Plano de projeto gp mateus schuch

FACULDADE SENAC PORTO ALEGRE

CONVERSÃO DO MÓDULO CONVÊNIO – FINANÇAS
PÚBLICAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM
GESTÃO DE PROJETOS

Mateus Schuch da Silva

PORTO ALEGRE, RS, Brasil
2012

CONVERSÃO DO MÓDULO CONVÊNIO – FINANÇAS
PÚBLICAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

Mateus Schuch da Silva

Plano de Projeto apresentada ao Curso de Especialização em Gerenciamento de
Projetos da Faculdade Senac Porto Alegre, RS, como requisito para obtenção do
grau de Especialista em Gestão de Projetos.

Orientador: José Ignácio Jaeger Neto

Porto Alegre, RS, Brasil
2012

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Critérios de Aceitação do Produto ................................................ 19
Tabela 2 – Entregas do Produto ...................................................................... 20
Tabela 3 – Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto ................................ 26
Tabela 4 – Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos ........ 38
Tabela 5 – Diretório de Pessoas do Projeto .................................................... 39
Tabela 6 – Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo ................ 40
Tabela 7 - Autonomias .................................................................................... 41
Tabela 8 – Requisitos de Qualidade do Projeto .............................................. 44
Tabela 9 – Requisitos de Qualidade do Produto ............................................. 45
Tabela 10 – Indicadores de Qualidade ............................................................ 46
Tabela 11 – Probabilidades de Riscos ............................................................. 56
Tabela 12 – Impacto dos Riscos...................................................................... 56
Tabela 13 – RespostasPlanejadas aos Riscos .................................................. 61

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Controle Integrado de Mudanças ................................................... 18
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto ....................................................... 22
Figura 3 – Cronograma Sumarizado Parte 1 ................................................... 30
Figura 6 – Organograma de Cargos ................................................................ 32
Figura 7 – Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade .......................... 47
Figura 8 – Estrutura Analítica dos Riscos ....................................................... 51
Figura 9 – Riscos Identificados Parte 1 .......................................................... 52
Figura 10 – Riscos Identificados Parte 2 ........................................................ 53

LISTA DE ANEXOS
Anexo A - Lista das Atividades ...................................................................... 66
Anexo B - Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto.............................. 86
Anexo C - Cronograma do Projeto.................................................................. 114
Anexo D – Matriz RACI ................................................................................. 171
Anexo E – Plano de Gerenciamento das Comunicações ................................ 172
Anexo F – Custos Diretos por Atividade / Recurso ........................................ 175

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 9
1.1 Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE ........................................................ 9
1.2 Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul -
PROCERGS .............................................................................................................................. 9
1.3 Finanças Públicas do Estado – FPE ............................................................................... 10
2 APRESENTAÇÃO DO PROJETO .......................................................... 11
2.1 Descrição do Projeto ....................................................................................................... 11
2.2 Stakeholders ..................................................................................................................... 12
3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................. 13
3.1 Gerenciamento da Integração ........................................................................................ 15
3.1.1 Termo de Abertura .......................................................................................................... 15
3.1.1.1 Justificativa do Projeto .............................................................................................. 15
3.1.1.2 Requisitos do Projeto ................................................................................................. 16
3.1.1.3 Descrição do Projeto.................................................................................................. 16
3.1.1.4 Riscos do Projeto........................................................................................................ 16
3.1.1.5 Gerente do Projeto ..................................................................................................... 17
3.1.1.6 Comitê Executivo ou Comitê de Controle de Mudanças ............................................ 17
3.1.1.7 Controle Integrado de Mudanças............................................................................... 17
3.2 Gerenciamento do Escopo .............................................................................................. 19
3.2.1 Descrição do Escopo do Produto .................................................................................... 19
3.2.2 Critérios de Aceitação do Produto .................................................................................. 19
3.2.3 Entregas do Produto ........................................................................................................ 20
3.2.4 Exclusões do Projeto ....................................................................................................... 20
3.2.5 Restrições do Projeto....................................................................................................... 20
3.2.6 Premissas do Projeto ....................................................................................................... 21
3.2.7 Estrutura Analítica do Projeto ......................................................................................... 21
3.2.8 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto .................................................................. 22
3.3 Gerenciamento do Tempo............................................................................................... 27
3.3.1 Lista das Atividades ........................................................................................................ 27
3.3.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto ............................................................... 28
3.3.3 Desenvolver o Cronograma............................................................................................. 28
3.3.4 Cronograma Sumarizado ................................................................................................. 30

3.4 Gerenciamento dos Recursos Humanos ........................................................................ 31
3.4.1 Organogramas e descrições de cargos............................................................................. 32
3.4.1.1 Gráfico Hierárquico ................................................................................................... 32
3.4.2 Matriz RACI ................................................................................................................... 32
3.4.3 Tabela com Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos ...................... 33
3.4.4 Diretório de Pessoas do Projeto ...................................................................................... 38
3.5 Gerenciamento dos Custos ............................................................................................. 39
3.5.1 Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo .................................................. 40
3.5.2 Autonomias ..................................................................................................................... 41
3.5.3 Custos Diretos por Atividade / Recurso .......................................................................... 41
3.5.4 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos ................................................... 41
3.6 Gerenciamento da Comunicação ................................................................................... 42
3.6.1 Planejar as comunicações................................................................................................ 42
3.7 Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................... 43
3.7.1 Padrões de Qualidade ...................................................................................................... 43
3.7.2 Requisitos de Qualidade do Projeto ................................................................................ 44
3.7.3 Requisitos de Qualidade do Produto ............................................................................... 44
3.7.4 Indicadores de Qualidade ................................................................................................ 45
3.7.5 Responsabilidades da Garantia da Qualidade ................................................................. 46
3.7.6 Priorização das Mudanças nos Quesitos de Qualidade e Respostas ............................... 46
3.7.7 Sistema de Controle de Mudança .................................................................................... 47
3.7.8 Frequência de Requisitos de Qualidade .......................................................................... 48
3.7.9 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Qualidade ............................................. 48
3.8 Gerenciamento dos Riscos .............................................................................................. 48
3.8.1 Planejar o gerenciamento dos riscos ............................................................................... 48
3.8.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos ................................................... 49
3.8.3 EAR – Estrutura Analítica dos Riscos ............................................................................ 50
3.8.4 Riscos Identificados ........................................................................................................ 52
3.8.5 Qualificação dos Riscos .................................................................................................. 55
3.8.5.1 Probabilidade ............................................................................................................. 55
3.8.5.2 Impacto ....................................................................................................................... 56
3.8.6 Quantificação dos Riscos ................................................................................................ 56
3.8.7 Respostas Planejadas aos Riscos..................................................................................... 57
3.8.8 Responsável pelo Plano................................................................................................... 62

3.8.9 Frequência de Atualização do Plano de Riscos............................................................... 62
3.9 Plano de Aquisições ......................................................................................................... 62
4 BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 63
ANEXOS ............................................................................................................ 65

1 Introdução
1.1 Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE

A Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE é o órgão constitucional do
sistema de Controle Interno, atuando com delegações junto às unidades administrativas dos
três Poderes do Estado.
A CAGE foi criada pela Lei estadual 521, de 28 de dezembro de 1948, como
Contadoria-Geral do Estado, tendo a Auditoria sido acrescentada a partir de março de 1970
(Decreto nº 20.193, de 03 de março de 1970). Possui como missão zelar pela boa e regular
gestão dos recursos públicos.
Órgão integrante da estrutura administrativa da Secretaria da Fazenda, a CAGE atua
em todos os órgãos e entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do Estado,
bem como no Ministério Público e Defensoria Pública do Estado, por meio de delegações que
orientam os administradores quanto à organização e funcionamento dos controles contábeis,
financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais, bem como exerce a fiscalização sobre
os atos de gestão.

