GUÍA DIDÁCTICA DEL MÓDULO
1ª SESION; viernes 16 y sábado 17 de Abril de 2010 (8h)
COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR;...
Objetivos generales
Al finalizar el seminario los alumnos deben estar en disposición de
1. Identificar y conocer las compe...
COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR
1. RESÚMEN; PG. 4
2. INTRODUCCION PG. 10
3. LA GESTIÓN COMPETENCIAS; ORIGENES Y BA...
1 RESUMEN;
La repercusión social del llamado “emprendedor” y su papel como potencial agente
activador de la vida socioecon...
Presentamos un posible esquema de las más consensuadas y a nuestro entender, más
importantes habilidades directivas para e...
COMPETENCIAS ESTATEGICAS DE GESTION
VISION:
Capacidad para proyectarse positivamente detectando oportunidades y amenazas y...
compartidas. Sería la habilidad para dirigir e implicar a las personas, tomando decisiones
responsables para conseguir eso...
la satisfacción de intereses contrapuestos entre persona y grupos. El conflicto es un resultado
inevitable de la interacci...
dar pasos para crear el destino que uno desea vivir. Las personas ‘superexitosos’ o de alto
rendimiento están mucho más or...
2- INTRODUCCION
Hablar de Competencias o de su gestión, es hacerlo de un modelo integrador, muy
utilizado sobre todo en lo...
3- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS; ORIGENES Y BASES
A finales de los años 60 y principios de los 70 surge el concepto de comp...
Decide trabajar con dos grupos de referencia. Uno, compuesto por oficiales más
brillantes y efectivos en su trabajo. Otro ...
LAS COMPETENCIAS
El objeto de atención de Mc Clleland son las conductas de las personas que realizan
su trabajo con éxito....
Spencer y Spencer diferencian cinco tipos básicos de competencias;
COMPETENCIA SU DEFINICION
Motivación Los intereses que ...
Como se aprecia en el dibujo del iceberg, el 10€ de a masa que queda emergente de la
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Resumiendo lo tratado hasta ahora….
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Capacidades físicas; Algunas condiciones físicas merman o facilitan la manifestación de la
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5- COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y COMPETENCIAS INDIVIDUALES
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unidades organizativas en la empresa (a veces centralizados en un grupo específico o
incluso en una única persona). Estas ...
Competencia umbral o esenciales: resultan imprescindibles para conseguir un
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La tabla, asumiendo, previamente, los sesgos que podemos introducir por no tener en
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Es un método de utilización muy extendida, que persigue detectar las competencias de
los puestos relativamente fáciles. A ...
La identificación errónea de competencias, puede resultar fatal si realmente queremos basar
nuestra gestión en ellas. Un s...
7- COMPETENCIAS DIRECTIVAS; MODELOS
Si la competencia representaba la capacidad concreta que tenía un individuo, los
compo...
COMPETENCIAS GERENCIALES
10. Desarrollo de Personas: Capacidad para emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y ...
Formato de presentación de competencias Hay Group y comportamientos
Competencias; Impacto e Influencia
DEFINICIÓN
El deseo...
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Competencias Específicas de Santiago Pereda y Francisca Berrocal;
• Aprendizaje: Rapidez para aprender y aplicar nuevas in...
hasta llegar a la finalización de las mismas.
• Planificación/Organización: Definir prioridades; establecer los planes de ...
Niveles de la Competencia: Orientación al Cliente interno y Externo
Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, id...
Modelo acumulativo de Martha Alles (La definición de cada nivel lleva implícitas todas las
manifestaciones positivas de lo...
Modelo de Competencias de Anne F. Marrelli:
MUESTRA DE MODELO DE COMPETENCCIAS PARA MANDOS
CATEGORÍA: Desarrollo del Perso...
Modelo de Diseño de Competencias de José Luis Dirube
Competencia Orientación al Logro
Capacidad para trabajar bien o para ...
Modelo de Competencias de Boyazis
Competencia: Influencia
COMPETENCIA: INFLUENCIA
La definición de cada nivel lleva implíc...
8- BIBLIOGRAFÍA
• “Gestión Por Competencias”. Luis Sagi-Vela Grande. Ed. Esic.
• “Las Competencias: Claves para una gestió...
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Texto formación en competencias emprendedoras

  1. 1. GUÍA DIDÁCTICA DEL MÓDULO 1ª SESION; viernes 16 y sábado 17 de Abril de 2010 (8h) COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR; INTRODUCCIÓN y APLICACIONES PRÁCTICAS. Amaia Yurrebaso Macho, Coordinadora Académica Master en Direccion Estratégica de Recursos Humanos Universidad de Salamanca 1
  2. 2. Objetivos generales Al finalizar el seminario los alumnos deben estar en disposición de 1. Identificar y conocer las competencias más importantes asociadas a la función directiva en el mundo organizativo. 2. Identificar los comportamientos concretos que apuntan al desarrollo de una competencia. . 3. Evaluar y reconocer la importancia y/o utilidad que el modelo de competencias brinda al emprendedor en la gestión diaria de su empresa. . 2
  3. 3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR 1. RESÚMEN; PG. 4 2. INTRODUCCION PG. 10 3. LA GESTIÓN COMPETENCIAS; ORIGENES Y BASES PG. 11 4. LAS COMPETENCIAS PG. 13 5. COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y COMPETENCIAS INDIVIDUALES PG. 18 6. IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS PG. 21 7. COMPETENCIAS DIRECTIVAS; MODELOS PG. 24 8. BIBLIOGRAFÍA PG. 34 3
  4. 4. 1 RESUMEN; La repercusión social del llamado “emprendedor” y su papel como potencial agente activador de la vida socioeconómica, despierta un creciente interés desde distintos ámbitos socio políticos e institucionales, como ponen de manifiesto, diariamente, los distintos medios de comunicación que de ello se hacen eco. El mundo académico, como es lógico, no ha podido ni debe mantenerse al margen de este fenómeno. Su interés se ha traducido en numerosos y diferentes estudios, desde ámbitos y con objetivos muy distintos. Uno de ellos, el que a la psicosociología más directamente le toca, por responder a uno de sus objetos de estudio tradicionales, es el del llamado perfil psicosocial del emprendedor, encaminado a identificar si los llamados emprendedores poseen rasgos de personalidad que les hacen diferentes, y si éstos son innatos o aprendidos; cuáles son esos rasgos, como operan, su peso específico en el comportamiento emprendedor, etc. Una amplia revisión y profundo estudio de bibliografía académica encontrada en este terreno, permite concluir que, si bien no hay un acuerdo científico a la hora de dilucidar estas cuestiones sobre “el perfil emprendedor”, la mayoría de los estudios abordan este fenómeno atendiendo a tres ámbitos distintos, que permiten hablar de tres factores o categorías de estudio diferentes; • Las relativas a quién es, o puede ser emprendedor: PERFIL DEL EMPRENDEDOR. • Por qué actúa el emprendedor: ASPECTOS MOTIVACIONALES. • Cómo actúa el emprendedor. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES Este tercer grupo de factores de estudio, el llamado de Competencias, responde a todas aquellas habilidades y conocimientos del emprendedor, resultado de la evolución de las aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida, gracias al aprendizaje y la experiencia. Se traduce en comportamientos observables, siendo la Innovación y Creatividad, la Capacidad de Análisis y la Capacidad de Influencia, las más consensuadas competencias que la bibliografía académica atribuye al emprendedor. Varias consecuencias relevantes se derivan de estas conclusiones; la primera que se pueden idear y programar itinerarios formativos específicos en aquellas competencias o comportamientos diferenciales que hemos observado en quienes son emprendedores y han emprendido con éxito; y, la segunda y de mayor calado, que la formación específica en emprendedores nos permite trascender de los individual a lo social, impulsando el fenómeno del emprendizaje y la acción emprendedora con ciertas garantías de éxito. Pero el emprendedorismo no se reduce sólo a la figura del emprendedor. La acción emprendedora tiene un objetivo claro y es que esa iniciativa emprendedora de un individuo concreto, esa idea de negocio o de nuevo proyecto social u organizacional, se concrete y se convierta en una actividad real. Que acabe materializándose en una empresa o en un proyecto social o institucional que perdure en el tiempo. Y para ello será necesario que el emprendedor posea otras habilidades o competencias específicas; las del gestor empresarial eficiente y eficaz. Si amplia es la bibliografía encontrada sobre la figura del emprendedor, no lo es menos la de competencias de gestión. 4
