Intelligence Economique et Innovation aux étudiants de l'ECE - Séance 1

Intelligence Economique et Innovation
Comprendre les enjeux et les démarches
d’IE et d’innovation
Version du 25/03/2010
© Maxime DESCHAMPS
https://fr.linkedin.com/in/maximedeschamps

(c) Maxime DESCHAMPS 2
Agenda général
 Concept et démarche d’IE
 IE et Innovation

Agenda
 Naissance de l’IE
 Fondements de l’IE
 Déclinaisons de l’IE
 Premières approches de l’IE
 Cas pratiques

Contexte
 Tendances
 Effondrement du bloc communiste et la fin de l'affrontement entre les
deux entités idéologiques dominantes => nouvelle géographie
économique du monde
 Importance du marché, de la finance, des échanges internationaux… =>
forte pression concurrentielle
 Développement des FMN avec des stratégiques de coopération –
compétition
 Développement de stratégies locales, nationales, régionales…
 Conséquence : stratégie des entreprises sur une dimension locale,
nationale et régionale
 Solution : recourir à l’IE « pour la gestion stratégique de l'information
comme l'un des leviers majeurs au service de la performance
économique et de l'emploi »

Origines de l’IE
 Recherche et exploitation d’informations à des fins économiques est
un fait historique :
 Exploration
 Commerce
 Découverte…
 Récits de voyage constituent des mines d'informations importantes
pour les entreprises et gouvernements…
 Exemple : Jean de Mandeville a voyagé pendant 34 ans en Asie de
1322 à 1356 et rédigé des carnets de voyage en plusieurs langues
(lus par Christophe Colomb)

Etapes clés en France
 Rapport Martre en 1994
 « L'intelligence économique devient un outil à part entière de
connaissance et de compréhension permanente des réalités des
marchés, des techniques et des modes de pensée des concurrents, de
leur culture, de leurs intentions et de leur capacité à les mettre en
œuvre. Elle se définit alors comme l'ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de
protection de l'information utile aux acteurs économiques obtenue
légalement. »
 Rapport Carayon en 2003
 Une "grande et vraie" politique publique déclinée dans les trente-huit
propositions de ce document
 Nomination en 2003
 Alain Juillet est nommé par décret du Président de la République, Haut
responsable en charge de l’intelligence économique auprès du
secrétaire général de la défense nationale
Définition

Développeurs de l’IE en France
 IE est pluridisciplinaire et trouve ses origines depuis des milieux très
différents :
 Enseignants
 Fonctionnaires issus du corps préfectoral
 Fonctionnaires du monde du renseignement
 Dirigeants et cadres d’entreprises
 Emergence de nombreuses formation en France
 Formations initiales
 Formations continues
 Grandes Ecoles
 Université
 Centres de formation

Agenda
 Cas pratiques

Fondements de l’IE
 Cycle du renseignement
1. Question
2. Collecte
3. Analyse
4. Diffusion
 Critique du cycle du renseignement
 Origine militaire : questions politiques, déconnexion entre l’agent et
l’analyste (sécurisation)
 Dimension temporelle de l'exploitation du cycle : Steven Dedijer en
1989, les instances qui initient "plan de recherche" peuvent être
différentes des instances de "recueil« (Attentats du 11 septembre aux
USA)
 Accélération des rythmes de la compétition : cycles technologiques
courts, vélocité sur les marchés, mouvements stratégiques rapides =>
décentralisation des processus de formulation des stratégies
d'entreprise (Philippe Baumard en 1991)

Agenda
 Cas pratiques

Déclinaisons de l’IE
 IE « est un mode de gestion, une ligne de conduite de la maîtrise de
l’information, elle peut être appliquée à tous les secteurs, et non
seulement à ceux qui sont réputés « stratégiques »
 Quelques déclinaisons :
 Droit => prendre en compte les régimes juridiques étrangers
 Sport => lois, Sarbanes-Oaxley Act aux États-Unis et loi sur la sécurité
financière en France pour de nouvelles procédures et de nouvelles
règles afin d’assurer la transparence sur les marchés sans nuire à la
compétitivité des acteurs financiers
 Finance => mise en œuvre par le gouvernement au sein du ministère de
la Jeunesse et des Sports
 Enseignement => sujet de recherche actuellement

Agenda
 Cas pratiques

1. Recherche et collecte de l’information
 Difficulté
 90% des informations sont en source ouverte
 « Tout » est accessible : surinformation…
 Quel objectif je veux atteindre ? Dans quel contexte j’évolue ?
 => Mettre en place une véritable démarche
1. Choisir les priorités (concurrent, technologie…)
2. Comprendre les raisons stratégiques « la veille pour la veille ne sert à
rien »
3. Définir des espaces de recherche
4. Déterminer les outils et les sources les plus adaptés
 Ensuite seulement, s’engager dans un process de recherche et
collecte