1.2 Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul -
PROCERGS

A PROCERGS - Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do
Sul - é uma empresa de economia mista, que iniciou suas atividades em 28 de Dezembro de
1972 como órgão executor da política de informática do Estado.
A PROCERGS é a maior empresa de informática do Rio Grande do Sul e processa
diariamente milhões de transações vitais para o bom funcionamento do serviço público e o
atendimento à comunidade, afetando a vida de milhões de gaúchos.
Ciente de sua responsabilidade, o compromisso da PROCERGS é com os órgãos
públicos estaduais, cidadãos e empresas que utilizam seus produtos e serviços no dia-a-dia.

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1.3 Finanças Públicas do Estado – FPE

O sistema de Finanças Públicas do Estado – FPE tem como objetivo principal prover
ao Estado um sistema que permita o gerenciamento e controle da execução orçamentária e
financeira, informatizando os processos posteriores à geração do Orçamento Anual, até o
pagamento das despesas, passando por todos os processos de contabilização e controle.
O sistema FPE é dividido por Módulos. Cada módulo é responsável por uma área de
gerenciamento da execução orçamentária e financeira, como por exemplo, Módulo de
Orçamento, Módulo de Despesas, entre outros.
Este documento reúne o conjunto de planos que orientam a realização do Projeto
"Conversão do Módulo Convênio - Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul
(FPE)".

2 Apresentação do Projeto

2.1 Descrição do Projeto

Tecnologia da Informação (TI) é a área de conhecimento responsável por criar,
administrar e manter a gestão da informação através de dispositivos e equipamentos para
acesso, operação e armazenamento dos dados, de forma a gerar informações para tomada de
decisão.
Dentro da TI existem as linguagens de programação. Uma linguagem de
programação é um método padronizado para comunicar instruções para um computador. É um
conjunto de regras sintáticas e semânticas usadas para definir um programa de computador.
Permite que um programador especifique precisamente sobre quais dados um computador vai
atuar, como estes dados serão armazenados ou transmitidos e quais ações devem ser tomadas
sob várias circunstâncias. Linguagens de programação podem ser usadas para expressar
algoritmos com precisão.
Atualmente o sistema de Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul (FPE)
encontra-se desenvolvido na linguagem de programação ASP e Visual Basic 6, ambas da
empresa Microsoft. Contudo o suporte para estas linguagens de programação estão defasadas,
dificultando a realização de manutenções no sistema FPE e gerando altos custos para mantê-
lo.
Este projeto compreende no planejamento, desenvolvimento, execução e a
implantação da atualização de tecnologia do Módulo Convênio para as linguagens de
programação ASP.NET e Visual Basic.NET, sucessoras das linguagens citadas anteriormente.
O projeto deve ser desenvolvido e executado em 4 etapas, conforme descrito
brevemente a seguir:
 Etapa 01 – Análise, que compreende o levantamento e entendimento das
regras de negócio do Módulo Convênio, assim como o seu comportamento de
acordo com os dados fornecidos pelo usuário. Nesta etapa também serão
realizados os planejamentos para execução da próxima etapa;
 Etapa 02 – Desenvolvimento, fase onde terão como entrada as especificações
dos planejamentos realizados na Análise e executado a conversão dos objetos
SOE do módulo;

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 Etapa 03 – Testes, para averiguar se a conversão realizada está de acordo com
as regras de negócio existentes no ambiente legado, assim como a averiguação
da expectativa do cliente quanto ao funcionamento do módulo;
 Etapa 04 – Implantação, que compreende na ativação do ambiente convertido
em produção, realizando assim a desativação do módulo legado.
O produto final, após a implantação do projeto é um ambiente atualizado que terá
suporte por parte da fabricante desta tecnologia, estabilidade, segurança, confiabilidade e
rapidez nos processamentos solicitados pelo usuário.

2.2 Stakeholders

Os stakeholders, ou partes interessadas do projeto, são pessoas ou organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer
influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
Neste projeto são stakeholders:
 O gerente do projeto;
 Os membros da equipe do projeto;
 O cliente do projeto: a Contadoria e Auditoria-Geral do Estado, representada
por Alberto Araguaci;
 Gestão do setor DFT / SDC, representada por Márcia Matos;
 Organização executora: Companhia de Processamento de Dados do Estado do
Rio Grande do Sul.

3 Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto é um documento onde inclui as ações necessárias
para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. Ele define como o
projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.
O plano permite responder as seguintes questões:
a) O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto;
b) Como será feito;
c) Quem irá fazer;
d) Quando será feito
O plano de gerenciamento deste projeto é desenvolvido considerando-se as nove áreas
de conhecimento apresentadas pelo Guia PMBok, “Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição”, publicado pelo Project Management Institute,
Inc. (PMI). As áreas de conhecimento são brevemente descritas a seguir e estão detalhadas no
corpo do trabalho.
Gerenciamento da Integração do Projeto: Área de conhecimento que inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Inclui
características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essências
para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas
e atender aos requisitos.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: O gerenciamento do escopo do projeto
abrange os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento
está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto e deve assegurar que o projeto não ultrapasse os custos ou o tempo
planejado nem o resultado seja inferior à qualidade prometida ao cliente.
Gerenciamento do Tempo do Projeto: O gerenciamento do tempo do projeto inclui
os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Esta área de
conhecimento envolve a definição e o sequenciamento das atividades do projeto, a estimativa
de duração e os recursos necessários para cada atividade, a elaboração do cronograma do
projeto e o monitoramento e controle dos desvios do cronograma.