  5. 5. Presentamos un posible esquema de las más consensuadas y a nuestro entender, más importantes habilidades directivas para el emprendedor gestor: COMPETENCIAS DIRECTIVAS ESTRATEGICAS • Visión • Planificación y organización • Dirección por objetivos • Control, Disciplina y Evaluación LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS • Trabajo en equipo • Liderazgo (Situacional & Transformacional) • Liderazgo emocional • Delegación • Empatía COMUNICATIVAS Y RELACIONALES • Resolución de conflictos • Habilidades de Asertividad • Negociación • Networking y creación de redes sociales AUTODESARROLLO PERSONAL • Motivación de logro y orientación a resultados • Optimismo (temor al fracaso) • Proactividad/Iniciativa • Autoeficacia y autoconfianza • Creatividad, Innovación y resolución de problemas • Éxito e inteligencia emocional. 5
  6. 6. COMPETENCIAS ESTATEGICAS DE GESTION VISION: Capacidad para proyectarse positivamente detectando oportunidades y amenazas y generando acciones creativas que permitan construir escenarios favorables. Leer, observar, analizar, proponer. Consiste en reconocer y aprovechar las oportunidades y peligros que pueden afectar al negocio. Ser emprendedor tiene como base una visión de lo que buscas tener y llegar, antes de iniciar la planificación de tu negocio, tu visión es totalmente clara y con metas que lleven a concretar el objetivo planteado desde un inicio. La mayor parte de los fracasos de un negocio radican en que la visión no va de la mano a los objetivos, por tanto tener visión es una muestra de oportunidad de crecimiento de negocio y que brindan seguridad al momento de ofrecer tus productos. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Capacidad para reflexionar antes de actuar, identificando metas concretas u objetivos a alcanzar, y ser capaz de establecer los medios necesarios para logarlos. Es clave para anticiparse a los problemas y poder resolver los conflictos que puedan surgir. DIRECCION POR OBJETIVOS Capacidad para fijar y priorizar su objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto. Sistema de trabajo basado en la evaluación del rendimiento en base a los objetivos y metas establecidas entre trabajadores y supervisores. CONTROL, DISCIPLINA y EVALUACIÓN Es la capacidad de para asumir la responsabilidad de sus propias acciones (locus control interno) necesaria para asumir la independencia de sus acciones con respecto al entorno (los otros, la suerte) y la relación entre su conducta y su resultado. La disciplina sería la capacidad de hacer en cada momento lo que se ha propuesto realizar sin abandonar su propósito a pesar de las dificultades que encuentre al llevarlo a cabo. Además es necesario evaluar, frecuentemente y en profundidad, el propio comportamiento. COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS TRABAJO EN EQUIPO: Tiene que ver con varias capacidades organizativas y de coordinación, necesarias para logar objetivos planteados. La capacidad de comprometerse con los objetivos compartidos y las tareas comunes. El responsable de crear equipos dentro de la empresa y de transmitir que esos objetivos son comunes implicando (motivando) al equipo a la consecución de los mismos seria el líder. Así, el LIDERAZGO sería la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros que estimule hacia el logro de las metas 6
  7. 7. compartidas. Sería la habilidad para dirigir e implicar a las personas, tomando decisiones responsables para conseguir esos objetivos comunes, asumiendo responsabilidades y riesgos. La labor del líder es continua y permanente, pues dirige al grupo para que avance y mejore su desempeño de forma dinámica y dentro de un conjunto de valores (límites a la actuación dentro del grupo) que las relaciones continuas en el grupo generan de formar progresiva. DELEGACIÓN: Habilidad para hacer que los integrantes del equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos, de esta forma podrán asignarse los objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, panificando su seguimiento. EMPATÍA: Capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona. Las personas con empatía son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones; por eso poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades antes incluso de que sus acompañantes sean conscientes de ellas y saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas. Capacidad para la escucha, para tener en cuenta las preocupaciones de los demás y respetar sus posiciones. La empatía llamada también inteligencia interpersonal en la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que un individuo diferente puede sentir. CONFIANZA: La confianza se ha transformado en la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global. Es la esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea. Un elemento principal que permite distinguir a los líderes de las mejores empresas para trabajar en relación con sus pares de otras empresas, es la relación de confianza existente entre los empleados y la jefatura. Los primeros se destacan por generar relaciones de confianza con las personas con las que trabajan, tratándose de jefaturas motivadoras y centradas en el logro, en tanto que las segundas generan relaciones más débiles con los trabajadores, perfilándose como jefaturas más lejanas, centradas en el control y en resaltar los errores. LIDERAZGO: Capacidad de influir en los demás, de proponer una visión ilusionante a sus colaboradores y de mostrar el camino para alcanzarlo, suscitando motivación y compromiso para conseguir lograr los objetivos grupales y colectivos. COMPETENCIAS COMUNICATIVAS Y RELACIONALES RESOLUCION DE CONFLICTOS Es la capacidad de idear estrategias o soluciones dará lugar a la satisfacción de los intereses del cliente sin dañar los intereses de la empresa. Capacidad de lograr un equilibrio en 7
  8. 8. la satisfacción de intereses contrapuestos entre persona y grupos. El conflicto es un resultado inevitable de la interacción social. Los conflictos ocurren en nuestras vidas porque participamos en la interacción social con personas con objetivos, valores y experiencias diferentes. ASERTIVIDAD: Capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad asegura una comunicación clara. El emprendedor comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar observaciones y conclusiones.Alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones de los demás. En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. NEGOCIACION Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando opciones para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona. NETWORKING Y CREACION DE REDES SOCIALES El emprendedor desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. COMPETENCIAS DE AUTODESARROLLO PERSONAL OPTIMISMO: El optimismo es un estilo cognitivo de explicación de los acontecimientos y como tal es una actitud mental general que una persona adopta al explicar e interpretar los sucesos que le ocurren y al atribuirles causas concretas. MOTIVACION DE LOGRO Y ORIENTACION A RESULTADOS: Capacidad de encaminar todos los actos al logro de los esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. PROACTIVIDAD E INICIATIVA Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar en forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado, hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. La proactividad consiste en 8
