5 tecniche del pensiero strategico

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Pagine di soluzioni
“ 5 tecniche del
pensiero strategico”
Massimo Del Monte
Simone Piperno


Stakeholder Analysis
Presentazione e origini della tecnica
L’analisi degli Stakeholder è stata elaborata e messa a punto da Mason e Mitroff nel
1981, per analizzare il modo in cui gruppi di persone possono influenzare un progetto o
una proposta. Quando un progetto è rilevante e a lungo termine, coinvolgerà un numero
sempre più ampio di persone, che possono influenzare positivamente o negativamente la
sua riuscita. È importante sapere chi avrà un ruolo nel progetto e preparare una strategia
di comunicazione adatta affinché le persone coinvolte possano aiutare e facilitare il suo
buon esito. Questa tecnica è stata impostata per ottenere il supporto dalle persone che
hanno interesse e influenza sul progetto.
Descrizione
Questa tecnica è molto utile per verificare chi è coinvolto nel nostro progetto e chi
potrebbe ostacolarlo o facilitarlo. Lo stakeholder, infatti, è chiunque sia collegato, in
termini di interesse o di influenza, ad un progetto o un’attività che si intende realizzare.
È un termine molto utilizzato in ambito aziendale, ma può essere utile anche quando si
affronta un progetto personale e si intendono analizzare fin dall’inizio i rapporti di
potere, di influenza e di interesse tra le persone coinvolte. Molto spesso, gli effetti di un
progetto sono visibili per molto tempo e coinvolgono un ampio numero di persone.
Alcune di queste persone avranno potere e interesse sufficiente per influenzare il
progetto, rendendo più facile o più ardua la sua realizzazione. Il suo scopo è identificare
correttamente queste persone ed ottenere il loro supporto. Prima di tutto si realizza
un’analisi per individuare le persone coinvolte, poi si potrà stilare una gerarchia tra loro e
infine motivarli correttamente per ottenere il loro appoggio. Avere un quadro della
situazione chiaro sulle persone e le organizzazioni coinvolte in un’attività, facilita una
progettazione efficace della comunicazione e della strategia da porre in atto.
Per realizzare questo primo obiettivo è opportuno domandarsi:
• Chi trarrà vantaggi dal progetto e chi svantaggi?
• Chi ha responsabilità diretta sulla buona riuscita?
• Chi sono gli “attori” più rilevanti?
• Chi sono gli altri partecipanti?
• Chi è in grado di influenzare il progetto?


A questo punto, si realizza una matrice in cui inserire le persone e le organizzazioni in
base a due parametri:
• la probabilità che l’attore intervenga nel progetto
• la sua capacità di influenzarlo.
Bassa probabilità di
intervento
Alta probabilità di
intervento
Alta influenza
Diretto superiore
……
Capo dell’azienda
……
Bassa
influenza
Segretaria
…….
Un collega
……..
Obiettivi
• Migliorare la comunicazione con gli Stakeholder e comprendere le loro
esigenze specifiche, grazie ad una maggiore consapevolezza dei rapporti tra le
parti.
• Analizzare un progetto in modo costruttivo, fin dalle sue fasi iniziali,
utilizzando le opinioni degli stakeholder più rilevanti
• Verificare quali tra gli attori del progetto potrebbero rivelarsi più utili ed
facilitare il buon esito dell’attività in corso.
Indicazioni operative
Le fasi di questo tipo di analisi sono:
1) identificare precisamente gli stakeholder
2) assegnare una priorità sulla base del potere e dell’influenza che esercitano sul
progetto
3) ottenere l’appoggio degli stakeholder più importanti per il buon esito del lavoro,
attraverso una comunicazione efficace e il giusto coinvolgimento.


