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ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD
DIRECCIONAMIENTO, ALINEACIÓN, FOCALIZACIÓN
Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EN UN MUNDO...
Alfonso Osorio Russi
EL GRAN RETO DEL GERENTE
“E L C A M B I O”
“Lo único constante en el
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Heráclito...
ALFONSO OSORIO RUSSI
PROPÓSITO
FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
RED DE PROCESOS GERENCIALES
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1
ÁREA GESTIÓN Y
DIRECCIÓN
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PRODUCCIÓN
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CONTABILIDAD Y
...
OBJETIVO: Interpretación permanente del mercado, observando
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OBJETIVO: Tener un equipo humano de trabajo idóneo, creativo y
realizador, manteniéndolo en las mejores condiciones
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Alfonso Osorio Russi
PROPÓSITO FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
“Maximizar el valor de la
Empresa, Institucion u
Organizacion en...
S T A K E H O L D E R
(GRUPOS RELACIONADOS O GRUPOS DE INTERES)
¿QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?
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INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
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VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
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CAPITAL FINANCIERO
COMPONENTES DEL VALOR
Política de
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Flujo de
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Estructura y
costo de
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Ventas o ingresos
-Costo de ventas
Utilidad bruta (Gross Margin)
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FLUJO DE EFECTIVO
= Efectivo al finalizar el período
+ Efectivo al inicio del período
= Generación o consumo de efectivo
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MODELO DE INTERRELACIONES
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CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL INTELECTUAL ES:
– POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS,
– EXPERIENCIA APLICADA,
– TECNOLOGIA CORPORATIVA,...
EL CAPITAL INTELECTUAL
¿CÓMO CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO HUMANO Y
CONVERTIRLO EN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL?
CAPITAL
HUMA...
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUM
DAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2004
• 60% DE LOS PRESIDENTES DE LAS
CORPORACIONES MAS GRA...
EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL
DE
STAKEHOLDERS
CAPITAL
DE PROCESOS
INTERNOS
CAPITAL DE AP...
ALFONSO OSORIO RUSSI
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
¿ QUE ES COMPETITIVIDAD ?
ES LA HABILIDAD DE UN PAÍS, REGIÓN, CIUDAD O
EMP...
La Competitividad es la capacidad de la
empresa, para competir en un mundo
globalizado, caracterizado por la
hipercompetit...
Dirección, Planeación y Control Estratégicos
Gestión de la Producción y Operaciones
Gestión y Aseguramiento de la Calidad
...
1° DIRECCIÓN Y PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Tenemos claro hacia donde dirigimos la empresa12.
La estrategia la convertimos en ...
3° ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En los procesos de mejoramiento continuo participan todos los empleados12.
Tenemos un siste...
5° CONTABILIDAD Y FINANZAS
Nuestro nivel de endeudamiento es adecuado12.
Nuestra estructura de capital se evalúa con los F...
Evaluamos con alguna frecuencia el clima y la cultura de la organización12.
Tenemos un plan estratégico de formación y cap...
9° SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Existe soporte y capacitación para el uso óptimo de las TICs12.
Las TICs de la empresa están or...
EN BUSCA DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
RECURSOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
OBTENER LA
VENTAJA
...
ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
ROBERT M GRANT
4. SELECCIONAR LA
ESTRATEGIA (OPOR/AMEN)
¿QUÉ DEBE HACER...
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
• Una empresa alcanza su competitividad estratégica
cuando formula una estrategia que crea valo...
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LOGRAR LOS RESULTADOS
ESPERADOS
CUMPLIR CON LO PLANEADO
ALTO RENDI...
OUTSOURCING
Q U E E S ?
Contratar (a largo plazo más de dos años) y delegar en otra
empresa (proveedor externo), uno o más...
ALFONSO OSORIO RUSSI
GERENCIA
ESTRATEGICA
TALLER: AFIRMACIÓN
CONCEPTUAL ESTRATÉGICA
• Defina:
– Estrategia,
– Direccionami...
¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA
• Si todos compiten con el mismo conjunto de
variables, el estándar ...
