1. Management summary door eva van Wijngaarden T H E V E N T U R E I M P E R AT I V E
A New Model for Corporate Innovation
Management summary
van ‘The Venture Impe-
rative, A New Model for
Corporate Innovation‘
Heidi Mason & Tim
Rohner
zo luidt het imperatief. De onderneming streeft zowel een finan-
The Venture Imperative cieel als een strategisch belang na. Het gaat niet alleen om ren-
dement in euro’s maar ook om strategisch rendement, denk aan
Ondernemerschap is een onmisbare eigenschap voor elke klantrelaties, leervermogen, innovatief vermogen, aantrekkings-
organisatie die voorop wil lopen in een wereld die zich steeds kracht van talent, etc. Al deze aspecten maken het borgen van
sneller ontwikkelt. Organisaties zouden routinematig nieuwe ven- innovatie en ondernemerschap tot een strategisch belang voor
tures (ondernemingen) moeten aan gaan. Door het oprichten van het succesvol voortbestaan van de organisatie. Wat zijn de sleu-
ventures boor je het innovatief vermogen aan waar kleine start- telingrediënten van het voorgeschreven raamwerk van Bell en
ups om bekend staan en waar grote organisaties jaloers naar Mason, uitgangspunt voor dit boek.
kunnen kijken. Juist voor succesvolle bedrijven is het moeilijk om • De koppeling tussen elke venture, de ondernemingsstrategie,
het ondernemerschap dat ooit dat grote succes heeft gebracht, en de leiders verantwoordelijk voor de strategie, moet expliciet
vast te houden wanneer de managers hun intrede doen. Pas worden gemaakt en worden gemonitord.
wanneer een organisatie in zijn bestaan wordt bedreigd, voelt men • De strategische waarde van de venture moet identificeerbaar
de urgentie om los te komen van de opgebouwde routines en en meetbaar zijn.
cultuur. Een andere te nemen horde is het gegeven dat een inno- • Financiering moet gebaseerd zijn op objectief aantoonbare
vatief idee kan betekenen dat je een concurrent creëert van de voortgang afgezet tegen sleutel-mijlpalen.
‘cash cow’ van de organisatie. Veel organisaties durven die transi- • Het team (niet elk individu afzonderlijk) moet substantiële erva-
tie niet aan. Om succesvol te innoveren heb je twee zaken nodig: ring kunnen aantonen ten aanzien van 1) het bouwen van een
Ideeën van binnen en buiten de organisatie. venture, 2) het doen van investeringen in ventures, en 3) de
Een methode om die ideeën tot vervulling te brengen. operatie van het moederbedrijf.
Het vinden van de juiste methode om ideeën tot wasdom te doen • Het ondernemen van de organisatie moet gebaseerd zijn op een
komen, is een uitdaging. De groep die bezig is met innovatie botst portfolio van investeringen (intern of extern) en worden afgezet
van nature met de cultuur binnen de rest van de organisatie. Ze tegen financiële en strategische doelstellingen en mijlpalen.
denken in andere tijdslijnen, hebben meer vrijheid nodig en vragen • Als laatste moet het ondernemen niet worden beschouwd als
veel aandacht. Deze groep mensen moet beschermd worden, experiment, maar als een in hoge mate gestructureerd en
willen zij daadwerkelijk de kans hebben om te slagen. Dit is één voortdurend proces.
van de elementen die een goede methode realiseert.
The Venture Imperative heeft als doel een methode uiteen te zet-
ten die organisaties helpt om innovatieve ventures op te starten Angst voor ondernemen
binnen de eigen onderneming en zo innovatie een gestructureerd
en gemanaged onderdeel te maken van de dagelijkse operatie. Er zijn twee obstakels op weg naar succesvol ondernemen bin-
De venture wordt uiteindelijk a) ingelijfd in de organisatie b) gaat nen de onderneming. Het eerste obstakel is structureel. Grote,
zelfstandig verder of c) wordt verkocht of opgeheven. Het achter- gevestigde organisaties zijn zeer bekwaam in het zichzelf
liggende idee hiervan is dat het innovatieve vermogen dat starten- beschermen tegen risico’s maar zijn minder goed in staat risico’s
de ondernemingen hebben, ook te realiseren moet zijn binnen te nemen. Het tweede obstakel is een kwestie van perceptie.
een bestaande organisatie. Ondernemen binnen de onderneming, Veel organisaties hebben een verkeerd beeld van venturing en
1

2. als gevolg daarvan onderzoeken ze de mogelijkheid van ventu- iemand die een gezonde houding heeft ten opzichte van risico
ring niet. De misconcepties en hun weerleggingen zijn: nemen, die een denker en een doener is, met een allround ken-
• Ondernemen is irrelevant voor onze sector. nis van ondernemen.
- Er is niet één sector gevrijwaard van verandering. Zelfs de Welke mensen zoekt men niet? Men moet oppassen met het
ogenschijnlijk meest stabiele sectoren kunnen in beweging aantrekken van de beste topmanagers uit het moederbedrijf.
komen. Denk bijvoorbeeld aan de privatisering van de zorg Waarom? Omdat deze de cultuurwaarden van de gevestigde
of de energiemarkt. orde vaak dusdanig sterk met zich meedragen dat ze niet aan-
• Het is te duur en te ongrijpbaar en te weinig manageble. sluiten bij het profiel van de ondernemer. Het zijn managers
- Ondernemen heeft niet alleen financiële consequenties maar geworden, en dat is iets anders, hoe waardevol ook. De beste
ook strategische consequenties. De organisatie kan op stra- mensen vindt men vaak in het middelmanagement waar men
tegisch niveau voordelen bereiken die zich niet in geld laten vaak nog de handen uit de mouwen steekt en dichter bij het
uitdrukken. Deze waarde vraagt om het manageble maken klant en de keten staat. Andere gedroomde kandidaten zijn
van ventures in plaats van de handdoek in de ring te gooien. mensen die ervaring hebben met het oprichten van een bedrijf.
• Het is te risicovol. Dat hoeft niet per se een succes te zijn geweest. Belangrijker
- Wie niet in beweging blijft, neemt een groter risico. Namelijk nog is de leerervaring die die persoon heeft opgedaan. Iemand
het risico voorbij gestreefd te worden door een nieuwe of moet bereid zijn meerdere rollen op te pakken als dat nodig is.
bestaande onderneming die deze uitdaging wel aan gaat. Dat is zowel goed voor de teammoraal als voor een goed begrip
van de venture en de business waarin de venture zich begeeft.
