1. T HE H EART OF
CHANGE
John P. Kotter
Dan S. Cohen
Inleiding urgentie groeien. Boosheid, pessimisme, uitgestort in de vorm van rapportages,
angst en zelfgenoegzaamheid nemen af. presentaties, analyses, etc. Deze analyses
De boodschap die keer op keer wordt her-
3. VERANDEREN - De nieuwe gevoelens hebben drie beperkingen. Als eerste zijn ze
haald, is simpel. Mensen veranderen wat ze
veranderen of versterken gedrag dat vaak niet nodig om de belangrijkste feiten
doen niet op basis van een rationele analyse
anders is dan voorheen. De schouders aan het licht te brengen. Mensen weten in
die hun denken verandert, ze veranderen
worden er onder gezet. Men gaat door tot de kern vaak al waar het aan schort. Ten
omdat ze feiten zien die hun gevoelens ver-
de klus geklaard is. tweede zijn analyses vaak traag ten opzichte
anderen. Door te laten zien wat er anders
van het tempo waarin de wereld verandert.
moet en hoe, wordt niet alleen de ratio
Succesvolle strategieën voor zien, voelen en Ze zeggen meer over het verleden dan over
aangesproken maar ook de emotie, de
veranderen hebben met elkaar gemeen dat die onbekende toekomst. In de derde plaats
beleving. En dat, zo luidt de kern van de
het intelligente strategieën zijn waarbij geen zijn analyses maar zelden inspirerend en
boodschap van Kotter, maakt het werkelijke
ruimte is voor cynisme of manipulatie. De motiverend. De analyse beïnvloedt het denken
verschil. Het verschil tussen zeggen dat je
verhalen over dergelijke veranderingen maar niet het gevoel, en juist het gevoel is
achter de beoogde verandering staat en
worden vaak jaren later nog verteld aan wat motivatie aanboort. Kortom, denken
ondertussen amper in beweging komen, of
nieuwkomers, aan klanten, aan vrienden en doet niet veranderen. Voelen doet verande-
laten zien dat je achter de boodschap staat
familie. Dergelijke veranderingen maken ren. En hoe raak je het gevoel? Niet door
door je daden voor je te laten spreken. Alle
indruk. De boodschap is namelijk ‘Het kan middel van analyses maar door middel van
verhalen in dit boek van Kotter zijn bedoeld
wel en wij gaan het doen!’ visualisaties.
om drie kernelementen te illustreren.
1. ZIEN - Creëer dramatische, in het oog
De voorgestelde methode is:
springende, aanlokkelijke situaties die an-
Zien ➟ Voelen ➟ Veranderen. Stap 1 - Urgentiebesef creëren
deren helpen het probleem of de oplossing
Een aantal gevoelens staat verandering in
voor het probleem te visualiseren. De traditionele methode is vaak:
de weg. Als eerste zelfgenoegzaamheid.
2. VOELEN - Deze visualiseringen roepen Analyse ➟ Denken ➟ Veranderen.
Trots vanwege successen uit het verleden
gevoelens op. Die gevoelens maken nuttige
staat in de weg van bescheidenheid ten
veranderingen mogelijk of helpen belem- Het manco van de traditionele methode is
aanzien van de toekomst. Men is zelfge-
merende gevoelens te verminderen. Kort- dat analyses vaak veel te uitgebreid zijn.
noegzaam. De beste van de klas hoeft toch
om, optimisme, geloof en gevoel van Over de mensen wordt een berg gegevens
‘Seeing is believing’. Dat is het motto dat John P. Kotter in dit boek uitdraagt. De praktijkvoorbeel-
den die hij geeft, vind ik her en der wat aan de magere kant. Dat maakt de boodschap echter niet
minder belangrijk. Wetenschappelijk psychologisch onderzoek toont aan dat emoties worden
getriggerd door gebeurtenissen. Welke emoties worden aangesproken, hangt af van iemands
onderliggende overtuigingen. De emoties geven vervolgens richting aan het gedrag. De route die
Kotter voorstelt ‘Zien - voelen - doen’ is dan ook een reële route. De extra aanbeveling die mijn
inziens ontbreekt, is het adresseren van de onderliggende overtuigingen. Die bepalen immers
welke emotie wordt opgeroepen door het beeld dat wordt getoond. Wie dus echt wil sturen door
visueel te communiceren, moet ook de dialoog aan over de betekenis van de beelden.