ESTRATEGIA
La estrategia es el sistema compuesto de propósitos,
objetivos o metas y de las principales políticas y planes ...
LA ESTRATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN
PROCESO CONTINUO
MISIÓN
POR QUE EXISTIMOS
VALORES
QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS
VI...
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR
• La estrategia describe la forma en que una
organización se propone crear un crecimi...
DIFERENCIACION
ENFOCADA EN UN
SECTOR
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOCADO EN UN
SECTOR
DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN
COSTOS
LIDERAZGO...
EL ANÁLISIS DEL ALCANCE DEL
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DIVERSIFICACIÓN
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DEL MERCADO
DESARROLLO
DEL...
Alfonso Osorio Russi
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CON
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RED DE VALOR Y
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COSTOS
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¿CUÁLES VARIABLES SE
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ALTO
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CIRCOS REGIONALES
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UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
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CONCEPTO DEL NEGOCIO
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COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL
ESTRATÉGICO
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Análisis del Entorno Externo
Análisis del Marco I...
COMPONENTES DEL MODELO GERRENCIAL
ESTRATÉGICO
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Arquitectura de Mapas Estratégicos
Capi...
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL
ESTRATÉGICO
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
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DIAGNÓSTICO
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DIANÓSTICO ESTRATÉGICO
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FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
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“ÉXITO”:
PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE UNA
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ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
DEL MEDIO INTERNO
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LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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MISIÓN.
• Una declaración concisa, con una
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VISION: UN SENTIDO DE DIRECCION
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VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DEL BSC
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PRODUCTIVIDAD
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PLAZO PARA LOS
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VALOR SOSTENIDO PARA
LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR...
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS
ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRECIO CALIDAD
DISPONI-
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PROCESO DE GESTIÓN
DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN
DE CLIENTES
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
REGULADORES Y SOCI.
PROCE...
ESTRATEGIA
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
CRECIMIENTOVALOR DURADERO
PARA EL ACCIONISTA
MEJORAR
ESTRUCTURA
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MEJORAR
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Alta gerencia estrategica internacional

