Mapas Estratégicos Kaplan & Norton

1. Universidad de Oriente
Coordinación de Postgrado
Postgrado en Ciencias Administrativas
Núcleo de Anzoátegui
Gerencia Estratégica
Resumen del Libro: Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles.
Autores: Robert S. Kaplan / David P. Norton
Equipo N° 1:
Tibisay Arteaga C.I. 8.494.019 motatiby@gmail.com
Pedro Reyes C.I. 8.496.951 pedro.e.reyes.r@gmail.com
Héctor Mota C.I: 12.819.359 hectormota000@gmail.com
Anaco, 01 de Diciembre de 2012

2. ÍNDICE
Pág.
1. INTRODUCCIÓN……………………………………....…….……………… 1
2. LA ESTRATEGIA…………………………………………………………… 2
3. RESUMEN DEL LIBRO……………………………………………………… 3
3.1. MAPAS ESTRATEGICOS…………………………….……………….. 4
3.1.1. Características de los Mapas Estratégicos………………….. 7
3.1.2. Beneficios de los Mapas Estratégicos…………………………. 8
3.1.3. Ventajas de los Mapas Estratégicos…………………………. 9
3.2. PROCESOS DE CREACION DE VALOR………………………….. 10
3.2.1. Procesos de Gestión de Operaciones………………………. 10
3.2.1.1. Características de una estrategia para desarrollar y
sostener relaciones con proveedores………………… 11
3.2.1.2. Características de una estrategia para producir bienes
y servicios ………………………………………………. 13
3.2.1.3. Características de una estrategia para distribuir y
entregar productos y servicios a los clientes…………. 14
3.2.1.4. Características de una estrategia para Gestionar el
riesgo ……………………………………………………. 15
3.2.2. Procesos de Gestión del Cliente……………………………. 16
3.2.3. Procesos de Innovación……………………………………… 20
3.2.4. Procesos reguladores y sociales……………………………. 24
3.3. ACTIVOS INTANGIBLES…………………………………………… 28
3.3.1. Alineación de los activos intangibles con la estrategia……. 28
3.3.1.1. Capital Humano………………………………………... 31
3.3.1.2. Capital de Información………………………………... 34
3.3.1.3. Capital Organizativo…………………………………… 35
3.4. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ESTRATÉGICO?................ 36
i

3. 4. CONCLUSIONES……………………………………………………….…… 40
5. BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………. 41
ii

4. ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
1. Figura 1: Mapa estratégico…..……………………....…….……………… 18
2. Figura N° 2: Activos Intangibles………………………………………… 30
3. Figura N° 3: Alineación de Recursos Humanos y Tecnologías de la
Información……….……………………………………………………… 31
iii

5. ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
4. Tabla 1: Indicadores de gestión en las relaciones con proveedores … 13
5. Tabla 2: Indicadores de gestión para producir bienes y servicios.…… 14
6. Tabla 3: Indicadores de gestión en la entrega del producto o servicio al
cliente……….……….……………………………………………………… 15
iv

6. 1. INTRODUCCIÓN
La tendencia actual de las organizaciones es de crear valor sustentable
mediante la potenciación de sus activos intangibles: Capital humano, base de
datos y sistemas de información, procesos sensibles y de alta calidad,
relaciones con el cliente y marcas, capacidad de innovación y cultura.
Robert S. Kaplan y David P. Norton fueron quienes introdujeron el Cuadro
de Mando, un sistema revolucionario de medida de desempeño que permitió a
las organizaciones cuantificar los activos intangibles, como por ejemplo: las
personas, la información y las relaciones con los clientes. En este libro los
autores presentan una nueva y poderosa herramienta- el mapa de estrategia-
que permite a las compañías describir las relaciones entre los activos
intangibles y la creación de valor, con una claridad y precisión que no era
posible antes. Los autores argumentan que el aspecto más crítico de la
estrategia consiste en implementarla de modo tal que asegure la creación
sostenida de valor y que depende de la gestión de cuatro procesos internos
clave: operaciones, relaciones con los clientes, innovación y procesos
regulatorios y sociales. Afirman los autores que así como uno no puede
gestionar lo que no puede medir, uno no puede medir aquello que no puede
describir. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualización
que facilitan esa descripción. En este libro los autores muestran cómo las
compañías han utilizado los mapas de estrategia para vincular esos procesos
con los resultados deseados; evaluar, medir y mejorar los procesos más críticos
que conduzcan hacia el éxito y lograr inversiones clave en capital humano,
informacional y organizacional.
El libro está estructurado en 4 partes: la primera enfocada en explicar el
modelo del Mapa Estratégico, la segunda parte contiene resumen de los
objetivos e indicadores de los procesos de las cuatro perspectivas de los
procesos internos: gestión financiera, gestión de operaciones, gestión del
cliente, gestión del talento humano - innovación y procesos reguladores y
1

7. sociales. La tercera parte se explica la alineación de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento con los procesos internos, y en la cuarta parte se
presenta la construcción de modelos de Mapas Estratégicos.
2. LA ESTRATEGIA
En la actualidad las empresas sean éstas lucrativas o no lucrativas deben
contar con estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos, de ésta manera
podrán cumplir sus actividades guiados por un plan estratégico, lo cual ayudará
a que la organización se desarrolle de una manera armoniosa y consistente.
La Estrategia es la materia unificadora que da coherencia a las decisiones
individuales, es decir todas las elecciones que la organización realice deben
estar concebidas en términos de la estrategia fijada por la entidad.
Estrategia es el plan global para desplegar los recursos de alcanzar una
posición favorable
Las características de decisiones estratégicas:
 Importantes
 Involucran una gran cantidad y tipo de recursos
 No es fácil de revertir.
Una estrategia sea ésta a nivel corporativo, de negocio o funcional supone la
intervención del talento humano, como parte fundamental en la toma de
decisiones estratégicas.
Toda organización posee recursos ya sean, materiales, humanos,
financieros, etc. La estrategia, supone la utilización de dichos recursos de
manera objetiva.
Una decisión tomada en términos estratégicos implica la participación de
varios recursos, esto hace que sea difícil revertirla, básicamente está en juego
la parte financiera.
2

8. Tomando las definiciones de “Estrategia” de los siguientes autores podemos
aclarar el concepto:
 Menguzzatto y Renau (1995): la estrategia empresarial "explícita los
objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr
la inserción de ésta en el medio socio económico".
 Tabatorny y Jarniu (1975), citados por Ronda Pupo (2005): plantean que es
el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno.
 K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es
el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la
organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".
 Según George Morrisey (1993): el término estrategia suele utilizarse para
describir cómo lograr algo. Es la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión.
3. RESUMEN DEL LIBRO
En el libro “Mapas Estratégicos”, la estrategia consiste en seleccionar el
conjunto de actividades en las que una organización destacará para establecer
una diferencia sostenible. Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan una
herramienta gerencial - el mapa de estrategias - que permite a las compañías
describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor, con
claridad y precisión.
Los autores argumentan que el aspecto más crítico de la estrategia
consiste en implementarla de modo tal que asegure la creación sostenida de
3