2. zeker niet te veranderen? Als tweede kunnen teleurstelling nemen af. Wanneer er een
angst en paniek leiden tot verlamming. Wie wederzijdse dialoog op gang komt tussen de
wel weet dat het anders moet, maar niet twee partijen die het vertrouwen in elkaar
gelooft dat hij het anders kan, blijft vaak als zijn kwijt geraakt, kan er een eerste belang-
versteend staan waar hij staat. Er gebeurt rijke stap worden gezet om van de twee
simpelweg niets. Een heel basaal voorbeeld is groepen die tegenover elkaar staan, één
de persoon die zo veel te zwaar is geworden groep te maken.
dat hij niet meer gelooft ooit een gezond
gewicht te kunnen behalen. Dus, wetende hoe Een sterke coalitie komt veelal als volgt tot
ongezond zijn levenstijl ook is, gaat hij stand:
gewoon op vertrouwde voet verder. Het is niet ➡ Een persoon start met het formeren van
kennis die iemand ontbeert, het is geloof, een team.
vertrouwen. De laatste emotie die in de weg ➡ Selectie gebeurt op basis van:
staat van verandering, is boosheid. ‘Als je - Intrinsieke motivatie ten aanzien van de
maar niet denkt dat ik hier aan mee doe.’Bij verandering.
het creëren van urgentiebesef dien je stil te - Competenties.
staan bij de kracht van deze emoties. Een - Geloofwaardigheid.
zelfgenoegzame leider bereikt een averechts - Connecties.
effect. Een leider die vertelt wat iedereen al - Kennis over de externe situatie en de
weet, maar die geen hoop en vertrouwen interne praktijk.
weet over te brengen, die krijgt de troepen - Formele autoriteit. 1985. DE INITIATIEFNEMERS VAN LIVE AID
niet in beweging. De leider die boosheid ➡ Het team wordt onderhouden door mensen NODIGDEN ONS UIT TE KIJKEN NAAR DE
aanwakkert door mensen het gevoel te geven binnen te halen en door mensen te laten HONGER IN DE ETHIOPIË. ZIJ HOOPTEN DAT
dat ze schuldig zijn aan de huidige situatie, gaan. DAT IETS ZOU VERANDEREN. DAT WAS OOK
die jaagt ze enkel tegen zich in het harnas. ➡ Er worden teams gevormd op lagere ZO. MENSEN DONEERDEN MASAAL EN HET
Hoe moet het dan wel? Richt je op het gevoel. niveaus in de organisatie. LAND ONTVING ₤150 MILJOEN AAN STEUN.
Het gevoel dat het niet alleen anders moet,
maar dat het samen ook anders kan. Laat zien Een sterke coalitie begint met een sterke
waarom. Laat klanten vanuit hun gevoel vertrouwensbasis. Vertrouwen begint met het
spreken en vertellen wat er aan schort. En, geven van het goede voorbeeld. Laat jezelf
Zien, voelen, veranderen
belangrijk; maak mensen niet bang voor de zien. Maak duidelijk welke gevoelsmatige
toekomst, maar maak hen hoopvol. Bij angst betrokkenheid je hebt bij het onderwerp.