  1. 1. ALTA GERENCIA ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD DIRECCIONAMIENTO, ALINEACIÓN, FOCALIZACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN UN MUNDO GLOBALIZADO ALFONSO OSORIO RUSSI ALFONSO OSORIO RUSSI (RESUMEN) Doctorado Ph. D. en Administración, Universidad de Salamanca España; Magíster en Ciencias Financieras y de Sistemas, Universidad Central; Especialista en Gobierno Gerencia y Asuntos Públicos, Universidad Columbia de New York (USA); Programa de Alta Gerencia, Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Financiera, Universidad de los Andes; Certificado en Gerencia Estratégica de Sistemas de Información Gerencial, Universidad de los Andes; Diplomado en Formación de Gerentes (Habilidades y Destrezas Gerenciales) Instituto Tecnológico Superior de Monterrey ITESM, México; Programa Nacional de Formación de Formadores Dirigentes Gremiales y Líderes Empresariales para PYMES PROLIDER Fundación Konrad Adenauer- ACOPI - CINSET; Management Systems for the Twenty-First Century, San Diego State University-California (USA); Diplomado en Gerencia Financiera, Universidad Central; Diplomado en Gerencia de Modernidad y Competitividad, Universidad Central; Certificado en Enseñanza para la Comprensión, “Proyecto Zero” Universidad de Harvard; Diplomado en Alta Gerencia Pública, Universidad Central; Diplomado en Educación Superior, Pedagogía y Gestión Universitaria, Universidad del Rosario; Diplomado en Gerencia Universitaria, Universidad Autónoma del Caribe; Economista, Universidad INCCA de Colombia; Consultor del BID en Fortalecimiento Institucional, Gerencia Estratégica y Altas Finanzas Corporativas; Consultor en Direccionamiento Estratégico, PROEXPORT- EXPOPYME; Consultor y Asesor de Universidades Estatales y Privadas; Consultor y Asesor Empresarial y Gerencial, en Fortalecimiento Institucional, Transformación Cultural. Estrategia Empresarial y Desarrollo Gerencial; Par Académico (Asesor Externo) del MINEDUCACIÓN (ICFES, CONACES y CNA); Profesor de Posgrados: Maestrías y Especializaciones en varias universidades del pais y del exterior; Conferencista Nacional e Internacional en Temas Gerenciales y Empresariales. Ex Decano de varias Facultades de pregrado y posgrados. Actualmente Presidente de Management & Business Consulting Group M.B.C.G. Bogotá, D.C. Colombia, Avenida El Dorado N° 69C-03 Oficina 707C - Celular 310 8191671 Telefax: (571) 2103063 / 2103067 alfonsor@elsitio.net.co - alfonsorio@gmail.com
  2. 2. Alfonso Osorio Russi EL GRAN RETO DEL GERENTE “E L C A M B I O” “Lo único constante en el universo es el cambio” Heráclito. A G E N D A 1. PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA 2. CAPITAL INTELECTUAL Y GENERACIÓN DE VALOR 3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 4. GERENCIA ESTRATÉGICA 5. COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 8. BALANCED SCORECARD Y MAPAS ESTRATÉGICOS 9. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACION ESTRATÉGICA 10. GERENCIA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
  3. 3. ALFONSO OSORIO RUSSI PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? RED DE PROCESOS GERENCIALES CONTROL COORDINACION DIRECCIÓN ORGANI- ZACIÓN PLANEACIÓNINTEGRACION
  4. 4. 1 ÁREA GESTIÓN Y DIRECCIÓN 4 ÁREA RECURSOS HUMANOS 2 ÁREA MERCADEO Y VENTAS 3 ÁREA DE PRODUCCIÓN 5 ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS (ENFOQUE SISTÉMICO) OBJETIVO: Definir e integrar los procesos y esfuerzos en la empresa hacia un desarrollo organizacional económico y humano permanente, gestionar los recursos y capacidades de la empresa . ACTIVIDADES: • Establecer estrategias • Diagnostico y Proceso estratégico • Control integrado de gestión • Gestión de la calidad • Gestión de los servicios generales • Integrar equipos de acción • Definir planes de acción • Alcanzar resultados satisfactorios • Liderar mediante el ejemplo del trabajo eficiente • Estrategias objetivos y metas administrativas ÁREA GESTIÓN Y DIRECCIÓN