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O gerenciamento do tempo é um aspecto importante do gerenciamento de projetos,
pois envolve a manutenção das atividades do projeto em dia e a contraposição dessas
atividades ao plano do projeto para garantir que ele seja concluído dentro do prazo
estabelecido.
Gerenciamento dos Custos do Projeto: O gerenciamento dos custos do projeto inclui
os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Envolve o processo de
desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para
terminar as atividades do projeto, a determinação do orçamento do projeto e o controle destes
custos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: O gerenciamento da qualidade do projeto
inclui os processos e as atividades que objetivam assegurar que o projeto atenda os requisitos
com as quais se comprometeu, concentrando-se na qualidade do produto e na qualidade do
processo de gerenciamento de projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto. Esses
processos avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam
com os padrões de qualidade estabelecidos no processo de planejamento do projeto.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Esta área abrange todos os
aspectos do gerenciamento e da interação das pessoas e inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. Envolve aspectos ligados à liderança, orientação, resolução de
conflitos, avaliações de desempenho entre outros. Esses processos visam fazer com que os
recursos humanos designados para o projeto sejam utilizados da maneira mais eficaz possível.
O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agregam
conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalecem o compromisso de todos com
o projeto.
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Os processos dessa área de
conhecimento estão relacionados com as habilidades gerais de comunicação e visam assegurar
que todas as informações de projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas da maneira mais apropriada e oportuna.
Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os
membros da equipe e outras partes interessadas do projeto. Uma comunicação eficaz cria uma
ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execução ou nos resultados do projeto.

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Gerenciamento de Riscos do Projeto: Os processos desta área de conhecimento
incluem planejamento, identificação análise, planejamento de respostas, monitoramento e
controle de riscos potenciais que podem afetar o projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Gerenciamento de Aquisições do Projeto: Esta área de conhecimento abrange os
processos relacionados à compra de bens ou serviços de fornecedores externos. O
gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos
e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

3.1 Gerenciamento da Integração

3.1.1 Termo de Abertura

O Termo de Abertura é um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma
fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas
das partes interessadas.

3.1.1.1 Justificativa do Projeto

Na área da Tecnologia da Informação (TI) / Desenvolvimento de Sistemas, existem
diversas linguagens de programação para criação de um software. Atualmente o sistema de
Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul (FPE) encontra-se desenvolvido na
linguagem de programação ASP e Visual Basic 6, ambas da empresa Microsoft. Contudo o
suporte para estas linguagens de programação estão defasadas, dificultando a realização de
manutenções e gerando altos custos para manter o sistema.
O objetivo deste projeto é a realização da atualização da tecnologia do Módulo
Convênio para as linguagens de programação ASP.NET e Visual Basic.Net, sucessoras das
linguagens citadas anteriormente. Assim haverá ganhos quanto ao suporte técnico por parte da

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fabricante desta tecnologia, redução de gastos e facilidade na execução das manutenções do
sistema FPE.

3.1.1.2 Requisitos do Projeto

 Sistema deve atender as expectativas do cliente, tendo um sistema atualizado
tecnicamente, onde haja suporte por parte da fabricante desta tecnologia,
manutenção barata e rápida;
 O projeto deve atender as condições técnicas de desenvolvimento exigidas pela
equipe de infraestrutura da Procergs, seguindo os manuais e modelos de
padronização de sistemas da empresa.

3.1.1.3 Descrição do Projeto

 Produto do Projeto
o Módulo Convênio convertida para linguagem de programação
atualizada, implantada no ambiente de produção do cliente e aprovado
pelo mesmo.
 Cronograma Básico do Projeto
o A execução dos trabalhos terá início em Janeiro de 2013 e deve durar
aproximadamente nove meses.

3.1.1.4 Riscos do Projeto

 Equipe não possuir disponibilidade para execução do projeto;
 Atrasos nas entregas das atividades de cada fase do projeto;
 Conversão do sistema realizado fora dos padrões especificados pela equipe de
infraestrutura.

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3.1.1.5 Gerente do Projeto

O gerente do projeto designado será Romário Luz, com plena autoridade na utilização
dos recursos disponibilizados, conforme limitação do orçamento do projeto.

3.1.1.6 Comitê Executivo ou Comitê de Controle de Mudanças

Será criado um comitê executivo ou comitê de controle de mudança (CCB – Change
Control Board), composto pelo patrocinador / cliente, pelo gerente de projetos e pelo gerente
do setor DFT/SDC da Procergs, executora deste projeto. Esse comitê será o responsável pela
análise e aprovação das mudanças, mediante fluxo de controle de mudanças a ser definido no
projeto.
O processo de decisão do comitê será baseado em consenso, tendo o patrocinador /
cliente a prerrogativa de vetar e aprovar decisões caso o consenso não seja obtido.

3.1.1.7 Controle Integrado de Mudanças

O controle integrado de mudanças a ser utilizado pelo comitê executivo ou CCB, será
realizado conforme o fluxo de processos a seguir.

18

Figura 1 - Controle Integrado de Mudanças

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3.2 Gerenciamento do Escopo

3.2.1 Descrição do Escopo do Produto

Será realizada a conversão de um módulo do sistema FPE. O módulo a ser convertido
será do Convênio. A tecnologia a ser utilizada para realização da conversão será as linguagens
de programação ASP.NET e Visual Basic.Net.
Esta conversão tem por finalidade prolongar a vida útil do módulo Convênio e do
sistema FPE, uma vez que haverá suporte por parte da fabricante da tecnologia e a
manutenção será barata e rápida.
Esta alteração afetará a equipe do setor SDC, onde será percebida a facilidade na
manutenção do sistema convertido, e também será afetada a CAGE que perceberá rapidez na
utilização do sistema, robustez e estabilidade.

3.2.2 Critérios de Aceitação do Produto

ENTREGA CRITÉRIOS
Documentação de Planejamento do Projeto Documentos devem seguir os padrões da
Procergs e distribuídos eletronicamente para
todas as partes interessadas do projeto até dois
dias antes das reuniões de planejamento.
Desenvolvimento das páginas de internet e Programação deve seguir a padronização
DLL’s especificada pela equipe de Infraestrutura.
Documentação dos procedimentos de testes Documentação dos testes deve seguir
padronização da Procergs.
Implantação do Módulo convertido Módulo legado deve ser desativado antes de
ativar o módulo convertido. Depois de ativado
em produção, módulo convertido deve ser
monitorado durante 1 mês contra
instabilidades.
Tabela 1 – Critérios de Aceitação do Produto

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3.2.3 Entregas do Produto

FASE ENTREGA
Plano do Projeto Documentação de planejamento do projeto;
Plano de Gerenciamento de Projeto.
Análise Documentos, relatórios e diagramas com as
regras de negócio do módulo Convênio.
Desenvolvimento Conversão do código fonte legado para .Net;
Manutenção dos problemas encontrados
durante a conversão do módulo.
Testes Documentação dos testes a serem realizados;
validação do sistema conforme planejamento
dos testes.
Implantação Desativação do módulo legado e ativação do
módulo convertido.
Tabela 2 – Entregas do Produto

3.2.4 Exclusões do Projeto

 Manutenção do módulo será realizada somente para os problemas encontrados
provenientes da conversão;
 Para os outros módulos do sistema FPE que utilizam funcionalidades do
Módulo Convênio, não estão inclusos neste projeto a implementação e
adequação destes outros módulos para que possam utilizar as novas
funcionalidades do Módulo Convênio convertido;
 Não está incluso neste projeto a conversão de outros módulos do sistema FPE

3.2.5 Restrições do Projeto

 Módulo Convênio não poderá ficar indisponível durante os procedimentos de
implantação;

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 A equipe está limitada aos integrantes descritos no capítulo de Gerenciamento
de RH;
 Implementações novas solicitadas pelo cliente dentro do ambiente legado
deverão ser implementadas também no ambiente em conversão.

