. 14. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa En una organización real, un grupo de trabajo compuesto de gerentes de diferentes unidades de la organización puede encargarse de desarrollar una lista concisa de las fortalezas más importantes en las cuales una empresa o división debe basar su futuro y de las debilidades más importantes que deben corregir.
  15. 15. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fijar la misión de la firma Una nueva empresa es solo una colección de ideas. Sin embargo, esas ideas tienen las mismas dimensiones básicas de la formulación de una misión. El comienzo de un negocio se basa en una serie de creencias de que una organización puede ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes en alguna área geográfica, a un precio rentable. La formulación de una misión puede ser descrita como una formulación duradera de objetivos.
  16. 16. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles Analizar y evaluar todas las estrategias factibles que se presenten con el fin de establecer planes de dirección con sus actividades a realizar con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
  17. 17. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fijar objetivos Los objetivos claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el éxito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a los agentes internos y externos una visión más clara de su papel en el futuro e una organización, proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes y presentan las prioridades de la organización.
  18. 18. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fijar estrategias Siendo las estrategias los medios por los cuales una organización pretende logar sus objetivos, los dos métodos usados son: la Adquisición que ocurre cuando una gran empresa toma una firma más pequeña y la Fusión que ocurre cuando dos organizaciones de aproximadamente un tamaño igual, se unen para formar otra empresa, pero la reorganización interna puede ser una forma más económica para lograr los objetivos de la empresa.
  19. 19. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fijar Metas Las metas son en un lapso corto de tiempo y factibles de ser cuantificadas, en vista de ello, las metas se cambian o se modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar correctamente las realidades cambiantes.
  20. 20. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fijar Políticas Siendo estas las guías para la toma de decisiones; se establecen para situaciones o recurrentes en la vida de una estrategia, las políticas son importantes en el proceso de ejecución de estrategias, ellas dan líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de sus departamentos.
  21. 21. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Asignar Recursos Consiste en la asignación de los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos para la ejecución de estrategias y el logro de objetivos.
  22. 22. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales Ya que estos representan la base de las estrategias actuales de la organización. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenaza?
  23. 23. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisiscotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
  24. 24. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica1 GRUPO Escuela de Escuela Escuela de Diseño Posicionamiento PlanificaciónSon escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica. Dicen como debería formarse la estrategia, Suponen que la mente del estratega es analítica y racional, capaz dellegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la empresa. CONTINUAR
  25. 25. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica2 GRUPO Escuela de Escuela de Empresarial Cognitiva Se centran en describir cómo se produce en realidad la formación de la estrategia.3 GRUPO Escuela de Escuela Aprendizaje Ambiental Escuela Escuela de Cultural Poder Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica. CONTINUAR
  26. 26. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica4 GRUPO DISEÑO AMBIENTAL PLANIFICACIÓN CULTURAL POSICIONAMIENTO CONFIGURACIÓN PODER EMPRESARIAL APRENDIZAJE COGNITIVA
  27. 27. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
  28. 28. Postulados a la Escuela De Gerencia EstratégicaPOSTULADOS CONTINUAR
  29. 29. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica Las estrategias genéricas Los grupos estratégicos El análisis externo (modelo de las cinco fuerzas). El análisis interno (concepto de cadena de valor y sistema de valor y sistemas de valor). El análisis de cartera, la curva de experiencias.POSTULADOS CONTINUAR
  30. 30. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica Es una escuela descriptiva,analiza el liderazgo formal, losprocesos y estatutos mentalesque sigue el principal directivo ala hora de crear estrategia:intuición, criterio, talento,capacidad, percepción. Entreotras. Asocia estrategia conperspectiva, con la visión personaldel líder a la que se ajusta toda laorganización.POSTULADOS CONTINUAR
  31. 31. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica Su mensaje básico es que la estrategia se puede programar minuciosamente mediante presupuestos, formularios, situaciones posibles, para esta escuela todo debe ser formal, rígido, y premeditado, sin dejar paso a la intuición , creatividad o improvisación.POSTULADOS CONTINUAR
  32. 32. Postulados a la Escuela De Gerencia EstratégicaPOSTULADOS CONTINUAR