  5. 5. OBJETIVO: Interpretación permanente del mercado, observando compradores, proveedores, competidores actuales, sustitutos, competidores potenciales, trazando estrategias de llegada a los consumidores de los productos o servicios. ACTIVIDADES: • Sistemas, organización y gestión de Ventas • Merchandising • Investigación comercial y de mercados • Publicidad, Promoción y propaganda • Creación e innovación de productos • Lanzamiento eliminación de productos • Estrategias, objetivos y metas en mercado • Gestión de clientes y fidelización ÁREAS MERCADEO Y VENTAS OBJETIVO: Desarrollar los Productos (Bienes y/o servicios) que se ha propuesto la empresa producir, vender y distribuir con los más elevados márgenes de eficiencia y eficacia. ACTIVIDADES: • Diseño de planta y estudio de tiempos y movimientos • Diseño de sistemas de producción • Desarrollo y proceso del producto • Normalización integral del producto • Inventarios y almacenamiento • Mantenimiento productivo • Gestión y aseguramiento de la calidad • Estrategias, Objetivos y Metas en Producción ÁREA DE PRODUCCIÓN
  6. 6. OBJETIVO: Tener un equipo humano de trabajo idóneo, creativo y realizador, manteniéndolo en las mejores condiciones motivacionales, a fin de mantener la productividad y competitividad de la organización. ACTIVIDADES: • Selección • Contratación • Escala salarial • Bienestar laboral • Capacitación • Evaluación • Promoción • Desvinculación • Estrategias, Objetivos y Metas con y para el Recurso Humano ÁREA DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO: Controlar, optimizar y gestionar fondos, cuidando que sean suficientes para el desarrollo de las operaciones de la empresa y de sus planes. ACTIVIDADES: • Contabilidad • Análisis financiero • Costos y Presupuestos • Análisis y gestión de inversiones • Tesorería (cobros y pagos) • Precios de Venta • Punto de Equilibrio • Gestión de la Financiación • Proyectos de inversión • Estrategias, Objetivos y Metas Financieras ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
  7. 7. Alfonso Osorio Russi PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA “Maximizar el valor de la Empresa, Institucion u Organizacion en el mercado“ Alfonso Osorio Russi “Maximizar el valor de la empresa, institución u organización en el mercado“ Se consigue cuando las interacciones de la empresa con sus STAKEHOLDERS (grupos de interés o grupos relacionados) se fundamentan en unas relaciones gana gana, se potencializa mediante la EFECTIVIDAD GERENCIAL (productividad, eficiencia y eficacia) y se materializa a través del desarrollo del CAPITAL INTELECTUAL lo que le permitirá tener una ventaja competitiva estratégica y sostenible
  8. 8. S T A K E H O L D E R (GRUPOS RELACIONADOS O GRUPOS DE INTERES) ¿QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA? STAKEHOLDERS Usuarios, clientes, compradores Hogares – familias Proveedores de materiales Directivos y Empleados Proveedores de servicios (Outsourcing) Proveedores financieros (Acreedores) Gobierno, local, regional y nacional Comunidad, empresas, asociaciones, gremios Accionistas, inversionistas Competidores Empresas Complementarias EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES EN UN MUNDO GLOBALIZADO ALFONSO OSORIO RUSSI
  9. 9. ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL VALOR DE LA ACCIÓN EN EL MERCADO ABSTRACTOS • • • • • • • • • CONCRETOS • • • • • • • • VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALOR COMPAÑÍA MERCADO VENTAS BENEFICIOS NETOS OCULTO General Electric 169 79 7,3 31 138 (82%) Coca-Cola 148 19 3,5 6 142 (96%) Exxon 125 119 7,5 43 82 (66%) Microsoft 119 9 2,2 7 112 (94%) Intel 113 21 5,2 17 96 (85%) US $ MILES DE MILLONES
  10. 10. VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO CAPITAL INTELECTUAL Vs. CAPITAL FINANCIERO CAPTITAL INTELECTUAL RELACIONES PROCESOS GOODWILL TECNOLOGIA INNOVACION COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS PASIVOS PATRIMONIO ACTIVOS INVERSIONES PROPIEDADES INTELECTUALES VALORES OCULTOS LOS FLUJOS DE CAPITAL CAPITAL FINANCIERO CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL INTELECTUAL
  11. 11. CAPITAL FINANCIERO COMPONENTES DEL VALOR Política de dividendos Flujo de caja Riesgo empresarial Estructura y costo de capital Utilidad RSP UPA EVA