9. valor y que depende de la gestión de cuatro procesos internos claves:
financiero, relaciones con los clientes, procesos internos, innovación y procesos
regulatorios y sociales. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de
visualización que facilitan esa descripción.
En este libro los autores muestran cómo las compañías han utilizado los
mapas de estrategia para vincular los procesos con los resultados deseados;
evaluar, medir y mejorar los procesos más críticos que conduzcan hacia el
éxito. En un claro contraste con la definición habitual de “cadena causa-efecto”
del concepto original de Balanced Scorecard, el Mapa Estratégico ofrece una
variedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuración y la
gestión de su proceso estratégico. Puede apoyar tanto el análisis estratégico
como la fase de desarrollo de la estrategia. Además, la visualización de la
conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección
de opciones estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. El
mayor beneficio de los Mapas Estratégicos está en su capacidad de clarificar,
describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades, áreas
funcionales, regiones, etcétera, de una empresa.
3.1. MAPAS ESTRATEGICOS
El principio del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es
proveer a las organizaciones de los indicadores para medir su éxito. El principio
subyacente fue: “No se puede controlar lo que no se puede medir”. Los Mapas
Estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
Norton y Kaplan indican que un observador externo debería ser capaz de
leer la estrategia de la empresa a través de su Mapa Estratégico o su CMI.
Una estrategia organizacional describe cómo una organización puede crear
valor para sus accionistas, sus clientes y la comunidad. El mapa de estrategia
de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma
(visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Los Mapas
4

10. Estratégicos son diagramas que describen cómo una organización puede crear
valor, conectando objetivos estratégicos en relaciones explicitas de causa
y efecto con cada uno de sus indicadores.
Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir el
desempeño de las empresas, el CMI ha ofrecido un marco para analizar la
estrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde
cuatro perspectivas diferentes:
 La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde
la perspectiva del accionista.
 La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente.
 La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos
del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
 Aprendizaje y Crecimiento: se identifica los activos intangibles que son más
importantes para las estrategias.
Los Mapas Estratégicos hacen uso de estas cuatro perspectivas.
El Mapa Estratégico de un CMI debe ser explícito en mostrar cuál es la
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMI forma parte de
una cadena de relaciones causa - efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto a los clientes y la sociedad.
Entonces, los mapas estratégicos, representan más que simples cadenas de
objetivos. Es el camino que deberá seguir la organización para alcanzarlos. Es
aquí donde radica la importancia de este sistema de gestión empresarial.
Los mapas estratégicos constituyen no solo un instrumento de gran
importancia para el control de la estrategia, pues se le monitorea
constantemente, sino además deja bien explícitas las hipótesis de la estrategia,
5

11. de una forma coherente, integrada y sistémica, al describir cómo el dominio
tecnológico y la motivación pueden generar procesos excelentes que garanticen
clientes complacidos y comprometidos y, por consiguiente, una misión
cumplida.
“Al determinar los objetivos de la organización en función de los factores
clave de éxito por perspectivas del mapa estratégico, se establecen dos tipos
de relaciones: relaciones horizontales, dentro de la misma perspectiva y
relaciones verticales, de causa-efecto dentro del mapa estratégico”.
Las relaciones horizontales describen la lógica de integración entre las áreas
y funciones de cada perspectiva, como la cadena de valor de Porter, en los
procesos internos, un sistema de gestión de clientes en la perspectiva de los
clientes. Existe una relación lineal entre los factores que componen cada uno de
los procesos de la organización. Así, según Maslow, “una organización debe
atender, tanto las necesidades primarias y de capacitación de sus trabajadores
como estimularlos para obtener un colectivo motivado”
“Sin atender esta relación, la dirección pudiera plantearse la motivación
como objetivo estratégico; por el contrario, atendiendo a la relación, la dirección
se plantearía atender la capacitación y estimulación de los trabajadores para
obtener un colectivo motivado.”
Las relaciones verticales, es decir entre perspectivas, esclarecen las
dependencias de un factor clave con otro y establecen las relaciones de causa
efecto entre los objetivos de la organización. De aquí se entiende como muy
probable que clientes satisfechos sean el resultado de procesos excelentes y
estos últimos llevados a cabo por trabajadores preparados y motivados.
Para González-Úbeda "los mapas estratégicos son la innovación en
management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos
años, ya que consiguen un reto que antes parecía imposible: hacer tangible
algo que siempre se había considerado intangible, la estrategia."
6

12. 3.1.1 Características de los Mapas Estratégicos
 Toda la información está contenida en una página; esto permite la
comunicación estratégica de forma relativamente fácil. Comunican de forma
gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la
organización.
 Hay cuatro perspectivas: Financiera; Cliente; Interna; aprendizaje y
crecimiento. La perspectiva financiera observa la creación de valor a largo
plazo para el accionista, y utiliza una estrategia de productividad que busca
mejorar la estructura de costos y la utilización de activos, y una estrategia de
incremento de las oportunidades para ampliar y realzar el valor del cliente.
 Los cuatro elementos de mejoramiento de la estrategia están soportados por
precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio,
asociaciones y marcas.
 Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones
estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que
señala claramente cómo cada una de las unidades de la organización
aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la
organización.
 A partir de una perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los
procesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades del
producto y servicio. Mientras que los procesos de innovación, regulatorios y
sociales ayudan con las relaciones y la imagen empresarial.
 Todos estos procesos son soportados por la asignación del capital humano,
del capital informativo, y del capital organizacional. El capital organizacional
abarca la cultura de la empresa, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en
equipo.
 Las flechas conectadas describen las relaciones de causa y efecto.
7

13. 3.1.2. Beneficios de los Mapas Estratégicos
Los Mapas Estratégicos pueden ayudar considerablemente en describir y
comunicar la estrategia entre ejecutivos y empleados, representando
gráficamente las relaciones existentes entre aspectos de valor en la
organización tales como: la creación del valor del accionista, la gerencia del
cliente, la gerencia de procesos, la gerencia de la calidad, las capacidades
centrales, la innovación, los recursos humanos, la tecnología de la información,
el diseño organizacional y el aprendizaje. De esta manera se puede crear un
alineamiento alrededor de la estrategia, que hace más fácil su entendimiento e
implementación exitosa. No hay tema pequeño, considerando esto a menudo, la
implementación de una estrategia construida es el desafío más grande.
1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con
claridad a todos los empleados. La fuerza de explicitar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la
dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito
estratégico. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto
plazo, sino también al largo plazo.
3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capital
organizacional para lograr mayor impacto. Una vez el CMI está en marcha, se
puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en
una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.
4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar acciones
correctivas tempranas. Permita detectar de forma automática desviaciones en el
plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.
8