  33. 33. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica La idea de la teoría evolutiva El concepto de El aprendizaje El aprendizaje Incrementalismo aplicada a la estrategia mediante el error organizativo empresa emergente Los modelos de Las capacidades Las competencias La intención La teoría del caos creación de dinámicas fundamentales estratégica, la teoría aplicada a la toma conocimiento de recursos y de decisiones capacidades empresariales.POSTULADOS CONTINUAR
  34. 34. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica El Macropoder: Es el uso de poder por parte de la organización. El Micropoder: Es el juego de poder dentro de la organización Estudia y aporta la creación de la estrategia como un proceso de influencia abierto.POSTULADOS CONTINUAR
  35. 35. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica VALORES SÍMBOLOS NORMAS IDEOLOGÍAS CULTURAS HÉROES MITOS RITOSPOSTULADOS CONTINUAR
  36. 36. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica Adaptación, evolución, contingencia, selección natural y complejidad en el mundo de la empresa. Su visión de la estrategia es descriptivaPOSTULADOS CONTINUAR
  37. 37. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica La Configuración es refiere a los estados de existencia de la organización y su contexto. La Transformación tiene que ver con los procesos de cambio. Nos aportan conceptos como configuración, arquetipo, ciclo vital, transformación y revolución.POSTULADOS CONTINUAR
  38. 38. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la Formulación de Estrategias Sirve de guía para la empresa proporcionando: Englobando las operaciones, productos, mercado y el talento humano que soportan el logro de sus objetivos CONTINUAR
  39. 39. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la Formulación de EstrategiasMISIÓN CONTINUAR
  40. 40. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la Formulación de Estrategias • La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios, así, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que la empresas establezcan con los agentes sociales: • Trabajadores, clientes, proveedores, Competidores, administradores públicos, entre otros. • El reconocimiento social y ético por parte de la Organización.VISIÓN CONTINUAR
  41. 41. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la Formulación de Estrategias Presentan las prioridades de la organización, sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes, además ayudan a evitar errores por omisión, Así como aumentan las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar; Muchas veces los recursos son escasos o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.VALORES
  42. 42. LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 1era. • Formada por tres Matrices: Matriz de evaluación de factor interno, Matriz de factor externo y la Matriz de perfil competitivo. Etapa • Esta etapa es llamada “entrada”, debido a que las tres herramientas resumen la información básica de entrada que se necesita para la generación de alternativas factibles. • Está enfocada en la generación de estrategias alternativas factibles. 2da. • A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan los factores internos, y externos. Etapa • Las técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, de evaluación de factor interno, de evaluación de factor externo y la de gran estrategia. • Esta conformada por la fase de decisiones y se encuentra formada por una sola técnica, la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE) 3era. que utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Etapa • Su función principal es informar sobre la atracción relativa de las estrategias alternativas, suministrando así una base objetiva para la selección de estrategias especificas.MATRICES CONTINUAR
  43. 43. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO ACTIVIDADMATRICES CONTINUAR
  44. 44. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO AUDITORIA GERENCIAL Funciones Descripción Relacionadas con la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluyen predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo Planificación de políticas y fijación de metas. Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea- autoridad. Sus áreas especificas incluyen diseño organizativo, especialización en trabajos, diseño y Organización descripción de cargos o puestos, alcance de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos. Abarca esfuerzos dirigidos a moldeas el comportamiento humano. Sus temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, delegación de autoridad, gratificación, Motivación satisfacción y enriquecimiento en el trabajo, cambio organizativo y estado de ánimo de empleados y gerentes. Esta actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos humanos incluyen Selección de administración de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas, contrataciones igualdad de empleo, relaciones sindicales, políticas disciplinarias y procedimientos de quejas, entre otras. Personal Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales. Cuyo objetivo es asegurar que los resultados reales estén de acuerdo con los resultados planeados. Incluyen control de calidad, control Control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, entro otras.MATRIZ… CONTINUAR
  45. 45. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO AUDITORIA DE MERCADO ANÁLISIS DE CLIENTELA COMPRA VENTAS PLANIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PLANIFICACIÓN DE PRECIOS DISTRIBUCIÓN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD RESPONSABILIDAD SOCIALMATRIZ… CONTINUAR
  46. 46. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO AUDITORIA FINANCIERA Estado de fuentes y usos de fondos Razones financieras básicas Las funciones de las finanzasMATRIZ… CONTINUAR