  12. 12. ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA Ventas o ingresos -Costo de ventas Utilidad bruta (Gross Margin) -Gastos operacionales Utilidad operacional o UAII (EBIT) -Intereses (Deuda*Kd) Utilidad antes de Impuestos UAI -Impuestos (UAI * Tx) UDI (Utilidad Neta) -Dividendos preferentes Utilidad para accionistas comunes UAC -Costo de Oportunidad (Patrimonio * Kc) VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA BALANCE GENERAL Y EL E.V.A. ACTIVOS PASIVOS PATRIMONIO INTERES Kd RSA COSTO OPORTUNIDAD Kc CCPP SI LA RSA(%) ES MAYOR QUE EL CCPP(%) EL EVA ES POSITIVO
  13. 13. FLUJO DE EFECTIVO = Efectivo al finalizar el período + Efectivo al inicio del período = Generación o consumo de efectivo + Efectivo provisto por actividades operacionales + Efectivo provisto por actividades económicas y de inversión + Efectivo provisto por actividades financieras y de financiamiento EL FLUJO DE CAJA Y EL EVA EL VALOR DE UN ACTIVO ESTA DADO POR EL POTENCIAL DE GENERACION DE RENTAS NETAS NUMERO DE ACCIONES INGRESOS TOT. EGRESOS. TOT. PRECIO Q (CANTIDADES) EFICACIA CAPITAL de TRAB. ACTIVOS INMOVIL. SUPERAVIT CAPITAL UTILIDAD NETA EFECTIVIDAD VENTAS TOTAL ACTIVOS. PATRIMONIO RENTAB VENTAS ROTACION de ACTIVOS. - / + X / / RENTAB. PATRIM. P. P. A. X XU P A R.P.G. VALOR ACCION RENTAB. ACTIVOS PALANCA FINANCIERA X + x U P A PRECIO MERCADO / / EFICIENCIA
  14. 14. MODELO DE INTERRELACIONES FINANCIERAS MATER. M.O.D. C. .I. F. GTS. ADM. GTS. VTS. OTR. GTS. ACT. FIJ. INV. LP VR. NOMINAL NUMERO ACCION. INGRESOS NO OPERC C. VTAS. G. OPER G. FINAN. EFEC. INVENT. C X C RESERV. UTI. RET. ING. TOT. EGR. TOT. PRECIO Q EFICACIA EFICIENCIA C. de T. ACT. INMOV. SUPERAVIT CAPITAL U. N. EFECTIVIDAD VENTAS T. A. PATRIM. R S V R. de A. + + + + + + + + + + X R S P P P A X XU P A PM / UPA VALOR ACCION R S A X PAL FINAN + X + X / / / / _ INGRESOS OPERACIO U P A PRECIO MDO. / + CAPITAL INTELECTUAL EL VALOR INTANGIBLE DE LA EMPRESA ALFONSO OSORIO RUSSI
  15. 15. CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL ES: – POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS, – EXPERIENCIA APLICADA, – TECNOLOGIA CORPORATIVA, – APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, – INNOVACION Y DESARROLLO, – RELACIONES CON STAKEHOLDERS – DESTREZAS PROFESIONALES TODOS ESTOS ELEMENTOS DAN A LAS EMPRESAS UNA VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A SUS COMPETIDORES LA DISTINCIÓN TRIPARTITA DEL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE RELACIONES EXTERNAS CAPITAL ESTRUCTURAL
  16. 16. EL CAPITAL INTELECTUAL ¿CÓMO CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO HUMANO Y CONVERTIRLO EN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL? CAPITAL HUMANO COMPETENCIAS ACTITUD AGILIDAD INTELECTUAL • CONOCIMIENTO • HABILIDADES • DESTREZAS • CRITERIOS • TALENTO • EXPERIENCIA • MOTIVACIÓN • COMPORTAMIENTO • CONDUCTA • HABITOS • CLIMA • CULTURA • INGENIO • INNOVACIÓN • IMITACIÓN • ADAPTACIÓN • PRESENTACIÓN CAPITAL INTELECTUAL ¿COMO CONVERTIR LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN ACTIVOS TANGIBLES? CAPITAL ESTRUCTURAL RENOVACIÓN Y DESARROLLO CAPITAL ORGANIZACIÓNAL CAPITAL DE CLIENTES (STAKEHOLDERS) •JOINT VENTURE •ALIANZAS ESTRATEGI. •DESARROLLO PROVEE. •TRATADOS CONVENIOS •LEALTAD DE CLIENTES •FIDELIDAD DE MARCA • CRM •INFRAESTRUCTURA •TRAMITES/ PROCESOS •CULTURA/CLIMA •MANUALES •S.I.G. / B.D. / T.I.C. •TECNOLOGIAS •ISOS 9000-14000-18000 •INVESTIGACION •PROP. INTELECTUAL •ACT. INTANGIBLES •I + D / INNOVACION •BPR. – KAIZEN •DESARROLLO ORGN. •FORMULAS
  17. 17. ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUM DAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2004 • 60% DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 % DEL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO • EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA DEL ÉXITO DE UNA COMPAÑÍA POR ENCIMA, DE SUS GANANCIAS, DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION Y DEL DESEMPEÑO DEL PRECIO DE SU ACCION CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION EL VALOR DE LA BUENA REPUTACION EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE TODAS LAS NORMAS Y DE LAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE LA OBSESION CON LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EL SERVICIO EL NO USO DE PRACTICAS DE COMPETENCIA DESLEAL EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN AREAS DE INTERES PARA LA COMUNIDAD EL IMPULSO A PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS EL CULTIVO DE LAS RELACIONES RESPETUOSAS Y JUSTAS CON LOS PROVEEDORES LA TRANSPARENCIA EN TODA LA INFORMACION QUE PRODUZCA LA FIRMA
