Consultoría TIC
Las TIC en el entorno económico

                        Carlos González Jardón, PMP
                     ...
Índice

 1    Bloque I: Contextualización
     El Entorno de Mercado actual
     Los problemas actuales de la Gestión Proy...
TEMA 1.
El entorno de Mercado Actual




                               3
Entorno

                                                               Apertura Comercial
                               ...
Consecuencias de la Globalización


        PREGLOBALIZACIÓN      A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN



                        ...
Cambio de Enfoque
      Estrategia Basada en el coste
                (Gestión Interna)


      Coste + Margen = PVP


   ...
La Cadena de Valor
       Representación conceptual de las actividades de la empresa




                                ...
Estrategias Relacionadas

  Integración vertical
  Subcontratación




                           8
Integración Vertical I
 Cualquier organización se puede plantear la siguiente
  cuestión: ¿Debe hacerse que los insumos o...
Integración Vertical II

 Si una empresa es propietaria de toda la cadena se
  dice que la firma está completamente integ...
Subcontratación

 Objetivo:
    Reducir costes fijos e incrementar la productividad.


 Argumentación:
    Una empresa...
Outsourcing
 ¿Que es el Outsourcing ?
   Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar
   activid...
Razones para el Outsourcing

       Razones Tácticas                   Razones Estratégicas
 Ahorro en costes (54%)       ...
Beneficios del Outsourcing
   Mantener el tamaño de la organización “controlado”
   Focalizarse en sus habilidades princ...
Comparación de los Costes Totales




Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año

   ...
Desventajas del Outsourcing

   Conflictividad Laboral.
   Las compañías que utilicen el Outsourcing únicamente para
   ...
“Offshore” vs “Outsourcing”
   “Outsourcing” no es sinónimo de “offshore” ni “deslocalización”
    aunque en muchos medio...
Opciones de “Sourcing”

                     Outsource                Outsource

           Externo
                     -...
TEMA 2.
Los problemas actuales de la gestión
de proyectos en las empresas



                                   19
Los problemas de la Industria I
• La Industria del software no acaba de salir completamente de la fase artesanal =>
  Gran...
Los problemas de la Industria II
En una organización inmadura:
• Los procesos de software son, normalmente, improvisados, ...
Factores de Riesgo en los Proyectos
Riesgos del Software de Gestión
                                                  % de...
Resultados de una incorrecta Gestión
 Resultados de los Proyectos

                                     200% de retraso; 6...
Algunos Datos – Standish Group I
        201% - 400%;              > 400%; 4,40%
           8,80%
101% - 200%;            ...
Algunos Datos – Standish Group II
“CHAOS Summary 2009”
     32% de Proyectos se entregaron en tiempo, coste y con los car...
Algunos Datos – Standish Group III
         Proyectos finalizados con Éxito - ¿Cambio de Tendencia?
  60%
        53%     ...
TEMA 3.
Modelos de Gestión




                     27
Modelo Gestión I
GESTIÓN DE OPERACIONES. La operación de una
 empresa es un conjunto de actividades continuas y
 repetiti...
Modelo Gestión II
GESTIÓN POR PROYECTOS. Un proyecto es un
 esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
 producto...
Modelo Gestión III
A pesar de estas diferencias, a la hora de gestión
operación y proyectos, tenemos que tener en cuenta
l...
Restricciones de un Proyecto
               Tiempo                 Recursos
                                             •...
Cambio de Paradigmas en gestión

                         Ingeniero




  Artesano




                                   ...
Gestión en base a Estándares
 PSP                   SDCCR                                 MIL-Q         MIL-STD-1679
Peopl...
Entender que es Calidad
 Calidad es algo más que hablar de Errores

Según el IEEE, la calidad del software debe ser medibl...
Estándares más usados en TI
• ISO
   • 9001:2008 (ISO 9001:2000)  Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
   • 270...
Los Niveles de Madurez del CMMi®

5
    Foco sobre la Mejora                                                              ...
Las Áreas de Proceso del CMMi
                                                                                            ...
ITIL® Process Map V3




                       38
ISO 9001




           39
PMBoK®
  Áreas de Conocimiento de la Gestión de
               Proyectos
      Core        Asegurar        Facilitador

  ...
Six Sigma
                            Escala Sigma
  Sigma es una unidad de medida estadística que refleja la
  capacidad ...
Impacto Estándares en el Delivery I
Mejora en los Ratios de Entrega
                               Nuestros Proveedores de...
Impacto Estándares en el Delivery I
                      Las desviaciones en las entregas impactan directamente en la
   ...
Impacto Estándares en el Delivery III
         Se finalizan más proyectos en Fecha
                                       ...
Impacto Estándares en el Delivery IV
        Madurez Alta = Mejor Rendimiento del Proyecto

  90%                         ...
Impacto Estándares en el Delivery V
 Planificar la ejecución y la gestión de cambios son los
   Implementar
              ...
Impacto Estándares en el Delivery VI
  La gestión del alcance es la mayor reto en la gestión
                      de proy...
Coste de Resolución
   Un desarrollo orientado a la calidad permite
   reducir los costes de resolución de defectos




  ...
CMMI ROI
 Según un informe del SEI realizado en 2006, organizaciones
 que han implantado procesos de mejora basados en CMM...
TEMA 4.
Fases y Procesos de los Proyectos




                                    50
¿Qué es la dirección de proyectos?


    Es la aplicación del conocimiento,
habilidades, herramientas y técnicas a una
  s...
Objetivos de un proyecto I
 Los objetivos pueden ser de diferentes niveles.
  El mayor objetivo, o macro objetivos es el
...
Objetivos de un proyecto II

 Un objetivo SMART es:
     S Specific     CONCRETO
     M Measurable   MEDIBLE
     A Ac...
Fases de un Proyecto
                         Planificación y Control de                Ejecución y Control de
           ...
Ciclo de Vida e Influencia en resultados

                         Capacidad de influencia              Instalación       ...
Grupos de Proceso y Áreas de
 Conocimiento de la DP
 Grupo de Procesos                    Áreas de Conocimiento
      ¿Qué...
Solapes de Grupos de Procesos


                              Procesos de
                              Ejecución




    ...
Balanceando Habilidades
       Técnicas y Humanas
        Habilidades técnicas


Alto




Bajo

        Habilidades Humana...
FINISHED FILES ARE THE RE-

SUL OF YEARS OF SCIENTIF-
   T

IC STUDY COMBINED WITH THE

EXPERIENCE OF MANY YEARS.

THAT’S ...
Sistemas de Organización

 Organizaciones dirigidas por
  proyectos. Se dividen en 2 categorías:
    Organizaciones cuyo...
Estructuras Organizativas

   Organización Funcional
   Organización por Proyectos
   Organización Matricial
     Matr...
Estructura Organizacional I

                       Organización
                        Funcional




Organización por
  ...
Estructura Organizacional II
                        Organización
                        Matricial Débil




  Organizaci...
Estructura Organizacional III

                        Organización
                       Matricial Fuerte




 Organizac...
Autoridad en los proyectos
según la organización




                             65
Modelos de Contratación
                      ¿Que tipo de modelo
                      de compromiso
                    ...
TEMA 5.
Modelos Financieros de
Selección de Proyectos



                         67
La Selección de Proyectos
 La selección de proyectos debe estar alineada con
  el plan de negocio.
 Que hay presupuesto ...
Proyectos: Viabilidad y conveniencia
                        Viabilidad
Técnica        ¿Se puede hacer? ¿Cómo? ¿Hay capaci...
Métodos de selección de proyectos

   Financieros determinísticos (F.D.)
   Financieros probabilísticos (F.P.)
      Si...
Métodos de selección de proyectos
Financieros Determinísticos
 Ejemplo de un proyecto de inversión
     ¿Cuál será el fl...
Método de selección de proyectos
F.D. - Ejemplo
                                    FLUJO DE EFECTIVO
               Conce...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – Ejemplo (cont.) EFECTIVO
           GRÁFICA FLUJO DE