  47. 47. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO AUDITORIA DE PRODUCCIÓN Función Descripción Las decisiones relativas a procesos tratan sobre el diseño del sistema de producción física. Sus decisiones específicas incluyen selección de tecnología, Proceso plano de instalaciones, análisis de flujo de proceso, ubicación de instalaciones, equilibrio de línea, control de proceso y análisis de transporte. Las decisiones sobre capacidad se relacionan con la determinación de niveles óptimos de producción para la organización. Las decisiones específicas incluyen Capacidad predicción, planificación de instalaciones planificación agregada, programación, planificación de instalaciones y teoría de colas. Incluyen la gerencia de nivel de materias primas, el trabajo que esta en proceso Inventario y las mercancías terminadas. Incluyendo que, cuando y cuanto pedir y el manejo de materiales. Tratan a la gerencia del personal gerencial, de empleados de oficina, y de trabajadores calificados, no- calificados. Anexando el diseño de cargos, medición Fuerza de trabajo del trabajo, enriquecimiento de puestos, normas de trabajo, y técnicas de motivación. Tiene como objetivo asegurar que se produzcan vienes y servicios de alta Calidad calidad. Contiene control de calidad, muestreo, pruebas, y control de costos.MATRIZ… CONTINUAR
  48. 48. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOMATRIZ… CONTINUAR
  49. 49. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO PASOS En primer lugar se deberá hacer una lista de las fortalezas y debilidades que se consideren más importantes en la organización Luego debe asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0(de gran importancia). Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. De allí proceda a clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1. Proceda a multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor. Para culminar sume los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.MATRIZ… CONTINUAR
  50. 50. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EJEMPLOMATRIZ… CONTINUAR
  51. 51. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Es la segunda herramienta incluida en el marco analítico de formulación de estrategias esta técnica se enfoca en las oportunidades y amenazas (1) Elegir las variables ambientales claves (2) Luego seleccionar fuentes claves de información ambiental (3) Utilizar técnicas y herramientas de predicción (4) Construir la matriz de perfil competitivo (5) Construir la matriz de evaluación de control externo. PASOS EJEMPLOMATRICES CONTINUAR
  52. 52. VARIABLES AMBIENTALES CLAVES Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales GeográficasMATRIZ E... CONTINUAR
  53. 53. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Toma en cuenta los cambios económicos que surgen dentro y fuera del país, La disponibilidad de crédito que posee. Los niveles de ingreso disponibles Las tasas de interés y de inflación Los patrones de consumo La población desempleada en el país Los niveles de productividad de los trabajadores Los factores de importación y exportación Políticas monetarias y fiscales y el subsidio gubernamentalMATRIZ E... CONTINUAR
  54. 54. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Producir, trabajar, La responsabilidad en Características que se consumir y vivir de los edades tempranas, las deben estudiar para la venezolanos tasas de natalidad y identificación de Embarazos precoces, mortalidad, estilos de vida, oportunidades y amenazas número de trabajadores gusto y preferencias según ante cambios por grupo familiar, el jefe el lugar de origen, hábitos empresariales o del hogar, los valores de compra, lanzamientos de familiares y la instrucción concientización en los productos. educacional individuos ante el ahorro.MATRIZ E... CONTINUAR
  55. 55. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Cambios políticos pueden afectar las estrategias empresariales: Los cambios en las leyes sobre jornadas laborales Control de costos y precios Decretos presidenciales Movimientos partidistas Surgimiento de nuevos modelos organizacionales bajo una figura de economía subsidiaria.MATRIZ E... CONTINUAR
  56. 56. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Ninguna empresa se encuentra fuera de los cambios tecnológicos: Computadoras La robótica Automatización Las telecomunicaciones Los rayos laser Las redes social Las fibras ópticas Las trasferencias electrónicas Los sistemas de información gerencial La maquinaria de uso especial Estrategias tecnológicas efectivas se construyen con base en un análisis penetrante de las amenazas y oportunidades tecnológicas y una evaluación de la importancia relativa de estos factores.MATRIZ E... CONTINUAR
  57. 57. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.MATRIZ E... CONTINUAR
  58. 58. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO Sociales, Culturales, Jurídicas, Políticas, Económicas Tecnológicas Competitivas Demográficas, Gubernamentales Geográficas Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria externa efectiva.MATRIZ E... CONTINUAR
  59. 59. FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL Estos indicadores pueden ahorra tiempo y esfuerzo en el proceso de identificación y evaluación de oportunidades y amenazas. Fuentes Publicadas (periódicos, diarios, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, manuales) Fuentes inéditas (investigación de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones, entrevistas, fotografías y otras)MATRIZ E... CONTINUAR