  18. 18. EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE STAKEHOLDERS CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO (INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA) CAPITAL HUMANO LA ESTRATEGIA Y EL CAPITAL INTELECTUAL VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA CAPITAL FINAN. CAPITAL INTELEC. FISICO/ MONET RSP/UPA E V A ESTRUC. FINANC CAPITAL ESTRUC. CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZ CAPITAL CLIENTES COMPETEN. ACTITUD AGILIDAD INTELECTUAL CAPITAL INNOVACION CAPITAL TRAMITES O PROCESOS STAKEHOLDERS CONOCIMIENTO HABILIDADES TALENTO MOTIVACION COMPORTAMIENTO CONDUCTA INNOVACION IMITACION ADAPTACION PRESENTACION INVESTIGAC. PROP. INTELECT. MARCAS PROD/SERV TECNOLOGIA. PROCESOS CAPITAL DE IMAGEN O REPUTACION CULTURA/CLIMA
  19. 19. ALFONSO OSORIO RUSSI COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ¿ QUE ES COMPETITIVIDAD ? ES LA HABILIDAD DE UN PAÍS, REGIÓN, CIUDAD O EMPRESA PARA GENERAR PROPORCIONALMENTE, MÁS RIQUEZA QUE SUS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS. FACTORES DESEMPEÑO ECONÓMICO EFICIENCIA DEL GOBIERNO EFICIENCIA DEL SECTOR PRIVADO INFRAESTRUCTURA INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPEMENT (LAUSANNE - SUIZA) AOR
  20. 20. La Competitividad es la capacidad de la empresa, para competir en un mundo globalizado, caracterizado por la hipercompetitividad, la innovación, la velocidad de cambio y el desarrollo de las Tecnologías de Información y las Comunicaciones AOR COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Las empresas reconocidas por su competitividad, fundamentan su éxito en la efectividad operacional, en la relación continua y duradera con sus stakeholders, en el desarrollo del talento humano, en la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, en el uso de recursos y capacidades estratégicas, alineado todo esto, al concepto de negocio AOR COMPETITIVIDAD
  21. 21. Dirección, Planeación y Control Estratégicos Gestión de la Producción y Operaciones Gestión y Aseguramiento de la Calidad Comercialización, nacional e internacional Gestión de la Contabilidad y las Finanzas Aspectos Legales Gestión del Talento Humano y del Conocimiento Gestión Ambiental y contribución al desarrollo sostenible Tecnologías de la información y las comunicaciones Innovación y Aprendizaje organizacional Responsabilidad social y Gobierno Corporativo FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDADMODELO PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIAL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE MERCADOS GESTIÓN DE OPERACIONES GESTIÓN HUMANA GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN AMBIENTAL PRODUCTO, PRECIO PROMOCIÓN Y PLAZA CAPACIDAD DE PLANTA PROCESOS, CALIDAD MANTENIMIENTO JIT SELECCIÓN, PROMOC. FORMACION-CAPACIT. EVALUACION, BIENES INVERSIONES, UPA FINANCIACION, COSTOS RENTABILIDAD, EVA LEGISLACIÓN MANEJO DESECHOS RECICLAJE V I S I Ó N P L A N E S T R A T E G I C O M I S I Ó N EJECUTAR EVALUAR MEJORAR I N D I C A D O R E S D E G E S T I Ó N C O M P E T I T I V I D A D