volgens CLTR
gaan de beste mensen weg naar andere Wees alert, altijd. Op de momenten van de
Het (terug)zien van een gebeurtenis
organisaties, bij hoop zijn dat juist degenen waarheid moet je direct ingrijpen als er een
roept emoties op. Deze emoties wor-
die er bij willen zijn. Zij willen onderdeel zijn verkeerde weg wordt ingeslagen of men
den bepaald door de betekenis die
van de transformatie die op handen is. terugvalt in oude patronen. Vertel de andere
iemand geeft aan de beelden die hij
Wat werkt: teamleden over dergelijke situaties. Blijf
ziet. De betekenis hangt af van
✦ Anderen de noodzaak tot veranderen bouwen aan het vertrouwen dat de uitdaging
iemands overtuigingen. De dood van
duidelijk maken met behulp van een tast- waar het team voor staat er een is die ze de
een tiran, om een extreem voorbeeld
baar object. Simpel voorbeeld met betrek- baas kunnen.
te geven, wordt nooit door iedereen
king tot centrale inkoop: laat letterlijk zien Naast vertrouwen is de juiste vergaderstruc-
betreurt. Als zijn kinderen en dienaren
hoeveel verschillende soorten handschoenen tuur nodig. Slechte vergaderingen ondermijnen
de overtuiging zijn toegedaan dat het
worden ingekocht. Leg ze op tafel in plaats het vertrouwen. Te veel mensen zijn aanwezig,
een goede man was, dan zullen zij
van de aantallen in een spreadsheet te maar enkele cruciale spelers ontbreken.
huilen zoals anderen huilden bij het
tonen. Afspraken die worden gemaakt zijn ambigue
overlijden van moeder Theresa.
✦ Mensen overtuigend en indrukwekkend of kennen geen duidelijk tijdspad. Er staan te
bewijs van buiten de organisatie tonen veel onderwerpen op de agenda waardoor Nog voordat je gaat bepalen hoe je
waaruit blijkt dat verandering moet. de focus verloren gaat, etc. een boodschap visueel uitdraagt,
Bijvoorbeeld door middel van een video Wanneer stap 2 stagneert, kan dat een teken moet je dus stilstaan bij de verschil-
waarin een klant echt laat zien hoe gefrus- zijn dat stap 1 onvoldoende is geslaagd. Het lende betekenissen die mensen aan
treerd hij soms is over de gang van zaken. is evident wat u dan te doen staat. het beeld kunnen geven. Die dialoog
✦ Nooit onderschatten wat de belemmerende moet men aangaan. Wat voor de één
kracht is van zelfgenoegzaamheid, boos- Stap 3 - Visie en strategie ontwikkelen
een boodschap van hoop is, is voor
heid en angst en gebrek aan geloof dat het de ander een boodschap van angst.
anders kan. Vragen die beantwoord moeten worden, zijn:
- Welke verandering is nodig? Om je hier goed op voor te bereiden,
Stap 2 - Leidende coalitie vormen - Wat is onze visie op de nieuwe organisatie? kun je met een groep verschillende
Een algemeen probleem bij stap 2 is dat - Wat moet behouden blijven? mensen met verschillende attitudes
diegenen die de verandering behoren voor - Wat is de beste manier om de verandering een proefvertoning houden. Daarna
te gaan, hun werk niet (goed) doen en nie- te realiseren? volgt een intensieve discussie over de
mand dat hardop durft te zeggen. Een heel - Welke veranderstrategieën zijn te risicovol? verschillende betekenissen die de
basale oplossing kan zijn om een externe mensen toekennen aan de beelden.
partij in te schakelen die het beestje wel bij Dergelijke vragen vragen om iets anders dan Iemands gedachten kun je niet
de naam noemt. Door iemand als eerste te het opstellen van traditionele planningen en afdwingen, maar je kunt iemand wel
zien en horen voorgaan, volgen er veelal begrotingen. Deze methodieken zijn prima in helpen door meerdere perspectieven
meer. Een goede, externe begeleider kan geval van incrementele verandering, maar te bespreken. Die ene uitspraak ‘zo
ervoor zorgen dat men voelt dat het nu ein- niet voor transformationele verandering. had ik het nog niet eerder bekeken’ is
delijk tijd is om echt iets te gaan doen. Er Een basisbeginsel is dat je niet kunt plannen goud waard!