14. 3.1.3. Ventajas de los Mapas Estratégicos
 Ayudan a englobar y priorizar objetivos.
 El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje.
 Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los
presenta agrupados en perspectivas.
Algunas preguntas que responden Mapas de estrategia
 ¿Cómo describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de
valor?
 ¿Cómo describir y visualizar las estrategias organizacionales?
 ¿Qué es y para qué se utiliza un mapa de estrategia?
 ¿Cómo construir mapas de estrategia?
Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia
1. La estrategia balancea fuerzas contradictorias. Por ejemplo: tensiones entre
el largo y corto plazo.
2. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes.
La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y
la proposición de valor requerida para satisfacerlos.
3. El valor se crea a través de procesos internos del negocio. La perspectiva
interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados,
esto es, lo que la organización espera lograr.
4. La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios. Es
necesario mejorar los diferentes procesos en términos de cumplimiento de
planes previstos y de los indicadores de calidad asociados a ellos. Por
ejemplo: proceso operacional (suministro, producción, distribución, gestión
del riesgo), de relaciones con los clientes (selección, adquisición, retención,
crecimiento) de innovación (diseño, desarrollo, lanzamiento), regulatorios y
sociales (entorno, seguridad y salud, empleo, comunidad).
5. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
9

15. 3.2. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALORRe
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. Por ejemplo:
 Tensiones entre el corto y largo plazo.
 La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes.
La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y
la proposición de valor requerida para satisfacerlos.
 El valor se crea a través de procesos internos del negocio. La perspectiva
interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados,
esto es, lo que la organización espera lograr.
Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.
Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia. El 60% de
las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia. El 85 % de los
equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas
estratégicos. Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es
suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no
puede implementarla.
3.2.1. Procesos de Gestión de Operaciones e
Los procesos operativos son los que producen y entregan bienes y servicios
al cliente.
Durante mucho tiempo se pensó que la Gestión de Operaciones era el
componente más importante de la estrategia de cualquier organización.
Inspirados por los destacados resultados obtenidos por los fabricantes
japoneses en los sectores de transpones, electrónica y óptica, casi todas las
empresas asignaron una alta prioridad a rediseñar, reestructurar y mejorar
continuamente sus procesos operativos críticos.
Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar la excelencia
operacional tuvieron mucho éxito. Muchas consiguieron contundentes mejoras
de la calidad, el costo y la capacidad de reacción de los procesos de fabricación
10

16. y prestación de servicios. Aunque la excelencia operacional sola no es la base
de una estrategia sustentable, la gestión de operaciones sigue siendo una
prioridad para todas las organizaciones. Sin operaciones excelentes, a las
empresas les resultará difícil ejecutar estrategias, incluso estrategias que no
dependan de tener la estructura de costo más baja de la industria.
La Gestión de operaciones puede englobar hasta cuatro procesos
importantes:
 Desarrollar y sostener relaciones con proveedores
 Producir bienes y servicios
 Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes
 Gestionar el riesgo
3.2.1.1. Características de una estrategia para desarrollar y sostener
relaciones con proveedores e
Uno de los objetivos de las relaciones efectivas con los proveedores es
reducir el costo total de adquisición. Este objetivo representa el costo total de
adquirir bienes, materiales y servicios. Además del precio de compra, las
empresas tienen otros costos para realizar las siguientes actividades al adquirir
bienes:
 Realizar trabajo de diseño e ingeniería para determinar especificaciones de
los materiales.
 Hacer pedidos de materiales.
 Recibir materiales.
 Inspeccionar materiales.
 Devolver materiales.
 Trasladar materiales.
 Almacenar materiales.
 Descarnar materiales obsoletos.
11

17.  Desechar y rehacer productos debido a materiales defectuosos recibidos (no
detectados).
 Demorar la producción debido a entregas fuera de plazo.
 Acelerar la salida de materiales con el fin de evitar interrupción de servicios
debido a la demora en la recepción.
 Pagar los materiales
Los mejores proveedores son los de bajo costo, no sólo los de bajo precio.
El precio de compra es sólo un componente del costo total de adquirir
materiales. El costo total de adquisición de bienes o servicios de un pro-veedor
individual, incluye el precio de compra más el costo de realizar todas las
actividades relacionadas mencionadas arriba con respecto a los productos
comprados a ese proveedor. La Determinación del Costo en función de las
Actividades (ABC por Activity based costing) permite a la empresa asignar
costos agregados a las actividades de compra y luego rastrear esos castos por
actividad hasta los bienes y servicios adquiridos a proveedores individuales.
Para bajar los costos de adquirir productos, las empresas se esfuerzan por
encontrar proveedores que acepten pedidos electrónicos (por Internet) y que
entreguen productos sin defectos, justo a tiempo y que no requieren inspección.
Otro objetivo es el relacionado con la oportunidad y calidad de los bienes y
servicios.
Cuando las relaciones con los proveedores quedan establecidas, las
empresas se esfuerzan por bajar el costo y el tiempo requerido para adquirir
materiales y servicios de sus proveedores y eliminar errores.
Entre los indicadores de gestión en las relaciones con proveedores se
puede mencionar:
12

18. Tabla 1: Indicadores de gestión en las relaciones con proveedores
Objetivo Indicadores
Disminuir el Costo de la propiedad a.- Costos(en función de actividades) de adquirir materiales y
servicios
b.- Costo de compra como porcentaje del precio total de compra
c.- Clasificación de proveedores : calidad, tiempo de entrega
Lograr servicios de proveedores justo a.- Tiempo de espera desde que se hace el pedido hasta su
a tiempo recepción
b.- Porcentaje de entregas puntuales
c.- Porcentaje de pedidos entregados directamente por los
proveedores al proceso de producción.
Desarrollar proveedores de alta a.- Partes defectuosas por millón (PPM) en pedidos entrantes
calidad b.- Porcentaje de proveedores calificados para hacer entregas sin
inspección previa.
c.-Porcentaje de pedidos perfectos recibidos
Usar ideas nuevas de los a.- Numero de innovaciones propuestas por proveedores
proveedores
Lograr asociación con proveedores a.- Numero de proveedores que proporcionan servicios
directamente a los clientes
Contratar externamente productos y a.- Numero de relaciones con contratación externa
servicios no centrales y maduros b.- Desempeño contratado de socios contratados externamente
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
3.2.1.2. Características de una estrategia para producir bienes y serviciose
Este punto se refiere a producir bienes y servicios por la mayor eficiencia
utilizando modelos reconocidos como la reingeniería de los procesos, la mejora
continua , la gestión en función de actividades, la gestión basada en calidad
total entre otros
En el centro del tema de la gestión de operaciones están los procesos
eficientes, con capacidad de respuesta y de alta calidad que producen los
bienes y servicios usados por los clientes de la organización. Iniciativas como la
reingeniería, el rediseño de los procesos de negocios, la mejora continua, la
gestión en función de actividades, la gestión de la calidad total y la gestión
basada en el tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados para
ayudar a los empleados a mejorar el desempeño de los procesos.
13