  9. 9. dar pasos para crear el destino que uno desea vivir. Las personas ‘superexitosos’ o de alto rendimiento están mucho más orientados hacia la acción. AUTOEFICACIA Y AUTOCONFIANZA: La auto-eficacia consiste en la percepción, creencia, juicio o estimación subjetiva que tiene la persona de su capacidad (o competencia) para realizar una actividad especifica con éxito (llevar a cabo una tarea, alcanzar una meta o vencer un obstáculo) y conseguir los resultados deseados. La convicción sobre su capacidad para realizar una determinada actividad influye tanto en el resultado que acaba determinándolo. La autoconfianza, se refiere a la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, en nuestra capacidad para mantener nuestros compromisos, para inspirar confianza en los demás. La autoconfianza es el convencimiento íntimo de que uno es capaz de realizar con éxito una determinada tarea o misión, o bien elegir la mejor alternativa cuando se presenta un problema, es decir tomar la mejor decisión. Es confiar en que en general uno va a salir airoso de una situación, por difícil que parezca. Desde luego, esto se refiere a situaciones que caen dentro de la normalidad, y no a situaciones excepcionales en las cuales no se tiene ningún manejo, lo cual sería en realidad imprudencia o temeridad. CREATIVIDAD, INNOVACION Y RESOLUCION DE PROBLEMAS: Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad, sin que necesariamente exista un requerimiento externo que lo empuje. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones. La toma de decisiones es la reacción a un problema. Es decir hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado, que exige que se consideren las alternativas de acción. El proceso de decisión se caracteriza por una situación de conflicto, comienza con un conflicto entre alternativas. Este conflicto permanece hasta que una de las alternativas recibe un mayor peso y por tanto es escogida. Por eso decidir es optar por una de las alternativas. ÉXITO E INTELIGENCIA EMOCIONAL Daniel Goleman y los investigadores de Hay/McBeer, descubren que los factores que de forma sistemática se encuentran en las personas que sobresalen en el desempeño de sus funciones son habilidades a las que denomina competencias emocionales (inteligencia emocional) que son dos veces más importantes que el resto de los factores analizados, convirtiéndose en un factor decisivo del rendimiento. Quienes acuñaran esta expresión, Peter Salovey y Jhon Mayer la describían como “una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar entre ellos y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción”. Capacidad para reconocer y/o percibir, comprender y regular nuestras emociones y las de los demás. La diferencia entre los resultados que obtienen las personas no suele residir en las capacidades de quien ejecuta las acciones, sino en su actitud y en sus estrategias de actuación. 9
  10. 10. 2- INTRODUCCION Hablar de Competencias o de su gestión, es hacerlo de un modelo integrador, muy utilizado sobre todo en los últimos 25 años, que ha transcendido con creces los objetivos para los que fue en principio creado; numerosas organizaciones, consultoras, gobiernos, corporaciones y sindicatos de todo el mundo se han hecho eco de su importante contribución. Estos sistemas permiten la integración de las distintas técnicas de recursos humanos en un modelo uniforme., dotando a la organización de mayor flexibilidad y de instrumentos más eficaces para hacer frente a los retos que se plantea. A se vez, este nuevo modelo permite la introducción de dos cambios de vital importancia: • La Recuperación del Concepto PROFESIÓN frente al de PUESTO DE TRABAJO. • El concepto de COMPETENCIA frente al de FUNCIÓN o TAREA. Cuando hablamos de un Puesto de Trabajo, lo estamos haciendo de un conjunto de tareas dependientes y homogéneas que son realizadas por un empleado cualquiera. Esas tareas, a su vez, representan una serie de actividades que reúne ese puesto de trabajo, lo definen, caracterizan, y diferencian de otros. Las Competencias en principio vamos a definirlas como el sumatorio de cualidades necesarias para desempeñar con éxito un puesto de trabajo. Dicho de un modo más operativo, las Competencias suponen un nexo de unión que integra a la organización – a través de sus puestos de trabajo – con las personas que trabajan en ella - que representan sus componentes. Visto de una manera gráfica, cuanto queremos decir puede expresarse de la siguiente manera: Una vez que han sido identificadas y definidas, las competencias podrán aplicarse a las distintas actividades que se realicen, convirtiéndose en auténticas herramientas de gestión de recursos humanos; aplicables a cualquier área (formación, selección análisis de puestos, retribución…). Además, cada persona, posee competencias propias que le hacen diferente de los demás. Los sistemas basados en la gestión por competencias se han preocupado por identificar cuales son las competencias específicas más idóneas que debería poseer cada persona concreta para desempeñar con mayor eficacia y eficiencia su cometido, su función en la organización, su propio puesto de trabajo. El emprendedor suele desarrollar competencias específicas diferentes de quien no lo es. El Gestor empresarial exitoso, sea o no emprendedor, también. A través de estas líneas trataremos de clarificar qué podemos entender por competencia, cómo se trabaja el modelo de competencias, cuáles son las que se atribuyen a una gestión empresarial eficaz, y qué hacer para desarrollarlas. 10 COMPONENTES PERSONASCOMPETENCIAS ORGANIZACIÓN (PUESTOS DE TRABAJO)
  11. 11. 3- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS; ORIGENES Y BASES A finales de los años 60 y principios de los 70 surge el concepto de competencia de mano de la psicología industrial norteamericana. La experiencia en el trabajo, acumulada a lo largo de los años con personas en todo tipo de organizaciones, cuestiona la validez de la transferencia de los test y otros medios similares como predictores del éxito posterior en los puestos de trabajo. Los datos obtenidos eran desesperanzadores; exámenes académicos, pruebas psicológicas, conocimientos y las propias titulaciones obtenidas no eran buenos indicadores del posterior éxito de los alumnos, ni en lo personal ni en lo profesional. Lo mismo se observaba en los test de personalidad aplicados al puesto; la correlación entre ambas variables (personalidad y éxito futuro en el puesto) no superaba un 0,33. Además, otras variables socioculturales (género, raza, estatus socioeconómico y sociocultural, pertenencia a minorías…), sesgaban aún más esos datos. Se hace imprescindible el empleo de una nueva metodología que se útil (predictora) y la psicología americana se pone manos a la obra. Será uno de sus más prestigiosos representantes del momento quien de con la clave; David MC Clleland. El Departamento de Estado a Norteamericano le encarga una investigación en la que debía seleccionar a los nuevos oficiales para el Servicio de Información Exterior. Jóvenes diplomáticos cuyo destino era los servicios de las bibliotecas de las embajadas de los EE.UU. en el extranjero. Su misión consistía entre otras, en organizar actos culturales y eventos, y en promocionar, mediante charlas, la imagen de los EE.-UU. en los países donde eran enviados . Para dicho departamento los Agregados Culturales desempeñan un papel altamente estratégico; no sólo representan a su país en el mundo, también tenían una misión de importancia capital; promocionar la imagen de los EE.UU. en los países de destino y conseguir el apoyo de estos países a las políticas norteamericanas. La tare es compleja, en un momento trascendental para los Estados unidos (asistimos al final de la Guerra del Vietnam, al escándanlo “Watergate” y a la crisis económica mundial). Recabando información para su estudio, Mc Clleland pudo comprobar cómo, en el reclutamiento de estos jóvenes, el tipo de pruebas que se les pasaba consistían en la realización de un examen (además de otras específicas) centradas en la detección de las habilidades más destacadas que deberían tener diplomáticos modernos. Este examen recibía el nombre de FSOR1 ; se les pedía un profundo conocimiento de arte, cultura, historia de los EEUU., civilización occidental, dominio del idioma inglés y extensas nociones sobre economía y política. Pronto pudo comprobar cómo este tipo de pruebas no garantizaban el futuro éxito en el puesto de trabajo. Además, algunas resultaban completamente inadecuadas; una nota alta en inglés ó en cultura occidental no era relevante para un diplomático destinado en Nigeria. Mc Clleland se encuentra en un momento de gran tensión, con una misión de vital importancia para el país y con unos inoperantes métodos de captación de diplomáticos. Necesitaba descubrir una metodología que le permitiera descubrir las más importantes condiciones que requería el puesto y que no tuviera los tan importantes sesgos de raza, sexo, estatus, etc. 1 Podemos deducir cómo clases sociales menos favorecidas y minorías, tenían serios problemas para superar estas pruebas, de forma a que a principios de los 70, la mayoría de los oficiales de las embajadas eran hombres blancos y de clase alta. 11