Identificare gli stakeholder
Per iniziare, occorre identificare chi sono gli stakeholder e far ciò è utile realizzare un
brainstorming, in quanto non sempre è evidente il coinvolgimento di persone e
organizzazioni attorno al nostro progetto; alcune volte infatti, il collegamento, anche se
non è di immediata percezione è comunque molto importante ai fini della riuscita
dell’attività che si sta svolgendo. I possibili stakeholder in un contesto lavorativo
possono essere il capo, il gruppo di lavoro, o clienti, i possibili clienti, la famiglia, i
fornitori, le istituzioni, la stampa, la comunità etc… In ogni caso, anche se lo stakeholder
fosse un’organizzazione, la cosa importante è ricordare che si comunica sempre con
persone e quindi all’interno di ogni contesto, è opportuno identificare la persona con cui
entrare in contatto e stabilire la forma di relazione più adatta alle sue caratteristiche.
Assegnare le priorità
Dopo aver realizzato una lista di persone e organizzazioni, verificare il livello di
influenza che queste hanno sul progetto e quindi identificare chi potrebbe avvantaggiare
la nostra attività e chi bloccarla. Per fare ciò è utile realizzare una mappa degli
stakeholder, organizzata sulla base del loro potere e del loro interesse rispetto al
progetto:

Per esempio un alto dirigente di un’azienda potrebbe avere molto potere sul nostro
progetto, ma poco interesse a realizzarlo, mentre un collega, potrebbe trovarsi nella
situazione opposta, molto interesse, ma poco potere. Adottando questo tipo di analisi si
avranno quattro quadranti in cui inserire le persone e le organizzazioni legate al nostro
progetto.


Molto interesse, ma poco potere
(Mantenere soddisfatti)
E’ opportuno ottenere dei consigli e delle
valutazioni perché queste persone possono
essere comunque molto utili al buon esito
del progetto.
Molto interesse e molto potere
(Gestire da vicino)
E’ utile cercare dei compromessi e una
possibile convergenza, visto che, in caso di
conflittualità, gli svantaggi potrebbero
essere notevoli.
Poco interesse e poco potere
(Monitorare)
E’ inutile coinvolgere eccessivamente
queste persone, anche se potranno essere
informate brevemente sul progetto.
Poco interesse e molto potere
(Tenere informati)
E’ fondamentale il coinvolgimento sul
progetto e far percepire i possibili vantaggi.
Ottenere l’appoggio
Per ottenere il pieno appoggio degli stakeholer è fondamentale soffermarsi sulle loro
esigenze, interessi, obiettivi, comprendere anche le loro sensazioni e sentimenti, con il
fine di ottenere una comunicazione più efficace e proficua.
Alcune delle domande che è opportuno porsi al riguardo sono:
• Che tipo di interesse economico hanno?
• Ed emozionale?
• Che tipo di informazioni desiderano ottenere?
• In che modo?
• Qual è il miglior modo per comunicare con loro?


• Cosa ritieni che possa motivarli ad aiutarti?
• E se decidessero di osteggiarti, come potresti gestire la situazione?
• Qual è la loro opinione al momento e chi potrebbe modificarla?
É importante comunicare con gli stakeholder per conoscere le loro opinioni, i loro
interessi e tutto ciò che possa influire sul progetto e per far ciò può essere sufficiente
chiederlo direttamente, perlomeno in una prima fase. Esplorare in modo chiaro le
opinioni degli stakeholder può essere d’aiuto nella continuazione del progetto.
A questo punto, per avere un’immagine della posizione degli stakeholder rispetto al
progetto, possiamo utilizzare il grafico che abbiamo visto sopra, scrivendo il nome degli
stakeholder in diverse posizioni, in relazione alle due variabili considerate: influenza e
interesse sul progetto e scriverli con diversi colori a seconda del loro ruolo.