Classification de l’information
 Source ouverte
 Légalement accessible
 Sous différents formations : humain, Web, papier
 Mode d’acquisition
 Actif : interview, chat…
 Passif : veille
 Types de source
 Blanche : source connue
 Grise : source difficile à identifier
 Noire : source inconnue
 Source humaine
 Fiabilité
 Proximité
 Crédibilité

Carte heuristique de recherche et veille

2. Protection de l’information
 Le cas du brevet d’invention
 Droit exclusif d’exploitation sur un territoire donné de ce qui est revendiqué,
pendant une durée limitée (20 ans), moyennant le paiement d’annuités, en
contrepartie d’une diffusion légale (18 mois du dépôt). »
 Document à caractère technique ayant une portée juridique.
 « Confère un droit » mais implique de « respecter le droit des tiers ».
 Déposant : Droit d’interdire de copier ce qui est breveté, permet d’amortir les
investissements, exploitation (directe, cession, licence), défense (action en
contrefaçon)
 Tiers : Publication (informe ce qui est protégé ou libre, enrichit le patrimoine
technologique), documentation brevets facilement accessible (35 millions de
brevets classés)
 Contrefaçon : engage responsabilité civile (L615-1), auparavant réparation du
préjudice, depuis 2007 loi + sévère : anticipation sur préjudice potentiel.
 Rédiger une demande de brevet est une affaire de spécialiste, car la valeur
effective du monopole dépend de la pertinence et la rigueur de la rédaction

Recherches en matière de PI
 France
 www.cncpi.fr
 International
 www.wipo.int
 Consulter le site de l’INPI, www.inpi.fr

La PI, une arme défensive
 Veille : maîtriser son environnement
 Protéger l’investissement R&D
 Verrouiller des marchés (barrières d’entrée)
 Contrôler le patrimoine immatériel
 Valoriser la recherche (licensing)
 Attention : publier = divulguer

La PI, une arme offensive
 Conquête de marché : « 1er
arrivé, 1er
servi »
 Contrôle technologique (ex : Gemplus)
 Détruire famille de brevets : affaiblir roadmap
 « Patent Trolls » : parasites du système
 Social Engineering : équipes projets, chambres de recours, offices
nationaux, etc…
 Nombre de brevets : enjeu de puissance pour les entreprises et
nations

3. Influence
 Concept
 Les actions d'influence sont les activités délibérées et éthiques, dont
l’objet est de créer, maintenir ou modifier des comportements d'une
personne, d'un groupe ou d'une organisation
 Elles ont pour but d’atteindre, ou de défendre, les objectifs et les intérêts
légitimes de leur auteur, pour cela, elles usent de tous moyens, dans la
gestion de l'information ou de tous signaux, comme dans le
management des cibles, sur lesquels, on ne veut, ou on ne peut faire
l'usage de la force et/ou de l'autorité
 Définitions
 Déception : Diffusion de fausses informations, visant à induire l'opposant
en erreur
 Intoxication : Diffusion de fausses informations, parmi d'autres vraies
 Agitation : Etat social ou psychologique qui provoque des troubles dans
l'ordre intellectuel ou social
 Manipulation : Méthode d'utilisation de l'individu en lui travestissant la
vraie nature de l'intention

Cartographie des actions d’influence (JF. BIANCHI)
1. Perception 2. Croyance 3. Attitude 4. Comportement
© JF.Bianchi
Variable de gestion de la CIBLE
Variable
de
MESSAGE
Faible
pression
Forte
pression
Vrai
Faux
INFORMATION
COMMUNICATION
INFLUENCE
COERCITION
DESINFORMATION
MANIPULATION
INTOXICATION
AGITATION
PERSUASION
CONTRAINTE