3.000,00 €

2.000,00 €

1...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – Valorar una inversión
   Existen diferentes métodos para valorar el atractivo
  ...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – VAN I
 Valor Actual Neto - VAN (VPN). Mide el valor actual
  de los desembolsos ...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – VAN II
 Si el VAN obtenido es positivo el proyecto es
  interesante de realizar....
Métodos de selección de proyectos
F.D. – VAN III
   VAN. Es el valor obtenido al descontar los flujos a
    una cierta ta...
Técnicas de evaluación financiera
Valor Actual Neto VAN (VPN)
   Para traer todos los flujos a VA se utiliza como tasa de...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – % VAN vs. Inversión
 Porcentaje VAN / Inversión. Este método mide la
  rentabili...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – TIR I
 Tasa interna de rendimiento - TIR. Es la tasa de
  retorno que el proyect...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – TIR II
 Un proyecto es interesante cuando su tasa TIR es
  superior al tipo de d...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – TIR III
   TIR. Es la tasa a la cual se igualan los flujos
    descontados con l...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – Ejemplo TIR
Tasa de Descuento             10%        13%    14,08%
Valor Actual (...
Métodos de selección de proyectos
F.D. – Pay-back
   Pay-back. Mide el número de años que se tarda en
    recuperar el im...
Métodos de selección de proyectos
F.D. –Pay-back actualizado
   Pay-back con actualización. El funcionamiento es el mismo...
Cálculo VAN & TIR. - Ejemplo
     Un proyecto de inversión exige un desembolso inicial de 10 millones euros. y se espera
 ...
Cálculo VAN & TIR. - Ejemplo


                                      TIR
  VAN = 0
  Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000...
Métodos de selección de proyectos
F.D. - Ejemplo
Comparativo de flujos sin descontar con flujos
descontados
 Sin         I...
TEMA 6.
Seguimiento Económico de
Proyectos



                           89
Medir la salud de un proyecto
El Jefe de Proyecto evalúa la tripe restricción del
proyecto: Alcance, Tiempo y Coste.

Preg...
Causas de problemas en el control de costes

 Estimaciones deficientes.

 Presiones del mercado en las decisiones.

 Cr...
El Control de los Costes
El control de costes del proyecto busca las causas de las
variaciones positivas y negativas.
El c...
Proceso de Control del Coste
 Establecimiento de procedimientos.
 Monitorizar costes reales y pronósticos
  versus el pr...
Ejemplo Control Tradicional de un proyecto
El proyecto
   Duración estimada: 12 meses
   Presupuesto total: 100.000 euros
...
Control de Proyecto Tradicional

       $,H.H., U, %         Fecha de Corte
                                              ...
Utilizar el Análisis del Valor Ganado

Análisis del Valor Ganado - Earned Value Analysis (EVA)

   EVA es un método objeti...
¿Qué la Gestión del Valor Ganado?
La gestión del Valor Ganado - Earned Value
Management (EVM):
   – El Valor ganado es el ...
Método del Valor Ganado I
La combinación de los siguientes factores es clave para
controlar el proyecto:
  ¿Saber dónde te...
Método del Valor Ganado II
También denominado Valor Devengado. Nos indica cuanto
trabajo ha sido realizado, es decir, aque...
Método del Valor Ganado III
 Comparación de la gestión tradicional con el método del valor ganado
                    La d...
Características del Valor Ganado

Focalizado en la Evaluación del Tiempo:
¿Cuanto trabajo has previsto realizar?
  (Planne...
Ventajas Método del Valor Ganado
• Reduce el riesgo de sobre-costes o retrasos al monitorizar
  desviaciones y tendencias ...
Medición del Avance del Proyecto
Proceso difícil y no siempre bien enfocado:
   • Regla de Pareto: 80% del trabajo en el 2...
Elementos Valor Ganado
                                                                                                   ...
Entender las Métricas del EV

  Situación Consecuencia Estado del Proyecto
  AC > EV   CV < 0 y CPI < 1   Se sobrepasó el ...
Técnicas de Proyección
  Estimación para concluir el trabajo restante (ETC)
     ETC:-Nueva Estimación
     ETC=BAC-EV :-V...
Ejemplo Análisis Valor Ganado

Un Proyecto de Software, con un coste de 10.000€, se ha
planificado para realizarse en 4 se...
¿Cual es la situación del Proyecto?
  Schedule Variance
  = EV – PV = 5.000€ – 7.500€ = - 2.500€
  Schedule Performance In...
Previsión de Costes
¿Si el proyecto continua con el rendimiento actual,
cuales serán los costes reales del proyecto?

Esti...
Seguimiento en base a Semáforos
Establecer Rangos para realizar un seguimiento en base a
Semáforos

Este método es útil pa...
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado I

                                                          Análisis Valor Ganado Proy...
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado II
                                                            Análisis Valor Ganado
  ...
Ejemplo Real Análisis Valor Ganado III
                                                         Análisis de Varianza
     ...
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Presentación de la clase de IT Governance y Consultoría TIC del profesor Carlos González Jardón (Tecnocom) en el Máster Universitario en Consultoría de Software Libre (Universidad de Vigo).