Potential Problem Analysis
Presentazione ed origini della tecnica
Questa tecnica, elaborata nel 1976 da Kepner e Tregue, come si evince già dal nome, si
avvicina al Negative brainstorming e al Bullet proofing, in quanto mette in luce le
possibili implicazioni e conseguenze negative di un progetto, i problemi potenziali, ed è
utile nel caso in cui il risultato sia particolarmente importante e i margini di rischio
debbano essere molto bassi. È stata utilizzata molto spesso per verificare i possibili errori
e malfunzionamenti nei sistemi hardware per i computer; l’approccio di base è
maggiormente orientato alla razionalità che alla creatività, ma è comunque utile quando
si vuole effettuare un problem solving.
Descrizione
Kepner e Tregoe misero a punto l’analisi del problema potenziale dopo essersi resi conto
che i manager particolarmente abili nel dirigere progetti e gruppi di lavoro, ponevano
sempre delle domande che avevano l’obiettivo di anticipare i possibili problemi, così da
trovare in anticipo eventuali soluzioni e risorse adatte a realizzarle. Gli stessi manager
facevano molte domande anche per verificare quali vantaggi avrebbe apportato la
soluzione individuata: i manager efficienti erano soliti agire in questo modo e
coinvolgere le persone attraverso questo tipo di domande, mentre non avveniva lo stesso
per i manager che non erano capaci di ottenere risultati brillanti. Questo portò Kepner e
Tregoe a riflettere sull’importanza delle domande e dell’analisi dei problemi potenziali
che possono sorgere. L’effetto positivo di questa tecnica nell’analisi di un progetto può
essere esteso passando dall’analisi dei problemi potenziali all’analisi delle opportunità
potenziali.
Obiettivi
• Analizzare in anticipo possibili problemi o opportunità per predisporre piani di
azione adeguati
• Predisporre fin dall’inizio di un progetto piani di emergenza per affrontare i
possibili problemi che potrebbero impedire di conseguire gli obiettivi sperati.
1. Definire le fasi più rilevanti di un progetto e cioè tutte quelle azioni o eventi che
si verificheranno dal momento in cui sarà realizzato; la mancata realizzazione di
una di queste fasi sarà una causa probabile di problemi.
2. Per ognuna di questa fasi identificare ed elencare i possibili problemi.
3. Fare una lista delle possibili cause dei problemi che si potrebbero incontrare e
dei rischi ad essi legati, prendendo in considerazione, al riguardo, sia la
probabilità che si possano verificare, sia la gravità delle conseguenze.


4. Sviluppare dei piani di emergenza quando necessario, per esempio nel caso in cui
ci fossero dei problemi rilevanti, ma inevitabili, così da evitare di essere presi di
sorpresa.
Questa tabella è un modo per visualizzare la tecnica, utilizzarla al meglio ed
eventualmente condividerla con gli altri membri del gruppo di lavoro.

Problema
potenziale
Possibili
cause
Probabilità
delle cause
Modi per
limitare il
problema
potenziale
rischi
Rischi
residui
Piano di
emergenza
Ritardo
nella
consegna
di un
Business
Plan
Preparato
in ritardo
Alta
Lavorare in
gruppo con i
colleghi
coinvolti
bassi
Inserire un
margine di
tempo minimo
oltre ai giorni
previsti per la
consegna
Ritardo
nella
consegna
di un
Business
Plan
Preparato
in ritardo
Alta
Lavorare in
gruppo con i
colleghi
coinvolti
bassi
Inserire un
margine di
tempo minimo
oltre ai giorni
previsti per la
consegna
Ritardo
nella
spedizione
Bassa
Consegna
diretta invece
della
spedizione
minimi Non necessario
B: Etc. Etc