Venturing is een manier van leren voor de organisatie. Een Het ontwikkelen en uitvoeren van strategie liggen zo dicht moge-
mislukte venture is een les. Een les die de mensen leert over lijk bij elkaar en worden bij voorkeur door dezelfde personen
ondernemerschap, de klanten, het businessmodel of iets anders uitgevoerd.
waardevols. Wie bereid is te leren, leert zowel ondernemen als Omgaan met risico’s is een ander belangrijk thema. Waar het
overleven op de lange termijn. moederbedrijf risico’s managet door het voeren van uitvoerige
analyses vooraf, is dat bij een innovatieve venture een ander
Strijden tegen de cultuur verhaal. Geen enkele analyse kan voorspellingen doen over iets
nieuws. Hoe manage je risico’s dan? Door incrementeel te
ontwikkelen en te testen. Wie in een vroeg stadium veel fouten
Een organisatie heeft vaak al vele jaren geschiedenis achter zich maakt, krijgt tevens snel de kans om te leren wat nodig is.
liggen. Een geschiedenis waarin een cultuur is gevormd geba- Een ander thema is hoe om te gaan met de regels van het moe-
seerd op succes- en faalervaringen uit het verleden. Zoals het derbedrijf. Het antwoord is eenvoudig. Hoe meer speelruimte de
menselijk lichaam antilichamen aanmaakt bij het bestrijden van venture krijgt, hoe sneller en slagvaardiger hij kan handelen. Dat
virussen, zo maakt ook een organisatie haar eigen antilichamen is noodzaak als het gaat om innovatie. Inkoopprocedures, bijvoor-
aan. Zij creëert een cultuur waarin bepaald gedrag wordt aan- beeld voor de aanschaf van laptops, worden terzijde gelegd.
gemoedigd en ander gedrag wordt ontmoedigd. De venture Men bestelt online wat nodig is en 24 uur later kan men aan de
gaat onherroepelijk geconfronteerd worden met de antilichamen slag. Dat is ondernemen.
die het moederbedrijf heeft aangemaakt in haar geschiedenis. Dit is slechts een selectie van cultuurclashes die men zal tegen
Hetgeen een grote organisatie goed maakt, staat vaak haaks op komen. Hoe wapen je je daar tegen? Door het te verwachten, te
hetgeen een startende organisatie nodig heeft. Onderstaande benoemen en de dialoog aan te gaan. Idealiter nog voordat de
tabel geeft een overzicht van enkele cultuurverschillen tussen clash plaats vindt. Wie enkele afspraken vooraf maakt, nog voor-
startende ondernemingen en gevestigde organisaties. dat de situatie zich aandient, gunt zichzelf en de ander de kans de
dilemma’s te bespreken op rationele gronden in plaats van in het
Start-up Nieuwe
onderneming
Groei Volwassen heetst van de strijd. Zoek naar een win-win voor beide partijen.
Grootte Erg klein Klein Medium Groot
Bureaucratie Geen Enkele Significant Verstikkend Building the business of
Verantwoorde-
lijkheid
Grote
overlap
Kleine overlap Specialisatie Extensieve
specialisatie
building businesses
Besluitvorming Oprichter Oprichters Kleine teams in Overal en Ondernemerschap en innovatie borgen in de organisatie start
elke afdeling nergens
met het inrichten van de infrastructuur, te beginnen met de
Regels Geen Enkele Hele handboeken Opleidingscur- oprichting van een nieuw organisatieonderdeel, de venture business
geschreven geschreven sussen
sch
Administratieve Geen Toenemende Professionele en Grote, meer- I have not failed. I've just
druk
ondersteuning stafdiensten dere afdelingen found 10.000 ways that
Interne Geen Grove budget Controlesystemen Extensieve won't work.
systemen Thomas Edison
en informatie- en performance systemen voor
systemen rapporten planning en
financiën Zoals de uitvinder van de
gloeilamp, Thomas Edison,
Werkgroepen Geen Topleiding Enkele consul- Alom goed begreep, is elk falen
tants aanwezig een waardevolle les. Door te
ontdekken wat niet werkt,
kom je dichterbij de ontdek-
Dezelfde cultuurwaarden die zorgen voor het behoud van de king wat wel werkt. Deze
organisatie, maken het veranderen van de organisatie moeilijk. mindset is onmisbaar voor
elke organisatie die serieus
Dit is een realiteit waar de ventures mee geconfronteerd worden. aan de slag wil met
De antilichamen, in dit geval procedures, regels, gewoonten, venturing.
overtuigingen, etc. beschermen de organisatie en keren zich
tegen alles wat vreemd is. Een soort koude oorlog tussen het
moederbedrijf en de venture is niet ongewoon.
Wil de venture zich tegen deze antilichamen kunnen weren, dan
heeft zij ruimte nodig om dat talent aan te trekken dat past bij de
venture, ook als deze mensen niet passen bij de cultuur van het
moederbedrijf. Het profiel waar men naar zoekt is dat van
2

3. office (VBO). De VBO is het orgaan dat vergelijkbaar is met waar men in investeert, met verschillende risicoprofielen en
strategische units zoals R&D en business development. De VBO korte- en lange termijn investeringen.
is er om voldoende afstand te scheppen tussen de ventures en Daarnaast heeft de VBO de verantwoordelijkheid diverse assets
het moederbedrijf om zo de ruimte te hebben om dat klimaat te van het moederbedrijf in kaart te brengen en te benutten waar
creëren dat nodig is om succesvol te ondernemen. Tevens is de dat wenselijk is. Denk aan beschikbare goederen, informatie,
VBO het orgaan dat de toegangspoort is tot de resources, rela- technologie, methoden en vaardigheden.
ties en kennis van het moederbedrijf. De VBO is deels een oase, Tevens is de VBO de plaats waar alle ideeën uit de organisatie
deels een geïsoleerde unit. Hij denkt groot en begint klein, test samenkomen. Deze ideeën worden gefilterd op basis van de
vaak en schaalt snel op wanneer dat gepast is. volgende drie vragen:
1. Welke strategische waarde heeft dit idee?
Een effectieve VBO bereikt vier kritieke doelen: 2. Welke waarde voegt het toe aan het portfolio?
✓ Hij beschermt de ventures tegen de culturele antilichamen 3. Wat is de intrinsieke waarde van de venture?
van de organisatie. Ideeën die niet leiden tot een nieuwe venture, kunnen mogelijk
✓ Hij investeert in en start nieuwe ventures op, met gebruik- wel gebruikt worden in bestaande ventures. Het zorgvuldig
making van de assets van de organisatie. omgaan met de ingebrachte ideeën is noodzakelijk om mede-
✓ Hij definieert, meet en analyseert de financiële en strategische werkers betrokken te houden bij het programma.
waarde van de ventures.