19. Tabla 2: Indicadores de gestión para producir bienes y servicios
Objetivo Indicador
Reducir el costo de bienes y servicios a.- Costos(en función de actividades) en los principales procesos
operativos
b.- Costo por unidades de producción ( productos homogéneos)
c.- Gastos de marketing Venta
Mejorar los procesos continuamente a.- Numero de procesos con mejoras sustanciales.
b.- numero de procesos eliminados por ineficaces o por falta de
valor agregado.
c.- Porcentaje de rendimiento
Mejorar la capacidad de respuesta de Tiempo de ciclo ( desde el comienzo de producción hasta el
proceso producto terminado
Duración de proceso ( tiempo durante el que el producto
realmente se procesa
Mejorar la capacidad utilizada de los Porcentaje de utilización de la capacidad
activos fijos Fiabilidad del equipo
Numero de porcentaje de fallas
Flexibilidad
Mejorar eficiencia del capital de Días de inventario, rotación de inventario
trabajo Días de venta en cuentas por cobrar
Porcentaje de existencias agotadas
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
3.2.1.3. Características de una estrategia para distribuir y entregar
productos y servicios a los clientes
Los objetivos de típicos de los procesos de distribución incluye costo, la
calidad y el desempeño en tiempo de la empresa.
El tercer proceso dentro del tema de la gestión de operaciones es la entrega
del producto o servicio al cliente. Este objetivo realmente es la versión última de
reducir el costo total de trabajar con proveedores. Como en los anteriores
procesos de proveedores y operación, los objetivos típicos de los procesos de
distribución incluyen el costo, la calidad y el desempeño en tiempo de la
empresa, tal corno se ve en la siguiente tabla:
14

20. Tabla 3: Indicadores de gestión en la entrega del producto o servicio al cliente
Objetivos Indicadores
Costo ABC de almacenamiento y entrega a clientes.
Reducir el costo del servicio
Porcentaje de clientes atendidos por canales de bajo
costo de servicio, por ejemplo, pasar clientes de
transacciones manuales y telefónicas a electrónicas.
Tiempos de espera, desde el pedido a la entrega.
Entrega responsable a los clientes Tiempo de terminación del producto/servicio hasta que
esté listo para ser usado por el cliente.
Porcentaje de entregas a tiempo.
% de artículos entregados sin defectos.
Mejorar la Calidad
Número y frecuencia de quejas de los clientes.
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
3.2.1.4. Características de una estrategia para Gestionar el riesgo
La gestión del riesgo debe ser algo más que evitar las fluctuaciones de los
ingresos y del flujo de caja. Los inversionistas de una empresa, generalmente
tienen carteras diversificadas que permiten que una variación no sistemática de
los resultados de una empresa cualquiera tenga un impacto mínimo sobre sus
rendimientos generales. Lisa Meulbroek describe cinco formas en que la gestión
del riesgo a nivel corporativo puede crear valor para los accionistas en formas
que los inversionistas no podrían lograr por su propia cuenta:
 Reducir los costos asociados con las dificultades financieras, por ejemplo, la
quiebra.
 Moderar el riesgo que tienen importantes inversionistas y partes interesadas
sin diversificación.
 Reducir impuestos.
 Reducir costos de supervisión.
 Rebajar el costo de capital.
15

21. 3.2.2. Procesos de Gestión del Cliente e
La gestión de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuevo en la
estrategia empresarial moderna.
Las empresas en el pasado tenían éxito aplicando procesos de gestión
operativa eficientes e innovación de productos que ya conocemos pero la
gestión de clientes se centraba en las transacciones, en la promoción y venta
de los productos de la empresa. La formación de relaciones con los clientes no
era una prioridad.
La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los
clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo
importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras
y las tecnologías de la comunicación, sobre todo Internet y los programas de
base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a
los clientes. En h actualidad, los clientes inician las transacciones. Ellos guían,
en lugar de reaccionar las campañas de marketing o llamadas de ventas.
Cuatro procesos de gestión de clientes.
La gestión de clientes consiste en cuatro pro cesos genéricos (ver
figura 1):
 Seleccionar clientes: identificar segmentos de clientes atractivos
para la empresa, dar forma a la propuesta de valor que llame la
atención de estos segmentos y crear una imagen de marca que
atraiga clientes de estos segmentos a los productos y servicios de la
empresa.
 Adquirir clientes: comunicar el mensaje al mercado, asegurar potenciales
clientes y convertir a los potenciales clientes en clientes.
 Retener clientes: asegurar la calidad, corregir problemas y transformarlos
clientes en fanáticos apasionados altamente satisfechos.
16

22.  Desarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conocer a los clientes,
construir relaciones con ellos y aumentar la participación de la empresa en
las actividades de compra de los clientes objetivo.
Selección de clientes.
El proceso de selección de clientes comienza segmentando el
mercado, dependiendo de las características y preferencias.
La segmentación de clientes ideal debe basarse en la propuesta de
valor para el cliente, o sea, los beneficios que los clientes buscan en el
producto o servicio.
Los clientes se pueden segmentar según los beneficios que buscan
o sus relaciones con la empresa, tales como:
 Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna.
 Beneficios buscados: precio, servicio, desempeño, relación,
identidad de marca.
 Lealtad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida.
 Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada.
También se pueden segmentar por:
 Factores Demográficos: edad, ingresos, riqueza, genero, ocupación
o identidad étnica.
 Factores Geográficos: nación, región, localización urbana o rural.
 Factor de estilo de vida: orientada hacia los valores, orientada hacia
el lujo.
17

23. Figura 1: Mapa estratégico
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
Adquisición de Clientes.
Adquirir nuevos clientes es el proceso más difícil y caro de los
procesos de gestión de clientes. Las empresas tienen que comunicar
sus propuestas de valor a los nuevos clientes de los segmentos
elegidos por sus procesos de selección de clientes. La empresa podría
iniciar la relación con un Producto de ingreso que diera pérdidas o
tuviera fuertes descuentos. Lo ideal sería que este producto fuera lo
suficientemente barato como para que el cliente no corriera muchos
riesgos al comprarlo. El producto debería representar una importante
solución para el cliente, de modo que el éxito le causara una
significativa impresión. La calidad del producto debería ser perfecta
18