  12. 12. Decide trabajar con dos grupos de referencia. Uno, compuesto por oficiales más brillantes y efectivos en su trabajo. Otro integrado por quienes (oficiales) realizaban correctamente su trabajo, pero sin destacar de forma especial. Obtiene información de ambos colectivos mediante entrevistas de incidentes críticos, donde a ambos grupos les pedía que relatasen con detalle tres situaciones de su trabajo en las que su situación les había llevado al fracaso, y otras tres en las que su actuación había sido exitosa. Un minucioso análisis de contenido de la información transcrita, puso de manifiesto la existencia de diferencias de comportamiento claras entre el grupo de los brillantes y el de los normales. NO satisfecho, conformó estas divergencias con otras informaciones procedentes de otros grupos también divididos como los anteriores. Las competencias diferenciadoras de ambos grupos eran estas: - SENSIBILIDAD INTERPERSONAL E INTERCULTURAL; interés por la cultura del país en el que estaban destinados, por su personalidad, por sus comportamientos, por prever sus opiniones y reacciones. - EXPECTATIVAS POSITIVAS SOBRE OTRAS PERSONAS; fuerte convencimiento de la dignidad y valía de otras personas, aunque fueran muy diferentes. Esta creencia se mantiene incluso en situaciones complicadas. - RAPIDEZ EN CONOCER LAS REDES DE RELACION EN EL AMBITO POLITICO; habilidad para imaginar quién es influido por quién y cuáles son los intereses que les mueven. Consiguió extraer así, unas características no académicas, utilizando las propias descripciones de los ocupantes más destacados del puesto de agregados culturales,. Supuso así, con grandes posibilidades de éxito, qué cualidades deberían tener o desarrollar, los aspirantes al puesto objeto de análisis. Fruto de esta investigación, Mc Clleland publica en 1973 un artículo “Testing for Competente rather than Inteligencie” (Medir la competencia en vez de la inteligencia), en la revista “American Psychologist”, en el que ponía de manifiesto cómo para analizar lo que realmente conduce al éxito era necesario identificar las competencias que desarrollan los mejores profesionales en sus respectivos puestos de trabajo. Mc Clleland desarrolla todo su sistema de competencias desde la base de la motivación humana, o mejor dicho, intenta comprender la motivación humana2 desde las competencias que el individuo posee y que se traducirán, sin duda en comportamientos concretos. El mundo organizativo pronto se hace eco de sus hallazgos, al fin de lograr un correcto ajuste persona-puesto. A raíz de su éxito, Mc Clleland, decide fundar el Mc Ber & Company, con sede en Boston. Será posteriormente, en la década de los 80, cuando Mc Ver, integrada en Hay Group, hagan mundialmente conocida la Metodología por Competencias en el Mundo. 2 Entendiendo “motivo como interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un interés que orienta y selecciona comportamientos”; de Alles, Martha., Gestión por competencias; El Diccionario.- 2ª ed. Buenos Aires: Granica, 2005 12
  13. 13. LAS COMPETENCIAS El objeto de atención de Mc Clleland son las conductas de las personas que realizan su trabajo con éxito. Así, los puestos se defenderán en función de estas conductas. El resultado final será una serie de comportamientos asociados que reúnen dos características fundamentales; son observables y son exitosos. Además, a través de ellos cualquier predicción encuentra una seguridad y una validez más elevada. Se trata de una nueva metodología que, aunque no elimina el enfoque tradicional del rasgo3 , pues siguen siendo útiles y valiosos los resultados que aporta, sí lo supera, o al menos lo completa. Los resultados de los test ya no serán el eje central a la hora de tomar decisiones, serán los comportamientos que tienen lugar cuando se activan los conocimientos, las aptitudes y los rasgos de personalidad., es decir las competencias, la nueva guía en la decisión. Y más, si de puestos de actividades complejas, pues no pueden ni deben centrarse en datos obtenidos únicamente por una serie de test, porque las exigencias de un puesto de trabajo requieren describirse en forma de competencias. Hablar de competencias es hacerlo de comportamientos. Si bien es Mc Clleland el propulsor del concepto y estudio de las competencias, una de las definiciones más utilizadas en la disciplina, quizás la más utilizada, es la de Spencer y Spencer4 , que la define como “La característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”. Entiende por característica subyacente el hecho de que la competencia es una parte de la personalidad del sujeto, y, por tanto, podría predecir el comportamiento en situaciones diferentes. La competencia anticipa el comportamiento, por eso está causalmente relacionada. Al predecir si algo se hace bien o mediocremente, medido sobre la base de un criterio general, implica un estándar de efectividad. 3 Un nivel adecuado de inteligencia, aptitudes y rasgos de personalidad anuncia las facilidades o impedimentos que alguien puede presentar al desempeñar una determinada actividad. 4 Spencer, Lyle M. y Spencer, Singe M. Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., USA, 1993. 13
  14. 14. Spencer y Spencer diferencian cinco tipos básicos de competencias; COMPETENCIA SU DEFINICION Motivación Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las personas motivadas en alcanzar el éxito, se fijan continuamente metas para alcanzarlo y utilizan la retroalimentación como aprendizaje. Características Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. El tiempo de reacción y la buena vista son competencias físicas para los controladores aéreos. Concepto propio o concepto de uno mismo Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. La confianza en sí mismo. Conocimiento La información que una persona posee sobre áreas especificas. Saber enumerar y ubicar las diferentes regiones que componen Nigeria y sus pobladores. Habilidad La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. El cirujano que hace una transplante de riñón sin dañar ningún otro órgano. Las competencias de motivación y características, más vinculadas con la personalidad, son más difíciles de evaluar y desarrollar. El conocimiento y la habilidad son más visibles y relativamente superficiales y por tanto más fáciles de desarrollar (formación y capacitación). Asumimos entonces, que las competencias son el repertorio de conductas observables que parecen tener aquellos que realizan su trabajo con éxito. Son el producto final de una serie de ingredientes, debidamente integrados, que sólo podemos conocer de forma indirecta. Para conocer dichos ingredientes nos vamos a valer de un modelo ilustrativo; el llamado modelo Iceberg, ideado por los mismos autores, Spencer y Spencer. 14
  15. 15. Como se aprecia en el dibujo del iceberg, el 10€ de a masa que queda emergente de la línea de flotación representa a las competencias; el 90% restante está constituido por ese submundo que si bien no puede observarse, está influyendo directamente en esas competencias. La lógica del funcionamiento empresarial, desde el punto de vista coste /eficacia sería contratar a un personal con una adecuada motivación y unos rasgos personalidad cercanos a los que necesita para el desempeño del puesto de trabajo y después desarrollar a cada persona en conocimientos, habilidades y competencias. Pero se hace al revés, se contrata personal de acuerdo a sus títulos académicos, suponiendo que después se podrá trabajar sus motivaciones y rasgos de personalidad en la dirección deseada. Un punte; “Se puede enseñar a un pavo a trepar a un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla” (dicho popular). Dentro del marco empresarial es mucho más sencillo desarrollar competencias que motivaciones, y/o rasgos de personalidad. 15 Conocimientos s Destrezas Rasgos de personalidad Visible No Visible Modelo Iceberg Concepto de uno mismo