La Matrice Morfologica
Le matrici morfologiche sono state ideate dall’astrofisico svizzero Fritz Zwicky1
professore dell'Istituto di Tecnologia della California, ed applicate per la prima volta nel
settore aerospaziale. Zwicky si è trovato a dover analizzare la struttura del motore dei jet
ed ha seguito un approccio analitico che lo ha portato a definire i parametri più
importanti del motore, come ad esempio i meccanismi di spinta, l'ossidante, e il tipo di
carburante, per poi scomporre i componenti in sottocomponenti. Dopo aver separato ed
individuato tutte le possibilità, l’astrofisico assemblò nuovamente le numerose
combinazioni: per esempio, un statoreattore che usa ossigeno atmosferico e carburante
liquido. La tecnica di Zwicky è particolarmente utile per gli individui che si affidano
prevalentemente, o esclusivamente, al pensiero tecnico-analitico. Le matrici
morfologiche, infatti, sono utilizzate soprattutto nei problemi compositi, che richiedono
l’analisi multidimensionale di un’idea che deve essere trasformata e sviluppata in un
nuovo prodotto. Sostanzialmente, con l’utilizzo della matrice morfologica si scompone il
problema da risolvere nelle sue componenti ben definite. Attraverso un processo di
combinazione e variazione, gli aspetti del problema possono essere trasformati in nuove
soluzioni potenziali, le permutazioni.
Descrizione
L'analisi morfologica è un metodo che si avvale di una matrice finalizzata a scomporre
un prodotto, un’idea, un sistema, un processo, un obiettivo, nelle diverse componenti
che lo costituiscono e ad individuare, per ognuna di queste componenti, i vari aspetti,
attributi, parametri, qualità. La scomposizione effettuata in tal modo, è seguita poi dal
processo di ricomposizione delle opzioni possibili, per generare numerose tipologie dello
stesso modello. L'analisi morfologica può essere considerata un metodo convergente
per la generazione delle idee, che guida a trovare "invenzioni organizzate". L’utilità della
tecnica, fino ad ora, è stata apprezzata soprattutto nel settore industriale, poiché
favorisce l'analisi sistematica delle strutture di uno specifico settore industriale e i
possibili gap esistenti. Ciò costituisce un elemento stimolante per le invenzioni di nuove
alternative che colmano i vuoti e vanno incontro alle richieste in qualche modo imposte.

1
Zwicky, F. (1969), Discovery, Invention, Research through the Morphological Analysis, The Macmillan
Company


L'analisi morfologica, in sostanza, è un metodo per identificare ed investigare l'insieme
totale delle relazioni contenute nella matrice. L'uso della matrice inizia con
l’individuazione e la definizione dei parametri (o dimensioni) del problema che si sta
affrontando, ai quali poi vengono assegnati veri parametri, cioè un insieme di valori e
condizioni. La matrice multidimensionale - conosciuta anche come "Zwicky box" - è
costruita settando i parametri rispetto ad ogni altra dimensione della matrice. Ogni cella
della matrice contiene un particolare valore o condizione per ogni parametro, così da
tracciare un particolare stato o configurazione del problema. Il problema può essere
affrontato esaminando tutte le configurazione del campo per definire e scegliere la
tipologia migliore, più efficace o realizzabile. In tal modo si ottiene un campo di possibili
soluzioni che Zwicky ha chiamato "solution space", dal quale poi vanno eliminate le
relazioni che possono coesistere e quelle contraddittorie. Nell’utilizzo classico della
Matrice Morfologica vengono descritti i seguenti passi che in seguito rimodelleremo in
funzione degli obiettivi tipici del lavoro effettuato con la nostra metodologia.
1. Definizione e analisi del problema: si definisce e si formula il problema in modo sintetico.
2. Definizione dei parametri: si definiscono i diversi parametri del problema, riportati nella
prima colonna della matrice. Per ogni parametro si individuano le varie caratteristiche,
per un massimo di sette (per motivi di complessità), le quali devono essere il più
possibile indipendenti l’una dall’altra, valide per tutte le possibili soluzioni e rilevanti per
l’intero problema.
3. Determinazione delle possibili qualità dei parametri: per ciascun parametro si stabiliscono le
possibili qualità che si inseriscono nel campo destro della matrice vicino alla caratteristica
corrispondente. Se in questa fase le qualità della caratteristica considerata risultano
troppo numerose, facendo perdere la visione d’insieme, è possibile ridurre l’eccessiva
complessità frazionando la matrice in diverse parti.
4. Definizione delle combinazioni: si creano diverse combinazioni unendo, con una linea, una
caratteristica per ogni parametro. Tutte le soluzioni contenute nella matrice sono
analizzate e valutate in funzione dell'obiettivo che si vuole ottenere.
5. Valutazione delle alternative e scelta della soluzione: le alternative identificate nella fase 4
vengono valutate sulla base della fattibilità tecnica e redditività per scegliere le soluzioni
ottimali. Le soluzioni disponibili sono selezionate e vengono testate successivamente.
Ad esempio se il progetto consiste nel trovare una soluzione moderna per una scrivania
da inserire in un ufficio si può creare una matrice morfologica come quella che segue.