24. para que el cliente no experimentara defectos o fracasos con su compra
inicial.
Retención de Clientes.
Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener
clientes que adquirir nuevos compradores para reemplazar a los que se
pierden. Los clientes leales valoran la calidad y servicio de los
productos de la empresa y a menudo están dispuestos a pagar precios
un poco más altos por el valor proporcionado .
Las empresas retienen clientes, en parle, cumpliendo de forma
consistente con su propuesta de valor principal ; pero también
asegurando la calidad del servicio.
Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder a
preguntas sobre pedidos, entregas y problemas mediante el servicio al
cliente y los centros de atención telefónica. Estas unidades mantienen
la fidelidad del cliente y reducen la posibilidad de perderlo. Una
empresa puede medir la lealtad de sus clientes constatando si dedican
una creciente porción de su billetera en repetidas compras.
Crecimiento de Clientes.
Aumentar el valor de los clientes de la empresa es el objetivo último
de cualquier proceso de gestión de clientes. Como mencionamos,
adquirir clientes nuevos es difícil y costoso, y sólo tiene sentido si el
tamaño de las relaciones que se establecen sobrepasa el costo de
adquisición. Adquirir nuevos clientes con productos de nivel de entrada
significa que las empresas pueden ampliar la cuota de compras
realizadas por los clientes proporcionándoles otros productos y
servicios con mayor margen. Las organizacio nes deben gestionar
activamente el valor de por vida de sus clientes.
19

25. Otra manera de crecimiento es que las empresas pueden asociarse
con sus clientes y desarrollar soluciones específicas para sus
necesidades.
3.2.3. Procesos de Innovación e
Sostener la ventaja competitiva requiere que las organizaciones
innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y
procesos (ver figura 1). Las innovaciones exitosas conducen a la
adquisición y el crecimiento de clientes, la mejora de los márgenes y la
lealtad de los clientes. Sin innovación, la propuesta de valor de una
empresa puede, con el tiempo, ser imitada, dando lugar a una
competencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios.
Las empresas crean ventajas competitivas considerables cuando
tienen la capacidad de lanzar al mercado, de forma rápida y eficiente,
productos innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes objetivo. La innovación en los productos es
un requisito previo para participar en algunas industrias dinámicas con
una fuerte base tecnológica, como la farmacéutica o la de
telecomunicaciones. Una excepcional capacidad innova dora es lo que
determina quién es el líder en cada una de ellas.
Existen cuatro procesos de innovación que con mayor frecuencia se
podrán identificar (figura 1):
 Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
 Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
 Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
 Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
Las ideas para nuevos productos pueden surgir de muchas fuentes.
Normalmente, la organización de investigación y desarrollo genera
20

26. ideas basadas en las habilidades y el conocimiento tecnológico que ha
acumulado a partir de los productos y procesos de innovación
anteriores.
Pero las organizaciones no deberían enfocarse demasia do en sus
aspectos internos mientras buscan nuevas ideas. Necesitan generar
ideas a partir de fuentes externas, como los laboratorios de
investigación, las universidades y en especial los proveedores y
clientes. Las empresas que tratan a los proveedores como socios
estratégicos más que como una simple fuente de materiales y
componentes a precios bajos se pueden beneficiar con las ideas sobre
nuevos productos y avances de los proveedores. Los clientes de
vanguardia, a menudo son una fuente importante de i deas para nuevos
productos y nuevas capacidades.
Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
Una vez generadas ideas para nuevos productos y servicios, los
gerentes deben decidir qué proyectos financiar, cuáles postergar y
cuáles eliminar. También deben decidir si un proyecto debe realizarse
totalmente con recursos internos, en colaboración con otra empresa en
una alianza estratégica, con licencia de otra organización o contratado
externamente. Incluso después de contar con la financiación para u n
proyecto nuevo, los gerentes deben revisar continuamente, a la luz de
nuevas oportunidades y limitaciones de recursos, si deben seguir
apoyando dicho proyecto con el mismo nivel de recursos (dinero, bienes
de capital y personas), reducir los recursos comprometidos o detener el
proyecto si los progresos hechos hasta la fecha son limitados o
aparecen nuevas oportunidades más atractivas. El resultado del
proceso de evaluación es un plan general que define la cartera de
proyectos en que la organización está invirtiendo, los objetivos
21

27. específicos a alcanzar por el grupo de proyectos, los recursos
requeridos y la combinación de recursos internos y externos.
La cartera de investigación y desarrollo debe incluir una combina ción
de diferentes clases de proyectos pertenecientes a las siguientes
categorías:
 Los proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado crean
nuevo conocimiento científico y tecnológico que luego puede
aplicarse a proyectos comerciales.
 Los proyectos de desarrollo innovador crean produ ctos
completamente nuevos aplicando la ciencia y la tecnología de forma
nueva.
 Los proyectos de desarrollo de plataformas despliegan la siguiente
generación de productos de una determinada categoría.
 Los proyectos de desarrollo de productos derivados mejor an
características particulares del producto para atacar un determinado
segmento del mercado.
 Los proyectos de alianzas permiten que una empresa adquiera de
otra un producto (o proceso) nuevo, mediante una licencia o una
subcontratación.
Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
El proceso de diseño y desarrollo, aporta nuevos conceptos al
mercado. Un buen proceso de diseño y desarrollo culmina en un
producto que tiene la funcionalidad buscada, es atractivo para el
mercado objetivo y se puede producir con calidad consistente y a un
costo que permite obtener márgenes satisfactorios. Además de estas
exigentes especificaciones para los resultados que genera, el proceso
de desarrollo tiene que cumplir con sus propias metas con respecto al
tiempo y los costos de desarrollo.
22

28. El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de
actividades que abarca múltiples funciones de un negocio. El proceso
normalmente consiste en una serie de etapas:
o Desarrollo del concepto: el equipo encargado del proyecto hace
investigaciones de mercado, productos competitivos, tecnología y
capacidad de producción para definir la arquitectura básica del
nuevo producto. Esta etapa comienza con un diseño conceptual
que incluye la funcionalidad y los atributos del p roducto, así como
estimaciones del mercado objetivo, precio y costo de producción.
o Planeación del Producto: el equipo encargado del proyecto pone
a prueba el concepto del producto mediante la construcción de un
modelo, pruebas a pequeña escala e inversión inicial y
planeación financiera.
o Ingeniería detallada del producto y del proceso: el equipo
encargado del proyecto diseña y produce prototipos funcionales
del producto. Simultáneamente, se encarga de diseñar
herramientas y equipos a usar en la producción a gran escala.
Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
Al final del ciclo de desarrollo del producto, el equipo encargado del
proyecto coloca al producto en posición de iniciar su producción
comercial. En este cuarto proceso, el equipo del p royecto comienza la
producción piloto para finalizar las especificaciones del proceso de
producción. El equipo de trabajo incorpora todos los componentes al
equipo de producción de prototipos y luego arma y prueba el producto,
terminado. Este proceso verifica si los procesos de fabricación, nuevos
o modificados, pueden producir el artículo a niveles comerciales de
volumen que cumplan con los estándares de funcionalidad y calidad.
También valida que todos los proveedores puedan entregar los
23