✓ Hij verbindt de interne organisatie met de venture- Voortgang
gemeenschap en gaat relaties aan binnen en buiten de orga- Als een venture eenmaal is goedgekeurd, is het zaak dat de
nisatie. Hij gaat actief op zoek naar partners, investeerders, VBO de voortgang volgt op basis van een vooraf afgesproken
eerste klanten, etc. methode. De Bell-Mason Venture Development Framework biedt
De VBO realiseert de volgende essentiële ingrediënten voor suc- zo’n methode. Op basis van twaalf categorieën, verdeeld over
cesvol ondernemen in de onderneming. de vier dimensies - product, markt, mensen en finance - doet de
✓ Governance: de juiste balans tussen controle door het moe- VBO in elke fase van de venture een assessment van de status.
derbedrijf en de ruimte voor de ventures om te ondernemen. Elke categorie kent zijn eigen vragenlijst. Onderstaand figuur
Governance regelt wie welke besluiten neemt en hoe. geeft de ideaalscore aan per dimensie, per fase.
✓ Mensen: het aantrekken van de juiste mensen met de juiste
skills en ervaring. Deze mensen zijn in staat een intern en
extern netwerk op te bouwen, welke vitaal is voor het leer- en
innovatieproces.
✓ Portfolio: investeert in een divers, risico-gespreid, strategisch
plan.
✓ Praktijken: creëert een continue pijplijn van ideeën, kwali-
teitsmanagement voor investeringen en ontwikkeling, finan-
ciële en strategische performance meetinstrumenten, continue
metingen van resultaten.
De mate van autonomie die de VBO wordt gegeven, is afhankelijk
van de ervaring en het track record van het VBO-management,
de grootte en scope van het investeringsportfolio, en de mate
waarin de moederorganisatie gemotiveerd is om risico’s aan te
gaan en te ondernemen. De grootte van het financieringsfonds
waarover de VBO beschikking heeft, wordt gebaseerd op drie
factoren. 1. De ervaring van het ventureteam, 2. het aantal be-
nodigde investeringen om een divers en strategisch portfolio op
te bouwen, en 3. de gemiddelde financieringsbehoefte welke
afhankelijk is van de fase waarin de ventures verkeren. Naast
financiering brengt het moederbedrijf ook haar kennis en net-
werk in. De venture moet desalniettemin de vrijheid behouden
resources elders te betrekken wanneer dat efficiënter is.
Het slagen van de VBO en de ventures is voor een groot deel Fase 1: de venture visie
afhankelijk van het aantrekken van de juiste mensen. De meest
succesvolle managers in het moederbedrijf hoeven niet de meest In de eerste fase worden ruwe ideeën omgevormd tot de funde-
aangewezen kandidaten te zijn voor de venture. De ventures heb- ring van een nieuwe venture.
ben ondernemers nodig die de handen uit de mouwen steken en
die allround inzetbaar zijn. Managers, zoals je die aantreft op de Aan het einde van deze fase heeft de venture:
hoogste niveaus in het moederbedrijf, zijn pas in een later stadium Een eerste business plan opgeleverd.
nodig. De drie sleutelfiguren van een succesvolle VBO zijn de Een schets van het platform van waar nieuwe diensten en
managing director, de VEO en de CEO van het moederbedrijf. Alle producten kunnen worden geleverd.
sleutelfiguren supporten change in het algemeen en het venture- Een high level beschrijving van het eerste product c.q. dienst.
programma in het bijzonder. Zij zijn de evangelisten van het De eerste diepteinterviews afgenomen met potentiële klanten
programma. Tevens zijn zij allen in staat sterke netwerken op te en aanvullend marktonderzoek gedaan om de klantbehoefte
bouwen, binnen en buiten de venture en het moederbedrijf. In de en waardepropositie scherp te krijgen.
adviesraad van de VBO zitten mensen van binnen en buiten de De eerste leden van het ventureteam geworven. Zij hebben de
organisatie. Zij vormen een mix van kennis van de business en juiste ondernemerskwaliteiten en een ‘hands on’ mentaliteit.
kennis van ondernemen. Deze raad is niet groter dan zes personen
zodat de persoonlijke betrokkenheid optimaal blijft. Deze eerste fase is een zeer informele fase die een aantal dagen
Een andere verantwoordelijkheid van de VBO is het opbouwen tot enkele maanden kan duren. Het is een dynamische fase die
van een gezond portfolio. Het portfolio bestaat uit een gebalan- het meest wordt gekenmerkt door het patroon van verkennen en
ceerde mix van nieuwe ondernemingen die men zelf opricht of ontwikkelen van ideeën en het testen van assumpties. Het doel van
idee
3

4. de fase is simpel. Het verkennen te testen of het concept draagvlak heeft, is door in gesprek te
van het idee. Waarom is het gaan met de beoogde doelgroep. Dit doet men in één-op-één
vernieuwend? Waarom is het interviews. Het is cruciaal deze interviews niet uit te besteden
waardevol? Voor wie? Welke maar zelf als team af te nemen. In deze fase betreft het
adoptiehindernissen moeten ongeveer vijf tot vijftien interviews waarbij zowel de beoogde
klanten overwinnen? En welke klant wordt geïnterviewd als de voornaamste beïnvloeders van
spin off kan het platform genere- het koopproces. Het doel van het onderzoek is om de gewoontes
ren van waaraf het product van de klant zo goed mogelijk te leren kennen. Een hulpmiddel
wordt geleverd? De ultieme hierbij is de ‘Customer Application Profile Template’.
uitdaging is om groot te denken
en klein te beginnen.
Om deze fase succesvol door te komen, zijn de volgende catego-
rieën van groot belang: in de dimensie ‘mensen’ de rol van de CEO,
in de dimensie ‘finance’ de liquide middelen en de financiering, in
de dimensie ‘product’ het platform, en in de dimensie ‘markt’ het
business plan.