  16. 16. Resumiendo lo tratado hasta ahora…. Competencias; comportamientos observables; es la parte visible del iceberg, la que emerge de la línea de flotación. Representa el Hacer. Conocimientos; Conjunto de contenidos o procedimientos tanto técnicos como interpersonales. Nos advierten de todo aquello que la persona puede hacer, porque ha recibido la debida instrucción, pero no nos informa sobre lo que realmente hará. Se trata de la información que una persona posee. Para nosotros es el Saber. Aptitudes y habilidades: representan las capacidades que posee una persona par llevar a cabo un determinado tipo de actividad. Se adquieren mediante el entrenamiento y la experiencia. Ejemplos serían los razonamientos verbal, numérico espacial, mecánico… En la aplicación práctica de los conocimientos para resolver situaciones problemáticas concretas dentro del puesto de trabajo. Se trata del saber hacer . Actitudes e intereses; no es suficiente con hacer eficazmente sitio trabajo; los comportamientos deben adaptarse a unas normas y reglas y valores, tanto personales, como departamentales y organizacionales. Es todo aquello que la persona piensa, valora, esta interesada en hacer… Ahora hablamos del Saber Estar. Motivaciones; las personas quieren o no llevar a cabo una serie de comportamientos que conforman la competencia. Se traro de una necesidad que imputa, orienta y selecciona la conducta de una persona. Estamos en el Querer Hacer. Rasgos de personalidad; nos informa sobre una predisposición a conducirse o reaccionar de una manera determinada; autocontrol, resistencia al estrés, tenacidad… Sirve para predecir la conducta de los sujetos, lo mismo que las actitudes y valores. Ahora nos movemos en el terreno de la Predisposición a hacer. Autoimagen; responde a estas preguntas ¿Cómo soy? ¿Cómo me veo a mi mismo en mi puesto de trabajo y en mi empresa? En realidad se trata de una auto percepción del sí mismo; no es una copia exacta de la realidad pero sí un interpretación de la misma. Es el SER. Todos los elementos constitutivos de una competencia - Actúan de forma conjunta sobre la conducta y por consiguiente sobre la competencia. - Son interdependientes entre sí; no representan realidades aisladas, aunque en muchas ocasiones los test si intenten descubrirlos de forma independiente. - Las interacciones que efectúan entre sí, son en gran parte desconocidas, por lo que es prácticamente imposible realizar predicciones sin margen de error. Algunos autores añaden dos elementos nuevos que, aunque no forman parte de forma directa del modelo iceberg (no ejercen influencia directa desde la persona) si conviene nombrar; Poder hacer; no hace referencia a las personas pero si a las características de su organización: medios, recursos, instrumentos. 16
  17. 17. Capacidades físicas; Algunas condiciones físicas merman o facilitan la manifestación de la competencia; Una persona a la que han amputado ambos brazos, no podrá, entre otras cosas, arreglar televisores. Las competencias a pesar de sus dificultades conceptuales y metodológicas se han venido desarrollando cada vez con mayor frecuencia en el entorno empresarial. Antes de abordar más profundamente su estudio, conviene no confundir el concepto de competencia con realidades con cuyo nombre a veces identificamos y que nada tienen que ver con la realidad que abordamos; • Las competencias no son RESPONSABILIDADES “esto es de mi competencia” “esto no es competencia mía”. • No tiene que ver con la COMPETICION Todos sabemos que Coca-Cola compite con Pepsi (lucha por el mercado potencial) Al objeto de encontrar una definición integradora del concepto de competencia, vamos a intentar extraer aquellos rasgos diferenciadores en los que parecen coincidir la mayoría de expertos. Competencia el conjunto de cualidades traducidas en comportamientos, relativamente estables, y al mismo tiempo susceptibles de aprendizaje y desarrollo, que permitirán a quien las posea (bien empresa o bien persona) realizar con éxito las misiones encomendadas en su entono o su puesto de trabajo. Según los casos estas cualidades pueden ser innatas o adquiridas, y en ocasiones inconscientes. Por tanto, toda competencia incluye tres elementos; 1. Una INTENCION 2. Una ACCION 3. Un RESULTADO Las competencias son - el producto de varios factores - pueden ser identificadas - pueden medirse - se relacionan estrechamente con comportamientos exitosos - se pueden aprender y desarrollar - son relativamente estables - se recogen en listados - son el punto de encuentro entre cualidades de una empresa o persona y el éxito en sus misiones - dependen exclusivamente de cada organización unidad de trabajo y personas determinadas - hacen referencia al comportamiento pasado como parámetro de comparación. 17
  18. 18. 5- COMPETENCIAS EMPRESARIALES Y COMPETENCIAS INDIVIDUALES No solo debemos prestar atención a las competencias personales, (ambas, competencias empresariales e individuales guardan una estrecha interrelación), las empresas u organizaciones también disponen de una cantera de competencias que se derivan tanto de sus características como de sus objetivos y estrategias, y que es, precisamente, lo que la hace ser diferente de las demás, de su competencia, y les es útil para garantizar su continuidad. Competencias empresariales • Se constituyen por la integración y coordinación de las competencias personales. • Su análisis, permite diferenciar con claridad los espacios de mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo. • Se identifican y utilizando métodos de análisis del mercado y de evolución de proyectos de la empresa. • Son un listado de recursos y capacidades de la empresa que se pueden traducir a resultados comerciales. • Se desarrollan en común por los individuos que pertenecen a la empresa. Competencias personales • Representan una integración y coordinación de distintos “saber hacer”, conocimientos y cualidades personales. • Se identifican mediante un exhaustivo análisis de comportamientos. • Permiten conocer con cierta exactitud la aportación de cada individuo a la misión que le ha sido confiada. • Son propiedad de cada persona. Competencias empresariales Distinguimos tres tipos de competencias en la empresa; • COMPETENICAS EMPRESARIALES; aparece cuando la organización centra su punto de mira en lo que sabe y quiere hacer. Suele ser formulada por sus dirigentes y busca el compromiso de todos los integrantes de la misma. LO Que quiere sería la visión o voluntad; su pensamiento estratégico. Lo Que Hace dependerá de los recursos disponibles. Lo que es Capaz de ser y hacer, serían sus capacidades y habilidades propias, difíciles de imitar por la competencia (lo que le diferencia de la competencia). Podemos deducir que estos tres elementos componen lo que llamamos Ventaja Competitiva de la empresa. • COMPETENCIAS ESENCIALES; surgen del aprendizaje colectivo en la empresa (coordinación de técnicas de producción y la integración de los conocimientos sobre tecnología). Su resultado se cristaliza en la oferta real a los clientes de algún beneficio. Constituye el sumatoria de conocimientos dispersos en distintos calificaciones y 18