3.2.6 Premissas do Projeto

 Haverá pelo menos um recurso da equipe de EQC disponível para realização
dos testes do projeto;
 Ambiente de homologação estará configurado antes da primeira liberação de
objeto SOE convertido para testes;
 Integrantes do projeto não estarão sobrecarregados com outras atividades
diferentes aos do projeto;
 Todos os integrantes que realizarão o planejamento técnico, o desenvolvimento
e os testes técnicos possuirão conhecimento da padronização criada pela equipe
de Infraestrutura;
 Projeto terá priorização em comparação com outros projetos paralelos;

3.2.7 Estrutura Analítica do Projeto

A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às
entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição
gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto.
A seguir apresenta-se a EAP deste projeto:

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Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto

3.2.8 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto

O dicionário da EAP fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP,
inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle.
Segue abaixo, o Dicionário da EAP deste projeto:

Identificação Pacote de
Descrição Critério de Aceitação
EAP Trabalho
1. Plano de Projeto
1.1. Planejamento  Pacote de trabalho onde será  Inclui todo o escopo do
realizada a EAP, que decompõe trabalho;
o escopo do Projeto em  Cronograma contendo todos os
subprodutos ou entregáveis. marcos importantes do projeto,
Inclui também o Dicionário da assim como o relacionamento
EAP. Este documento descreve completo entre as atividades;
o trabalho a ser realizado em  Na Matriz de
cada pacote de trabalho da Responsabilidades, todos os
EAP. pacotes devem ser atribuídos
 Também neste pacote de um responsável pelo menos;

23

EAP Trabalho
trabalho serão realizados o  Plano de Resposta a Riscos
Cronograma do Projeto, Plano deve descrever claramente as
de RH com a Lista da Equipe e ações que a equipe deverá
Matriz de Responsabilidades. seguir;
 Haverá também neste pacote o  Planejamento deve ser revisado
Plano de Respostas a Riscos, pela equipe de planejamento.
Plano de Comunicação e o
Plano Integrado de Mudanças.
1.2. Execução  Distribuir entre as partes  Todas as partes interessadas
interessadas do projeto os cientes dos planos gerados;
Planos de Comunicação, RH e  Entregas geradas e entregues
Integrado de Mudanças; dentro do prazo determinado;
 Empreender esforços e usar
recursos financeiros para
realizar os objetivos;
 Obter, gerenciar e usar os
recursos: materiais, ferramentas
e equipamentos;
 Criar, controlar, verificar e
validar as entregas do projeto;
1.3. Controle /  Realização de reuniões com as  Relatórios gerados com todas
Monitoramento partes interessadas; as informações do projeto;
 Coletar dados do projeto e  Ata de reuniões aprovada pelos
relatar custos, cronograma, participantes;
progresso técnico e da  Relatórios disponibilizados de
qualidade e informações sobre acordo com o Plano de
o andamento deste. Comunicações
 Prestação de contas;
 Coletar, revisar, analisar e
aprovar as solicitações de
mudanças realizadas.
2. Análise
2.1. Analisar Regras  Realizar a análise das regras de  Análise finalizada e mapeada
de Negócio

24

EAP Trabalho
DLL negócio das DLL’s utilizadas em documentação e diagramas.
pelo módulo de Convênio.
2.2. Analisar Regras  Realizar a análise das regras de  Análise finalizada e mapeada
de Negócio negócio das páginas Web, em documentação e diagramas.
Interface Web assim como o funcionamento
de cada campo das páginas.
3. Desenvolvimento
3.1. Desenvolver  Realizar o desenvolvimento da  Desenvolvimento finalizado,
Interface Web conversão das páginas web para seguindo os padrões da
.Net de acordo com a metodologia framework criado
documentação da análise gerada. pelo setor de Infraestrutura.
3.2. Desenvolver  Realizar o desenvolvimento da  Desenvolvimento finalizado,
DLL’s conversão das DLL’s para .Net seguindo os padrões da
de acordo com a documentação metodologia framework criado
da análise gerada. pelo setor de Infraestrutura.
3.3. Realizar  Quando for encontrado algum  Manutenção concluída e aceita
manutenção erro em ambiente de produção pelos testes automatizados e
durante o processo de conversão, manuais.
o ajuste será realizado tanto no
ambiente legado quanto no
ambiente em conversão;
 Realização de ajustes em erros
que forem encontrados durante os
testes dos arquivos já
convertidos.
4.Testes
4.1. Realizar Testes  Execução de testes caixa branca  Aceite do teste caixa branca
Caixa Branca com programas que verificam
automaticamente estrutura de
código gerado. Verifica se está de
acordo com a padronização do
framework criado pela equipe de
Infraestrutura.

25

EAP Trabalho
4.2. Realizar Testes  Execução de testes por parte do  Aceite do Analista e do cliente
de Aceite Analista e do cliente, para
verificar se a parte convertida do
módulo está com seus requisitos
originais intactos em comparação
com o ambiente legado.
4.3. Criar Casos de  Criação de cenários possíveis de  Cenários gerados
Testes erros e acertos para cada objeto
SOE analisado.
4.4. Realizar Testes  Verificar se Módulo Convênio  Aceite dos testes de integração
de Integração convertido está acessando realizados
corretamente as informações de
outros módulos das quais precisa
para seu funcionamento
4.5. Realizar Testes  Realização de testes caixa preta  Aceite dos testes caixa preta
Caixa Preta para verificar o comportamento realizados.
das saídas de dados de acordo
com os dados fornecidos ao
sistema
4.6. Realizar Testes  Verificar se os requisitos  Requisitos funcionais e
de Sistemas funcionais e as expectativas do expectativa do cliente satisfeita.
cliente foram satisfeitos após a
conclusão da conversão de todo
Módulo Convênio
5.Implantação
5.1. Implantar  No decorrer do projeto realizar a  Implantação realizada sem
Projeto Piloto implantação dos objetos SOE erros.
convertidos para o ambiente
piloto (homologação).
5.2. Piloto  Marco do projeto onde, após a  Aceite recebido pelo cliente
Aprovado conversão de todo Módulo para o módulo convertido.
Convênio e implantado no
ambiente piloto, recebe o aceite