Publicado en: Tecnología, Empresariales
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  1. 1. Consultoría TIC Las TIC en el entorno económico Carlos González Jardón, PMP carlos.gonzalez@tecnocom.es
  2. 2. Índice 1 Bloque I: Contextualización El Entorno de Mercado actual Los problemas actuales de la Gestión Proyectos 2 Bloque II: Gestión (Management) Modelos de Gestión Fases y Procesos de los Proyectos 3 Bloque III: Costes Modelos Financieros de Selección de Proyectos Seguimiento Económico de Proyectos 2
  3. 3. TEMA 1. El entorno de Mercado Actual 3
  4. 4. Entorno Apertura Comercial Avance Tecnológico Flexibilización (Interna /Externa) La globalización económica puede ser definida como un proceso de integración económica entre los países (OIT, 1999). Sus principales dimensiones son: • Aumento en los flujos de comercio internacional • Aumento en las inversiones extranjeras directas • Aumento en los flujos de capital • Intercambio acelerado de tecnología de todo tipo 4
  5. 5. Consecuencias de la Globalización PREGLOBALIZACIÓN A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN Mundialización de Economía más cerrada la economía Sociedad del conocimiento Transformación tecnológica y organizacional Productividad, competitividad y sostenibilidad 5
  6. 6. Cambio de Enfoque Estrategia Basada en el coste (Gestión Interna) Coste + Margen = PVP Estrategia Basada en el Cliente (Gestión del Cliente) PVP – Coste = Margen 6
  7. 7. La Cadena de Valor  Representación conceptual de las actividades de la empresa ACTIVIDADES DE APOYO Proveedor INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Soporte) Proveedor LOGISTICA, NOMINAS, SIST. INFORMACIÓN DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS Cliente APROVISIO OPERA- SERVICIO MARKETIN VENTAS NAMIENTO CIONES G ACTIVIDADES PRIMARIAS (Básicas) • Actividades Básicas: Actividades que crean valor Tres tipos de Valor (tres perspectivas): •Valor para el Accionista (ROE) • Actividades de Soporte. Actividades en las que se apoyan •Valor para el Cliente (PV) las Actividades Básicas para compartir información •Valor para el Empleado (Coste) 7
  8. 8. Estrategias Relacionadas Integración vertical Subcontratación 8
  9. 9. Integración Vertical I  Cualquier organización se puede plantear la siguiente cuestión: ¿Debe hacerse que los insumos o productos del proceso sean también propiedad de la empresa? Esta es una decisión de integración vertical.  Hay dos tipos de integración vertical:  Hacia atrás: tiene que ver con el incremento de la propiedad hacia atrás, es decir, hacia la fuente de suministro. Puede aplicarse a:  Materias primas  Mano de obra  Equipos  Hacia delante: Se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso hacia delante, hacia el mercado. Hace que los canales de distribución queden bajo el control de la misma empresa. 9
  10. 10. Integración Vertical II  Si una empresa es propietaria de toda la cadena se dice que la firma está completamente integrada verticalmente.  Factores clave de decisión:  Hacia atrás:  Costes  Confiabilidad del suministro  Hacia delante:  Marketing  Canales de distribución 10
  11. 11. Subcontratación  Objetivo:  Reducir costes fijos e incrementar la productividad.  Argumentación:  Una empresa especializada realizará los trabajos subcontratados con mayor productividad.  Riesgos a evitar:  Estándares de calidad: Incrementar el control de calidad de proveedores.  Perder funciones propias: Sólo subcontratar funciones de soporte, nunca gestiones críticas de la organización, funciones Core (relación con clientes). 11
  12. 12. Outsourcing  ¿Que es el Outsourcing ? Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Cuando la empresa crece, algunas tareas tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas, para permitirle concentrarse en el “core” de su negocio logrando maximizar el rendimiento y minimizando los costos. El Outsourcing hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio y surge de la necesidad que tienen las actuales compañías en concentrar sus recursos en las actividades principales de su cadena de valor. 12
  13. 13. Razones para el Outsourcing Razones Tácticas Razones Estratégicas Ahorro en costes (54%) La concentración de recursos en actividades medulares (35%) Conversión de costes fijos en El acceso a “expertise” o variables (14%) especialización (18%) Mejora de eficiencia operativa (8%) La Flexibilidad (12%) Acceso a tecnología avanzada (3%) Mejora en la calidad del servicio (8%) Control de recursos (1%) Promoción interna (4%) 13
  14. 14. Beneficios del Outsourcing  Mantener el tamaño de la organización “controlado”  Focalizarse en sus habilidades principales, en su negocio ( core-business)  Mejora del Time-to-Market  Reducción de Costes y/o desplazar el coste en años sucesivos  Externalización del gasto fijo, convirtiéndolo en gasto variable  Permite formar relaciones preferentes con proveedores  La contratación externa (External sourcing) se está convirtiendo en una de las claves para competir en un mercado global “Si no sabes a donde vas, da igual el camino que tomes” Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas 14
  15. 15. Comparación de los Costes Totales Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año 15
  16. 16. Desventajas del Outsourcing  Conflictividad Laboral.  Las compañías que utilicen el Outsourcing únicamente para ahorrar costes pueden tener problemas de gestión a largo plazo.  Costes de retorno.  Distanciamiento de la innovación.  Confidencialidad.  Pérdida de control sobre el proceso externalizado.  Coste de cambio de proveedor.  Alta dependencia externa.  Gestión más compleja. 16
  17. 17. “Offshore” vs “Outsourcing”  “Outsourcing” no es sinónimo de “offshore” ni “deslocalización” aunque en muchos medios se use de manera indistinta.  “Outsourcing” hace referencia a la externalización, en un proveedor, de procesos de negocio.  “Offshore” es un modelo de entrega de productos (que puede ser tanto IN-sourcing como OUT-sourcing), externalizando los servicios a países más económicos.  “Nearshore” surge como alternativa a la tendencia de externalizar servicios en países más económicos (y normalmente remotos), “Offshore”, y se basa en la cercanía con el cliente: países con el mismo huso horario, capacidad técnica, estabilidad geopolítica, … 17
  18. 18. Opciones de “Sourcing” Outsource Outsource Externo - Onsite - Offshore - Onshore - Nearshore Fuente de Recursos Insource Insource Interno Servicios Internos Centro “Cautivo” de TI Compartidos Interno - Onsite - Offshore - Onshore - Nearshore Doméstico No Doméstico Ubicación de Recursos 18
  19. 19. TEMA 2. Los problemas actuales de la gestión de proyectos en las empresas 19
  20. 20. Los problemas de la Industria I • La Industria del software no acaba de salir completamente de la fase artesanal => Grandes retrasos y sobrecostes. • Los proyectos normalmente se realizan con prisa, consecuencia de:  Desorganización.  Falta de Planificación.  Alta dependencia de los “héroes”.  Se dedica gran parte de los esfuerzos a arreglar errores. • Se entregan productos a los clientes con un 15% de errores no eliminados. • Numerosas organizaciones dedican entre el 30% y el 44% de su tiempo y presupuesto a corregir software. Fuente: Capers Jones and Bill Curtis 20
  21. 21. Los problemas de la Industria II En una organización inmadura: • Los procesos de software son, normalmente, improvisados, o en el caso de haberse especificado, casi nunca se siguen rigurosamente. • Las empresas suelen ser reactivas (se dedica mucho tiempo a resolver crisis urgentes). • Se exceden Planes y Presupuestos de forma sistemática, al no estar basados en estimaciones realistas. • Si hay plazos rígidos, se sacrifica funcionalidad y, sobre todo, calidad del producto para cumplir plazos. • Cuando los proyectos se encuentran fuera de plazo, las revisiones y pruebas se recortan o eliminan. • No existen unas bases objetivas para juzgar la calidad del producto. • Alta dependencia de “héroes”. 21