  19. 19. unidades organizativas en la empresa (a veces centralizados en un grupo específico o incluso en una única persona). Estas competencias cumplen con tres requisitos básicos; o Su aportación debe ser percibida por los clientes en términos de beneficio. o Permiten a la empresa diferenciarse de otras. o Se pueden aplicar a varias líneas de producto o servicios. • CONPETENCIAS BASICAS – DISTINTAS; Deben actuar de forma interdependiente, porque resultan de la dirección general y tienen un origen cuadrangular; estratégico, tecnológico, personal y organizativo. Una competencia esencial es el resultado que se obtiene al valorar estas cuatro competencias básicas. Las competencias tecnológicas tienen que ver con la creatividad o innovación y la tecnología. Las organizaciones crean una base de competencias tecnológicas que les permiten adaptarse a los continuos cambios que surgen. No podrá haber competencias tecnológicas si dentro de la organización no hay personas competentes que sepan utilizarlas y obtener su máximo beneficio. Y al mismo tiempo, no habrá personas competentes si la empresa, previamente no ha sabido definir su base tecnológica y de innovación y ha creado también, las condiciones necesarias para canalizar esas características de las personas. Las competencias tecnológicas tienen valor sólo si van acompañadas por la utilización adecuada de quienes las tienen que emplear y están estrechamente relacionadas con acciones como saber concebir, producir y vender un nuevo producto o servicio. . Las competencias estratégicas representan el pensamiento estratégico que pone en marcha acciones constructivas y generativas. Las competencias personales representan cualidades que reúne una persona que le permiten tener éxito en la realización de su profesión. Su rendimiento es superior al conseguido por otras personas en el mismo desempeño (por eso es básica distintitas). Las competencias organizativas tienen lugar en el momento en el que la empresa crea una serie de estructuras, procesos sistemas y estilos de dirección que ayuden en la tarea de la adaptación a las exigencias del entrono facilitando así el desempeño de las competencias tecnológicas. Competencias personales Resumir en una tabla no es fácil, pues los expertos no se ponen de acuerdo. Existen tantas clasificaciones como expertos y organizaciones (pues responden a las necesidades organizativas). Vamos a establecer las más generales y por tanto más aceptadas. Atendiendo al criterio de la realización de las misiones de la profesión, distinguimos dos tipos de competencias: Competencias diferenciadoras; aquellas que distinguen a un trabajador con actuaciones superiores de otros con actuaciones medias (representa al 10% de los mejores trabajadores). 19
  20. 20. Competencia umbral o esenciales: resultan imprescindibles para conseguir un actuación media o simplemente adecuada. Según su nivel de complejidad también podemos diferencia dos tipos de competencias: Competencias técnicas o específicas; requieren un alto nivel de conocimientos y cualificación (informática contabilidad, idiomas…) Competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en su entorno de trabajo (autonomía, comunicación, trabajo en equipo…) Bajo el criterio ámbito en el que se manifiestan, podemos distinguir Competencias genéricas o estratégicas de la organización: son listado de competencias que deben estar presentes en todos los puestos de la organización, pues son de vital importancia para que esta consiga los objetivos que se ha fijado. Competencias comunes; se encuentran en algunos puestos de trabajo de cada unidad funcional de la empresa. Se observan en todos los niveles jerárquicos de la misma posición (se deben incluir comportamientos asociados). Competencias técnicas comportamientos derivados de los conocimientos técnicos, tal y como vimos en la anterior clasificación. Cada ocupante deberá poseerlos en función de los contenidos de su puesto. Tabla resumen COMPETENCIAS EMPRESARIALES COMPETENCIAS EMPRESARIALES COMPETENCIAS ESENCIALES COMPETENCIAS BÁSICAS - DISTINTIVAS • C. Estratégicas • C. Tecnológicas • C. Personales • C. Organizativas COMPETENCIAS PERSONALES CRITERIO REALIZACIÓN MISIÓN • C. Diferenciadoras • C. Umbral o esenciales CRITERIO COMPLEJIDAD • C. Técnicas o específicas • C. de gestión CRITERIO ÁMBITO • C. Genéricas o estratégicas • C. Comunes • C. Técnicas Este cuadro genérico puede ser aplicado a cualquier organización y puesto, diferenciando contenidos del mismo, y niveles de responsabilidad. 20
  21. 21. La tabla, asumiendo, previamente, los sesgos que podemos introducir por no tener en cuenta las características específicas de la organización, o del trabajador en concreto, puede ser aplicada a cualquier puesto o tarea de forma genérica. 6- IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS Ya sabemos que las competencias son un producto tanto de la experiencia como de las diversas dimensiones psicológicas de los individuos; ambos requisitos no deberemos perderlos de vista a la hora de buscar las competencias mas adecuadas para cada empresa, profesión o puesto de trabajo, según sea el nivel en el que se trabaje. A su vez, cada misión de un puesto concreto, va a descubrir diversas competencias, por lo que como paso previo habrá que hacer un esfuerzo por recoger todos aquellos prerrequisitos para cada una de esas misiones; para ello, el Análisis de Puestos de Trabajo APT se constituye en referencia obligada, ya que mediante esta técnica, podremos inventariar competencias, aptitudes, rasgos de personalidad y comportamientos, entre otros aspectos. De todos modos no nos engañemos; la Identificación de las Competencias, no es una tarea sencilla. Por ello, se han venido desarrollando una serie de métodos que aunque con desiguales resultados, han servido de ayuda a la compleja identificación de las competencias dentro del mundo empresarial. BEI (Behavioiral Event Interview); Consiste en entrevistar a trabajadores con contrastado rendimiento excelente al objeto de identificar precisamente las conductas que les han hecho exitosos, en términos de comportamientos distintivos ante situaciones problemáticas concretas. Fue desarrollado por Mc Clleland y C. Dailey y se trata de una combinación del Método de Incidentes Críticos de Flanagan y el TAT (Test de Apercepción Temática, desarrollado por el propio Mc Clleland. El Método de Incidentes Críticos inventado Flanagan lo concibió para escoger incidentes que para los expertos interrogados fueran “críticos”, es decir, muy importantes para su actividad. Estos incidentes tienen que haber sido experienciados en su contexto por el entrevistado, y descritos en formato de situación problemática; de este modo las consecuencias de esas situaciones podrán ser descritas con todo detalle y después estudiadas con rigor. . La BEI, diferencia claramente lo que la gente piensa de sus motivaciones de lo que realmente les impulsa a la acción. El tratamiento de la información vertida en las narraciones grabadas, es debidamente estudiado mediante la técnica del CAVE (Content Análisis Of Verbal Expresión) (Análisis de Contenido de la Expresión Verbal) Mediante el CAVE, se pueden identificar, medir y comprobar estadísticamente la significación de las diferencias de las explicaciones de las personas con rendimiento exitoso y medio. Este CAVE del repertorio de incidentes consiste en hacer una lista previa de los comportamientos implicados y en clasificarlos a fin de presentarlos en forma de un conjunto de incidentes, precisando su frecuencia e importancia. De la información así recogida, se obtienen un listado de las competencias decisivas para el éxito. La Observación; 21
  22. 22. Es un método de utilización muy extendida, que persigue detectar las competencias de los puestos relativamente fáciles. A veces se limita tan solo a registrar sobre el terreno al personal mientras está ejecutando sus tareas, y otras lo complementa con informaciones adicionales, tales como frecuencias y tiempos dedicados a cada tarea. Permite obtener información sobre las dificultades o importancia que entraña una tarea. Gana en precisión cuando se acompaña de análisis de documentos o entrevistas con las personas objeto de estudio. Su limitación más importante es que no traduce los comportamientos observados en competencias de los puestos. La Autodescripción; Pedimos al trabajador que ejecuta un puesto que relate sus actividades, cómo lo hace. La cuadrícula de Kelly; Basado en las Cualidades Requeridas Personales. Kelly trabaja el mundo de las percepciones, llegando a las conclusión de que cada persona percibe el mundo exterior empleando un conjunto de conceptos que le son familiares; y es como consecuencia de este proceso, como se determina su comportamiento y la percepción que hacemos del comportamiento de los demás. El propio esquema perceptivo nos sirve para interpretar nuestra conducta y la de los otros. Este autor diseña una cuadrícula para obtener un listado de conceptos personales y llegar a definir sus significados. Entrevista con expertos; Consiste en la realización de entrevistas individuales con personas que conocen el puesto del que pretendemos identificar sus competencias. En esas entrevistas, se les pide su opinión acerca de dichas competencias siempre y cuando estén convencidos de que conducen al éxito. . Sondeos de Opinión; Consiste en el envío de un cuestionario a los profesionales que son perfectos conocedores de los roles de un puesto o trabajo a diagnosticar. Menús y Diccionarios de Competencias; Focus Group o Panel de Experto; 22