26

EAP Trabalho
por parte do cliente.
5.3. Implantar  Após o aceite do Piloto, realizar a  Ambiente convertido
Projeto em implantação do módulo em implantado em Produção
Produção ambiente de Produção,
desativando o ambiente legado.
5.4. Produção  Marco do projeto onde, após a  Aceite recebido
Aprovado implantação do módulo em
produção, recebe o aceite por
parte do cliente do pleno
funcionamento do sistema.
Tabela 3 – Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto

27

3.3 Gerenciamento do Tempo

O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto. Abaixo segue um resumo de alguns processos de
Gerenciamento do Tempo do projeto, que são:
 Definir as atividades: O processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
 Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
 Estimar os recursos da atividade: O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade;
 Estimar as durações da atividade: O processo de estimativa mais próxima
possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Abaixo serão demonstradas as principais entradas utilizadas para a realização do
Gerenciamento do Tempo para este projeto:

3.3.1 Lista das Atividades

A lista das atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessárias
no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em
detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa
ser executado.
Para construir a lista das atividades foi utilizada a técnica da decomposição, que
envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais
gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades representam o esforço necessário para
completar um pacote de trabalho.
Também foram utilizadas opiniões especializadas, onde membros da equipe do projeto
ou outros especialistas podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades.
A lista de atividades para este projeto encontra-se no Anexo A desta documentação.

28

3.3.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto

Os diagramas de rede do cronograma do projeto são mostras esquemáticas das
atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências.
O diagrama de rede para este projeto encontra-se no Anexo B desta documentação.

3.3.3 Desenvolver o Cronograma

Conforme o PMBOK, desenvolver o cronograma é o processo de análise de
sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos na
ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para
completar as atividades do projeto.
Além da lista de atividades e da declaração do escopo do projeto, foram utilizados
também como entrada para criação do cronograma:
 Calendário dos Recursos: O calendário dos recursos pode incluir o tipo,
disponibilidade e capacidade dos recursos humanos, onde influenciarão na
duração das atividades.
 Requisitos dos recursos da atividade: Os requisitos dos recursos estimados da
atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados
para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da
maioria das atividades.
As ferramentas e técnicas utilizadas para desenvolver o cronograma foram as
seguintes:
 Opinião especializada: Novamente foi utilizada a opinião especializada de
membros da equipe e especialistas. Esta opinião especializada, guiada por
informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativas de
duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de
projetos anteriores similares;
 Estimativa análoga: A estimativa análoga usa parâmetros tais como duração,
orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como
base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto
futuro. Quando usada para estimar durações, está técnica conta com a duração

29

real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do
projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes
ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto.
 Método do Caminho Crítico: O método do caminho crítico é o método para
encontrar entre as atividades do projeto as tarefas que não possuem uma
flexibilidade de mudança de datas e que devem ser concluídas dentro de um
prazo determinado. As atividades que não possuem um caminho crítico
possuem uma folga em seus prazos nas datas de entregas. No final estas
atividades podem ser concluídas e geralmente não comprometem o
cronograma do projeto em geral.
 Nivelamento de Recursos: O nivelamento de recursos é uma técnica de análise
de rede de cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo
método do caminho crítico. Pode ser usado quando recursos divididos ou
críticos só estão disponíveis em determinados momentos, em quantidades
limitadas ou para manter o uso de recursos num nível constante. É necessário
quando os recursos foram distribuídos demais, tal como quando um recurso foi
designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo;
quando recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em certos momentos
ou em quantidades limitadas. Frequentemente pode causar a mudança do
caminho crítico original.
O Cronograma deste projeto encontra-se no Anexo C desta documentação.

30

3.3.4 Cronograma Sumarizado

Figura 3 – Cronograma Sumarizado Parte 1


31


3.4 Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de identificar e documentar
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar
um plano de gerenciamento de pessoal.
O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto,
organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para
mobilização e liberação de pessoal.
Abaixo serão demonstradas as ferramentas e técnicas utilizadas no Gerenciamento dos
Recursos Humanos.

32

3.4.1 Organogramas e descrições de cargos

Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos
membros da equipe. A maioria dos formatos corresponde a um de três tipos: hierárquico,
matricial e em formatos de texto.

3.4.1.1 Gráfico Hierárquico

A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e
relações em um formato gráfico de cima para baixo. A estrutura analítica organizacional
(EAO) é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização,
com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento.

Figura 6 – Organograma de Cargos

3.4.2 Matriz RACI

Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre pacotes
de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto.
Um exemplo de MR é um gráfico RACI. RACI é o acrônimo em inglês para
Responsible, Accountable, Consult and Inform (Responsável pela execução, Responsável pela
aprovação, é Consultado e Informado).

33

A Matriz RACI é utilizada para definir e distribuir as responsabilidades e papéis
envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro
responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade.
Nesta matriz são definidos os seguintes papéis:
 Responsible: Responsável pela execução da tarefa. Podem ser uma ou mais
pessoas designadas a executarem a tarefa.
 Accountable: É que possui a propriedade sobre a atividade, e responde pelos
seus resultados. Só é possível existir um Accountable. Ele irá responder para o
Responsible.
 Consulted: Consultor da tarefa. São pessoas com maior “know how” sobre
determinados assuntos, responsáveis por fornecerem informações úteis para a
conclusão da tarefa.
 Informed: Pessoas informadas sobre o progresso e status da tarefa.
A Matriz RACI para este projeto encontra-se no Anexo D desta documentação.

3.4.3 Tabela com Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos

As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas
podem ser especificadas em formatos de texto. Normalmente em forma de uma lista
organizada ou formulário, esses documentos fornecem informações como
responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.