Dimensie Markt
De belangrijkste categorie in deze fase is het business plan. Het
business plan is het document dat het team helpt een team te
worden met een gezamenlijke visie die zij allemaal overtuigend
weten uit te dragen aan derden en waaruit blijkt met welk idee zij
welke markt willen betreden. Een venture business plan is
anders dan een traditioneel business plan. Het wordt sneller
opgesteld, is een levend document, en wie schrijft, voert uit. In
deze fase dient het plan de volgende acht elementen te hebben: Dimensie Mensen
1. Executive summary: wat, voor wie, en waarom? Wat is daar De eerste kritieke persoon in deze fase is de CEO. Hij is degene
uniek en innovatief aan? Hoe wordt het gerealiseerd? Wie die met zijn support of het ontbreken daarvan, de venture vroeg-
moet in het team en wie zijn de voornaamste partners? Wat tijdig kan maken of breken. Voor het overige geldt dat in dit
is er verder nog nodig? stadium het team nog klein is. De juiste mensen moeten worden
2. Beschrijving van de uniciteit en de strategische connectie met bijeengebracht om het ventureteam vorm te gaan geven. Wat
het moederbedrijf. nodig is, nogmaals, zijn geen managers maar ondernemers. Deze
3. Platform en eerste product: een begin tot eind beschrijving uitdaging is een cultuuruitdaging. Durft de organisatie het aan een
van de keten, wat nodig is om die keten te realiseren, wat het andere bloedgroep aan het roer te zetten, ook als die mensen van
moederbedrijf moet bijdragen en wat verder onderzocht moet buiten moeten komen? Als het team eenmaal is opgesteld, is het
worden. zaak tijdig een wishlist te maken van de gedroomde adviesraad
4. De waardepropositie. voor de venture voor de volgende fase, de alpha fase.
5. Ruwe schatting van de grootte van de markt en de leverings- Dimensie Finance
kanalen. De venture heeft vanaf dag 1 de opdracht te zorgen voor vol-
6. Het initiële business model. doende liquiditeit voor de maanden die komen en voor het zor-
7. Partners. gen voor investeerders voor de eerstvolgende fase, er vanuit
8. Resource schattingen. Wat is nodig en wanneer? gaande dat de huidige fase tot een positief besluit leidt.
Het plan moet ruimte bieden om te onderzoeken en de eerste Dimensie Product
aannames hoeven niet juist te zijn. Het plan is primair bedoeld De venture visie is een conceptuele visie waarbij het platform nog
als gestructureerd vertrekpunt voor onderzoek en verkenning. belangrijker is dan het initiële product. Het innovatieve product
Naast het business plan raden de auteurs aan dat alle teamleden dient te worden ontwikkeld op een platform dat breed genoeg is
in staat zijn een ‘elevator pitch’ te houden. Doelstelling is hier- om spin off te leveren op het concept. Een webwinkel die boeken
mee zowel derden te kunnen overtuigen als de onderlinge cohesie verkoopt, zoals bol.com bijvoorbeeld, heeft een platform dat dus-
te versterken. danig generiek is opgezet dat de winkel eenvoudig heeft kunnen
Tevens maakt men een eerste planning. De methode die de uitbreiden naar andere producten zoals elektronica en speelgoed.
auteurs voorstellen voor de planning van een innovatieve onder- Het platform dient dus eenvoudig uit te breiden te zijn zodat het
neming is de Schedule Fantasy Factor. een toekomstvaste basis biedt. Het platform is één van de
➡ Breek het overall schema op in meerdere grote en kleine mijl- verschillen tussen een venture of een enkelvoudige product-
palen en geef het tijdspad aan voor de ontwikkeling van elke uitbreiding. De test van een platform in deze fase is of je het op
mijlpaal. papier onder woorden kan brengen. Deze oefening lijkt simpel
➡ Na elke incrementele mijlpaal meet je de actuele realisatietijd maar daagt je uit om glashelder uit te drukken wat je voor ogen
en vergelijk je deze met de geplande tijd. hebt. Dat blijkt moeilijker te zijn dan het klinkt. Tevens dient de
➡ Het verschil tussen realisatie en planning verwerk je in de venture te beschrijven hoe het platform qua architectuur samen-
aangepaste planning. Als het verschil bijvoorbeeld factor 2½ hangt met de bestaande architectuur van het moederbedrijf. Het
is, dan vermenigvuldig je alle geplande tijdsblokken met 2½. beschrijven van het platform doet men aan de hand van de
➡ Bij het realiseren van de eerstvolgende mijlpaal voer je deze functionele beschrijving van het eerste te ontwikkelen product.
exercitie opnieuw uit en pas je de planning aan.
Waarom is dit zo belangrijk? Omdat men vaak als de planning VBO
tegenvalt, er op rekent de ‘verloren’ tijd in te halen in de loop van Gedurende de eerste fase kan de VBO de venture op de
het project. De realiteit laat echter zien dat uitloop niet het resul- volgende wijze ondersteunen:
taat is van inefficiënt werken maar van een grotere mate van ✓ Experts selecteren die de venture kunnen ondersteunen.
complexiteit dan tot op heden voorzien was. Het gebruik van de ✓ Toegang tot de resources van het moederbedrijf organiseren.
Schedule Fantasy Factor houdt hier rekening mee. ✓ Financiering voor de vervolgfase faciliteren.
De dimensie Markt betreft in deze fase ook een eerste marktver- ✓ Toetsen of de venture past en blijft passen in het strategisch
kenning. Marktverkenning heeft nog een zeer sterk kwalitatief portfolio.
karakter. Het betreft een nieuw concept dus de enige manier om
4

5. worden de onderscheiden klantgroepen verder geanalyseerd en
Fase 2: de alpha fase gaat men door met de diepte-interviews en observaties. Een van
In deze fase wordt een alpha de kernvragen is hoe, per klantsegment, de klant over de adoptie-
versie ontwikkeld van het plat- drempel heen te helpen. Een eerste salesplan is in de maak.
form en product. De versie Dimensie Mensen
moet demonstreren hoe de In deze fase wordt de venture zelfstandiger en wordt het contrast
venture de klantoplossing aan- tussen het moederbedrijf en de venture duidelijker. De culturen
biedt van begin tot eind. Om de gaan onvermijdelijk botsen. Besluiten die in deze fase worden
alpha-fase succesvol af te genomen, echoën nog lang na. Zowel in technische zin als in
sluiten, moet het ventureteam cultureel opzicht. Het team wordt verder uitgebreid, onder andere
vijf vaardigheden demonstreren: met een CFO, business development officer, productmanager en
uitbereiding van het salesteam en het developmentteam. De juiste
mensen moeten worden aangehaakt met betrekking tot imple-
mentatie. Deze kennis is al vroegtijdig nodig om fouten te voor-
I. Het vergaren en juist interpreteren van de nuances in klant- komen die later veel geld en tijd kunnen kosten. De uitdaging blijft
gedrag ten behoeve van de strategische marketingplanning. te zoeken naar de juiste mensen, ook als die van buiten gehaald
Wie is de klant, hoe gaan ze nu om met het probleem waar wij moeten worden. Ondernemersgeest blijft een must. Voor het
een oplossing voor aan het ontwikkelen zijn, wat zijn acceptatie- werven van nieuwe mensen is het raadzaam het hele team hierbij
barrières, etc. Kernwoorden: behoeftes en gewoontes. te betrekken. Zo blijft teamcohesie en cultuur geborgd. Tevens
II. Het ontwikkelen (bouwen) en procesmatig testen van de eerste wordt nu de wishlist met betrekking tot het bestuur geëffectueerd.