  22. 22. 1° DIRECCIÓN Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Tenemos claro hacia donde dirigimos la empresa12. La estrategia la convertimos en planes de acción11. Conocemos la cadena de valor de nuestra empresa y los procesos misionales10. El Plan estratégico lo monitoreamos, controlamos, revisamos y ajustamos con la participación de todo el personal 9. Los presupuestos de la empresa los elaboramos teniendo en cuenta el proceso de planeación estratégica y se formulan a partir de las metas y las iniciativas. 8. Las actividades que desarrollamos en la empresa permiten el logro de las mestas y a través de estas el logro de los objetivos del Plan estratégico 7. Los objetivos y metas del Plan estratégico son medibles y verificables6. Con frecuencia analizamos el sector industrial al que pertenece la empresa5. Antes de la planeación tenemos en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de nuestra empresa relacionadas con el éxito y la misión 4. La planeación estratégica la hacemos conjuntamente con todo el personal3. En el proceso de planeación estratégica incluimos todas las áreas de la empresa2. Al menos cada año hacemos planeación y control estratégico1. Hacemos revisión permanente del diseño de planta y de los procesos productivos12. Tenemos un plan estratégico de producción y operaciones11. Nuestras instalaciones están ubicadas cerca de nuestros grupos de interés (clientes, proveedores y trabajadores) 10. Tenemos buenos controles sobre procesos de producción9. En el sistema productivo utilizamos tecnología blanda (por ejemplo las 5 S’s, el justo a tiempo, control de desperdicios, calidad total, entre otros) 8. La combinación de los recursos productivos nos permite tener un sistema de producción eficiente que reporta incrementos en productividad 7. La tecnología incorporada en nuestros equipos NO es obsoleta6. Nuestro sistema de mantenimiento es adecuado5. La compra de materias primas la hacemos sin dificultades y con base en un pronóstico de ventas 4. Nuestras instalaciones son suficientes y adecuadas para llevar a cabo los procesos productivos 3. La capacidad de la planta de producción es suficiente para atender la demanda de nuestros productos o servicios 2. Nuestros productos y servicios corresponden a las necesidades y expectativas detectadas en los consumidores 1. 2° PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
  23. 23. 3° ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD En los procesos de mejoramiento continuo participan todos los empleados12. Tenemos un sistema de gestión de la calidad11. Nuestra empresa está certificada con las normas ISO u otras normas10. Nuestros productos y servicios se ajustan a normas técnicas9. Tenemos un sistema que nos permite conocer los costos de la mala calidad8. Tomamos correctivos inmediatos sobre las desviaciones de la calidad7. Disponemos de un adecuado sistema estadístico de medición de las variables que determinan la calidad 6. La calidad es una preocupación de todo el personal de mi empresa5. Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad de los productos4. Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad del proceso productivo3. Disponemos de procesos en nuestra empresa que permiten asegurar la calidad de las compras 2. En nuestra empresa aplicamos políticas de aseguramiento de la calidad1. Nuestros productos, servicios y empaques son competitivos12. Hacemos evaluación permanente de los sistemas de comercialización y venta11. Disponemos de un plan estratégico de mercadeo y este contempla el MIX de Marketing. Este plan está alineado con la estrategia institucional y es ejecutado y evaluado en forma permanente 10. Conocemos las debilidades y fortalezas de nuestra competencia9. Tenemos un suficiente y adecuado sistema de distribución8. La promoción de nuestros productos es adecuada7. Nuestro personal de ventas está debidamente capacitado y motivado6. Asignamos los precios con base en estudios de costos, de oferta y demanda5. Conocemos los hábitos de compra y de pago de nuestros usuarios y consumidores4. Disponemos de buena información sobre nuestros CLIENTES, sus gustos y necesidades y por qué compran nuestro producto 3. Todos los directivos conocemos la cuota de participación de nuestra empresa en el mercado y el segmento del mercado que atendemos 2. Tenemos identificados los segmentos de mercado que debe atender nuestra empresa y la oferta de valor para esos clientes 1. 4° COMERCIALIZACIÓN