  22. 22. Factores de Riesgo en los Proyectos Riesgos del Software de Gestión % de proyectos Factor de Riesgo expuestos "Florecimiento" de Requisitos 80% Excesiva presión de plazos 65% Baja Calidad 60% Costes sobrepasados 55% Control de Configuración no apropiado 50% Riesgos del Software de Sistemas % de proyectos Factor de Riesgo expuestos Plazos dilatados 70% Estimaciones de costes no adecuadas 65% Excesivo "papeleo" 60% Módulos infectados de errores 50% Proyectos cancelados 35% 22 Fuente: Capers Jones, Assessment & control of software risks,
  23. 23. Resultados de una incorrecta Gestión Resultados de los Proyectos 200% de retraso; 6% entre un 101 y un 200% tarde; 16% Cancelados; 29% entre un 51 y 100% tarde; 9% entre un 21 y un 50% de retraso; 8% un 20% tarde; 6% En tiempo; 26% Fuente: Standish Group Survery, 1999 (from a survey of 8.000 business systems projects) 23
  24. 24. Algunos Datos – Standish Group I 201% - 400%; > 400%; 4,40% 8,80% 101% - 200%; < 20%; 15,50% 10,20% 21% - 50%; 31,50% 51% - 100%; 29,60% 201% - 400%; > 400%; 1,10% 11,20% < 20%; 13,90% Desviación en Coste. Datos 1994 21% - 50%; 18,30% 101% - 200%; 35,50% 51% - 100%; 20,00% Desviación en Tiempo. Datos 1994 Según los informes de Standish Group (Report Chaos) en 1994 el 82% de los proyectos no fueron exitosos. En 2001 el ratio se redujo a un 72%. 24
  25. 25. Algunos Datos – Standish Group II “CHAOS Summary 2009”  32% de Proyectos se entregaron en tiempo, coste y con los características y funciones especificadas (en 1994 el ratio fue del 16,2% y en 2006 del 35%).  44% de Proyectos no fueron exitosos: se entregaron tarde, con sobre coste, y/o con mes de las características y funciones requeridas (en 1994 el ratio era del 52,7% y en 2006 del 46%)  24% de Proyectos fueron cancelados antes de su finalización o entrega y nunca se usaron. Estos números representan un empeoramiento en los ratios de éxito de proyecto 25
  26. 26. Algunos Datos – Standish Group III Proyectos finalizados con Éxito - ¿Cambio de Tendencia? 60% 53% 53% 51% 49% 50% 46% 46% 44% 40% 40% 33% 34% 35% 31% 32% 28% 28% 29% 30% 27% 26% 23% 24% 18% 19% 20% 16% 15% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 % Éxito % Fallidos % Cuestionados ¿Se está estancando la mejora en la gestión? 26
  27. 27. TEMA 3. Modelos de Gestión 27
  28. 28. Modelo Gestión I GESTIÓN DE OPERACIONES. La operación de una empresa es un conjunto de actividades continuas y repetitivas. Cuando hablamos de Gestión Operativa nos referimos al proceso que llevamos a cabo para llevar a cabo dichas actividades de la forma más eficiente posible. La finalidad de una operación, continua por definición, es dar respaldo al negocio, adoptando, de forma continua, un nuevo conjunto de objetivos que guiarán el trabajo. La operativa suele estar organizada por áreas de negocio que dan soporte. 28
  29. 29. Modelo Gestión II GESTIÓN POR PROYECTOS. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Hablamos de Gestión por proyecto al conjunto de actividades que llevamos a cabo para asegurar que se cumple el objetivo del proyecto en plazo, coste y alcance. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Cuando concluye el proyecto suele empezar la gestión operativa del producto. Los proyectos suelen ser multidisciplinares y abarcan a varios niveles de la organización. 29
  30. 30. Modelo Gestión III A pesar de estas diferencias, a la hora de gestión operación y proyectos, tenemos que tener en cuenta las siguientes características comunes:  Realizados por personas.  Restringidos por la limitación de recursos.  Planificados, ejecutados y controlados. 30
  31. 31. Restricciones de un Proyecto Tiempo Recursos • Personas • Material • Maquinaria (Calidad) • Métodos • Proceso • Colaboradores • Productos • Cultura Alcance • Lugar REQUISITOS • Infraestructura • Proyecto • Funcional • Organización • Producto • Técnico • Políticas y Procedimientos 3 tipos de restricción Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Riesgo – Riesgo – Riesgo – Riesgo - Riesgo 31
  32. 32. Cambio de Paradigmas en gestión Ingeniero Artesano 32
  33. 33. Gestión en base a Estándares PSP SDCCR MIL-Q MIL-STD-1679 People SW-CMM SDCE -9858 DOD- CMM SCE STD- DOD-STD SA-CMM IEEE Stds. 730,828 2168 -2167A NATO 829, 830,1012,1016 AQAP1,4,9 ISO 1028,1058,1063 15504 FAA- EQA MIL-STD- (SPICE) iCMM CMMI** 498 Trillium Baldrige BS IPD- EIA/IEEE CMM 5750 DO- ISO/IEC J-STD-016 SECM DOD 178B 12207 SE-CMM (EIA/IS 731) IPPD SECAM TickIT ISO 9000 IEEE SSE- AF IPD Series 1074 CMM IEEE Guide Q9000 IEEE/EIA MIL-STD 1220 EIA/IS ISO 10011 12207 -499B 632 ISO 15288 EIA 632 33
  34. 34. Entender que es Calidad Calidad es algo más que hablar de Errores Según el IEEE, la calidad del software debe ser medible y predecible, y debe incorporar varios factores básicos: – Ausencia de defectos. – Satisfacción del usuario. – Conformidad con los requerimientos. 34
  35. 35. Estándares más usados en TI • ISO • 9001:2008 (ISO 9001:2000)  Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos • 27001:2007  Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información • 14001:2004  Sistemas de gestión ambiental. • ITIL®. Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información: conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. • CMMi®. Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos. • Six Sigma. metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos. • PMBoK. Project Management Body of Knowledte. Project Management Institute. 35
  36. 36. Los Niveles de Madurez del CMMi® 5 Foco sobre la Mejora Optimizándose de Procesos (Optimizing) 4 Procesos Medibles y Cuantitativamente Controlados Administrado (Quantitatively Managed) 3 Procesos definidos para toda la Definido organización, son proactivos (Defined) 2 Procesos definidos para proyectos, Administrado con frecuencia son reactivos (Managed) 1 Procesos dependientes Realizado de las personas, poco controlados y reactivos (Performed) 36
  37. 37. Las Áreas de Proceso del CMMi Nivel de Capacidad Categorías Representación Continua Niveles de Madurez Representación Escalonada 5 • Innovación y Despliegue Organizacional (OID) • Análisis y Resolución de Conflictos (CAR) 4 • Rendimiento de Procesos • Gestión Cuantitativa de Organizaciones (OPP) Proyectos (QPM) • Validación (VAL) • Formación Organizacional • Verificación (VER) • Gestión de Riesgos (OT) 3 • Integración Producto (PI) • Solución Técnica (TS) (RSKM) • Gestión Integrada de • Definición Procesos Organizaciones (OPD) + IPDD • Análisis y Toma de Decisiones (DAR) • Desarrollo de Requisitos Proyectos (IPM) + IPDD • Foco en Procesos (RD) Organizacionales (OPF) • Gestión de Acuerdos con • Gestión de Configuración Proveedores (SAM) (CM) • Gestión Requisitos • Seguimiento y Control de • QA Proceso y Producto (REQM) Proyecto (PMC) (PPQA) • Planificación Proyecto (PP) • Medición y Análisis (M&A) Ingeniería Gestión de Proyecto Gestión de Proceso Soporte 37
  38. 38. ITIL® Process Map V3 38
  39. 39. ISO 9001 39
  40. 40. PMBoK® Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos Core Asegurar Facilitador • Alcance • Calidad • Recursos Humanos • Tiempo • Riesgo • Comunicación • Coste • Integración • Adquisiciones 40
  41. 41. Six Sigma Escala Sigma Sigma es una unidad de medida estadística que refleja la capacidad del proceso .... Sigma DPM Sweet Fruit (Fruta Dulce) Diseño 6 3.4 } Process Entitlement 5 233 } Bulk of Fruit (Grueso de la Fruta) 4 6,210 Proceso de Caracterización 66,807 } y Optimización 3 ---------------------------------- 2 308,537} Low Hanging Fruit (Fruta a mano) Herramientas Básicas ---------------------------------- Ground Fruit (Fruta en el suelo) Capacidad Defectos por Millón Logica e Intuición del Proceso de Oportunidades © 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 Incrementar en sigma necesita una reducción de defectos exponencial 41