La Matrice Morfologica nel Coaching Creativo
La Matrice Morfologicica si è rivelata uno strumento particolarmente utile nel Coaching
Creativo; anche se viene comunemente considerata una tecnica adatta al pensiero
analitico, nell’esperienza del coaching si è costatato che, l’analisi dello spazio delle
soluzioni (quello che l’autore ha definito “solution space”), può aumentare la potenzialità
del processo creativo quando ci si confronta con obiettivi da conseguire o con aspetti
personali che vogliono essere modificati. Uno dei principi fondamentali di ogni forma di
coaching è il “chunk down”, cioè la scomposizione di qualsiasi aspetto dell’esperienza in
parti più piccole, che possono essere affrontate con maggiore facilità; ciò vale per il
problem solving creativo, come per la realizzazione di cambiamenti personali o per
affrontare aspetti della realtà, mediante l’uso di specifiche strategie mentali e
comportamentali. La Matrice Morfologica può essere utilizzata innanzitutto per
scomporre l’obiettivo in varie parti, in passi operativi che nel complesso conducono alla
meta, per poi elaborare una serie di opzioni per ogni obiettivo intermedio. Quando ci si
appresta ad intraprendere un percorso verso la realizzazione di una qualsiasi meta,


l’aumento delle opzioni possibili – delle modalità con le quali è possibile ottenere lo
stesso risultato seguendo strade diverse – crea le condizioni di flessibilità necessarie ad
implementare le operazioni che ci avvicinano sempre di più agli esiti desiderati.
L’obiettivo, in tal senso, diviene uno spazio di possibili soluzioni costituite dalle
alternative strategiche, comportamentali, che possono essere di volta in volta elaborate in
base a diverse prospettive. Ogni obiettivo intermedio, infatti, grazie alla Matrice
Morfologica, può essere pensato, immaginato, elaborato, agito e raggiunto in tanti modi
diversi; ogni modalità viene stabilita non soltanto con l’ausilio della logica, ma anche
creativamente assumendo prospettive particolari, originali, che stimolano idee e soluzioni
che altrimenti non avremmo trovato. Spesso il coachee si imbatte in problemi che
ostacolano il progresso verso i suoi obiettivi, poiché assume le sue decisioni senza reale
programmazione, quando incombono urgenze, schemi abituali di pensiero, o
convinzioni limitanti, che giocano a sfavore della creatività. Avvalendosi
preventivamente della Matrice Morfologica, i parametri saranno costituiti dagli obiettivi
intermedi, mentre le qualità dei parametri non sono altro che le descrizioni dei vari modi
in cui è possibile realizzarli; il processo creativo interviene nel momento in cui si lascia
libera la fantasia di trovare un modo inconsueto di conseguire quei passaggi, di
rappresentarli visivamente con simboli o disegni, oppure adottando una checklist
creativa come la SCAMPER.
Scomporre
l’obiettivo in vari
obiettivi
intermedi ed
indicarli
sinteticamente
Descrivere almeno tre modi
alternativi con i quali è possibile
conseguire l’obiettivo intermedio
Utilizzare checklist creative per
modificare creativamente la prospettiva
ed elaborare nuove soluzioni
Obiettivo interm. 1 Modo 1 Modo 2 Modo 3 Ingigantire Capovolgere Combinare
Obiettivo interm. 2
Obiettivo interm. 3
Obiettivo interm. 4
Obiettivo interm. 5