ontstaat langzaam optimisme en frustratie en wat je niet begrijpt. Stap 1 is dus het schetsen

3. van toekomstscenario’s die zo simpel zijn dat dan volgt het verstand vanzelf. Andersom is
LEESVOER VOOR INSPIRATIE ze elk op één A4-tje passen. Elk scenario
wordt geschetst aan de hand van een aantal
dat niet het geval.Bij het communiceren van
de visie is het tevens zaak dat de bood-
basale dimensies. Denk bijvoorbeeld aan: schap niet terecht komt in een verstopt
✓ Omzet - wat is de omzet over tien jaar? communicatiekanaal. Hoe meer informatie
✓ Klanten - hoeveel klanten hebben we dan? er over mensen wordt uitgestort, hoe minder
✓ Branche - welke kernproducten leveren ze kunnen verwerken.
we dan? Span je als organisatie eerst in om minder
✓ Concurrenten - wie zijn dan de voor- te gaan communiceren. Schrap alle bulletins
naamste concurrenten? die niet echt nodig zijn. Ga daarna pas,
✓ Opvattingen - wat is de essentie van de uiterst gericht en afgestemd op de doel-
organisatie die hier bij past? groep, communiceren over de verandering
✓ Actie - wat moeten we absoluut doen om in kwestie.
dit te realiseren? Zorg als laatste dat woorden en daden op
Door eenvoudig te starten, ontstaat er een elkaar zijn afgestemd. Dit is niet eenvoudig.
zeker begrip van de uitdaging waar men Iedereen valt een keer terug in oud gedrag.
voor staat. Tijdens het schetsen van meerdere Maak afspraken met elkaar over hoe je
scenario’s worden de eerste voorkeuren elkaar daar op aanspreekt. Zorg dat mensen
duidelijk. De uiteindelijke, gekozen visie ‘succesvol kunnen falen’. Een fout die goed
moet men gedurende een korte ontmoeting wordt hersteld, is geen fout, maar een teken
in de lift kunnen verwoorden. De bijbeho- dat men gezamenlijk op de goede weg is.
rende strategie moet men tijdens een etentje
kunnen verhelderen. De planning van het
geheel vergt een aantal bijeenkomsten. Let Stap 5 - Breed draagvlak creëren
THEORY U
op: een visie moet aansprekend zijn en Een herkenbaar thema dat in het boek
enthousiasmeren. Een visie die boosheid wordt aangesneden, is de situatie waarin
uitlokt, heeft geen enkele kans van slagen. een bepaalde lijnmanager de verandering
Een visie die er bijvoorbeeld enkel op niet steunt. Een aantal reacties ziet men
gericht is de goedkoopste te worden, mist vaak. Zoals het probleem negeren, de lijn-
een aspect waar men trots op kan zijn. Een manager op cursus sturen of de lijnmanager
product willen aanbieden aan een armere op een zijspoor zetten. Wat maar zelden
doelgroep om die ook toegang te bieden gebeurt, maar wel bijzonder effectief kan
tot bijvoorbeeld opleiding, is daarentegen zijn, is diezelfde lijnmanager direct in aan-
wel aansprekend terwijl het eenzelfde kos- raking brengen met degenen die het pro-
tenbewustzijn vraagt van de mensen. bleem waar aan gewerkt moet worden,
Inspiratie kan ook voortkomen uit een ervaren. Iemand tijdelijk uitlenen aan de
stoutmoedige strategie. Zo werd het hele klant om zo eens vanuit een ander perspectief
logistieke bouwproces omtrent vliegtuig- te kunnen kijken naar wat er gaande is, kan
bouw veranderd door de strategische keuze van een onovertuigde tegenstander een
dat het vliegtuig gedurende de gehele ware pleitbezorger maken. Ook hier geldt
bouwtijd de hangar niet mocht verlaten. het adagium ‘seeing is believing'.