versie en incrementeel verbeteringen doorvoeren. Dimensie Finance
III. Het integreren van de inzichten van marketing in de specifica- Gedurende de hele venture is liquiditeit en financiering een punt van
ties voor de ontwikkeling van het platform en product. continue aandacht. Vanaf deze fase echter, wordt er ook een flinke
IV. Het snel begrijpen van de implicaties van de performance van impuls gegeven aan operations en control. Hoe groter het team
platform en product voor het business plan van de venture en wordt en hoe meer er aan productontwikkeling wordt gedaan, hoe
de weg vooruit. De vaardigheid deze output om te zetten in beter er moet worden gestuurd op de kosten en kwaliteit.
strategische verfijningen en contingentieplanning. Dimensie Product
V. Het managen van verwachtingen van investeerders en be- Het platform is in deze fase continue in ontwikkeling. Architectuur,
stuursleden en onderwijl de norm zetten voor de volgende testbaarheid, beoogde partners, planning, alles kan ieder moment
ronde financiering. worden bijgesteld. Alles moet ook ieder moment kunnen worden
Dimensie Markt bijgesteld. Deze fase gaat immers niet om gelijk hebben in je eerste
Het doel is de markt en haar klanten beter te leren begrijpen. Het intuïties, maar om het testen van die intuïties en te leren over je
verbeterde begrip helpt de venture de juiste partners te selecteren klant en zijn omgeving. Deze flexibiliteit moet waar mogelijk worden
en het platform en product verder te specificeren. De eerste fase behouden zodat ook in de beta-fase de bewegingsvrijheid opti-
ging om het ontdekken of er een klantvraag is. Deze fase gaat er maal is. Daarnaast staat in deze fase naast het platform ook de
om te ontdekken hoe de klant het product wil gebruiken. Aan het specifieke productontwikkeling centraal. Testen doet men met een
einde van deze fase, die tot zo’n negen maanden kan duren, zeer kleine groep klanten, veelal uit de eigen organisatie. Onderwijl
heeft de venture een werkende alpha-versie ontwikkeld van zijn werkt men aan het ontwerp voor een continu verbeterproces voor
platform en eerste product waarvan de performance meetbaar is. product en platform. Tevens wordt een eerste verkenning gedaan
Deze eerste versie is nodig om verdere financiering voor het ver- voor partners in de gehele keten.
volgtraject te genereren. VBO
Het businessplan wordt continue aangescherpt op basis van De rol van de VBO wordt groter nu het eerste tastbare product
opgedane ervaringen. Elke keer is de achterliggende vraag: ‘is dit wordt gemaakt en getest. De VBO ondersteunt de venture door:
overtuigend genoeg om investeerders aan te trekken?’ De cate- ✓ De voortgang te monitoren en te helpen de juiste adviseurs te
gorie die de grootste sprong maakt is de categorie marketing. De identificeren en recruiteren.
klant is de focus van deze fase. Het marketingonderzoek richt ✓ Contacten binnen het moederbedrijf te identificeren die een
zich op vragen als: wie is de klant, hoe denkt hij, hoe verloopt zijn rol kunnen spelen in de beta-fase.
beslisproces, etc. Om onder de huid van de klant te komen, is het ✓ Een buffer op te werpen tussen de cultuur van de moeder-
noodzaak de klant in zijn eigen omgeving te observeren. De output organisatie en de cultuur van de venture.
van het onderzoek wordt gebruikt om opnieuw te kijken naar ✓ Het geven van een go/no go voor de volgende fase op basis
klantsegmentering en marketingplanning. De eerste klanten moe- van analyse en financieringsvraagstukken.
ten in staat zijn discipelen te worden die de volgende groep klanten ✓ Het zorgen voor alignment van het venture business plan en
aantrekken. Deze early adopters zijn van kritiek belang. Tevens de corporate planning.
Cultuurclash
De verschillende verkeers-
stromen in New York heb-
ben allen hun eigen ken-
merken. Toch lukt het
iedereen, tot aan de post-
bezorger op de fiets aan
toe, om elke dag veilig van
A naar B te komen. Dit is de
uitdaging waar de venture
en het moederbedrijf ook
voor staan.
5

6. om de eerste deals te sluiten met de geselecteerde beta klan-
Fase 3: de beta fase ten, dan helpt dit enorm om investeerders (nogmaals) te overtui-
gen te investeren in de venture.
In deze fase wordt zowel het Dimensie Product
product als de markt verder In deze fase wordt het opschalen belangrijk. Is de venture in staat
ontwikkeld. Aan het einde van grote volumes te produceren, te distribueren, te servicen en te
deze fase is het product klaar onderhouden? De gehele keten, inclusief taken die uit handen zijn
voor lancering. De beta-fase gegeven aan partners, moet de volumestijging tijdig aan kunnen.
kan een maand tot vele maan- Dit maakt de rol van de partners net zo belangrijk als die van de
den of zelfs jaren duren, afhan- (toekomstige) klanten. Het team moet daar goed van doordrongen
kelijk van de industrie. Het is een zijn. Alles, van begin tot eind, moet gereed zijn ruim voordat het
fase die gekenmerkt wordt door daadwerkelijk nodig is. Tevens moet alle feedback die marketing
grote, onverwachte wijzigingen. en andere afdelingen, zoals de servicedesk, ontvangen, pro-
Sleutelwoord in deze fase is cesmatig worden verwerkt. Dit proces moet zijn ontworpen nog
feedback. voordat de grote stroom reacties binnenkomen.
De feedback van de klant moet worden doorvertaald naar alle ge- VBO
ledingen van de venture. De drie voornaamste uitdagingen zijn: Gedurende de beta-fase kan de VBO de venture op de volgen-
Het balanceren tussen de wens van marketing om het product de wijze ondersteunen:
steeds verder uit te breiden en aan te passen als reactie op de ✓ Assisteren bij het ontwikkelen van de partnerrelaties.
klantfeedback versus de behoefte van management, het ✓ Helpen de eerste klantentesten te doen slagen.
ontwikkelteam en de CFO om tijdig en binnen budget het ✓ Blijven monitoren van de voortgang.
product te leveren. ✓ Kennis en expertise van het moederbedrijf ten aanzien van
Het verkrijgen van testimonials van klanten ten behoeve van productlancering bemiddelen.
marketing.