Papel Responsabilidades Competências
Gerente do Projeto Pessoa designada pela organização Conhecimento de Gerência de
executora para atingir os objetivos Projetos (ciclo de vida do projeto;
do projeto; Grupos de Processos de Gerência de
Planejar o projeto; Gerenciar o Projetos; Áreas de conhecimento de
cronograma e assegurar que o Gerência de Projetos);
trabalho está sendo feito no tempo Habilidades interpessoais
determinado e dentro do orçamento; (Comunicação eficaz; Liderança;
Identificar, rastrear, gerenciar e Motivação; Negociação e gerência de
responder a problemas no projeto; conflitos; Resolução de problemas);
Identificar, responder e gerenciar Conhecimento, normas e

34

riscos do projeto; regulamentos da área de aplicação do
Motivar e gerenciar a equipe. projeto;
Entendimento do ambiente do projeto
(Ambiente cultural e social; Ambiente
internacional e político; Ambiente
físico);
Conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral (Contabilidade;
Compras e aquisições; Vendas e
marketing; Contratos e legislação
comercial; Logística; Outros)
Analista de Analisar, avaliar a viabilidade e Formação Superior completa;
Sistemas desenvolver sistemas de Desejável Pós-Graduação na área de
informações, utilizando metodologia Tecnologia da Informação;
e procedimentos adequados para sua Experiência de três anos em análise
implantação, visando racionalizar de sistemas utilizando tecnologia
e/ou automatizar processos e rotinas Web;
de trabalho dos diversos Visão sistêmica e analítica;
departamentos da empresa; Conhecimentos em Orientação a
Participar do levantamento de dados Objetos, UML (Unified Modeling
e da definição de métodos e recursos Language), Plataforma Dot.Net,
necessários para implantação de programação em N Camadas e
sistemas e/ou alteração dos já Modelo Entidade-Relacionamento;
existentes; Conhecimento no negócio do cliente;
Analisar o desempenho dos sistemas Know-how de metodologias / técnicas
implantados, reavaliar rotinas, de integração de sistemas;
manuais e métodos de trabalho, Concentração;
verificando se atendem ao usuário, Disciplina;
sugerindo metodologias de trabalho Agilidade;
mais eficazes; Iniciativa;
Realizar auditorias para assegurar Comunicação;
que os padrões operacionais e Relacionamento interpessoal.
procedimentos de segurança estejam
sendo seguidos;
Analisar e avaliar sistemas manuais,

35

propondo novos métodos de
realização do trabalho ou sua
automação, visando otimizar a
utilização dos recursos humanos e
materiais disponíveis;
Estudar, pesquisar, desenvolver e
aperfeiçoar projetos de banco de
dados, promovendo a melhor
utilização de seus recursos,
facilitando o seu acesso pelas áreas
que deles necessitem;
Elaborar, especificar, desenvolver,
supervisionar e rever modelos de
dados, visando implementar e manter
os sistemas relacionados;
Elaborar manuais dos sistemas ou
projetos desenvolvidos, facilitando a
utilização e entendimento dos
mesmos;
Treinar e acompanhar os usuários na
utilização dos sistemas
desenvolvidos ou adquiridos de
terceiros, visando assegurar o correto
funcionamento dos mesmos.
Projetista de Responsável pela concepção, Formação Superior completa;
Sistemas desenho e desenvolvimento da Desejável Pós-Graduação na área de
arquitetura de sistemas Tecnologia da Informação;
computacionais; Experiência de dois ano em projetar
Determinar as necessidades de todas sistemas utilizando tecnologia Web;
as pessoas envolvidas ou afetadas Conhecimento do Framework .Net 3.5
por qualquer mudança num sistema ou superior;
de informação; Conhecimento em ASP, Visual Basic
Fazer uma análise de alto nível nos 6, ASP.NET e Visual Basic.NET;
requisitos do sistema, baseada nas Conhecimentos em Orientação a
necessidades dos usuários ou de Objetos, UML (Unified Modeling

36

restrições como custos e Language);
cronograma; Conhecimentos em SQL Server 2008;
Garantir que estes requerimentos
sejam consistentes, completos,
corretos e operacionalmente
definidos;
Realizar análises da relação
custo/benefício para determinar a
melhor forma de atender a um
requerimento;
Organizar os algoritmos (e outros
processos) em módulos discretos de
forma a minimizar a comunicação
entre módulos e entre usuários e
módulos;
Organizar os sistemas em camadas
de subsistemas e componentes que
podem ser gerenciados por apenas
um responsável subordinado ao
arquiteto;
Garantir que foi desenvolvida a
arquitetura mais robusta possível;
Criar um procedimento de testes, em
conjunto com os desenvolvedores e
usuários, para garantir que o nível de
qualidade inicialmente proposto para
o sistema seja alcançado;
Gerar esboços, modelos, protótipos e
manuais de usuário, com o objetivo
de manter os desenvolvedores e
usuários constantemente atualizados,
das decisões tomadas para permitir a
construção do sistema.
Analista de Prospectar, planejar, avaliar, testar, Formação Superior completa;
Infraestrutura instalar, configurar e especificar Equipamentos - Storages modulares e

37

soluções para infraestrutura de high-end;
“datacenter” nas áreas de Switches, Directors e Bridges;
armazenamento, processamento, Servidores “X86”;
cópia, restauração e replicação de Sistemas operacionais Linux e
dados; Windows.
Prospectar, planejar, avaliar, testar, Virtualização de servidores e estações
instalar, configurar e especificar de trabalho.
equipamentos para computação Alta disponibilidade de ambientes.
móvel, computadores (estações de Softwares para cópia e restauração de
trabalho e servidores), impressoras e dados.
periféricos diversos. Rede de armazenamento SAN:
Realizar treinamentos internos e Planejamento, administração e
outras atividades correlatas à função. implementação de zoneamento.
Protocolo de rede TCP/IP.
Idioma inglês suficiente para leitura
de manuais técnicos.
Desenvolvedor de Atuação na área de desenvolvimento Curso Superior completo;
Sistemas de aplicações na plataforma Experiência profissional de no
Microsoft .NET. mínimo 06 (seis) meses no
Desenvolver, testar e manter desenvolvimento de sistemas com
programas de computador na área de tecnologia Microsoft .NET.
sistemas aplicativos, bem como Unified Modeling Language (UML);
assessorar clientes e a área Modelagem Entidade-
operacional no uso de sistemas Relacionamento;
aplicativos e ferramentas de software SQL Server;
em geral. Visual Basic 6.0;
Outras atividades correlatas à ASP e tecnologia Microsoft .NET no
função. ambiente Web, Desktop e Web
Services;
Idioma inglês suficiente para leitura
de anuais técnicos.
Testador de Atuação na área de desenvolvimento Curso Superior completo;
Sistemas de aplicações com ênfase na Experiência profissional de no
Garantia da Qualidade. mínimo 06 (seis) meses em
Desenvolver, testar e manter desenvolvimento de sistemas atuando

38

programas de computador na área de em qualidade de software no
sistemas aplicativos com destaque planejamento e execução de testes de
para a atuação na etapa de testes, software;
bem como assessorar clientes e a Unified Modeling Language (UML);
área operacional no uso de sistemas Modelagem Entidade-
aplicativos e ferramentas de software Relacionamento;
em geral. SQL Server;
Outras atividades correlatas à Qualidade de software, Planejamento
função. e execução de testes de software;
Inglês técnico.
Tabela 4 – Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos

3.4.4 Diretório de Pessoas do Projeto

Ter uma lista que auxilia na localização de pessoas que interagiram ao menos uma vez
com o projeto. Nesta lista podem constar todas as pessoas, internas e externas ao projeto,
clientes, participantes, fornecedores, usuários, imprensa, governo, fiscalização, entre outros.