  60. 60. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN Consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, culturales, sociales, entre otras, Técnicas Cualitativas Técnicas Cuantitativas (estimando a la fuerza de (modelos econométricos, ventas, juicios de ejecutivos regresión, y extrapolación expertos, encuestas de tendencias) anticipadas, formulación de escenarios, lluvia de ideas) .MATRIZ E... CONTINUAR
  61. 61. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN Consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, culturales, sociales, entre otras, Técnicas Cualitativas Técnicas Cuantitativas (estimando a la fuerza de (modelos econométricos, ventas, juicios de ejecutivos regresión, y extrapolación expertos, encuestas de tendencias) anticipadas, formulación de escenarios, lluvia de ideas) .MATRIZ E... CONTINUAR
  62. 62. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.MATRIZ E... CONTINUAR
  63. 63. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE FACTOR EXTERNO Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Cuales son las oportunidades y amenazas de la empresa Cual es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de la empresa. Representa cada factor una Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menor = 2 y amenaza mayor = 1. Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de evaluación de factor externo muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el resultado está muy por debajo de 2,5 significa que la empresa no esta {a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades.MATRIZ E... CONTINUAR
  64. 64. EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTOR EXTERNOMATRIZ E... CONTINUAR
  65. 65. MATRIZ DOFA Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al desarrollo de custro tipos de estrategias: FO, DO, FA Y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mediante esta herramienta se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas.MATRICES ACTIVIDAD CONTINUAR
  66. 66. MATRIZ DOFA PASOS • Hacer una lista de las fortalezas internas claves • Hacer una lista de las debilidades internas claves • Hacer una lista de las oportunidades externas importantes • Hacer una lista de las amenazas externas claves • Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. • Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO. • Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. • Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantesMATRIZ D... CONTINUAR
  67. 67. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).MATRICES CONTINUAR
  68. 68. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) PASOS • Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). • Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. • Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. • Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEEA. • Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. • Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.MATRIZ P... CONTINUAR
  69. 69. MATRIZ BCG Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisional es cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).MATRICES CONTINUAR
  70. 70. MATRIZ INTERNA - EXTERNA Se parece a la matriz BCG ya que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IEMATRICES CONTINUAR
  71. 71. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.MATRICES CONTINUAR
  72. 72. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) . Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.MATRIZ E... CONTINUAR
  73. 73. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) Alternativas estratégicas Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Factores externos Economía Políticos/legales/ gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambiental es Tecnológicos Competitivos Factores internos Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizadosATRAS CONTINUAR
  74. 74. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS• Juan Carrion Maroto (2007), Estrategia De La Visión A La Acción. Editorial Esic.• José Pérez Moya (1997), Habilidades directivas, Ediciones Díaz de santos, S.A.• Humberto Serna (200), Gerencia Estratégica, Editorial 3R Editores• Fred R. David (1994), La Gerencia Estratégica, novena reimpresión, Editorial Legis. SALIR
  75. 75. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO MATRIZ DOFA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA) MATRIZ BCG MATRIZ INTERNA - EXTERNA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) SALIR
  76. 76. En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis internas y del entorno se genera la estrategia: E S T R AT E G I A D E F E N S I VA VERDADERO FALSO
  77. 77. En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis internas y del entorno se genera la estrategia: E S T R AT E G I A D E F E N S I VA VERDADERO FALSO
  78. 78. En la matriz DOFA al combinar las herramientas de análisis internas y del entorno se genera la estrategia: E S T R AT E G I A D E F E N S I VA VERDADERO FALSO En la matriz DOFA al combinar fortalezas y oportunidades se genera la ESTRATEGIA OFENSIVAMATRICES
  79. 79. Selecciona el grupo de auditorias que considerasperteneciente a la matriz de evaluación de factor interno De Investigación y Desarrollo De Investigación y Desarrollo
  80. 80. Selecciona el grupo de auditorias que considerasperteneciente a la matriz de evaluación de factor interno De Investigación y Desarrollo De Investigación y Desarrollo
  81. 81. Selecciona el grupo de auditorias que considerasperteneciente a la matriz de evaluación de factor interno De Investigación y Desarrollo De Investigación y Desarrollo
  82. 82. Selecciona el grupo de auditorias que consideras perteneciente a la matriz de evaluación de factor interno De Investigación y Desarrollo De Investigación y DesarrolloMATRICES

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