  23. 23. La identificación errónea de competencias, puede resultar fatal si realmente queremos basar nuestra gestión en ellas. Un sistema de gestión por competencias, - Incrementa la importancia de la labor de las personas dentro de las organizaciones. - Trabaja desde el primer momento con comportamientos que pueden ser observados. - Dota de mayor flexibilidad a las organizaciones para un mejor ajuste a las circunstancias cambiantes de su entono. - Comunica a todos los empleados de la empresa como pueden llegar a la excelencia en su trabajo y a su progreso personal. - Desarrolla con mayor facilidad comportamientos con respecto a otros conceptos psicológicos. - Fomenta la cultura del “Aprendizaje Continuo” - Facilita el aprendizaje “lateral” dentro del mismo puesto de trabajo o de la profesión. - Genera un sentimiento compartido de “responsabilidad” tanto individual como colectivo. - Sustituye las clásicas funciones y puestos demasiado limitados y se inclina por los procesos. - Integra todos los sistemas de Recursos Humanos en un modelo único. - Informa acerca de los pasos a seguir para dotar puestos superiores. - Proporciona un lenguaje común dentro de las organizaciones. - Orienta los esfuerzos hacia los resultados. - Actúan como predictores del comportamiento futuro. 23
  24. 24. 7- COMPETENCIAS DIRECTIVAS; MODELOS Si la competencia representaba la capacidad concreta que tenía un individuo, los comportamientos constituyen los hechos que demuestran la competencia y su grado; evidencian la capacidad existente en cada sujeto con relación a cada competencia. A modo de ejemplo, vamos a ver cómo diferentes autores /consultoras enumeran y presentan listados de lo que entienden son las competencias más importantes y su comportamientos asociados Hay Group Competencias Genéricas COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN 1. Motivación Por el Logro: Preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia. 2. Preocupación por el Orden y la Calidad: Preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados. 3. Iniciativa: Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades. 4. Búsqueda de Información: Curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 5. Sensibilidad Interpersonal: Capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, y responder a pensamientos, sentimientos, o intereses de los demás, sin que estos los hayan expresado o los expresen solo parcialmente. 6. Orientación al servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los “clientes” puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la empresa. COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 7. Impacto e Influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de acción. 8. Conocimiento Organizativo: Capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones. 9. Construcción de Relaciones: Capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. 24
  25. 25. COMPETENCIAS GERENCIALES 10. Desarrollo de Personas: Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. 11. Dirección de Personas: Capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. 12. Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad de trabajar, y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros. 13. Liderazgo: Capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo. COMPETENCIAS COGNITIVAS 14. Pensamiento Analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática. 15. Pensamiento Conceptual: Capacidad de Identificar modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 16. Conocimientos y Experiencia: Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL 17. Autocontrol: Capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. 18. Confianza en si mismo: Creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles, que suponen un reto. 19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. 20. Compromiso con la organización: Capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización . 25
  26. 26. Formato de presentación de competencias Hay Group y comportamientos Competencias; Impacto e Influencia DEFINICIÓN El deseo de causar impacto en los demás, y la capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia. Esto incluye: el cálculo anticipado del posible impacto de las palabras y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con mas probabilidades de producir el efecto deseado; elegir; elegir cuidadosamente el momento en que se emprenden las acciones, a fin de maximizar su eficacia y presentar un caso o argumento lógico y atrayente. ESCALA La Persona, Habitualmente, influye sobre los demás y los persuade de la forma siguiente: 00 No Existe: La persona muestra poca, o ninguna, intención de influir o persuadir a los demás. 11 Intención: La persona intenta producir un efecto o impacto concreto. Por ejemplo, manifiesta interés por su prestigio, categoría, aspecto externo, etc.; la persona calcula la influencia que sus declaraciones y acciones ejercerán sobre la audiencia. 22 Persuasión Directa: La persona realiza una sola acción para persuadir a otros, en una conversación o exposición. Por ejemplo recurre a la razón, a los datos, al propio interés de los demás o a una finalidad importante: La persona utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones. 33 Persuasión Adaptativa: La persona hace un esfuerzo de influencia en dos etapas: Cuando una estrategia concreta no funciona bien lo reconoce y pasa a otra estrategia alternativa (para esto se requiere, normalmente, una esmerada preparación de los datos e información, así como el control del entorno en que se realiza la presentación). La persona hace dos o tres tipos diferentes de intentos de persuasión de forma simultánea en una discusión o presentación; o modela la conducta deseada; o emprende una acción espectacular o poco corriente a fin de producir impacto. Hace todo esto adaptando la exposición a los intereses y nivel de audiencia. 44 Influencia Indirecta: La persona utiliza los recursos necesarios a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. Él o ella utiliza expertos, u otras terceras partes, para influir; o realiza tres acciones diferentes; o expone argumentos complejos de múltiples fases. 55 Estrategias de Influencia: La persona utiliza estrategias complejas a medida de cada situación, y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, él o ella influirá o persuadirá a una persona para que ésta influya sobre otras. La persona estructurará las tareas y las situaciones de un modo que propicie la conducta deseada. 26
  27. 27. 27
  28. 28. Competencias Específicas de Santiago Pereda y Francisca Berrocal; • Aprendizaje: Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas y métodos de trabajo. • Atención al Detalle: Realizar el trabajo prestando atención a todas las áreas afectadas, revisando todos los procesos y tareas. Prestar atención a todos los aspectos del trabajo. • Colaboración: Trabajar de forma eficaz y eficiente con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos. • Comunicación: Informar clara y concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, formación e intereses. Expresar claramente la información, tanto de forma oral como escrita. • Decisión: Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque puedan ser difíciles o poco populares. • Desarrollo del Personal: Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formación y el desarrollo continuo propio y del personal. • Energía: Actuar con decisión en su campo de trabajo, creando y manteniendo un nivel adecuado de actividad. • Excelencia: Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores. • Flexibilidad: Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas. También se denomina adaptabilidad o flexibilidad al cambio. • Influencia: Persuadir a otros y conseguir que modifiquen voluntariamente su comportamiento. • Iniciativa: Responsabilizarse del trabajo, comprometiéndose con las funciones de su área de actividad, sin necesitar una supervisión directa continua y tomando, de manera personal, las decisiones que le corresponden. También se denomina, en ocasiones, autonomía o responsabilidad. • Liderazgo: Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola, dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la misma. Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos fijados. • Mejora continua: Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia. • Negociación: Identificar las posiciones propias y ajena en una negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes. • Orientación al cliente: Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas. También se denomina en ocasiones Técnicas de Venta u orientación al Cliente interno / externo. • Persistencia: Persistir en la realización de las tareas, superando los obstáculos 28