Dopo aver completato la Matrice si possono individuare i passi da compiere
operativamente secondo una valutazione personale. Nel caso in cui nella fase di feedback
si è costatato che una specifica operazione non si accorda con gli esiti desiderati, già si
dispone di altre possibilità. Il compito del coach è sostenere il coachee ad allenarsi
creativamente liberando la mente creativa alla ricerca di soluzioni originali, attraverso il
pensiero laterale che in questo modo consente l’applicazione del pensiero convergente e
divergente. Il coachee può inventare una serie di percorsi alternativi tracciando, sulla
matrice, una linea che collega i vari passi da effettuare, senza preoccuparsi di rimanere
ancorato alla realtà, viaggiando nell’immaginario per attingere alle risorse che potrebbero
rivelarsi decisive in un punto qualsiasi. Con l’ausilio del potere della visualizzazione
creativa, il coachee può elaborare una serie di immagini mentali che rappresentano gli
obiettivi intermedi, tracciandoli nella Matrice. E’ possibile aggiungere molti parametri
con i quali scansionare gli obiettivi intermedi, per poi decidere il percorso da effettuare;
la matrice Morfologica, infatti, aumenta di complessità in relazione ai punti di vista con i
quali si intende avere un quadro dello spazio delle possibili soluzioni. Ampliare
anticipatamente la mappa del territorio che si sta per esplorare, consente di avere più
scelte disponibili al momento opportuno. Nel corso del coaching è particolarmente
efficace prendere in esame criteri come: le risorse, le motivazioni, i valori, le convinzioni
per potenziare le spinte verso l’effettivo conseguimento dei passi intermedi. Già la
consapevolezza di questi quattro criteri, crea i presupposti per affrontare in modo
determinato il percorso da parte del coachee, il quale può individuare anticipatamente le
risorse di cui dispone e quelle necessarie ad affrontare la situazione, trasferendole e
rimodellandole in funzione della fase in cui si trova, motivarsi al successo stabilendo
quali sono i motivi più importanti per conquistare in successione le varie tappe,
sostenendo le proprie azioni con i valori più adeguati e con le convinzioni potenzianti. Il
coachee ha dunque la possibilità di creare un proprio Storyboard, per elaborare e
produrre la sceneggiatura più motivante per la realizzazione dei risultati, trasformando il
“solution space” in un campo d’esperienza in cui è riuscito ad intrecciare idee,
descrizioni, immagini, simboli, in tante storie possibili, tanti modi possibili di essere e di
creare il proprio futuro. La Matrice Morfologica apre lo spazio a molte applicazioni
diverse e soprattutto ci mette di fronte a numerose storie possibili; sostituendo i
parametri industriali e tecnici per i quali è stata inventata, con parametri umani,
personali, relativi ai problemi soggettivi, professionali o a cambiamenti che si vuole
effettuare, possiamo generare una griglia di potenzialità. Il coach può aiutare il coachee
ad affrontare i più svariati aspetti della propria vita personale e professionale, come
aspetti della vita interiore, convinzioni, difficoltà, blocchi, relazioni interpersonali,