  42. 42. Impacto Estándares en el Delivery I Mejora en los Ratios de Entrega Nuestros Proveedores de servicios con certificación CMMi mejoran su comportamiento Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia 42
  43. 43. Impacto Estándares en el Delivery I Las desviaciones en las entregas impactan directamente en la capacidad de trabajo: Cuando menor es la desviación mayor el carga de nuevo trabajo que se puede asumir. 500 50% Análisis de Tendencias 450 45% Proyectos Desviados en Fecha 400 40% 350 35% 300 30% % Desviación 250 25% Nº de Solicitudes Proyectos Desviados en Esfuerzo 200 20% 150 15% 100 10% Solicitudes Aceptadas 50 5% 0 0% Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia 43
  44. 44. Impacto Estándares en el Delivery III Se finalizan más proyectos en Fecha 58% 58% 57% 55% 55% 56% 55% 53% 54% 53% 52% 51% 50% Finalizado en fecha Finaliado dentro del presupuesto inicial 2006 2008 Fuente: PMI Today Survey 200904 - PMI 44
  45. 45. Impacto Estándares en el Delivery IV Madurez Alta = Mejor Rendimiento del Proyecto 90% 82% 80% 75% 75% 80% 73% 70% 70% 64% 58% 60% 59% 60% 53% 48% 48% 50% 43% 36% 40% 30% 20% 10% 0% En Fecha En Coste Cambios Alcance no Objetivos Alcanzados Inremento en Controlados proyectos que alcanzan objetivos Alto Medio Bajo Fuente: PMI Today Survey 200904 - PMI 45
  46. 46. Impacto Estándares en el Delivery V Planificar la ejecución y la gestión de cambios son los Implementar factores más críticos de éxito Top 8 Factores Criticos de Éxito 2006 2008 Planificación Temporal, Implementación practica y realista 36% 43% Gestión del Cambio 34% 41% Definir objetivos clave, beneficios y expectativas 31% 35% Adquiriendo recursos apropiados 33% 33% Seleccionar el equipo adecuado 28% 30% Asegurar que se tiene el soporte de la dirección 37% 29% Encajar los objetivos del proyecto con los objetivos de negocio 27% 28% Entendimiento de los objetivos del proyecto 33% 20% Fuente: PMI Today Survey 200904 - PMI 46
  47. 47. Impacto Estándares en el Delivery VI La gestión del alcance es la mayor reto en la gestión de proyecto Los Retos Top 7 2006 2008 Gestión de Alcance 53% 46% Calendario de Planificación/Estimación de tiempos N/A 38% Gestión de Recursos Humanos 29% 26% Gestión de Riesgos 31% 25% Problemas de Comunicación 23% 25% Gestión de Comunicación 20% 24% Gestión del Tiempo 29% 23% Fuente: PMI Today Survey 200904 - PMI 47
  48. 48. Coste de Resolución Un desarrollo orientado a la calidad permite reducir los costes de resolución de defectos Fuente: IBM y Forrester 48
  49. 49. CMMI ROI Según un informe del SEI realizado en 2006, organizaciones que han implantado procesos de mejora basados en CMMi han obtenido importantes beneficios Mejora Media por Categoría 70% 61% 60% 50% 48% 50% 34% ROI  4:1 40% 30% 14% 20% 10% 0% Coste Planificación Productividad Calidad Satisfaccción del Cliente BENEFICIOS •Coste COSTES Capacidad del Proceso •Calendario •Inversiones & •Productividad •Gastos Madurez Organizacional •Calidad •Satisfacción del Cliente ROI & Fuente: Coste-Beneficio SEI: “Performance Results of CMMI- Based Process Improvement” 49
  50. 50. TEMA 4. Fases y Procesos de los Proyectos 50
  51. 51. ¿Qué es la dirección de proyectos? Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a una serie de actividades para alcanzar los requisitos del proyecto 51
  52. 52. Objetivos de un proyecto I  Los objetivos pueden ser de diferentes niveles. El mayor objetivo, o macro objetivos es el “propósito último del proyecto”.  Los objetivos deben incluir información de justificación del mismo; las razones por las que se llevan a cabo. Estas razones deben ser medibles: dinero, volumen, …  Consistentes con los recursos imposibles, y las políticas y procedimientos de la organización  Los objetivos tienen que cumplir ciertas condiciones, conocidas como SMART 52
  53. 53. Objetivos de un proyecto II  Un objetivo SMART es:  S Specific CONCRETO  M Measurable MEDIBLE  A Achievable ALCANZABLE-REALISTA  R Relevant PERTINENTE  T Traceable SEGUIBLE 53
  54. 54. Fases de un Proyecto Planificación y Control de Ejecución y Control de Revisiones Cambios Operación Instalación Completa / 100% Sustancialmente Entrega Completa Definitiva Contrataciones Mayores (Baseline) Porcentaje de Avance Decisión de Arranque Del Proyecto (Project Charter) ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y ARRANQUE 54
  55. 55. Ciclo de Vida e Influencia en resultados Capacidad de influencia Instalación Operación 100 % en los resultados Sustancialmente Completa / Completa Entrega Definitiva Línea Base (Baseline) Porcentaje de Avance Contrataciones Principales Decisión de Arranque del Proyecto ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS Y Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN ARRANQUE 55
  56. 56. Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento de la DP Grupo de Procesos Áreas de Conocimiento ¿Qué? ¿Cómo? Alcance Inicio Planific. Riesgo Tiempo Control Ejecución Coste Recur. Calidad Humanos Cierre 56
  57. 57. Solapes de Grupos de Procesos Procesos de Ejecución Procesos de Planificación Procesos de Procesos de Cierre Procesos de Inicio Control 57
  58. 58. Balanceando Habilidades Técnicas y Humanas Habilidades técnicas Alto Bajo Habilidades Humanas Miembro Miembro Supervisor Gerente Gerente Presidente Jr del equipo Senior del equipo Medio Senior 58
  59. 59. FINISHED FILES ARE THE RE- SUL OF YEARS OF SCIENTIF- T IC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS. THAT’S THE FIRST STEP OF FULL KNOWLEDGE. 59
  60. 60. Sistemas de Organización  Organizaciones dirigidas por proyectos. Se dividen en 2 categorías:  Organizaciones cuyos ingresos provienen principalmente de la realización de proyectos para otros  Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos como su forma natural de operación  Organizaciones que no se basan en la realización de proyectos 60
  61. 61. Estructuras Organizativas  Organización Funcional  Organización por Proyectos  Organización Matricial  Matricial Débil  Matricial equilibrada  Matricial fuerte  Organización Combinada 61
  62. 62. Estructura Organizacional I Organización Funcional Organización por Proyectos 62
  63. 63. Estructura Organizacional II Organización Matricial Débil Organización Matricial Equilibrada 63
  64. 64. Estructura Organizacional III Organización Matricial Fuerte Organización Combinada 64
  65. 65. Autoridad en los proyectos según la organización 65
  66. 66. Modelos de Contratación ¿Que tipo de modelo de compromiso debería elegir? Cliente 66
  67. 67. TEMA 5. Modelos Financieros de Selección de Proyectos 67
  68. 68. La Selección de Proyectos  La selección de proyectos debe estar alineada con el plan de negocio.  Que hay presupuesto (recursos) para abordar dichos proyectos.  Las priorización de las inversiones tiene que estar orientada a desarrollar proyectos que aporten valor a la empresa.  La tecnología por si sola casi nunca aporta valor, tiene que ir acompañada de cambios en el proceso (en la forma de trabajar) 68
  69. 69. Proyectos: Viabilidad y conveniencia Viabilidad Técnica ¿Se puede hacer? ¿Cómo? ¿Hay capacidad técnica? De Mercado ¿Hay demanda de los productos? Legal ¿Es legal? ¿Hay restricciones? Administrativa ¿Hay capacidad administrativa? Organizativa ¿Hay capacidad organizativa? Ambiental ¿Es ambientalmente sostenible? Conveniencia Económica ¿Genera riqueza? ¿Es rentable hacerlo? Financiera ¿Es financiable? 69
  70. 70. Métodos de selección de proyectos  Financieros determinísticos (F.D.)  Financieros probabilísticos (F.P.)  Simulaciones  Árboles de decisiones  Valor Monetario Esperado  Modelos cualitativos  Modelos analíticos jerárquicos (AHA) 70