SUIT SUPPLY - MARKT - COMPETE Wat aanvankelijk onmogelijk leek, bleek Een ander aspect dat goed moet worden
wel degelijk te kunnen en een enorm poten- doorgelicht, is of het beloningssysteem
tieel aan te boren. Vergelijkbare voorbeelden zoals dat bestaat ook ondersteunend is aan
vind men bij productinnovaties gericht op de verandering die aanstaande is. Zo niet,
THE FORTUNE AT THE BOTTOM OF THE PYRAMID de ‘Bottom of the Pyramid’. Als een klant dan moet dit zo snel mogelijk in lijn worden
slechts honderd dollar kan betalen voor een gebracht met de toekomstige situatie.
prothese en maar één dag vrij kan nemen, Een derde situatie die wordt belicht, is de
hoe realiseren we dat dan? Fantastisch en stimulerende werking die uit kan gaan van
waar, ook dat blijkt te kunnen! het zien slagen van voorgangers waar
mensen zich mee kunnen identificeren. ‘Als
hij het kan, dan kan ik het ook!’. Nogmaals,
Stap 4 - De visie communiceren ‘seeing is believing’.
Goede communicatie is meer dan gege- Het laatste voorbeeld dat Kotter aanreikt, is
vensoverdracht. Je moet mensen er van het maken van video-opnamen van alle-
overtuigen dat hun angsten serieus genomen daagse werksituaties. Met de blik van een
worden, dat hun boosheid wordt geaccep- buitenstaanderaanschouwen hoe men als
teerd en beiden op een manier die geloof- groep functioneert, kan zeer verhelderend
waardig is en die geloof in de visie oproept. zijn. Het is de meest directe en geloofwaar-
Een goede voorbereiding kan hier bij helpen. dige vorm van feedback die er is. En wat
Laat diegenen die de visie moeten gaan iemand met eigen ogen heeft gezien, hoeft
‘verkopen’, oefenen met acteurs die alle niemand hem meer te vertellen.
mogelijke reacties inbrengen. Train net zo
lang in het hierop adequaat reageren tot
dat iedere spreker vol vertrouwen een groot Stap 6 - Korte-termijn succes genereren
publiek te woord kan staan.
Richt je in je verhaal niet alleen op het Het behalen van korte-termijn successen
THE TIPPING POINT verstandelijk overtuigen van mensen. Begin helpt om het vertrouwen in de verandering
eerst met contact te maken met het gevoel, te versterken. Succes biedt positieve feedback

4. over de ingeslagen weg. Het is een beloning door aparte werk-ruimten in te richten waar
voor het harde werk. Het geeft vertrouwen in men in een afgeschermde omgeving kan wer-
het proces en doet cynici zwijgen. Een een- ken zonder te veel gehinderd te worden door CLTR OVER CULTUUR
voudige manier van snel succes realiseren, is de staande organisatie. Beschouw het als een
minder doen met meer focus. Wie aan honderd kasplantje dat in een beschermde omgeving In onze optiek is cultuur geen laatste
projecten tegelijk werkt, versnippert zijn sterk genoeg groeit om daarna verkast te stap in het veranderproces. Het veran-
resources op dusdanige wijze dat het managen kunnen worden naar de tuin. deren van de cultuur begint al bij de
van al het werk complexer wordt en er auto- Nog een punt van aandacht: nu nieuwe activi- wijze waarop je de urgentie probeert
matisch vertraging optreedt. Multitasken is teiten worden opgepakt, moeten er ook kenbaar te maken. Het zet zich voort
niet sneller! Een simpel voorbeeld. Schrijf keuzes worden gemaakt welke oude activitei- bij de selectie van de leidende coalitie
eerst eens a op en dan 1, vervolgens b en ten komen te vervallen. Wie alleen maar werk en zo voorts. Stap 8 richt zich op het
dan 2 en ga zo door tot en met z en het toevoegt, kan op zijn klompen aanvoelen dat verankeren, wat een laatste slag is in
cijfer 26. Schrijf nu de cijfers 1 tot en met 26 men uiteindelijk met een overwerkt en gede- het veranderen van de cultuur, een
op en daarna a tot en met z. Dit is nu precies motiveerd team komt te zitten. Niemand kan proces dat al veel langer gaande is.