obiettivi di vario genere. Uno dei principi su cui si basa il Coaching Creativo è
l’opportunità di far divenire il coachee, regista ed attore della propria vita creativamente,
stimolando la Mente Creativa a rielaborare in modo originale ciò che prima era
considerato un aspetto problematico, produrre nuove soluzioni di vita da sperimentare
per poi essere verificate negli effetti a breve e lungo termine.
Scomporre
l’obiettivo in vari
obiettivi
intermedi ed
indicarli
sinteticamente
Utilizzare simboli,
immagini, foto per
rappresentare l’obiettivo
intermedio o le modalità
per conseguirlo
Per ogni obiettivo intermedio stabilire risorse,
motivazioni, valori, convinzioni
Obiettivo interm. 1 Simbolo Immagine Risorse Motivazioni Valori Convinzioni
Obiettivo interm. 2
Obiettivo interm. 3
Obiettivo interm. 4
Obiettivo interm. 5
Obiettivi
• Scoprire nuove relazioni o configurazioni che apparentemente non sono evidenti
• Definire possibili soluzioni a problemi complessi caratterizzati da molte
alternative.
• Aumentare la ricchezza dei dati di un idea o un progetto da esplorare.
• Visualizzare in modo immediato la molteplicità delle combinazioni non ancora
esplorate per conseguire un obiettivo.
• Produrre di numerose possibilità alternative nella realizzazione di un progetto
personale



1. Definizione dell’obiettivo e/o analisi del
problema
Si descrive in modo sintetico l’obiettivo
che si vuole conseguire o lo spazio
problematico che si intende affrontare

2. Scomposizione obiettivo
Si compie un chunking down per
individuare gli obiettivi intermedi.
Nella prima colonna di sinistra si
inseriscono sinteticamente i sotto-
obiettivi.
4. Determinazione delle possibili alternative
Nelle caselle a sinistra di ogni obiettivo
intermedio, si descrivono vari modi
alternativi con i quali realizzare questo
passaggio.

3.
Determinazione dei criteri
Si stabiliscono una serie di parametri
attraverso i quali rielaborare ogni
obiettivo intermedio. Ad esempio il
numero delle alternative, simboli grafici,
immagini, checklist creativa, motivazioni,
valori etc… Inserire tali parametri nella
prima riga in alto della Matrice.

5. Rimodellamento degli obiettivi intermedi
Si continua il lavoro di elaborazione
creativa degli obiettivi descritti seguendo
i criteri scelti.
6. Definizione delle combinazioni: si creano
diverse combinazioni unendo, con una
linea, una caratteristica per ogni
parametro. Tutte le soluzioni contenute
nella matrice sono analizzate e valutate
in funzione dell'obiettivo che si vuole
ottenere.

7. Feedback ed ulteriori applicazioni
La matrice si tiene in considerazione in ogni fase del lavoro per modificare eventualmente le
operazioni e le strategie in base alle informazioni di ritorno. Ulteriori applicazioni prevedono di
allenare creativamente il coachee ad inventare diversi intrecci narrando poi le storie possibili di ciò
che può essere realizzato, integrando tra loro le idee prodotte.


Forces field analysis
Presentazione e origini della tecnica
Force Field Analysis è una tecnica da utilizzare per analizzare e “pesare” i pro e i contro
di una decisione o di un progetto, attraverso un diagramma che esprime graficamente il
peso delle forze trainanti e di quelle limitanti. E’ utile quando si vuole analizzare un
problema che può avere numerose ripercussioni sull’ambiente e che dipende dall’azione
di vari soggetti.
Descrizione
L’analisi del campo di forza si applica nell’ambito del decision making, allo scopo di
valutare un’idea o un progetto suddividendo il campo decisionale in due classi di fattori
contrastanti – forze favorevoli e contrarie - che possono assumere un peso decisivo nella
realizzazione del progetto stesso.