Exemple d’action d’influence

Agenda
 Cas pratiques

Aérospatiale – Des méthodes et des réseaux en amélioration
permanente pour une meilleure maîtrise technique et économique
 Contexte
 Il y a 20 ans efficacité = efficience de la
production
 Depuis 10 ans = info technique produite et
vendue par ets, info technique et éco issue de
la mémoire de l’ets, info externe utile à l’ets
 Solution
 Gestion info vers la satisfaction du client final
 Doc technique commerciale d’1 Airbus = 1
tonne => BD unique pour création avion
et sa documentation, « simplified
English »…
 Meilleure contribution des intelligences
techniques
 Circulation et partage de l’info entre
spécialistes travaillant sur les mêmes
domaines au même moment
 RES développements passés et présents
vers les futurs (recueil de mémoires
techniques, points et expériences clefs,
« collèges d’évaluateurs »)
 Info externe (recours aux centres de
recherche publics et collecte info externe)
 Mise en place d’un « centre d’information
documentaire » dans chaque entité
produit (5)
 Mise en réseau des capacités de
recherche du Groupe
 Enjeux
 « Appropriation et interprétation collective de
l’info en vue d’actions immédiates ou
ultérieures et sur le principe de coordination »
(AFDIE) => amélioration continue de la
productivité et création de valeur
 Résultat
 Réussite industrielle et commerciale (en 97 80
Mds F de commande et RN 1,4 Mds F)
 Seul à avoir réalisé un supersonique de
transport civil
 Contexte de travail optimisé et plus valorisant
pour les personnels
 Bonnes pratiques
 Coordination de chercheurs (cœur technologie
similaire)
 Outils (moteur de recherche, interrogation en
langage naturel…)
 Amiral Pierre Lacoste « L’info ne devient utile
et stratégique que lorsqu’elle parvient aux
bons destinataires, au bon moment et sous
une forme pertinente »
 Pour JF. Kennedy, la seule chose qui coûte
plus cher que l’info est l’ignorance

Sphère – Se transformer pour survivre
 Contexte
 Industrie en déclin
 Raisons économiques
 Dépendances aux ressource fossiles
 Concurrence asiatique
 Raisons environnementales
 Nouvelles attentes des consommateurs
 Nécessite de changement sous peine de
risque de disparition de cette entreprise
spécialisée dans la fabrication de sacs
plastiques qui ne sont plus distribués dans les
super marchés
 Solution
 SP Métal devient SPhere
 Innovation comme moteur (bioplastiques)
 Nouvelle offre de sacs plastiques
« Alfapac »…
 Mobiliser et sensibiliser (environnement,
besoin de production de masse pour
réduction des coûts, campagne de
communication et leviers technologique
auprès des partenaires…)
 Changement d’identité (enjeu
communicationnel avec charte graphique
complète et claire => renouveau)
 Enjeux
 Concurrence des pays d’Asie
 Virage technologique
 Contraintes réglementaire
 Adaptation aux exigences des
consommateurs et aux enjeux sociétaux
 Résultat
 Société leader sur son marché qui devance
technologiquement l’Asie
 Un pouvoir de marque
 Innovation comme moteur de la croissance et
du développement
 Rôle clé des stratégies d’influence, de
communication et de lobbying
 S’adapter à son environnement concurrentiel,
réglementaire, et aux attentes => opportunité
pour pérennité et stratégie de conquête

Renault-PSA-Valéo – Veille techno, coopération inter-firme et IE
 Contexte
 Traux des étudiants du Master ESIEE pour les
2 constructeurs et l’équipementier sur le sujet
des vidéo capteurs (10 personnes impliquées
au total + labo et SIA)
 Durée 4 mois
 Solution
 Création d’un système client-fournisseur
 Confrontation et regard croisé avec Valéo /
constructeurs
 Rôle de tiers expert du labo
 Equipe complémentaire et multiculturellle
 Enjeux
 Coopération technologique dans un cadre
concurrentiel => coopétition
 Résultat
 Veille technologique mutualisée
 Rationalisation des coûts de la veille
 Economie d’échelle avec mise en commun
des moyens
 Etude trop difficile seul en raison des moyens
 Rassemblement des force sur une activité
plus dans le cœur de métier
 Permet de s’attaquer aux plus gros ensemble
 Partage des coûts de l’IE
 Sur des technologies qui ne sont pas dans le
cœur de métier
 Dont l’apport d’avantage concurrentiel est à
MT – LT
 Des centres compétences qui se développent
dans une région du monde qui échappe à la
sphère de connaissance et d’influence de l’ets
 Choix d’un sujet d’intérêt commun
 Contact continu Experts Clients / Veilleurs
 Expertise technique + Capacité de veille
 Grande confiance dans le groupe