  29. 29. hasta llegar a la finalización de las mismas. • Planificación/Organización: Definir prioridades; establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento. También se puede denominar Gestión de Proyectos. • Recogida de Información: Obtener las informaciones necesarias de forma detallada, a partir de una amplia variedad de fuentes y utilizando distintos procedimientos. • Resistencia a la Tensión: Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo, y de dificultades o fracasos, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás. • Solución de Problemas: Estudiar los problemas, identificando sus aspectos mas relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado. • Trabajo en equipo: Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo. Formato de Santiago Pereda y Francisca Berrocal; Valoración y Anclaje Niveles de la Competencia: Orientación al Cliente interno y Externo Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas. NE No hay evidencias del empleado en esta competencia. No se puede evaluar. Nivel 1 No adecuado: Evidencia de que la competencia no está presente. Nivel 2 Dudoso: Evidencia de que la competencia está presente a un nivel inferior al mínimo requerido. Nivel 3 Aceptable: Evidencia de que la competencia está presente al nivel mínimo requerido. Nivel 4 Elevada: Evidencia de que la competencia está presente al nivel requerido o superior 29
  30. 30. Niveles de la Competencia: Orientación al Cliente interno y Externo Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas. NE No hay evidencias del empleado en esta competencia. No se puede evaluar. Nivel 1 No identifica las necesidades del cliente, muestra escaso interés en satisfacer sus necesidades. Nivel 2 Atiende las necesidades que le plantea el cliente. Nivel 3 Muestra interés por atender a los clientes, identificando sus necesidades y planteando soluciones viables. Nivel 4 Actúa proactivamente atendiendo con rapidez y efectividad al cliente, realiza sondeos para conocer el alcance de sus necesidades y plantea soluciones que permitan satisfacerlas. 30
  31. 31. Modelo acumulativo de Martha Alles (La definición de cada nivel lleva implícitas todas las manifestaciones positivas de los niveles inferiores, Siendo el nivel más elevado u óptimo el A.) Competencia; Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. D. INSATISFACTORIO Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo ven como parte del grupo. C. MÏNIMO NECESARIO No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal. B. BUENO Tiene comunicación y contribuye con jefes, iguales y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos. A. ALTO Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión de equipo incluye además a sus jefes, iguales, colaboradores, clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás. Perfil de Exigencia de Martha Alles para el puesto: Jóvenes profesionales del área tecnológica COMPETENCIAS A B C D Iniciativa / Autonomía X Habilidad Analítica X Trabajo en Equipo X Orientación al Cliente X Capacidad de Aprendizaje X Productividad / Responsabilidad X 31
  32. 32. Modelo de Competencias de Anne F. Marrelli: MUESTRA DE MODELO DE COMPETENCCIAS PARA MANDOS CATEGORÍA: Desarrollo del Personal. COMPETENCIA: Desarrollar el rendimiento y el potencial de cada colaborador. DEFINICIÓN: Animar y permitir a los subordinados directos que maximicen sus esfuerzos y capacidades a fin de alcanzar los objetivos de la organización. DESCRIPTORES: • Apoyar los puntos fuertes de los subordinados directos, fijando con claridad los objetivos, la dirección y la finalidad de las tareas. • Proporcionar a las personas la autoridad, la información y los recursos para desempeñar el trabajo. • Evaluar las competencias y el rendimiento de cada subordinado directo. • Proporcionar información de retorno sobre el rendimiento y entrenamiento. • Trabajar con los subordinados directos para planificar su desarrollo. • Hacer que las personas se sientan responsables de sus compromisos. • Recompensar y reconocer el rendimiento. EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO: • Asignar trabajos a los subordinados directos, dando una explicación clara de las necesidades del cliente, las tareas, las herramientas, los plazos, los recursos, y los parámetros de responsabilidad y autoridad. Explicar la manera en que las funciones de otros miembros del equipo están condicionadas con el trabajo asignado al empleado. • Facilitar frecuente información de retorno informal sobre el rendimiento a cada subordinado directo. • Reunirse con cada subordinado directo al menos trimestralmente para facilitarle la información de retorno de manera formal. • Escuchar activamente las preguntas, problemas o cuestiones que se le planteen, y responder con rapidez. • Tratar individualmente a los subordinados directos. Conocer las necesidades, valores, motivaciones y preferencias de cada uno de ellos. • Reconocer y recompensar el rendimiento individual con compensaciones hechas a la medida del destinatario. 32
  33. 33. Modelo de Diseño de Competencias de José Luis Dirube Competencia Orientación al Logro Capacidad para trabajar bien o para superar un estándar de excelencia. CONDUCTAS ASOCIADAS 1. Pone de manifiesto su interés por llevar a cabo un trabajo bien hecho. 2. Trabaja para alcanzar los objetivos, o el estándar que le marcan. 3. Crea sus propias medidas de excelencia, fijándose metas precisas. 4. Hace cambios concretos en el sistema de trabajo o en su propia actividad, a fin de mejorar los resultados 5. Se marca retos difíciles, pero realistas y posibles, y establece medidas que permitan comprobar el resultado. 6. Realiza análisis coste / beneficio 7. Asume riesgos controlados 33
  34. 34. Modelo de Competencias de Boyazis Competencia: Influencia COMPETENCIA: INFLUENCIA La definición de cada nivel lleva implícitas todas las manifestaciones positivas e los niveles inferiores, Siendo el nivel más elevado u óptimo el A. Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia. ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS 0. NO EXISTE Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás. 1. INTENCIÓN Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercen sobre los demás. 2. PERSUASIÓN DIRECTA Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión o exposición. 4. PERSUASIÓN ADAPTATIVA Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia. 5. INFLUENCIA DIRECTA Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. 6. ESTRATEGIA DE INFLUENCIA Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia directa. 34
  35. 35. 8- BIBLIOGRAFÍA • “Gestión Por Competencias”. Luis Sagi-Vela Grande. Ed. Esic. • “Las Competencias: Claves para una gestión integrada de los recursos humanos”- Hay Group. Ed. Deusto. • “Gestión Por Competencias: El Diccionario”. Martha Alles. Ed. Granica. • “Gestión de Recursos Humanos Por Competencias”. Santiago Pereda y Francisca Berrocal. Ed. Ramón Areces. • “Técnicas de Gestión de recursos humanos por Competencias”. Santiago Pereda y Francisca Berrocal. Ed. Ramón Areces. • “Ingeniería de las Competencias”. Guy Le Boterf. Ed. Gestión 2000. • “La Dirección y Gestión Por Competencias”. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. • Aeca. • “Dirección estratégica de recursos humanos”. Gestión Por Competencias. Casos. Martha Alles. Ed. Granica. • “Gestión Integrada de Personas”. Alfonso C. Morales Gutiérrez y cols. Ed. Desclée de Brouwer. • “Competencias de la Dirección de Personas. Un análisis desde la alta dirección”. Ed. Pearson Prentice may. • “Un modelo de gestión por competencias. Lecciones aprendidas. José Luis Dirube Mañueco. Ed. Gestión 2000. • “Entrevista Conductual Estructurada de Selección de Personal”. Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso. Ed. Pirámide. • “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión Por Competencias”. Martha Alles. Ed. Granica. 35

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