Obiettivi
• Individuare i punti di forza da sviluppare ulteriormente;
• Mettere in luce le forze che limitano il progetto per operare un cambiamento di
tali fattori;
• Valutare se la realizzazione del progetto risulta “economica”.
1. Per prima cosa, è opportuno identificare le forze positive o trainanti, e
negative o limitanti per il problema che si intende risolvere. Per fare ciò
può essere adatto utilizzare una tecnica di brainstorming o brainwriting.
2. Scrivere su un foglio diviso in due parti, le forze positive e quelle negative.
3. Ogni forza viene “pesata” assegnando un numero da 1 (più debole) a 5 (più
forte) per rappresentare l’influenza che tale forza ha sulla decisione da
prendere.
4. Poi, si disegna un diagramma al cui centro si scrive, in sintesi, lo spazio
problematico su cui si intende lavorare, oppure la decisione da prendere, e
ai lati si riportano le forze trainanti, a sinistra, e quelle limitanti, a destra.
5. Accanto ad ogni forza si scrive il numero definito in precedenza, che
esprime il peso di quella forza rispetto all’obiettivo.
6. Alla fine delle due colonne, si scrive il risultato totale delle forze, per
valutare se sia maggiore il peso di quelle trainati o di quelle limitanti.
7. Il quadro espresso dal diagramma non è statico, anzi, dopo questa prima
valutazione è opportuno procedere attuando delle misure utili a
minimizzare le forze limitanti e rafforzare quelle trainanti. In questo modo
sarà possibile individuare la strategia migliore sia per realizzare il progetto
con maggiori vantaggi, sia per attuare una comunicazione efficace
all’interno e all’esterno del gruppo di lavoro.
Per esempio, se una delle forze limitanti è costituita dal parere negativo
dell’opinione pubblica rispetto all’impatto ambientale prodotto
dall’innovazione, sarà opportuno trovare un modo per ridurlo e
successivamente comunicarlo al “mercato,” per ottenere maggiori
consensi; se l’innovazione tecnologica produrrà un vantaggio competitivo
consistente rispetto alla concorrenza e quindi una qualità maggiore nella
produzione, è possibile pubblicizzare questo aspetto e farlo conoscere ai
clienti.


Per esempio, se stessimo decidendo se adottare o meno un nuovo componente
tecnologico all’interno di un’azienda di produzione, avremo un diagramma simile:

Sviluppare la
produzione
introducendo delle
innovazioni
tecnologiche
Incremento della
produzione
Rendere più rapidi i
tempi di
lavoro
Diminuire il numero di

2
2
3
10
3
Impatto ambientale
Timore dei
dipendenti
2
Costi
Cambiamento nell’organizzazione
del lavoro
1
3
3
9
Anticipare la concorrenza


Tecnica Lotus Blossom
La tecnica Lotus Blossom è stata sviluppata da Yasuo Matsumura, direttore del Clover
Manager Research” in Giappone. Ha un’impostazione grafica che aiuta ad elaborare
nuove idee partendo da un’idea centrale. Lo schema di base prevede una casella centrale
vuota al centro di un foglio, dove scrivere un problema, un obiettivo, o qualsiasi altra
questione su cui si intende ragionare. Attorno a questa casella centrale, vi sono 8 caselle
circolari dove inserire le nuove idee. La tecnica si basa sul principio del pensiero creativo
e può essere utilizzata in modo simile al brainstorming. È importante lasciar fluire il
pensiero senza cercare LA soluzione, ma produrre tante associazioni di idee.
Il processo di produzione delle idee si svolge associando nuove idee a quelle ottenute in
precedenza, in un circolo virtuoso, che conduce a nuove soluzioni.


Obiettivi
• Generare nuove idee attraverso uno schema di lavoro molto ordinato;
• collegare tra loro le idee prodotte e dare uguale importanza ad ognuna di loro;
• produrre uno schema di facile condivisione e consultazione, verificabile anche da
chi non ha partecipato alla sessione.
1) Si parte dallo schema centrale e si scrive il problema da risolvere, o l’obiettivo da
realizzare.
2) A partire da questa idea, si scrivono le prime soluzioni che nascono, riempiendo le
8 caselle circolari poste intorno a quella centrale.

3) Riempite tutte le caselle circolari con le nuove idee, ognuna di queste diventerà lo
spunto, l’ispirazione per produrre altre soluzioni e sarà scritta nella casella centrale
degli 8 schemi laterali.

4) Ognuna delle idee laterali è poi arricchita di altre possibilità, fino a generare
numerose associazioni.

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