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Evolución de los enfoques gerenciales
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Evolución de los enfoques gerenciales

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  • 1. Evolución de los EnfoquesGerencialesMaestría en Gerencia de las Finanzas y los NegociosUniversidad YacambúParticipante: Ing. Anel Núñez
  • 2. IntroducciónA través de la historia de la humanidad, la teoría administrativa, hacontribuido a la evolución y fortalecimiento del conocimiento, así comoa la implementación, monitoreo y ajuste de la estrategia y planeación.En el presente documento se expondrá esta evolución y su influencia enlos cambios de los enfoques gerenciales y las herramientas deplaneación.Se expondrán las cuatro etapas de la evolución de los conceptosadministrativos y de gerencia, los que traen consigo nuevos paradigmasgerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimización de laproducción, hasta la búsqueda de diferenciación y un posicionamientoúnico de mercado, para garantizar la creación de Valor para clientes,accionistas y empleados.Igualmente, se incluyen las situaciones del entorno y la economía queimperaban en el siglo XX y como éstas influenciaron los diferentespensamientos gerenciales y teorías de cada época, por lo que seidentifican cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teoríaestratégica gerencial.
  • 3. Primera Evolución. En busca del incremento de la producción Frederick Taylor – Administración CientíficaA principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la industria seexpandía continuamente. Los inventos y la mecanización estaban a la orden del día. Lamano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y máquinas de trabajo, lospequeños talleres eran sustituidos enormes fábricas.Existía gran énfasis en la producción y la economía de escala. Los negocios estabanenfocados en la búsqueda de la eficiencia y bajos costos, lo importante era el volumenproducido, la eficiencia y los costos unitarios.Los Gerentes eran autoritarios, abusando de su autoridad. Los estándares de producción yla compensación, eran definidos subjetivamente. No existía el análisis del desempeño enlas organizaciones, lo importante era maximizar la producción al menor costo. Lacompetencia era mínima. El enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo deproductos, ya que el mercado estaba habido de comprarlos.El talento del trabajador y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, loscuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza para producir más y más. Se le daénfasis al concepto de “obrero” como gente de poco conocimiento que trabajabadiariamente para maximizar la producción en base a su fuerza bruta.
  • 4. Segunda Evolución. Hacia la optimización y recursosLa primera y segunda guerra mundial dieron paso a una crecienteeficiencia de las operaciones, basadas en métodos cuantitativos deanálisis, donde se integran equipos de varias disciplinas: lamatemática, la física, la ingeniería, la economía y la estadística.La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria deun problema, desde un punto de vista de la “Investigación deOperaciones (IO)”, era más eficiente y rápida que de otra manera.En esta época, lo importante siguió siendo la producción a bajocosto, pero maximizada por el concepto de “velocidad”. Elenfoque de la administración cuantitativa, fue el “maximizar laproducción a la mayor velocidad posible, optimizando así losescasos recursos existentes”. Durante esta época deadministración cuantitativa, se originó el control estadístico deprocesos (CEP).
  • 5. Tercera Evolución. Haciala calidad en las operacionesEn Japón se da el siguiente gran movimiento de la frontera de laestrategia, luego de la segunda guerra.Las fuerzas de ocupación delegaron en el General Douglas MacArthurel comandar los esfuerzos por reconstruir la economía. EntoncesMacArthur se apoyó en expertos norteamericanos para esta difíciltarea. Uno de estos expertos fue Homer Sarasohn, quien necesitabaestablecer un centro de información, para poder comunicar y educara la población de manera rápida y con la mayor cobertura posible, detal forma que decidió hacerlo por radio. Así que procedió, a lainstalación de plantas productoras de radios, sin embargo dado quelas materias primas eran escazas y de mala calidad y que losadministradores y trabajadores eran nuevos y muy poco calificados,las primeras producciones de radios eran cualquier cosa, menos“productos de calidad” utilizables para la misión de comunicación conla población. Así que Homer adoptó la estrategia de capacitar agerentes e ingenieros en técnicas gerenciales de calidad.
  • 6. Tercera Evolución. Hacia lacalidad en las operacionesLa sección de Comunicación Civil, trabajó con el Instituto deIngenieros de Japón para implementar un “control estadístico deprocesos (CEP)”, para lo cual necesitaba rápidamente el capacitar alos administradores en estas herramientas de la administracióncuantitativa. Seleccionado al profesor Edward Deming (Universidad deColumbia), experto en métodos estadísticos de control de la calidad.El profesor Deming entreno a cientos de administradores e ingenierosJaponeses en tres aspectos claves:• Uso del método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), importancia de comprender y eliminar las causas de variación y, el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control.Posteriormente invitaron a Joseph Juran a dar capacitación sobre elpapel de la gerencia en la gestión de actividades de la calidad. Asíque el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en unconcepto de Administración de la Calidad Total (ACT).