Het continu op de hoogte zijn van alle ontwikkelingen die in het
team spelen en de teamactiviteiten op elkaar afgestemd Fase 4: kalibratie en expansie
houden.
Dimensie Markt De venture is klaar om de markt
Het is nodig zo snel mogelijk, zo veel mogelijk feedback te krij- te betreden als een normale or-
gen van de klant. Dit houdt dus in dat het product zo snel mo- ganisatie. Na de beta fase voelt
gelijk gepresenteerd moet worden. Waar een product van het dit niet langer als een grote stap.
moederbedrijf dat een bescheiden wijziging heeft ondergaan De markten zijn geïdentificeerd,
eerst honderduit low profile getest wordt, pakt de venture dat de eerste klanten staan in de
anders aan. Men moet immers zeker weten dat de innovatie startblokken, adviseurs en het
kans van slagen heeft. Angst om kenbaar te maken waar men bestuur zijn aan boord om hun
mee bezig is, angst om te falen, is dan ook een doodzonde. rol te pakken, word of mouth
Vroegtijdig falen is een kans op revanche. Laat falen is de daad- gaat rond. De kunst is nu de
werkelijke dood van het idee. vraag te kalibreren en voor te be-
Door de juiste klantselectie verkrijgt men de benodigde feed- reiden op marktuitbreiding. Fase vier start met kalibratie. Het pro-
back en bouwt men klantrelaties op. Ze worden partners in het duct is de markt op en de eerste klantervaringen vinden hun weg
proces van luisteren, verwerken en volharden. Daarnaast zijn de terug naar de venture. De venture doet kleine of grotere aanpas-
eerste klanten ook degenen die de beste marketingasset kun- singen op basis van de klantfeedback. Tijdens dit proces maakt
nen genereren die een nieuw product kan hebben: word of men zich op om de markt te gaan uitbreiden door middel van een
mouth. offensief marketing en sales plan. De venture gaat nu laten zien of
Het devies voor de venture aangaande het klantcontact: vragen het zichzelf echt weet te bedruipen en op eigen benen kan staan.
stellen, nog meer vragen stellen, en dan nog eens doorvragen. De venture moet laten zien dat:
Vul zelf geen antwoorden in, maar laat de klant vertellen hoe het Ze het product tegen de juiste prijs weet te verkopen aan
zit. Laat hun de prioriteiten kenbaar maken in plaats van dit zelf nieuwe klanten.
te bedenken. Devies 2: observeren, observeren, observeren. Ga De keten foutloos opereert.
opnieuw naar de klant toe en leer. Blijf onderwijl het business Feedback van de klant terechtkomt bij marketing en
plan updaten en toets het plan bij tijd en wijle door externe part- development.
ners en vertrouwde klanten. Maak hier een teameffort van om de Het in staat is een positieve en continue cash flow te genereren.
onderlinge cohesie te bewaken.
Dimensie Mensen
Het succes van de venture staat of valt bij het vermogen multidis-
ciplinair te werken. Elk onderdeel heeft zijn eigen specifieke belan-
gen, maar elk onderdeel wordt tevens beïnvloed door het functio-
neren van de gehele keten. Dit begrijpen en eerbiedigen is de
sleutel tot succes. Het regelmatig gezamenlijk updaten van het
business plan helpt de alignement van de venture. Het kernteam
komt wekelijks samen en gaat met elkaar in gesprek. Dat is iets
anders dan enkel de voortgang rapporteren. De vraag moet
steeds weer zijn: wat betekent de informatie van team A, voor
teams B, C en D?
Dimensie Finance
In de beta-fase vliegt het geld de deur uit. De CFO is er om er
voor te zorgen dat iedereen de financiële consequenties van zijn
handelen kan overzien en zich daar verantwoordelijk voor voelt.
Er wordt frequent gerapporteerd over de financiën en de liquiditeit Wendbaarheid
Waar een grote moederorganisatie vaak de wendbaarheid heeft van een tanker
van de venture. Een andere terugkerende taak is het vinden van en niet snel van koers kan wijzigen, kan de venture dat wel. De venture is de
investeerders voor de komende fase. Als het het ventureteam lukt spreekwoordelijke loods die de tanker van koers kan doen veranderen.
6

7. Dimensie Markt Dimensie Product
Ook in deze fase blijft men op Terwijl het eerste product vanaf het platform gelanceerd is en
onderzoek uitgaan en stelt men blijft verbeteren, moet men tevens druk in de weer om een
men vragen en observeert men tweede product te ontwikkelen. Het platform moet nu zijn waar-
de klant. Men kijkt hoe het de gaan bewijzen. Productontwikkeling en marketing treffen
product gebruikt wordt. Grote elkaar wekelijks om deze volgende slag te maken.
kans dat het anders gaat dan VBO
verwacht. Ook grote kans dat Gedurende deze fase kan de VBO de venture op de volgende
dit een bron van inspiratie is wijze ondersteunen:
voor verdere productontwikke- ✓ Helpen bij de verkoop en onderhoud van relaties.
lingen. ✓ Intern relatiebeheer met partners binnen de organisatie.
Ook in deze laatste fase blijft men het business plan onderhouden Zorgdragen dat zij afspraken nakomen.
en benut men dit instrument om het team steeds opnieuw op een ✓ Monitoren van mijlpalen en financiën.
lijn te krijgen. Het plan kan in deze fase worden afgezet tegen de ✓ Beoordelen governance systeem en aanbevelingen doen ten
realiteit. Wordt er een omzet en afzet gerealiseerd zoals beoogd? aanzien van de toekomst.
Ontwikkelt zich een stabiele cashflow? Levert het product die
waarde voor de klant die men voor ogen had? Etc. Dit zijn geen
digitale ja/nee vragen. Het gaat er om te begrijpen waarom de Venturing veilig stellen
klant zich gedraagt zoals hij zich gedraagt. Dan pas kan men
effectief (blijven) inspelen op de markt en de marktsegmenten Als afsluiter een reeks tips om de toekomst van venturing veilig
optimaal gaan bedienen. Dit klantbegrip verkrijgt men door vra- te stellen:
gen te blijven stellen en te blijven observeren. Ten aanzien van Per tien ventures, wordt er één een doorslaand succes, twee
marketing blijft men actief word of mouth genereren. ventures doen het goed en zeven ventures falen. Houd dit
Dimensie Mensen voor ogen en geef niet op bij de eerste tegenslag(en). De
De venture en haar mensen onderscheidt zich van het moeder- successen compenseren het falen uiteindelijk ruimschoots.
bedrijf op een aantal aspecten, waarvan ondernemerschap al Denk niet alleen in termen van financieel succes maar neem
eerder is benoemd. Een ander aspect is de houding ten aanzien ook de strategische waarde in ogenschouw. Maak deze
van change. De venture ziet iets dat faalt als een roep om veran- zichtbaar en/of meetbaar.
dering. Het moederbedrijf ziet falen als algeheel falen en is eerder Omarm venturing als katalysator voor verandering binnen het
geneigd te stoppen. Het is belangrijk dit verschil onder ogen te moederbedrijf.
komen en te benoemen wanneer men merkt dat de moederorga- Breng balans aan in het portfolio. Criteria zijn:
nisatie onrustig wordt bij de zoveelste afwijking van het plan. - Voegt het waarde toe voor de eindconsument?