Nome Função principal Organização E-mail Situação
Romário Luz Gerente de Projeto e Procergs romario- Ativo
Analista de Sistemas luz@procergs.rs.gov
.br
Mateus Schuch Projetista de Sistemas e Procergs mateus- Ativo
Desenvolvedor de silva@procergs.rs.go
Sistemas v.br
Analista de Analista de Infraestrutura Procergs Ativo
Infraestrutura
Testador de Testador de Sistemas Procergs Ativo
Sistemas
Márcia Matos Gestora do setor DFT / Procergs marcia- Ativo
SDC matos@procergs.rs.g
ov.br

39

Nome Função principal Organização E-mail Situação
Alberto Gestor de Convênios da SEFAZ Ativo
Araguaci Contadoria e Auditoria-
Geral do Estado

Tabela 5 – Diretório de Pessoas do Projeto

3.5 Gerenciamento dos Custos

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos
monetários necessários para executar as atividades do projeto.
As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num
determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para
iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como
fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar
custos otimizados para o projeto.
Este processo tem como entradas:
 Declaração do escopo do projeto;
 Estrutura analítica do projeto (EAP);
 Dicionário da EAP;
 Cronograma do projeto;
 Plano de Recursos Humanos;
Como ferramentas e técnicas empregadas para elaboração da estimação dos custos
estão:
 Opinião Especializada: As estimativas de custo são influenciadas por muitas
variáveis como taxas de mão-de-obra, custo de materiais, inflação, fatores de
risco e outras. A opinião especializada, guiada por informações históricas,
fornece um discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos
passados similares;

40

 Estimativa análoga: Estimativa análoga de custos usa os valores de
parâmetros, como escopo, custo, orçamento e duração ou medidas de escala
como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante, como
base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para um projeto atual. Esta
técnica conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao
se estimar os custos do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor
bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do
projeto;
 Software para estimativas em gerenciamento de projetos: Aplicativos para
estimativas em gerenciamento de projetos, planilhas computadorizadas,
simulações e ferramentas estatísticas estão se tornando amplamente aceitos
como auxílio nas estimativas de custos. Essas ferramentas podem simplificar o
uso de algumas técnicas de estimativa de custos e portanto facilitar uma rápida
consideração das alternativas em estimativas dos custos.

3.5.1 Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo

Nome do Recurso Iniciais Grupo Valor / Hora Qtd Horas Custo Total

Mateus Schuch da M PROCERGS R$ 20,26/hr 1.824 hrs R$ 24.636,16
Silva
Romário Luz R PROCERGS R$ 29,54/hr 884 hrs R$ 22.332,24
Testador de Sistemas T PROCERGS R$ 20,26/hr 720 hrs R$ 14.587,20
Analista de A PROCERGS R$ 29,54/hr 112 hrs R$ 3.308,48
Infraestrutura
CUSTO DO R$ 64.864,08
PROJETO
Reserva de R$ 3.243,20
Contingência
Outras Reservas R$ 1.297,28
CUSTO FINAL R$ 69.404,57
Tabela 6 – Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo

41

 Reservas de Contingência: são destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos.
 Outras Reservas: são todas as reservas destinadas a outros eventos que não
são contemplados como riscos do projeto.

3.5.2 Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de Contingência Outras Reservas
Gerente do Projeto
R$ 2.500,00 -
Isoladamente
Gerente do Projeto com aval
R$ 3.243,20 -
do cliente
Somente o cliente R$ 3.243,20 R$ 1.297,28
Tabela 7 - Autonomias

3.5.3 Custos Diretos por Atividade / Recurso

A tabela com os custos diretos por Atividade / Recurso encontra-se no Anexo F desta
documentação.

3.5.4 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos

Romário Luz, gerente do projeto, é o responsável direto pelo plano de gerenciamento
de custos.

42

3.6 Gerenciamento da Comunicação

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do
projeto.

3.6.1 Planejar as comunicações

O processo Planejar as comunicações responde às necessidades de informações e
comunicação das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de quais informações,
quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem.
A identificação das necessidades de informações das partes interessadas e a
determinação dos meios adequados para atender a essas necessidades são fatores importantes
para o sucesso do projeto.
Abaixo serão descritos as ferramentas e técnicas utilizadas.
 Análise dos requisitos da comunicação:
A análise dos requisitos da comunicação determina os requisitos de informações das
partes interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos com a combinação do tipo e do
formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações.
O gerente de projetos também deve considerar o número de canais ou caminhos de
comunicação em potencial como um indicador da complexidade de comunicações do projeto.
O número total de canais de comunicação em potencial é n(n-1)/2, onde n representa o
número de partes interessadas. Desse modo, um projeto com dez partes interessadas tem
10(10-1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial.
Para este projeto, temos sete partes interessadas. Realizando o cálculo apresentado,
teremos 7(7-1)/2 = 21 canais de comunicação em potencial.
 Tecnologia das comunicações:
Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projeto
podem variar de modo significativo. Por exemplo, uma equipe de projeto pode usar diversas
técnicas como métodos de comunicação: desde conversas rápidas até reuniões longas, ou

43

desde simples documentos por escrito até materiais (como cronogramas e bancos de dados)
que só possam ser acessados online.
 Métodos de comunicação:
Existem vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre
as partes interessadas no projeto: Comunicação Interativa; Comunicação Ativa e
Comunicação Passiva.
Comunicação Interativa é quando duas ou mais partes estão realizando uma troca de
informações multidirecional. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
Comunicação Ativa é encaminhada para destinatários específicos que precisam saber
das informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaram
ou foram compreendidas pelo público-alvo. Inclui cartas, memorandos, relatórios, e-mails,
faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc.
Comunicação Passiva é usada para volumes muito grandes de informações ou para um
público muito grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu
próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositórios de
conhecimentos, etc.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações para este projeto encontra-se no Anexo
E desta documentação.

3.7 Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e
procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o
projeto, conforme apropriado.