Raymond – L’IE, vecteur de pérennité
 Contexte
 Ets de 1865, fabricant et inventeur du bouton
pression en 1886 => autres systèmes
d’attache
 Solution
 Innovation
 Internationalisation
 Motivation des employés
 Politique de brevet
 Organisation en réseau au niveau
international
 Organisation en réseaux concentriques :
 1er
: interconnexion des filiales du Groupe
 2ème
: acteurs directs du métier (clients,
fournisseurs et partenaires)
 3ème
: partenaires institutionnels en contact
avec plusieurs filiales et qui influence le
Groupe
 4ème
: locaux, propres à chaque filiale
(collectivités, CCI, fédérations,
banques…)
 Enjeux
 Axe fort d’innovation produit, gage de
pérennité
 Résultat
 Produit de haute qualité et sur-mesure pour
les clients grâce aux bureaux d’étude
 Système de communication (coordination des
actions au niveau Groupe et international)
 Mettre en place des réseaux à plusieurs
niveaux
 Faire adhérer l’entreprise à la culture de
l’échange et du réseau
 Principe de l’intelligence collective

Salomon – De la veille techno à l’IE
 Contexte
 Positionnement de l’entreprise sur la qualité /
technicité
 Net recul de l’entreprise au moment de la crise
du début des années 90 (crise de change,
climat difficile 88-89), trop forte spécialisation
(sports d’hiver)
 Solution
 De la veille technologique à la veille produit
puis prise en compte de l’environnement et
des clients
 Diversification
 Création d’un système d’intelligence
économique avec des pratiques de veille
étendues
 Importance du juridique : protection
(ralentissement des concurrents pendants 5
ans sur certains points produits) et
communication
 Organisation globale matricielle en réseau +
création de centres de design
 Enjeux
 Assurer la pérennité de l’entreprise
 Maîtriser son environnement
 Apporter de la valeur au client
 Résultat
 Image du groupe rajeunie
 Supériorité produit puis intimité client et enfin
excellence opérationnelle (logistique
performante et service de qualité)
 Tenir compte de l’environnement
 Mise en place d’un système global
 Rôle de la culture de l’entreprise
 Culture d’entreprise et implication des
personnes (sportifs…)
 Démarche stratégique

Méthodologie du projet d’IE (1/)
 Conceptualiser le sujet
1. Définir et délimiter le sujet
2. Subdiviser le sujet en concepts
3. Développer les idées principales
4. Etablir les directives du projet :
1. Sujet
2. Deadline
3. Couverture de l’analyse
4. Limites du sujet traité
5. Typologies des acteurs
6. Axes principaux de recherche
7. Forme du rendu

Méthodologie du projet d’IE (2/3)
 Plan de recherche
 Permet de réduire la question en sous-ensembles plus simples à
identifier
 Parfaitement adapté aux questions simples
 Complexe à mettre en œuvre lorsqu’il y a plusieurs concepts
 Exemple
 Annonce d’un recrutement à SupOptique au sujet de l’utilisation des
lasers dans le domaine des pneumatiques
Déclinaison en questions :
Quelles sont les sociétés de laser impliquées ?
Quelle est la réputation de l’école ?
Etat d’avancement du projet ?
Gains en cas d’application industrielle ?
Coûts de mise en place ?
Détermination d’indicateurs :
Nom de l’entreprise
Nombre de publication
Durée du projet
Détermination de l’importance du process
Identification des clients des sociétés impliquées
Prix et nombre de machines
Sources identifiées :
Chef de projet
Bases de données
Services administratifs
Directeur technique de l’entreprise
Responsable commercial
Responsable de l’Université

 Arbre d’indicateurs (Evénement, précurseur, indicateur et ajouter les
sources et les entités impliquées)
 Permet de se focaliser sur les éléments dont on a vraiment besoin
 Permet aussi un « focus » sur les personnes à contacter
 L’arbre facilite la détection des canaux et des source
 Exemple : un concurrent peut-il lancer un nouveau produit sur le marché ?
 Sous-question : le concurrent a-t-il développé un nouveau produit ?
 Développement d’une nouvelle technologie ou acquisition
 Accroissement des capacités de production
 Financement
 Sous-question : le concurrent se prépare-t-il à lancer un nouveau produit ?
 Etude de marché
 Préparation du réseau de distributeurs
 Développement d’une capacité d’exportation
 Packaging, publicité
EvénementEvénement
Méthodologie du projet d’IE (3/3)

Cas d’application
 A faire par groupe de 5 étudiants (20 minutes de préparation par
sujet et 5 minutes de restitution)
 Sujets à traiter :
 Un client, fabricant d’étiquettes, vous demande de tout connaître sur ses
concurrents
 La société BMW veut relancer les ventes d’occasion et vous demande
de concevoir une campagne d’affichage
 Un de vos clients, fabricant de chaussure, pense que son concurrent va
bientôt délocaliser une partie de sa production et veut savoir ce qu’il en
est

Cas BMW

Merci de votre attention
 Bonne Intelligence !

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