Het kernteam blijft elkaar wekelijks opzoeken. De stroom data die - Boort het nieuwe markten aan?
men nu te verwerken heeft, wordt steeds groter. Intensief contact - Brengt het kosten dramatisch terug?
is een must om dit in goede banen te leiden. Dit proces bepaalt - Creëert het snel waarde voor de aandeelhouders?
het succes van de venture. Wie informatie goed leert begrijpen en - Is de investering weinig asset-intensief? (meer assets op
geïntegreerd door de organisatie laat stromen, heeft een strate- de balans is zelden een pré.)
gische asset in handen. Zeker wanneer men ook non-actionable - Is de investering contracyclisch ten opzichte van het moe-
informatie weet te bewaren. Dit is een kernverantwoordelijkheid derbedrijf?
van de CEO. Daarnaast blijft de venture nieuwe mensen nodig Falen = leren! Leren over ondernemen, over de markt, over
hebben. Het werven en selecteren van de juiste mensen blijft investeren, over strategie. Zorg dat deze lessen terugvloeien
kritiek. Ingehuurd personeel van het moederbedrijf keert terug in de organisatie.
naar zijn plek. Deze personele wisselingen vragen om extra aan- Maak slim gebruik van early adopters.
dacht voor cohesie en focus. Maak slim gebruik van acquisities. Wil niet je gehele portfolio
Dimensie Finance opbouwen met behulp van de interne mensen en middelen.
Stabiliteit en voorspelbaarheid van inkomsten is prioriteit. Het Houd rekening met de erfenissen uit het verleden. Denk aan
salesproces moet voorspelbaar zijn op basis van heldere indica- de cultuur, maar ook aan ‘harde’ zaken zoals systemen, klanten,
toren en grote pieken en dalen in inkomsten moeten worden medewerkers en processen waar men aan gehecht is.
vermeden. Tevens moet men gaan nadenken over de volgende Acceptatie van het nieuwe krijg je niet cadeau.
stap, de positionering van de venture? Wordt zij ingelijfd in het Werk aan acceptatie via middel-management. De top heeft
moederbedrijf, worden er externe kopers gezocht? Gaat zij op een te volle agenda om voldoende op het juiste niveau
eigen benen staan? betrokken te zijn en mee te werken aan het succes.
De smaak te pakken? Overweeg ventures met partners uit de
keten.
Eva van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Ik buig mijn hoofd voor organisaties die venturing succesvol hebben geïntegreerd in de business. Wat een enorme uitdaging! De
rationele overtuiging dat het raadzaam is om innovatie structureel onderdeel te maken van de bedrijfsvoering is één ding. Het is iets
anders om vertrouwde patronen los te laten en de ventures die ruimte te bieden die nodig is om hier daadwerkelijk een succes van
te maken. Het is niet voor niets dat de auteurs herhaaldelijk wijzen op de cultuurclashes die zich onvermijdelijk zullen aandienen.
Het sterke punt van het boek is dat het een zeer praktisch handvat biedt hoe je binnen de organisatie een innovatie-programma
kan opzetten dat onderdeel wordt van de dagelijkse operatie. Als aanvulling op ‘The Venture Imperative' is het raadzaam je te
verdiepen in het veranderkundig aspect van venturing, en dan met name de cultuurverandering die het vraagt van de mensen.
Daarnaast is extra aandacht nodig voor het aanboren van de innovatieve ideeën die nodig zijn om tot een mooi venture-portfolio te
komen. Een aanrader met betrekking tot inspiratie is wat mij betreft ‘Inside Steves’ Brain’.
0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 7l

8. CHECKLIST PER ONTWIKKELFASE VAN DE VENTURE
Must Haves Red Flags
De VBO ✓ Context, strategie en positionering is gebaseerd op ✓ Geen VBO!
de core business en kerncompetenties van het moe- ✓ Moederbedrijf is ambivalent of sceptisch t.a.v. ventu-
derbedrijf, de strategische investeringsbehoefte en de ring.
externe positionering van de ventures in de gemeen- ✓ Toekomst van de VBO hangt af van het succes van de
schap en in de sector. eerste venture.
✓ Het VBO-team is opgesteld, er is een managing di- ✓ Investeringen gebeuren ad hoc, business plannen
rector, een VEO, een CEO, adviseurs en partners. HR ontbreken, voortgang wordt niet gestructureerd ge-
heeft goedkeuring gegeven aan salaris- en bonus- volgd.
plannen. ✓ Het team is incompleet of onvoldoende competent.
✓ Portfolio strategie en financieringsstrategie voor de ✓ Een echt business plan ontbreekt.
eerste fase is aanwezig en geaccordeerd door het ✓ Adviseurs ontbreken of zijn onvoldoende bekwaam.
moederbedrijf. Onvoldoende invloed van buitenaf.
✓ VBO-structuur en eerste business plannen zijn aan- ✓ Bouw- en investeringsstrategieën zijn gescheiden.
wezig en geaccordeerd door het moederbedrijf. ✓ Geen ontwikkelraamwerk aanwezig voor de ventures.
✓ Omgevingsanalyse van infrastructuur en relaties zijn ✓ Geen systematische tracking van de voortgang van de
opgesteld, zowel in relatie tot het moederbedrijf als ventures en de VBO zelf.
de externe omgeving. ✓ Geen geformaliseerde governance.
✓ Structuur om best practices te ontwikkelen is gereed. ✓ Nog geen akkoord op de beloningsstructuur van de
✓ Eerste deals zitten in de pijplijn en worden gevolgd en medewerkers van de ventures.
gemanaged conform de VBO-processen. ✓ VBO moet gebruik maken van ressentiment, inkoop en
partners van het moederbedrijf. Hier aan voorbij gaan
veroorzaakt sterke politieke strijd.