  71. 71. Métodos de selección de proyectos Financieros Determinísticos  Ejemplo de un proyecto de inversión  ¿Cuál será el flujo de caja neto para cada año del proyecto?  Inversión inicial 5.000€  Depreciación 900€ por 5 años  Valor de rescate 10% = 500€  Ventas 8.250€ más un incremento de 250€ cada año durante 5 años  Gastos de operación 7.000€ c/año durante 5 años  Tasa de impuestos 35% Datos en miles de Euros 71
  72. 72. Método de selección de proyectos F.D. - Ejemplo FLUJO DE EFECTIVO Concepto AÑO 0 1 2 3 4 5 Inversión -5.000,00 € Ventas 8.250,00 € 8.500,00 € 8.750,00 € 9.000,00 € 9.250,00 € Gastos de Operación 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € Valor de Rescate (10%) 500,00 € Beneficio Bruto (Ing-Gas) 350,00 € 600,00 € 850,00 € 1.100,00 € 1.850,00 € Impuestos (35%) 122,50 € 210,00 € 297,50 € 385,00 € 647,50 € Depreciación 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € 900,00 € Flujo Neto -5.000,00 € 1.127,50 € 1.290,00 € 1.452,50 € 1.615,00 € 2.102,50 € Flujo Acumulado -5.000,00 € -3.872,50 € -2.582,50 € -1.130,00 € 485,00 € 2.587,50 € 72
  73. 73. Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo (cont.) EFECTIVO GRÁFICA FLUJO DE 3.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € - € 0 1 2 3 4 5 -1.000,00 € -2.000,00 € -3.000,00 € -4.000,00 € -5.000,00 € -6.000,00 € AÑOS Período de recuperación (Tiempo requerido para Recuperar la inversión inicial) = 3,70 años 73
  74. 74. Métodos de selección de proyectos F.D. – Valorar una inversión  Existen diferentes métodos para valorar el atractivo de un proyecto de inversión, entre ellos los más importantes son:  VAN: Valor actual neto (VPN)  Relación entre VAN e inversión  TIR: Tasa interna de rendimiento  Pay-back  Pay-back actualizado 74
  75. 75. Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN I  Valor Actual Neto - VAN (VPN). Mide el valor actual de los desembolsos y de los ingresos, actualizándolos al momento inicial y aplicando un tipo de descuento en función del riesgo que conlleva el proyecto. Por ejemplo: no se asume el mismo riesgo invirtiendo en Deuda del Estado, en una compañía eléctrica o en una nueva empresa de Internet. Por lo tanto, para valorar estos tres proyectos hay que utilizar tasas de descuentos diferentes que reflejen los distintos niveles de riesgo 75
  76. 76. Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN II  Si el VAN obtenido es positivo el proyecto es interesante de realizar.  Por el contrario, si el VAN es negativo, el proyecto hay que descartarlo.  Si el VAN es 0 el proyecto también es conveniente pues arroja la rentabilidad mínima que se espera de él. VAN=0 no significa utilidades de cero sino utilidades iguales a las esperadas. Cuando hay varios proyectos alternativos de inversión se elige aquel que presenta el VAN más elevado, siempre y cuando sean proyectos que conlleven inversiones similares, ya que si los importes de las inversiones fueran muy diferentes, el criterio VAN es poco operativo, ya que no mide la rentabilidad obtenida por cada euro invertido. 76
  77. 77. Métodos de selección de proyectos F.D. – VAN III  VAN. Es el valor obtenido al descontar los flujos a una cierta tasa (i) menos la inversión inicial N = número de años a partir de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efectivo por año I = inversión inicial N N VPN = ∑ (1 + i) FNEn n -I ó VPN = ∑ (1 + i) FNEn n n=1 n=0 77
  78. 78. Técnicas de evaluación financiera Valor Actual Neto VAN (VPN)  Para traer todos los flujos a VA se utiliza como tasa de descuento la tasa mínima de rentabilidad (TMR) que esperan los inversionistas del proyecto.  Cuando es la empresa a que evalúa el proyecto, esta tasa de descuento se calcula como el promedio ponderado del costo de los recursos que se usa, es decir, el costo promedio de la deuda por el peso de la deuda en la mezcla de recursos usados, más el costo del equity de los inversionistas por el peso de su aporte.  Cuando la evaluación la hace el inversionista, sólo le interesan los flujos que el proyecto le dará a él, independiente del nivel de endeudamiento, por lo que la tasa de descuento es la tasa mínima que el espera por su inversión, la cual debe ser igual o superior a la tasa que obtendría en la mejor alternativa de que disponga en proyectos de riesgo similar. 78
  79. 79. Métodos de selección de proyectos F.D. – % VAN vs. Inversión  Porcentaje VAN / Inversión. Este método mide la rentabilidad que se obtiene por cada euro invertido, con lo que soluciona la limitación que hemos señalado en el método VAN.  Se elegirá aquel proyecto que presente este ratio más elevado. Ejemplo: Si el VAN es de 1,343 sobre una inversión de 10 millones €, el Ratio = Van / Inversión = 1,343 / 10,0 = 13,43%. Por lo tanto, se obtiene una rentabilidad del 13,43% (0,1343 €. de rentabilidad por cada euro invertido). 79
  80. 80. Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR I  Tasa interna de rendimiento - TIR. Es la tasa de retorno que el proyecto paga por los recursos que se mantienen invertidos en él y matemáticamente puede decirse que es aquella que hace que los Gastos sean iguales a los Ingresos en pesos constantes. Es decir, es la tasa de interés que hace que el VAN sea =0 80
  81. 81. Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR II  Un proyecto es interesante cuando su tasa TIR es superior al tipo de descuento exigido para proyectos con ese nivel de riesgo. Entre varios proyectos alternativos de inversión se elegirá aquel que presente la tasa TIR más elevada. De todos modos, si los diversos proyectos analizados presentan niveles de riesgos muy diferentes, primero hay que ver hasta que nivel de riesgo se está dispuesto a asumir, y a continuación, entre los proyectos seleccionados, se elige el que presente la tasa TIR más elevada. 81
  82. 82. Métodos de selección de proyectos F.D. – TIR III  TIR. Es la tasa a la cual se igualan los flujos descontados con la inversión inicial N = número de años a partir de la fecha de inversión i = tasa de descuento FNE = flujo neto de efectivo por año I = inversión inicial N N VPN = 0 ó 0= ∑ (1 + i) FNEn n -I ó 0= ∑ (1 + i) FNEn n n=1 n=0 Se despeja i TIR 82
  83. 83. Métodos de selección de proyectos F.D. – Ejemplo TIR Tasa de Descuento 10% 13% 14,08% Valor Actual (VP) 5.591€ 5.146€ 5.000€ Inversión inicial -5.000€ -5.000€ -5.000€ Valor actual neto (VPN) 591€ 146€ 0€ Tasa interna de Retorno (TIR) = 14,08% 83
  84. 84. Métodos de selección de proyectos F.D. – Pay-back  Pay-back. Mide el número de años que se tarda en recuperar el importe invertido. Se trata de calcular en que momento los ingresos recibidos cubren los gastos realizados. Este método de valoración presenta dos limitaciones muy importantes: a) No se actualizan los flujos de dinero (no tiene en cuenta el valor temporal del dinero), por lo que da el mismo tratamiento a cualquier importe con independencia de en qué momento se genera. b) Además, el Pay-back sólo se fija en los beneficios que hacen falta hasta cubrir el importe de la inversión, sin valorar los ingresos que se pueden producir después. 84
  85. 85. Métodos de selección de proyectos F.D. –Pay-back actualizado  Pay-back con actualización. El funcionamiento es el mismo que en el método del Pay-back, con la diferencia de que se actualizan los importes, superando, de esta manera, una de las limitaciones que presenta el método del "pay back". Sin embargo, sigue manteniendo la limitación de no valorar los ingresos que se originan después de haber recuperado el importe de la inversión. 85