29. materiales y componentes según las especificaciones, puntualmente y a
los costos definidos.
En una fase final, la empresa comienza la producción comercial a
volúmenes bajos para garantizar que sus procesos de producción y los
de sus proveedores pueden fabricar y entrega r el producto de forma
consistente. El departamento de marketing y ventas comienza a vender
el nuevo producto a los clientes. A medida que los pedidos aumentan y
los procesos de abastecimiento y producción se estabilizan, el proceso
de fabricación se consolida. Finalmente, el proyecto de desarrollo
termina cuando la empresa alcanza los niveles previstos de ventas y
producción con niveles especificados de funcionalidad, calidad y costo
del producto.
3.2.4. Procesos reguladores y social e
Las empresas deben ganarse constantemente el derecho a operar
en las comunidades y países donde producen y venden (ver figura 1).
Las regulaciones nacionales y locales (sobre el medio ambiente, la
seguridad y la higiene en el trabajo y sobre prácticas de e mpleo)
imponen estándares a las operaciones de las empresas. Como mínimo,
para evitar cierres o costosos litigios, las empresas deben cumplir todas
las regulaciones que afectan a sus prácticas de negocios.
Muchas empresas, sin embargo, tratan de ir más all á de
simplemente cumplir con los niveles mínimos establecidos por las
regulaciones. Desean alcanzar un desempeño por encima de las
restricciones legales, para ganarse la reputación de ser la empresa en
la que todos desean trabajar en las comunidades donde funcionan.
Remarcar el desempeño regulatorio y social en un Mapa Estratégico
y en el CMI no es una simple presentación diferente del enfoque
tradicional hacia las partes interesadas. Reconocemos las
24

30. responsabilidades de las empresas con los empleados, ciud adanos y
sus comunidades, porque la falta de un desempeño adecuado en los
procesos reguladores y sociales pone en riesgo la capacidad de la
empresa de operar, crecer y entregar valor futuro a los
accionistas. De hecho, muchas empresas creen que alcanzar un nivel
de excelencia en dichos procesos mejora el valor a largo plazo para los
accionistas.
La reducción de los incidentes medioambientales y la mejora de las
condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, también elevan la
productividad y reduce los costos operativos. Las empresas gestionan e
informan de su desempeño en los procesos reguladores y sociales en
varias dimensiones:
 Medio ambiente.
 Seguridad y salud.
 Prácticas de empleo.
 Inversiones en la comunidad.
Desempeño medioambiental.
Debido a la extensa regulación de las naciones más avanzadas, el
desempeño medioambiental es el sistema de indicadores reguladores y
sociales más desarrollado dentro de la generación de informes de las
empresas. En general, las empresas incluyen varios componentes en
sus informes de desempeño medioambiental:
 Consumo de energía y recursos.
 Emisiones al agua.
 Emisiones al aire.
 Producción y eliminación de residuos sólidos.
 Desempeño de productos.
 Indicadores medioambientales agregados.
25

31. Consumo de energía y recursos.
La energía puede medirse en la cantidad de K VA consumidos en un
periodo de tiempo o por el tipo de energía utilizada como electricidad o
combustible.
Además de medir el consumo de energía, las empresas miden el
consumo total y normalizado de otros recurso s, principalmente agua y
materiales.
Emisiones al agua.
El agua limpia es un recurso escaso y no renovable. Las empresas
son sensibles al uso que hacen del agua y sus descargas a los
depósitos hídricos. Miden las demandas que tienen de agua limpia y la
cantidad de aguas residuales que vierten.
Emisiones al aire.
La contaminación del aire es un problema en todo el mundo. Las
empresas informan sobre sus emisiones de gases tóxicos y elementos
cancerígenos al aire. Dada la preocupación sobre los gases de
invernadero como causa potencial del calentamiento global, muchas
empresas dan a conocer sus emisiones de gases de dióxido de carbono
(CO 2 ). Del mismo modo, la preocupación por las lluvias ácidas lleva a
las empresas a publicar informes sobre emisiones de óxido nitroso (NO)
y anhídrido sulfuroso (SO 2 ). Las empresas químicas y otras industrias
de manufactura, normalmente informan sobre sustancias que afectan el
ozono.
Producción y eliminación de residuos sólidos.
Las empresas informan sobre la producción y eliminación de
residuos peligrosos y no peligrosos. Mientras las empresas aumenten
26

32. sus producciones de bienes y servicios y disminuyan los residuos se
podría decir que están siendo más rentables ya que están reduciendo
los desperdicios.
Desempeño de productos.
Las empresas son cada vez más sensibles a lo que le sucede a sus
productos, incluso después de su venda a los consumidores finales,
conocido como ciclo de vida del producto. Las empresas se preocupan
por la eliminación y por el reciclaje de las anteriores generaciones de
productos.
Indicadores medioambientales agregados.
Algunas empresas quieren proporcionar una imagen adicional de la
totalidad de su impacto ambiental. Las empresas a menudo crean
índices de incidentes medioambientales para sus CMI. Los expertos en
medio ambiente de la compañía desarrollan estrictas definiciones de lo
que constituye un incidente medio ambiental, como la emisión
inesperada de residuos sólidos al aire o al agua.
Desempeño en Seguridad y Salud.
A diferencia de la considerable diversidad de indicadores
medioambientales, algunas empresas tienden a usar menos
indicadores, aunque más estandarizados, para reflejar su desempeño
en la seguridad y la salud de los empleados. Tal com o ocurre con los
indicadores medioambientales, los informes sobre seguridad y salud
son, en gran parte, resultado de requisitos legales. En Estados Unidos,
dichos requisitos provienen de la Occupational Safety and Health
Administration (OSHA). Un indicador comúnmente utilizado es el de
casos registrados por la OSHA por cada 100 empleados . Los efectos de
lesiones y enfermedades se resumen por días de trabajo perdidos por
cada 100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas.
27

33. Prácticas de Empleo.
Buena parte de la información cuantitativa sobre prácticas de empleo
se relaciona con el aumento de la diversidad de empleados. Las
empresas certifican las formas en que la mayor diversidad contribuye al
éxito corporativo.
Inversiones en la comunidad.
Muchas empresas hacen amplias descripciones de las
contribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines de
lucro de la comunidad y al extenso voluntariado realizado por los
empleados de las empresas en las comunidades. Muchas empresas
grandes han establecido fundaciones por la que se canalizan los
recursos monetarios, sistemático y directamente a organizaciones de la
comunidad que lo merezcan.
¿Qué indicadores de seguridad, salud, etc. usar?
La decisión sobre qué indicadores de seguridad, salud y práctica de
empleo se incorporan al CMI de una empresa debería seguir la misma
disciplina enunciada para los indicadores medioambientales. El cumpli -
miento de las normas reguladoras sobre la generación de informes no
es razón suficiente para que dichos indicadores se incorporen. El CMI
no es el único sistema de medición e información que una empresa
necesita. El CMI debe representar aquellos indicadores cuya mejora
impulsará la estrategia de la empresa hacia adelante, de forma
explícita, y en última instancia aumentar el valor para los accionistas.
Los ejecutivos deben determinar aquellos indicadores de seguridad,
salud y empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de la
empresa mediante reducciones de costos, aumentos de ingresos y
márgenes, y gestión del riesgo.
28