✓ VBO heeft geen of onvoldoende toegang tot de re-
sources van het moederbedrijf.
✓ VBO managed het relatienetwerk onvoldoende.
Woede
Fase 1: ✓ Simpele definitie van de venture gebaseerd op het ✓ Ontbreken van een platform.
Woede is menselijk. Woede is onvermijdelijk. Maar dan? Probeer te begrijpen wat
Visie initieel platform, waaruit blijkt wat het uniek maakt, het is dat Geen diepgaande Probeer de ander te klanten. die met zijn doen
✓ je zo woedend maakt. discussies met begrijpen
fase welke essentiële elementen moeten worden gemaakt, laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook
of ✓ Een venturemanager met projectmanagementvaardig-
gekocht of in co-creatie moeten worden ontwikkeld. de ander en maak in plaats van ondernemersvaardigheden.
heden contact.
✓ Wat de venture verbindt met het moederbedrijf in ✓ Een incompleet en/of onervaren team.
termen van strategische waarde. ✓ Een projectplan in plaats van een businessplan.
✓ Een op een-interviews met potentiële klanten. ✓ Ontbreken van een verbinding met de strategie van
✓ Overzicht van de productmogelijkheden en de poten- het moederbedrijf.
tiële waardepropositie. ✓ Geen commitment van het moederbedrijf.
✓ Eerste schets van het platform of de service delivery
aanpak.
✓ Overzicht van het ontwikkelplan.
✓ Eerste venture business plan.
✓ Eerste schets van de look & feel van het product.
✓ Initieel team.
✓ Financiering door het moederbedrijf.
✓ Georganiseerde governance.
Fase 2: ✓ Gedetailleerd platform. ✓ Governance structuur overeengekomen tussen ventu-
Alpha ✓ Vroegtijdig klant- en marktonderzoek en validatie van re en het moederbedrijf is ‘business as usual’.
fase de uitkomsten. ✓ Geen VEO.
✓ Reductie en prioritering van doelen en segmenten. ✓ Geen afspraken met het moederbedrijf ten aanzien
✓ Verfijnde positionerings- en lanceringsstrategie. van financiering en eigenaarschap.
✓ Kernteam geformeerd. ✓ Een incompleet en/of volledig intern en/of niet volledig
✓ Partners geïdentificeerd en/of samenwerking mee dedicated team.
opgestart. ✓ Geen betrokken externe partijen.
✓ Eerste volledige business plan. ✓ Geen specificaties van de architectuur.
✓ Demo van het product of dienst. ✓ Het ventureplan is vergelijkbaar met een regulier divisie
✓ VEO geïnstalleerd met link naar het moederbedrijf. projectplan.
✓ Governance structuur overeengekomen tussen ven- ✓ Marktonderzoek is voornamelijk kwantitatief en op
ture en het moederbedrijf. tactisch niveau.
✓ Financiering in overeenstemming met afspraken met ✓ Geen geformaliseerd en rigoureus test plan.
het moederbedrijf. ✓ Geen incrementele validatie van het marketingplan en
✓ Eerste test van de visie, met partners en een kleine, consumentengedrag.
selecte klantengroep. ✓ Testers worden inconsequent bevraagd, informatie
✓ Continue ontwikkeling van de architectuur opgestart. wordt ad hoc en onvolledig verzameld.
8

9. CHECKLIST PER ONTWIKKELFASE VAN DE VENTURE
Must Haves Red Flags
Fase 2: ✓ Platformpartners werkend en functionerend zoals ✓ Respons van testers: ‘prima idee, beroerde uitvoe-
Alpha gepland. ring.’
fase ✓ Platform en eerste productversie getest en bijgesteld. ✓ Partners zijn niet gecommitteerd.
✓ Betaplan verfijnd en geformaliseerd. ✓ Geen medewerking van het moederbedrijf bij de lan-
cering, marketing en verkoop van het product.
✓ Geen governance structuur voor het vaststellen van
performance en het bijstellen van verwachtingen.
✓ Onvoldoende financiering en onvoldoende aantrek-
kingskracht om talent te werven.
Fase 3: ✓ Product- en platformtest is positief. Front-to-end ✓ Geen rigoureus testplan gereed.
Beta integratie. ✓ Opschalen lukt niet.
fase ✓ Sleutelpartners gereed en werkend zoals gepland. ✓ Verwacht klantgedrag komt niet overeen met de
✓ Eerste klantdoelgroep getarged. daadwerkelijke feedback.
✓ Service- en supportproces ontworpen en geïmple- ✓ Geen klantbetrokkenheid bij de ontwikkeling van de
menteerd. beta pilot.
✓ Continue ontwikkeling van de architectuur. ✓ Eerste features en functies slaan de plank mis.
✓ Team en bestuur compleet. Beloning staat klaar om ✓ Samenwerking met cruciale partners problematisch.
kernteam te behouden. ✓ Moederorganisatie vetoot partners.
✓ Lanceringsplan gereed en nieuw product in de start- ✓ Team is incompleet en heeft te weinig invloed van
blokken. buiten.
✓ Governance operationeel. ✓ Geen evangelisten op hoog niveau.
✓ Financiering op orde. ✓ Governance niet geregeld. Financiering niet op orde.
Fase 4: ✓ Performance van partners, in- en extern,is verzekerd. ✓ Fundamentele aannames ten aanzien van klant en
Markt ✓ Eerste klantverkopen zoals verwacht. Woede product blijken onjuist.
fase ✓ Productverfijning op basis van klantfeedback. Woede is PlatformWoedeniet schaalbaar. dan? Probeer te begrijpen wat
✓ menselijk. bijkt is onvermijdelijk. Maar
✓ Eerst volgende versie verwacht binnen drie a vier het is dat Performance van partners blijft uit, begrijpen die met zijn doen
✓ je zo woedend maakt. Probeer de ander te nieuwe partners
of laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook
maanden. blijven weg.
de ander en maak contact.
✓ Business plan gekalibreerd op basis van klantper- ✓ Ontwikkeling architectuur blijft ver achter bij de feed-
formance. back.
✓ Snelle uitbreiding van het team. ✓ Geen georganiseerd proces voor het verwerken van
✓ Overgangsstrategie voor de venture gereed. klantervaringen, operatie niet onder controle.
✓ Tweede versie van het product is te laat.
✓ Kwaliteit van het product gaat achteruit als gevolg van
aanpassingen.
✓ Moederbedrijf op voet van oorlog met venture. Venture
wordt beschouwd als vijandige concurrent.
✓ Team en/of bestuur nog altijd niet compleet.
✓ Onvoldoende financiering en/of liquiditeit.
9