  • 7. Tercera Evolución. Hacia lacalidad en las operacionesOtro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, elaparecimiento en la década de los 50´s del libro “La práctica delgerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con muchodetalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO). Entonces, los Ingenieros del Instituto de Ingenieros de Japónamalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobreAPO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad”qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el“Hoshin Kanri”.El Instituto de Ingenieros de Japón creo en 1.957 el “Premio Deming”a la excelencia empresarial en Japón, para fomentar laindustrialización y acrecentar la competitividad, vía el compartirprácticas de excelencia y el fomentar la utilización masiva de losconceptos de CEP, ACT y Planeación de la Calidad. En 1.957, KaoroIshikawa publicó un documento enfatizando la importancia de laadministración a través de políticas de gerenciamiento.
  • 8. Tercera Evolución. Hacia lacalidad en las operacionesEn 1,965, la empresa Bridgestone Tire, patrocinó una investigación enJapón, para entender sus técnicas de gerenciamiento y planeaciónutilizadas por las empresas ganadoras del Deming Price. A estastécnicas integradas se les conocía con el nombre de “Hoshin Kanri”.Los Japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra“Ho” significa “dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”,entonces Hoshin podría traducirse como “dirección de la aguja” ó“brújula”. La palabra “Kanri” significa control ó gestión. De tal formaque podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de labrújula o dirección del negocio”.
  • 9. Cuarta Evolución. Hacia la diferenciacióny búsqueda de valor para clientes,accionistas y empleadosEl siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se iniciaen la época de los 80s y hasta la fecha, influenciada por laglobalización de la economía lo cual ha generado la apertura demercados y una intensa competencia. Esta época está caracterizadapor continuos cambios tecnológicos, reducción del ciclo de vida delos productos, mayor demanda de los clientes, aumento de ofertas,productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadenade suministro y mayor número de competidores más calificados. Estaintensa competencia por la preferencia del cliente demandó unaclara diferenciación estratégica, para competir en el mercado conuna “ventaja ante los competidores”. Michel Porter en 1.980 escribiósobre “estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y alos competidores”. Porter se refirió a las cinco fuerzas que definíanla competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de unaindustria.
  • 10. Cuarta Evolución. Hacia la diferenciacióny búsqueda de valor para clientes,accionistas y empleadosDe acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rápidamentecopiar la estrategia de una organización y su posicionamiento en elmercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensacompetencia es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter lahipercompetencia por los mercados, ha traído como consecuenciauna erosión continua de márgenes, dado el enfoque hacia imitar ycopiar las estrategias. De acuerdo a Porter, este problemacompetitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la “eficienciaoperativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas organizacioneshan agotado el uso de herramientas que buscan la eficienciaoperacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de laempresa, usando el mismo modelo de negocios que el de suscompetidores.
  • 11. Cuarta Evolución. Hacia la diferenciacióny búsqueda de valor para clientes,accionistas y empleadosComo resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa,productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de técnicasadministrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como:reingeniería, ISO 9,000, ERP, competitividad en base a tiempo,benchamrking, etc. Estas técnicas, aunque a corto plazo hanincrementar la eficiencia operacional y reducir los costos, hanfallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posicióncompetitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo aPorter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garantíade logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es quemuchas empresas no logran aumentar más sus ingresos, al usar elmismo modelo de negocios que el de sus competidores y que la únicavía de generar más valor, es siendo diferentes a los competidores.
  • 12. Cuarta Evolución. Hacia la diferenciacióny búsqueda de valor para clientes,accionistas y empleados Porter argumenta que la eficiencia operacional significa “desempeñar actividades similares a las de los competidores en mejor forma”, mientras que efectividad estratégica es “desempeñar actividades diferentes a la de los competidores” con el objetivo de posicionarse como único en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas aceleradoras de esa “similitud competitiva”, es la muy difundida técnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de las organizaciones es la búsqueda de innovación estratégica”, la cual les permite una clara diferenciación en el mercado y una posición competitiva única, que busque como fin último, la creación de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC).
  • 13. Cuarta Evolución. Hacia la diferenciacióny búsqueda de valor para clientes,accionistas y empleados Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1,992, un artículo titulado “Balanced Scorecard –Measures that drive Performance”, donde determinan que ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la creación de valor financiero, primero hay que asegurar la creación de valor para clientes, a través de una estrategia única y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible que logren crear dicha posición única en el mercado.
  • 14. ConclusionesEl acelerado cambio de las condiciones económicas mundiales haimpulsado la evolución administrativa, desde la Administración porObjetivos (período 1920 – 1940), la cual se perfeccionó con elaparecimiento de la Investigación de Operaciones y la utilización depresupuestos (periodo de 1940 – 1960). Luego, se integra laplaneación de la calidad o Hoshin (período 1960 – 1970). Finalmentehacia el Balanced Scorecard (BSC) (Período 1980-1990). Con cada unode éstas evoluciones, las organizaciones han obtenido mayores nivelesen productividad, ocasionados por una mayor creación de Valor paraclientes, empleados y accionistas.Otra serie de técnicas administrativas también aportaron su granitode arena, en esta evolución de los enfoques gerenciales y delconocimiento en planeación, sin embargo, para facilitar el análisishistórico, se seleccionaron algunas de ellas, por considerarlas las másrelevantes en el desarrollo del pensamiento gerencial estratégico yProductividad.