Diagrama de pert y metodo de ruta critica

1. DIAGRAMA DE PERT
La técnica del P. E. R. T. (ProgramEvaluationReviewTechnic) ha sido desarrollada por la
ingeniería, básicamente a los efectos de planificar proyectos de obras civiles y montajes
industriales. Sin embargo, éste método, que permite determinar las tareas que se hallan en el
“camino crítico”, puede aportar importantes soluciones a la hora de tener que efectuar
planificación financiera.
La modalidad a utilizar la podríamos denominar “P. E. R. T. – Finance”e implica planificar en
función de los costos, determinando un camino crítico que contemple los tiempos para las
tareas esenciales, abarcando no sólo la reducción de los tiempos de ejecución, sino además los
costos que se devengan en el desarrollo del proyecto o en la programación de la producción
o la programación comercial y la logística de distribución, buscando reducir los plazos en
relación con los costos operativos y financieros.
¿En qué consiste el P. E. R. T.?
Es un método destinado a la determinación del mejor momento relativo para la ejecución de una
tarea, en función de un objetivo especificado, del orden de ejecución de una tarea y su
dependencia con otras tareas, en la cadena de funciones requerida para la consecución de un
proyecto / montaje /producción / servicio.
¿Cómo se prepara un diagrama de P. E. R. T.?
Se desglosan todas las tareas requeridas para el desarrollo de un proyecto, determinando su
duración y las tareas con las que se encuentran relacionadas, previas (que consistan en un
requisito para su ejecución) o posteriores (en las que la tarea sea requerida para la ejecución de
otra tarea subsecuente).
Una vez agrupadas y relacionadas, se parte del día fijado para la finalización del proyecto
específico y se colocan en forma consecutiva en un eje de tiempos, las tareas cuya ejecución es
requisito para las posteriores, en forma consecutiva e inversa a su ejecución hasta el origen del
proyecto.
Luego se agregan a esas tareas las demás tareas periféricas que requieran tiempos menores o que
no se hallen en el eje de tiempos como tareas de cuya ejecución dependa la concreción del
proyecto.

2. ¿Para qué se utiliza el diagrama de P. E. R. T.?
El P. E. R. T. Es una herramienta cuyo uso en ingeniería es a los efectos de la planificación de
proyectos, procesos y montajes, mediante la determinación del camino crítico a los efectos de la
planificación, seguimiento y control de esos proyectos, procesos y montajes, permitiendo
optimizar los tiempos de las tareas, a efectos de reducir el plazo total para cumplir con el
proyecto o proceso previsto, para la consecución de una obra específica o de un proceso
industrial. También es utilizado a efectos de la confección de técnicas y tácticas de logística
para la distribución de mercaderías y productos terminados o para la prestación de determinados
servicios (transportes, etcétera)Sin embargo, se presenta como una herramienta ideal para la
planificación económico–financiera y, por lo tanto, para la optimización en el uso de los recursos.
En efecto, la utilización del P. E. R. T. En la administración de recursos permite:
Optimizar el costo del proyecto / proceso (por vía de la determinación del momento mas
oportuno para realizar un desembolso, en función de la mejor relación costo–beneficio,
tomando en cuenta tanto los costos operativos como los costos financieros intercalares.
Planificar en consecuencia, de la manera mas adecuada, el requerimiento de recursos
financieros para la financiación del proyecto.
Fijar de manera mas aproximada el momento requerido para los desembolsos, en función de
la afectación del recurso a la tarea que permita mantener el curso
y la duración del proyecto / proceso (productivo o comercial).
Reducir el tiempo entre la fecha de los desembolsos de los impuestos sobre los bienes y
servicios adquiridos (Impuestos al Valor Agregado, Ingresos Brutos) y la
utilización de los créditos emergentes de esos pagos para el pago de los
impuestos que gravan las ventas de la propia empresa.
En consecuencia, permite:
Reducir el monto de la exposición financiera del proyecto/proceso
+Reducir consecuentemente el riesgo por exposición financiera, al acortar los tiempos entre
los desembolsos por las compras y las percepciones por las ventas.
Reducir el volumen de los stocks.
Reducir los costos de gestión (almacenamiento, seguridad y manejo de stocks).
Como consecuencia de lo anterior, reducir los costos financieros intercalares.
Reducir los riesgos de obsolescencia y deterioro de las materias primas y materiales por la
cercanía con el momento de efectivo uso.
Lo expuesto apunta a reducir la exposición financiera del emprendimiento, reducir los costos
financieros y reducir los requerimientos de financiación, todo lo cual apunta a una mayor tasa de
retorno del proyecto y a mejorar la posición competitiva de la empresa.
Procederemos a continuación a analizar cada uno de los puntos expuestos:
Planificar adecuadamente la oportunidad en la cual deberá efectuarse un desembolso.El diagrama
P. E. R. T., al establecer en forma planificada y exacta el momento en el cual se requieren los
insumos y servicios, permite al planificador financiero determinar el momento en el cuál se
requerirán los recursos relacionados con esos insumos.