3.7.1 Padrões de Qualidade

 A qualidade do projeto corresponde ao cumprimento dos prazos, custos e
escopo estipulados na fase de planejamento;

44

 A qualidade do produto corresponde ao atendimento das necessidades e
solicitações realizadas pelo cliente;
 Solicitações de inovações e novos níveis de qualidade não serão considerados
neste projeto. Somente as solicitações e reclamações classificadas como
corretivas pelo Gerente de Projeto serão consideradas e executadas;
 Alterações no projeto deverão ser realizadas por escrito, conforme Plano de
Comunicação;

3.7.2 Requisitos de Qualidade do Projeto

Requisitos Critério de Aceitação Método de Verificação
Manter o custo do projeto Custo do projeto mais Monitoramento das horas de
próximo do planejado trabalho, evitando horas
extras
Manter o escopo do projeto Realizações mínimas de Plano de Mudanças
alterações no escopo
planejado
Manter os prazos do projeto Recursos devem seguir o Status Report das atividades
cronograma planejado
Manter a cordialidade entre Diferenças entre os Reuniões com os integrantes
os membros da equipe de integrantes, assim como e conversas em particular.
projeto defeitos psicológicos
(preguiça, orgulho, ira, entre
outros) não devem fazer parte
do ambiente de trabalho
Tabela 8 – Requisitos de Qualidade do Projeto

3.7.3 Requisitos de Qualidade do Produto

Codificação do sistema 90% padronizado Testes de Caixa Branca
padronizado conforme
framework Procergs

45

Requisitos e Regras de 100% mantidos Testes de Aceite
Negócio mantido na
conversão, comparado com
versão legada
Interoperabilidade do sistema 100% operacional Testes de Integração
convertido com outros
módulos do Sistema FPE
Requisitos do sistema e as 100% atendidos Testes funcionais e
expectativas do cliente expectativas do cliente
satisfeitas
Tabela 9 – Requisitos de Qualidade do Produto

3.7.4 Indicadores de Qualidade

Período de Fontes de Demonstrativo
Objetivo Indicadores Metas
Análise Verificação de Resultado
Identificar a
eficiência no Número de Registro Status Report das
Diário Igual a zero
desenvolvimento do horas extras Ponto atividades
projeto
Número de
Identificar que o
atividades com Status Report das
projeto está dentro Diário Cronograma Igual a zero
duração maior atividades
do prazo
que o previsto

Número de
Identificar que o
horas extras e Registro
custo do projeto está Status Report das
atividades com Diário Ponto e Igual a zero
dentro do estipulado atividades
duração maior Cronograma
no escopo
que o previsto

Identificar Divergências Controle não
desconfortos entre Reuniões Semanal Reuniões entre os formal por parte
os membros do time membros não do Gerente de

46

Período de Fontes de Demonstrativo
Objetivo Indicadores Metas
Análise Verificação de Resultado
relevantes Projetos
Tabela 10 – Indicadores de Qualidade

3.7.5 Responsabilidades da Garantia da Qualidade

O Gerente do Projeto é responsável pela qualidade do desenvolvimento do projeto a
ser realizado e do produto a ser entregue. É ele que estabelece os procedimentos e padrões de
qualidade do projeto assim como, a avaliação das anormalidades identificadas e a promoção
de soluções.

3.7.6 Priorização das Mudanças nos Quesitos de Qualidade e Respostas

As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridade:
 Prioridade 0 (Zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação
imediata por parte do Gerente de Projetos, que deve acionar imediatamente o
patrocinador para discussão e análise, uma vez que é um problema urgente, de
alto impacto no projeto e a outras áreas que o gerente não tem autonomia.
 Prioridade 1 (Um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata
por parte do Gerente de Projetos, independente das reuniões de controle
previstas devido à urgência, acionando imediatamente o patrocinador do
projeto no caso de necessidade de alocação financeira fora da alçada do
Gerente de Projetos.
 Prioridade 2 (Dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um
planejamento da ação através de terceiros ou de equipe que, a princípio,
tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e
são urgentes, porém não tem impacto significativo nos custos e nos prazos do
projeto.
 Prioridade 3 (Três) – Mudanças de prioridade três podem ser implementadas
por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação
imediata já que não são impactantes ou urgentes.

47

3.7.7 Sistema de Controle de Mudança

Todas as mudanças na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo
apresentado a seguir:

Figura 7 – Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade

48

3.7.8 Frequência de Requisitos de Qualidade

Os requisitos de qualidade serão avaliados nas reuniões previstas dentro do processo
de execução do projeto. Os membros da equipe serão avaliados dentro da reunião, onde terão
a liberdade de expor todos os problemas identificados por eles.

3.7.9 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Qualidade

O projeto não tem custos financeiros diretos para a qualidade. Estes, caso ocorram,
serão considerados e contabilizados quando da atualização do plano de gerenciamento de
custos.

3.8 Gerenciamento dos Riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um
projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que,
se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir
escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer,
pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição
ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

3.8.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Planejar o gerenciamento dos riscos é o
processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garantir

49

que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos
riscos como à importância do projeto para a organização.
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e de documentação de suas características. Identificar os riscos é um processo iterativo
porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto.
A frequência da iteração e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a situação.
Realizar a análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para
análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
O processo de Realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos
identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros fatores,
como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com
as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Realizar a análise quantitativa de riscos é o processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O processo de Realizar a
análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usado para
atribuir uma classificação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito
agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas.

3.8.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos

 O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos
previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de
novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.
 Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto
dentro do sistema de controle de mudanças de risco.
 As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão:
o Anulação: ação que anule completamente a probabilidade de acontecer
a situação de risco ou que elimine o impacto sobre o resultado;

50

o Mitigação: ação que diminui a probabilidade de acontecer a situação de
risco ou que diminua o impacto sobre o resultado de modo a torna-lo
desprezível;
o Provocação: ação que aumenta a probabilidade de acontecer a situação
de risco ou que aumente o impacto sobre o resultado no caso de risco
positivo;
o Aceitação: indicando que, por razões que o gerente deve informar na
descrição do mesmo, ou não será tratado desse risco, ou será construído
um Plano de Contingência a ser implementado quando a situação de
risco ocorrer;
o Transferência: determine um meio de transferir a situação de risco para
uma terceira parte. Isso pode ser feito através de contratação de
serviços externos para a entrega do resultado de risco ou através da
contratação de seguro que arque com o prejuízo financeiro de multa e
atraso.
 A identificação de riscos, durante a execução do projeto, será efetuada através
de reuniões entre os componentes da equipe de projeto. A avaliação e
monitoramento dos riscos durante o projeto serão efetuadas através de reuniões
entre o gerente de projeto, analista e projetista de sistemas, reportando ao
cliente e patrocinador do projeto.

3.8.3 EAR – Estrutura Analítica dos Riscos

A estrutura analítica dos riscos (EAR ou RBS - Risk Breakdown Structure) é uma
representação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados
por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscos
potenciais.

51

Figura 8 – Estrutura Analítica dos Riscos

52

3.8.4 Riscos Identificados

Figura 9 – Riscos Identificados Parte 1

53


54


55


3.8.5 Qualificação dos Riscos

A análise de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de cada risco específico
ocorrer. A avaliação do impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do
projeto, como cronograma, custo, qualidade ou desempenho, incluindo tanto os efeitos
negativos das ameaças como os efeitos positivos das oportunidades.
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e
impacto ou gravidade dos seus resultados.

3.8.5.1 Probabilidade

Classificação concedida com base na probabilidade de ocorrência do risco, podendo
ser:
 Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena
ou imperceptível;
 Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco;
 Alta – O risco é iminente.

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