het effect van multitasken. Iedere keer dat je alles, vraag dat dan ook niet. Maak keuzes! Houd dat vanaf dag één goed voor
de ene taak wisselt voor de andere, moet je ogen. Gedane zaken nemen immers
opnieuw op stoom komen. De boodschap is: geen keer. Wees je vanaf de start
‘choose your battles’ en werk ze één voor Stap 8 - Cultuur verankeren bewust van de diepere boodschap die
één af. Na een sprong de toekomst in gedaan te je de organisatie in stuurt. Wie willen
Bij het kiezen van de meest belangrijke pro- hebben, kan men zo weer terugglijden naar wij zijn en waar geloven wij in? Draag
jecten om mee te starten, is een belangrijk het verleden. Het creëren van een ondersteu- die boodschap keer op keer uit in je
criterium of 1) het resultaat voldoende zicht- nende cultuur kan dit voorkomen. Het is woorden en daden en wees consistent.
baar is en 2) de relatie tot de grotere bewe- belangrijk om aandacht te schenken aan het Wanneer je in oud gedrag terugvalt,
ging helder is. Een andere reden om een personeelsbeleid. Wie vertrekt en hoe zorg je moedig mensen dan aan je daar op
project te kiezen, kan zijn om een kritische er voor dat de goede dingen niet samen met aan te spreken en beloon ze daar
groep personen zo snel mogelijk enthousiast hen vertrekken? voor. Succesvol falen is een must. Je
te krijgen. Eén van de suggesties die in dit boek wordt faalt, je erkent het openlijk, en je her-
aangedragen, is om successen vast te leggen pakt jezelf. Het lijkt wel het leven van
op video en deze te gebruiken bij de introductie alledag...
Stap 7 - Consolideren en doorgaan van nieuwe medewerkers. Hoe ziet een
De eerste successen zijn geboekt. De uitda- geslaagde meeting er uit? Hoe ziet een
ging is nu om het gevoel voor urgentie vast te geslaagde werkdag er uit, etc. Met behulp
houden. De valkuil die op de loer ligt, is zelf- van ondersteunende, creatieve animatie kan
genoegzaamheid. De methoden beschreven een eerste cultuurboodschap worden afge-
in stap 1 kunnen opnieuw worden geven.
toegepast.Tevens moet men er in deze fase Een andere suggestie is het bewust silstaan bij
voor zorgen dat mensen de ruimte krijgen om het promotieproces. Wie krijgt promotie en
door te zetten. Onnodige bureaucratie moet waarom? Welke waarden belichaamt deze
worden opgelost. Tijd, geld en middelen persoon en is dat een voorbeeld voor de
moeten beschikbaar worden gesteld zonder anderen?
dat alles in drievoud goedgekeurd moet Een laatste suggestie is het (blijven) vertellen
worden. Als het vertrouwen eenmaal is van verhalen en anekdotes die illustrerend zijn
verdiend in de voorgaande stap, dan moet voor de nieuwe cultuur. Deze verhalen kunnen
men dat nu gaan belonen door mandaat te mondeling worden overgedragen, maar ook
verstrekken. Een manier om dat te doen is via de interne media.
Meer weten over de acht stappen tot verandering? Ga naar onze website voor de summary. www.cltr.nl