3. EL P. E. R. T. Y LOS COSTOS
El método de camino crítico –P. E. R. T.– no sólo deber ser aplicado en función de los tiempos de
concreción del proyecto / proceso, sino que debe evaluar el contenido económico (costo) de cada
tarea, buscando reducirlo.Por ello es importante establecer, además de las relaciones entre las
tareas, su sucesión y duración para controlar el cumplimiento, la relación entre toda la
programación y los probables costos de ejecución de cada tarea, en la búsqueda de modificar la
duración de algunas de ellas.
En cualquier proyecto/proceso existen dos tipos de costos:
Costos variables
Costosfijos.
En el caso de la utilización del P. E. R. T. A efectos de la planificación financiera, los tiempos a
considerar deben incorporar los relativos a la efectiva utilización de fondos, o sea, deben tomarse
en consideración los momentos en los cuales se efectúa cualquier tipo de erogación relacionada
con el proyecto.Así debe considerarse el momento en el que se pagan remuneraciones y
comisiones relacionadas con el emprendimiento, los costos de avisos o publicaciones, los
anticipos y los plazos estimados para el pago, los pagos relacionados con gravámenes, en función
de cada tarea a desarrollar.
El uso de P. E. R. T. Como herramienta, cumple eficazmente con requisitos básicos de la
planificación financiera:
a. Permite determinar con mayor exactitud la oportunidad y los montos requeridos para la
financiación de los insumos y servicios
b. Ayuda a fijar el momento de los desembolsos en función de los requerimientos que afectan el
curso previsto del proyecto / proceso (productivo o comercial),
pudiendo retrasar la fecha de los requerimientos en la medida que ese retraso no origine demoras
en la elaboración del pro yecto / proceso.
c. En función de a y b, disminuye los costos del financiamiento, al requerir menores montos de
compromiso financiero y por períodos de tiempo mascortos.
d. Reduce el tiempo entre la fecha del desembolso de los impuestos sobre las compras y el uso de
esos créditos en el pago de los impuestos sobre las ventas.
METODO DE CPM O RUTA CRÍTICA
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés CriticalPathMethod) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de actividades
relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son
conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta
metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre
en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.Una
ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de
la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de
un proyecto es igual a la ruta crítica.

4. Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del
proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la
siguiente notación:
Donde:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo
máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del
proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula:Holgura = IL - IC =
TL - TC
EJEMPLO: A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto
para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que
estime la duración total del proyecto a través del método CPM.

5. En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se debe
desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las
relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará
inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la
identificación de la ruta crítica.
Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su nombre
respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades señalan las
relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez terminadas
las actividades D y E.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.PERTProbabilístico.Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de
las actividades sobre la ruta crítica.Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.

6. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
VENTAJAS PERT y CPM
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan
perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas
y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
CONCLUSIONES SOBRE SIMILITUDES DE PERT Y CPM
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación inicial al
proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la
construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de
alta tecnologíatales como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto no
había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico
que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos. La
principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de
tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales,
para almacenar esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de actualizar y mantener la
información del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente
prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el
tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.