  86. 86. Cálculo VAN & TIR. - Ejemplo Un proyecto de inversión exige un desembolso inicial de 10 millones euros. y se espera que va a generar beneficios entre el 1º y el 6º año. El tipo de descuento que se aplica a proyectos de inversión con riesgos similares es del 10%. Calcular el VAN, el TIR y el Pay- back del proyecto. Proyecto A (Tasa Descuento 10%) Año Desembolso Ingresos Flujo Neto Flujo Neto Acumulado Flujo Descontado 0 10 € - € - 10 € - 10 € 10% Tasa Dcto 1 - € 0,600 € 0,600 € - 9,400 € 0,545 € | 0,600/((1+10%)^1) 2 - € 1,000 € 1,000 € - 8,400 € 0,826 € | 1,000/((1+10%)^2) 3 - € 2,000 € 2,000 € - 6,400 € 1,503 € | 2,000/((1+10%)^3) 4 - € 4,000 € 4,000 € - 2,400 € 2,732 € | 4,000/((1+10%)^4) 5 - € 7,000 € 7,000 € 4,600 € 4,346 € | 7,000/((1+10%)^5) 6 - € 3,000 € 3,000 € 7,600 € 1,693 € | 3,000/((1+10%)^6) Valor Actual (VA) 11,646 Valor Actual Neto (VAN) 1,646 Rentabilidad 16,465% 0,1646 € euros VAN por euro invertido Tasa Interna Retorno (TIR) 14,045% Payback 5 año tenemos en cuenta los flujos netos Payback Actualizado 6 año tenemos en cuenta los flujos descontados En este ejemplo el pay-back es de 5 años (a lo largo del 5 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, sin poner el dinero a valor actual) En este ejemplo el pay-back actualizado es de 6 años (a lo largo del 6 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, teniendo en cuenta la tasa de descuento) 86
  87. 87. Cálculo VAN & TIR. - Ejemplo TIR VAN = 0 Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000/(1+ie)^2 + 2.000/(1+ie)^3 +4.000/(1+ie)^4 +7.000/(1+ie)^5 +3.000/(1+ie)^6 = 0 Luego, ie = 14,045% 87
  88. 88. Métodos de selección de proyectos F.D. - Ejemplo Comparativo de flujos sin descontar con flujos descontados Sin Inversión 1 2 3 4 5 TOTAL descuento inicial (años) -5.000 1.128 -3.872 1.290 -2.582 1.452 -1.130 1.615 485 Nº. de años 1 1 1 0,7 3,7 Con -5.000 1.025 descuento -3.975 1.066 -2.909 1.091 -1.818 1.103 -715 1.305 590 Nº. de años 1 1 1 1 0,55 4,55 88
  89. 89. TEMA 6. Seguimiento Económico de Proyectos 89
  90. 90. Medir la salud de un proyecto El Jefe de Proyecto evalúa la tripe restricción del proyecto: Alcance, Tiempo y Coste. Preguntas Clave ¿El proyecto se está ejecutando dentro del presupuesto? ¿Está en proyecto en plazo para entregar el alcance acordado? Normalmente se resume el estado del proyecto (su salud) mediante alertas: Verde, Amarillo, Rojo (Traffic Light Reporting) 90
  91. 91. Causas de problemas en el control de costes  Estimaciones deficientes.  Presiones del mercado en las decisiones.  Crecimiento del alcance (Scope creep).  Falta de control por parte del cliente.  Débiles sistemas de control de costes.  Complejidad del proyecto. 91
  92. 92. El Control de los Costes El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas. El control de costes del proyecto incluye: • Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste. • Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados. • Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan. • Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto. • Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender variaciones con respecto a la línea base del coste. • Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste. • Evitar que se incluyan cambios incorrectos , inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados. • Informar los cambios adecuados a los interesados pertinentes (stakeholders). • Actuar para mantener los costes esperados dentro de límites aceptables. 92
  93. 93. Proceso de Control del Coste  Establecimiento de procedimientos.  Monitorizar costes reales y pronósticos versus el presupuesto autorizado.  Podemos (“debemos”) integrar el sistema (informes) de control de coste con el control de tiempo.  Análisis de desviaciones (variance analysis).  Acciones correctoras. 93
  94. 94. Ejemplo Control Tradicional de un proyecto El proyecto Duración estimada: 12 meses Presupuesto total: 100.000 euros Unidades a producir: 20 unidades Estado actual Tiempo transcurrido: 6 meses Presupuesto Consumido: 64.000,00 euros Unidades fabricadas: 8 completas y 2 parciales ¿Cómo vamos?  Avance del 50%? Avance del 68%? o superior al 40%?  ¿Cómo lo estamos calculando?  ¿Los criterios son Homogéneos? 94
  95. 95. Control de Proyecto Tradicional $,H.H., U, % Fecha de Corte Planificado = 120 Coste Nos dice lo que hemos gastado, y lo compara contra el presupuesto, pero… Desviación = -10 ¿Tenemos una foto precisa de la situación del Proyecto? No, no nos dice: Valores Acumulados • Si vamos adelantados o Coste real = 110 retrasados en la planificación • Si hemos incurrido en sobre- coste o no • En definitiva, no sabemos si los problemas están por venir Tiempo Tiempo 95
  96. 96. Utilizar el Análisis del Valor Ganado Análisis del Valor Ganado - Earned Value Analysis (EVA) EVA es un método objetivo para medir el rendimiento del proyecto en términos de alcance, tiempo y coste Las métricas del EVA se usan para medir la salud del proyecto y el rendimiento del proyecto 96
  97. 97. ¿Qué la Gestión del Valor Ganado? La gestión del Valor Ganado - Earned Value Management (EVM): – El Valor ganado es el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto asignado a ese trabajo – La Gestión del valor Ganado es una metodología de gestión para medir objetivamente el rendimiento y el progreso del proyecto – El Sistema de Gestión del Valor Ganado es un “proceso” para la medición objetiva del rendimiento y progreso del proyecto (definido en ANSI/EIA-748-A) No es simplemente una herramienta. 97
  98. 98. Método del Valor Ganado I La combinación de los siguientes factores es clave para controlar el proyecto: ¿Saber dónde te encuentras en tu planificación? ¿Cuánto trabajo debería estar ejecutado? ¿Saber dónde te encuentras en el trabajo realizado? ¿Cuánto trabajo he realizado? ¿Saber dónde te encuentras en tu presupuesto? ¿Cuánto cuesta ese trabajo? La Técnica del Valor Ganado nos permite integrar estos tres conceptos: Comparando la cantidad de trabajo planificado con el trabajo que realmente se ha realizado, para determinar si el coste, la planificación y el trabajo realizado están progresando según su planificación. El trabajo se considera ganado cuando se termina. 98
  99. 99. Método del Valor Ganado II También denominado Valor Devengado. Nos indica cuanto trabajo ha sido realizado, es decir, aquel trabajo que se ha ejecutado con éxito. $,H.H., U, % Fecha de Corte Planificado = 120 Coste Planificado Coste Desviación en tiempo = -20 Valores Acumulados Desviación en Coste = -10 Coste real = 110 Coste Real incurrido Valor devengado = 100 Trabajo Realizado Tiempo 99
  100. 100. Método del Valor Ganado III Comparación de la gestión tradicional con el método del valor ganado La diferencia fundamental: Enfoque Tradicional: Planificado = 120 Desviación del Plan de Coste Real = 110 Costes = - 10 Método del Valor Devengado: Planificado = 120 Desviación del Programa Planificado = - 20 Valor Devengado = 100 Coste Real = 110 Desviación “Verdadera” De Costes = + 10 100
  101. 101. Características del Valor Ganado Focalizado en la Evaluación del Tiempo: ¿Cuanto trabajo has previsto realizar? (Planned Value) ¿Cuanto trabajo has realizado ACTUALMENTE? (Earned Value) ¿Cuanto has gastado para completar el trabajo? (Actual Cost) 101
  102. 102. Ventajas Método del Valor Ganado • Reduce el riesgo de sobre-costes o retrasos al monitorizar desviaciones y tendencias desde el inicio de los informes de estado. • Relaciona alcance, coste y tiempo. • Se inicia a partir de la WBS. • Es un estándar ANSI. Sin embargo: • NO es recomendable para dar pronósticos en la duración total del proyecto. • NO reemplaza el análisis y reporte del estado del cronograma (red, camino crítico, etc.). 102
  103. 103. Medición del Avance del Proyecto Proceso difícil y no siempre bien enfocado: • Regla de Pareto: 80% del trabajo en el 20% del tiempo. • Método del 50%: – Elimina la subjetividad. – Divide el proyecto en unidades más pequeñas llamadas tareas. – Se asigna a cada tarea un avance estipulado: – 0% - No comenzada. – 50% - En desarrollo. – 100% - Finalizada. – No tiene en cuenta el grado de avance de la tarea. – El trabajo se considera ganado cuando se completa. – Para un proyecto con una cantidad grande de paquetes de trabajo la distorsión es reducida. – No es recomendable cuando se tienen actividades con duraciones muy largas o cercanas a la duración total del proyecto. 103