34. 3.3. ACTIVOS INTANGIBLESRe
3.3.1 Alineación de los activos intangibles con la estrategia
Partiendo de la definición de activos intangibles como
algo “incapaz de ser realizado o definido”, podemos tener idea de la dificultad
para gestionar estos activos en la organización.
Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes,
derechos de autor, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de
información y procesos de trabajo.
El Mapa Estratégico crea alineamiento e integración proporcionando un
punto común de referencia para la estrategia de la empresa. La perspectiva
interna del mapa identifica los pocos procesos críticos que dan lugar a los
resultados buscados para clientes y accionistas. Los activos intangibles deben
estar en línea con esos procesos internos de la creación del valor.
El valor de los activos intangibles proviene de lo bien que estén alineados
con las prioridades estratégicas de la empresa, no por lo que cuesta crearlos o
por lo que valen por separado.
La disponibilidad estratégica consiste en describir la situación de los activos
intangibles para respaldar la estrategia de la empresa, y es un concepto
análogo al de liquidez. Cuanto más alto es la condición de disponibilidad, más
rápidamente contribuyen los activos intangibles a generar efectivo. La
disponibilidad estratégica se convierte en valor tangible sólo cuando los
procesos internos crean mayores niveles de ingresos y beneficios.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI destaca la función de
alinear los activos intangibles de la organización a la estrategia considerando
tres componentes de activos intangibles esenciales (ver figura N° 2):
a. Capital Humano
b. Capital de Información
c. Capital Organizacional
29

35. Los activos intangibles adquieren valor solo en el contexto de la estrategia,
en lo que se espera que ayuden a la organización a lograr. Por ejemplo la
inversión de un programa de capacitación del personal crea rendimientos
sustanciales si esos programas están alineados con las estrategias.
Figura N° 2: Activos Intangibles
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
Las inversiones en recursos humanos y tecnologías de la información deben
estar integradas si se quiere que la empresa logre la totalidad de los beneficios
potenciales. Alineamiento e integración proporcionan los cimientos
conceptuales para desarrollar objetivos de capital humano, capital de
información y capital organizativo en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. (ver figura N° 3).
30

36. Figura N° 3: Alineación de Recursos Humanos y Tecnologías de la Información
Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.
Con el uso de Mapas Estratégicos, los grupos que gestionan los activos
intangibles más importantes de la empresa consiguen un potente alineamiento
con la estrategia corporativa. El Mapa Estratégico proporciona el marco para
que el capital humano, de información y organizativo estén alineados con la
estrategia, con la suficiente cantidad de detalles para que tenga sentido, se
pueda medir y llevar a cabo.
3.3.1.1 Capital Humano:
Se refiere a la forma en que las empresas desarrollan la disponibilidad de
competencias estratégicas (habilidades, talento y know-how) para realizar las
actividades requeridas por la estrategia como medida para llevar a cabo los
procesos internos fundamentales para el éxito. En lo referente a las personas
son un elemento clave de evaluación de desempeño.
Los indicadores y metas de un Mapa Estratégico facilitan el proceso de
decisiones, al poseer información con un grado de valor para elaborar iniciativas
de actuación. Así mismo, evidencian la forma en como se prepara el personal y
denota la forma de hacer las cosas internamente. Cada iniciativa tiene un
seguimiento; y por ende, asignar un responsable para su seguimiento fortalece
su cumplimiento. La creación de un Mapa Estratégico está orientada a la
31

37. relación causa-efecto y se observan mediante la interacción de las
perspectivas.
El proceso de medir la disponibilidad del capital humano, comienza con la
identificación de las competencias requeridas por las personas que llevan a
cabo cada uno de los procesos internos del Mapa Estratégico de la empresa.
Se identifican cuatro técnicas de alineación para establecer un puente entre
el Mapa Estratégico y los activos intangibles:
 Identificar familias de puesto estratégicos: A los directivos les toca
desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa; pero también
deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho
más grande en la estrategia que otros.
El proceso de gestión estratégica del capital humano debe identificar y
centrarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen el mayor impacto
sobre la estrategia.
Las familias de puestos de trabajos estratégicos son los puestos en los que
los empleados con esas competencias pueden tener el mayor impacto en la
mejora de los procesos internos críticos.
Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos de
trabajos, la diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales
representa un “vacío de competencias” que define la disponibilidad del
capital humano de la empresa. Para eliminar ese vacío la empresa
desarrolla programas de desarrollo profesional.
 Establecer el perfil de competencias: La empresa identifica las familias de
puestos de trabajos que determinan el éxito estratégico. Los requisitos de
estos puestos de trabajo están definidos en detalle con la fijación del perfil
del puesto de trabajo o perfil de competencia. Esta clase de perfil describe
los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas que
ocupan un determinado puesto de trabajo.
32

38. El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el
departamento de RR.HH. puede usar para seleccionar, contratar, capacitar y
desarrollar personas para este puesto.
 Evaluar la disponibilidad de capital humano: Las empresas evalúan las
actuales capacidades y competencias de los empleados que integran las
familias de puestos de trabajo estratégicos.
Los evaluadores pueden recurrir a una amplia variedad de enfoques para
conocer el trabajo y el potencial de una persona. En un extremo, cada
empleado realiza una autovaloración de los requisitos del puesto y luego la
discute con un asesor de carrera profesional. En el otro, un evaluador
solicita un feedback de 360 grados a colegas, superiores y subordinados
sobre varias cuestiones relacionadas con el trabajo del empleado. Estos
datos sirven de base para establecer un diálogo sobre el desarrollo de la
carrera profesional.
Las valoraciones proporcionan a los interesados una clara visión de sus
objetivos, datos significativos sobre sus actuales competencias y
actividades, y un enfoque práctico para su futuro desarrollo personal. Debido
a su importancia, la valoración de la disponibilidad estratégica de los
empleados que integran familias de puestos de trabajos debería recibir un
trato diferente del rutinario proceso de gestión de resultados (performance
management) que se usa en toda la empresa.
 Programa de desarrollo de capital humano: El Mapa Estratégico añade
focalización a los programas de recursos humanos (selección, formación y
planificación de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de
la empresa.
Sin la guía de un Mapa Estratégico, la mayoría de los programas de RR.HH.
tratan de satisfacer las necesidades de todos los empleados, por lo que
invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente
marcan la diferencia.
33

39. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de
desarrollo en el número relativamente pequeño (generalmente menos del 10
por ciento) de empleados que ocupan puestos estratégicos, las empresas
pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor coste que por
medio de difusos gastos en RRHH.
Se pueden usar dos enfoques operativos diferentes para crear alineamiento
estratégico. (1) Bajo el modelo de familia de trabajos estratégicos, la
empresa concentra sus programas de RR.HH. en los pocos puestos de
trabajo que son fundamentales para la estrategia, lo que contribuye a que la
acción sea rápido y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta
un 90% de la plantilla que ocupa posiciones no estratégicas sean ignorados
en sus legítimas necesidades de desarrollo. (2) El modelo de valores
estratégicos parte de la premisa que la estrategia es un trabajo de todos,
que implica unos valores y unas prioridades a incorporar en los objetivos y
acciones de cada miembro de la empresa. Obviamente, ambos modelos son
legítimos y necesarios para el éxito, cumplen con nuestra definición de
focalización y han tenido éxito en la práctica.
3.3.1.2 Capital de información:
El capital de información es la materia prima para crear valor en la nueva
economía. Consiste en sistemas, bases de datos, bibliotecas y redes; y pone la
información y los conocimientos a disposición de la organización.
El Capital de información tiene dos componentes: Infraestructura tecnológica
y aplicaciones del capital de información.
Se han identificado tres categorías de aplicación del capital de información
 Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas
cotidianas, repetitivas.
 Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para
entender y para mejorar.
34

40.  Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza
Para poder tener un impacto estratégico, la organización de TI debe
comenzar por demostrarle al resto de la organización que está obteniendo
servicios de TI a un costo competitivo y con alta calidad. Una vez que se ha
establecido la COMPETENCIA en lo que se refiere a costo y calidad, el área de
TI puede participar con legitimidad en la instrumentación de estrategias de
negocio.
3.3.1.3 Capital Organizativo:
Capacidad de la organización para movilizar y sustentar el proceso de
cambio requerido para ejecutar la estrategia.
El Capital organizacional normalmente se construye en base a cuatros
elementos:
 Cultura: concienciación e internalización de la misión, la visión y los valores
comunes necesarios para ejecutar la estrategia.
 Liderazgo: la disponibilidad de líderes cualificados en todos los niveles para
movilizar las empresas hacia sus estrategias.
 Alineamiento: alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en
todos los niveles de la empresa.
 Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencias
estratégico.
3.4. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ESTRATÉGICO?
Para elaborar el Mapa Estratégico es recomendable primeramente
responder a cuestiones como:
- ¿Para qué se quiere? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el
Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de
35

41. la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera
adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tiene
cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin
haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.
- ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? La respuesta se
encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de
mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se
introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: a) Empresas de
tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización. b)
Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos,
siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar
en el proyecto.
¿Cuándo llevarlo a cabo?
Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento
por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta
comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías
hacia la consecución de la estrategia de la empresa.
¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? Pueden plantearse dos
posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede
resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en
desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de
cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de más alto
nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la
realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de
él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa. También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-
36

42. arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de
mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el
enfoque estratégico.
¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? Una de las
aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los
trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la
situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas
estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma,
a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se
deben incrementar.
¿Para qué tipo de empresas? Esta herramienta permite la formulación e
implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada
como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de
las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les
facilita su planificación estratégica y su control de gestión.
Para construir el mapa estratégico se toman en cuenta los siguientes
aspectos:
 El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva
 El entorno especifico en cada perspectiva
 Las relaciones entre los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
Kaplan y Norton en su tercer libro establecieron un proceso de 6 pasos para
construir un mapa:
“Hemos desarrollado un proceso de seis pasos, llamado “Planeando la
Campaña”, basado en la lógica de causa efecto de un mapa estratégico para
conducir escenarios de planificación mientras se construye el mapa”. Página
370.
Inicio del proceso:
37

43. “El mapa estratégico empieza en la perspectiva financiera, con los objetivos
para crear valor a los accionistas por medio de los objetivos financieros”. Página
373.
“La organización debe identificar la propuesta de valor que ofrecerá al grupo
de clientes meta los cuales desea atraer para incrementar sus ingresos.” Página
375.
Claramente los autores manifiestan que no es posible iniciar un proceso de
construcción del mapa si no se han definido los objetivos financieros y de
clientes:
Las metas financieras se traducen en metas y temas estratégicos para los
procesos internos. “Identificar temas Estratégicos: identifica los pocos procesos
críticos para la creación de valor con los cuales se espera tener el mayor
impacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad.
Este paso alinea los procesos internos críticos (impulsores) para lograr las
metas financieras de la organización (resultados) y los objetivos del cliente”.
Página 379.
“Establecer metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere
un diferente enfoque que el utilizado en las otras tres perspectivas. Los
objetivos de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado de
preparación para facilitar la mejora en los procesos críticos. Página 382.
Es prácticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si no se conoce el nivel de mejora
requerido en los procesos.
De aquí, los pasos para elaborar el Mapa Estratégico de la empresa son:
1. Concreción de las grandes líneas estratégicas.
2. Definición de los objetivos financieros.
3. Establecimiento de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de
clientes.
38

44. 4. Deducción de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de procesos.
5. Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de
infraestructuras.
6. Estudio de las relaciones entre los diferentes objetivos estratégicos.
Luego de estos pasos el proceso debe enfocarse en la selección de los
indicadores que determinarán el éxito de cada gestión de acuerdo al diseño del
Mapa Estratégico:
 Motivación organizacional:
o Los indicadores funcionan como una herramienta para llevar la
organización hacia el comportamiento deseado.
o Los indicadores dan a los individuos dirección con respecto a lo que
necesitan hacer para ejecutar la estrategia.
o La gente responde sobre aquello que es inspeccionado, no sobre lo
esperado.
 Evaluación estratégica y aprendizaje estratégico:
o Los gestores utilizan los indicadores para comprobar el progreso de la
organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
o Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba
constante sobre la validez de la estrategia.
39

45. 4. CONCLUSIONES:
• Los mapas estratégicos ayudan a englobar y priorizar objetivos, así como
valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta
agrupados en perspectivas.
• Los Mapas Estratégicos son una de las innovaciones en gerencia que más
valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consiguen
un reto que antes parecía imposible al transformar la estrategia de algo
intangible en un elemento tangible.
• El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia
fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados
obtenidos. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y
los resultados estén en consonancia.
• Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo
Estratégico
40

46. 4. BIBLIOGRAFÍA
Kaplan, R. y Norton, D. (2005). MAPAS ESTRATÉGICOS. CONVIRTIENDO
LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS TANGIBLES. Ediciones
Granica. Argentina.
Kaplan, R. y Norton, D. (1997). CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Gestión
2000.
Menguzato y Renau (1995). LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA UN ENFOQUE INNOVADOR DEL MANAGEMENT. S. P. I.
Morrisey, G. (1993). EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. CONSTRUYA LOS
CIMIENTOS DE SU PLANEACIÓN. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana,
Madrid, España.
Ronda Pupo, G. (2005): EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm . Revisado:
30/11/2012
41