  104. 104. Elementos Valor Ganado Terminologia Métrica Abrev. Descripción Formula/Valor Anterior Prespuesto Total Budget at Completion BAC Coste Base para el 100% del Proyecto. N/A = Proyecto Actual Cost Importe Consumido AC Total de los costes efectivamente incurridos hasta la fecha. N/A ACWP Cantidad del presupuesto consumido hasta la fecha sobre el trabajo realizado, Earned Value Valor Ganado EV N/A BCWP sin referencia a los costes reales. El presupuesto del trabajo que estaba previstor realizar/completar hasta la Planned Value Valor Planificado PV N/A BCWS fecha. Medida de los sobrecostes. La diferencia entre el presupuesto para el trabajo Earned Value–Actual Cost Cost Variance Variación de Importe CV = efectivamente realizado hasta la fecha y los costes reales hasta la fecha. EV–AC Ratio de Eficiencia en Costes. Un CPI de 1.0 significa que el coste hasta la Earned Value/ Indice de Eficiencia fecha es exactamente el mismo que el presupuesto del trabajo hecho hasta la Cost Performance Index CPI Actual Cost = Económica fecha. Si es inferior indica que se gasta más de lo previsto, y si es superior que EV/AC se está gastando menos de lo previsto. Medida de la desviación prevista. La diferencia entre el presupuesto para el Earned Value–Planned Value Schedule Variance Variación Cronograma SV trabajo efectivamente realizado hasta la fecha y el coste presupuestado del = EV–PV trabajo programado. Ratio de Eficiencia en Cronograma. Un SPI de 1.0 significa que el proyecto está Schedule Performance Indice de Eficiencia Earned Value/Planned Value SPI exactamente en plazo. Si es inferior, el proyecto va retrasado, y si es superior = Index Cronograma EV/PV va adelantado. Importe Estimado para Estimate at Completion–Actual Cost Estimate to Completion ETC El coste adicional esperado para completar el trabajo. = Terminar EAC–AC Budget at Completion/Cost Importe Total Estimado Estimate at Completion EAC Coste base total esperado con el CPI actual. Performance Index = al Cierre BAC/CPI Budget at Completion–Estimate at Variación al Cierre del Variance at Completion VAC Sobrecoste estimado al final del proyecto. Completion = Proyecto BAC–EAC % Desviación % Desviación % del coste estimado a la finalización sobre el coste presupuestado EAC/BAC NUEVO Presupuesto Presupuesto VERDE = En el Buen Camino, no hay desviación en el presupuesto <100% NARANJA = Presupuesto Ligeramente sobrepasado >100% ROJO = Presupuesto excedido por encima del 10% >110% Estado según Indice Estado según Indice (Cost Performance Index+Schedule Media de CPI & SPI. Performance Index)/2 NUEVO Promedio de Ejecuión Promedio de Ejecuión (CPI+SPI)/2 RIESGO BAJO = En el Buen Camino >1.0 RIESGO MEDIO = Ligeramente retrasado en cronograma o presupuesto >0.85 RIESGO ALTO = Necesita atención inmediata >0.65 RIESGO CRITICO = Matar o Restaurar <0.65 104
  105. 105. Entender las Métricas del EV Situación Consecuencia Estado del Proyecto AC > EV CV < 0 y CPI < 1 Se sobrepasó el presupuesto AC = EV CV = 0 y CPI = 1 Dentro del presupuesto AC < EV CV > 0 y CPI > 1 Debajo del presupuesto PV > EV SV < 0 y SPI < 1 Atrasado PV = EV SV = 0 y SPI = 1 Dentro del cronograma PV < EV SV > 0 y SPI > 1 Adelantado 105
  106. 106. Técnicas de Proyección Estimación para concluir el trabajo restante (ETC) ETC:-Nueva Estimación ETC=BAC-EV :-Variación Atípica ETC=(BAC-EV)/CPI:-Variación Típica Estimación al termino (EAC) EAC=AC+ETC :- Costo Real a la Fecha (AC) + Nuevo Estimado (ETC) se da cuando lo valores originales estuvieron erroneos. EAC=AC+(BAC-EV) :- Costo Real + Presupuesto Restante (BAC-EV), se da cuando se espera no haya mas variaciones atipicas. EAC=AC+(BAC-EV)/CPI:-Costo Real + Presupuesto Restante con el factor CPI, se da cuando se espera mas variaciones tipicas. 106
  107. 107. Ejemplo Análisis Valor Ganado Un Proyecto de Software, con un coste de 10.000€, se ha planificado para realizarse en 4 semanas. Al final de la tercera semana, el proyecto está completado al 50% y los costes actuales a la fecha son de 9.000€. Planned Value (PV) = 7,500€ Earned Value (EV) = 5,000€ Actual Cost (AC) = 9,000€ 107
  108. 108. ¿Cual es la situación del Proyecto? Schedule Variance = EV – PV = 5.000€ – 7.500€ = - 2.500€ Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = 5.000€ / 7.500€ = .66 Cost Variance = EV – AC = 5.000€ - 9.000€ = - 4.000€ Cost Performance Index (CPI) = EV/AC = 5.000€ / 9.000€ = .55 Las métricas indican que el proyecto está retraso en plazo y con sobrecostes. Los proyectos que cumplen el objetivo tienen un SPI y un CPI de 1 o superior 108
  109. 109. Previsión de Costes ¿Si el proyecto continua con el rendimiento actual, cuales serán los costes reales del proyecto? Estimate At Complete = Budget At Complete (BAC) / CPI = 10.000€ / .55 = 18.181€ Al final del proyecto, los costes totales del proyecto serían de 18.181€, un incremento del 81,81%. 109
  110. 110. Seguimiento en base a Semáforos Establecer Rangos para realizar un seguimiento en base a Semáforos Este método es útil para visualizar el estado global del proyecto de forma rápida Establecer los rangos objetivo de SPI y CPI para determinar el color del semáforo del proyecto. Verde [1.0 - .95] Naranja [.94-.85] Rojo [.84, 0] 110
  111. 111. Ejemplo Real Análisis Valor Ganado I Análisis Valor Ganado Proyecto Proyecto (Cod-Nombre Proyecto) 999 - XXXXXX Departam. Fecha Inicio 01-05-2008 Fecha Fin Plan 03-11-2008 Importes sin IVA Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Fecha del Informe 30-05-2008 30-06-2008 31-07-2008 31-08-2008 Fecha Fin Prevista 03-11-2008 03-11-2008 03-11-2008 03-11-2008 Duración Prevista 133 días lab 133 días lab 133 días lab 133 días lab Presupuesto Total Proyecto (BAC) 71.400 € 71.400 € 71.400 € 71.400 € Valor Planificado (PV) 5.012 € 11.124 € 27.921 € 41.733 € Valor Ganado (EV) 5.012 € 11.124 € 27.305 € 34.928 € Importe Consumido (AC) 5.236 € 11.443 € 28.584 € 35.366 € Variación de Importe (CV) -224,00 € -319,00 € -1.279,00 € -438,00 € Variación Cronograma (SV) 0,00 € 0,00 € -616,00 € -6.805,00 € Ratio Eficiencia Económica (CPI) 0,96 0,97 0,96 0,99 Ratio Eficiencia Cronograma (SPI) 1,00 1,00 0,98 0,84 Importe Estimado para Terminar (ETC) 69.355 € 62.005 € 46.160 € 36.929 € Importe Total Estimado al Cierre (EAC) 74.591 € 73.448 € 74.744 € 72.295 € Variación al Cierre del Proyecto (VAC) -3.191,06 € -2.047,52 € -3.344,46 € -895,36 € % Desviación Presupuesto (EAC vs BAC) 4,47% 2,87% 4,68% 1,25% % Finalizado 7,02% 15,58% 38,24% 48,92% % Días Consumidos 16,54% 32,33% 49,62% 65,41% Estado basado en Índice Medio Ejecución RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO RIESGO MEDIO Comentarios 111
  112. 112. Ejemplo Real Análisis Valor Ganado II Análisis Valor Ganado 80 € Millares 71,40 71,40 71,40 71,40 70 € 60 € 50 € Importe 41,73 40 € 34,93 € 27,92 35,37 30 € 27,31 € 28,58 20 € 11,12 10 € 11,12 € 5,01 11,44 5,01 € 0€ 5,24 Mayo Junio Julio Agosto Periodo Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Consumido (AC) Valor Ganado (EV) Valor Planificado (PV) Índice de Eficiencia 1,10 1,00 1,00 1,00 0,98 0,99 0,97 0,96 0,96 0,90 0,84 Eficiencia 0,80 0,70 0,60 0,50 Mayo Junio Julio Agosto Periodo Ratio Eficiencia Económica (CPI) Ratio Eficiencia Cronograma (SPI) 112
  113. 113. Ejemplo Real Análisis Valor Ganado III Análisis de Varianza 1€ Millares 0,00 € 0,00 € -0,22 € -0,32 € 0€ -0,62 € -0,44 € -1,28 € -1 € -0,90 € -2 € -2,05 € -3 € Importe -3,19 € -3,34 € -4 € -5 € -6 € -6,81 € -7 € -8 € Mayo Junio Julio Agosto Periodo Variación de Importe (CV) Variación Cronograma (SV) Variación al Cierre del Proyecto (VAC) Estimación al Cierre del Proyecto 75 € 75 € 75 € Millares 74 € 73 € 73 € 72 € Importe 72 € 71 € 71,40 € 71,40 € 71,40 € 71,40 € 70 € 69 € Mayo Junio Julio Agosto Periodo 113 Presupuesto Total Proyecto (BAC) Importe Total Estimado al Cierre (EAC)

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