  24. 24. 5° CONTABILIDAD Y FINANZAS Nuestro nivel de endeudamiento es adecuado12. Nuestra estructura de capital se evalúa con los FCL11. La rentabilidad obtenida en nuestra empresa está acorde con la tasa de rendimiento esperada por los dueños de la empresa 10. Repartimos utilidades con base en las disponibilidades del flujo de caja de nuestra empresa9. Recibimos crédito de los proveedores y aprovechamos los descuentos por volumen y por pronto pago 8. Otorgamos crédito a nuestros clientes con base en criterios objetivos y no existe problemas con el recaudo de cartera 7. No tenemos mayores dificultades con el capital de trabajo requerido y conocemos el ciclo del efectivo 6. Nuestra empresa accede al crédito en condiciones de plazo, tasa de interés y forma de pago adecuadas 5. Disponemos de suficientes controles presupuestales para conocer las desviaciones de la ejecución frente a lo planteado y establecer correctivos 4. Tenemos adecuadamente identificadas las actividades que generan valor3. Nuestro sistema de costos permite la asignación de precios, medición de rentabilidades y toma de decisiones 2. Nuestro sistema de contabilidad entrega información oportuna, confiable y suficiente para la toma de decisiones 1. Tenemos claras nuestras obligaciones jurídicas, constitucionales, legales, estatutivas y normativas 5. Tenemos claridad de la ética y la responsabilidad social6. Existen valores y principios para el buen gobierno corporativo7. Cumplimos con todas las normas y obligaciones comerciales4. Cumplimos a cabalidad con todas las normas laborales3. Cumplimos a cabalidad con los reportes y compromisos fiscales: declaraciones de renta, IVA, Retefuente, industria y comercio y demás 2. La definición jurídica de nuestra empresa está bien definida1. 6° ASPECTOS LEGALES
  25. 25. Evaluamos con alguna frecuencia el clima y la cultura de la organización12. Tenemos un plan estratégico de formación y capacitación11. Estimulamos permanentemente la creatividad y participación activa del personal10. Nuestro sistema de comunicación oral y escrita permiten la inter-actuación de todo el personal en forma eficiente 9. Realizamos periódicamente evaluaciones sobre el desempeño del personal8. Nuestros trabajadores, empleados y directivos tienen las competencias laborales requeridas para un adecuado desempeño en sus puestos de trabajo 7. Tenemos un sistema adecuado que permite la movilidad y promoción de nuestros empleados y trabajadores en la empresa 6. Disponemos de un adecuado sistema de compensación que contempla la remuneración justa en dinero y otros incentivos 5. Los procedimientos para una adecuada capacitación y formación de nuestros trabajadores y empleados están bien definidos 4. Tenemos procedimientos adecuados para la selección, enganche y entrenamiento de los trabajadores de la empresa 3. Las funciones y responsabilidades de nuestro personal están escritas y son divulgadas2. Los procedimientos para la determinación de los cargos requeridos en nuestra empresa están adecuadamente definidos 1. 7° TALENTO HUMANO 8° GESTIÓN AMBIENTAL Nuestro personal realiza acciones adecuadas para proteger el medio ambiente6. Se tienen procedimientos establecidos para la recolección de desechos y desperdicios 5. Nuestra empresa está certificada con la norma ISO 140007. Conocemos adecuadamente la calidad y cantidad de desperdicios que surgen del proceso de producción 4. Hemos definido políticas claras sobre la utilización de servicios públicos3. Aplicamos en nuestra empresa el mejoramiento continuo de la calidad ambiental2. El conocimiento de la legislación ambiental nos permite hacer promover acciones para preservar el medio ambiente 1.
  26. 26. 9° SISTEMAS DE INFORMACIÓN Existe soporte y capacitación para el uso óptimo de las TICs12. Las TICs de la empresa están orientadas al usuario final11. Tenemos bases de datos relacionadas y sistemas de información integrados10. Nuestras TICs soportan las estrategias y crecimiento del negocio9. Tenemos copias de seguridad (Back up) y mapas de riesgo8. Las decisiones sobre adquisición de hardware y software en nuestra empresa obedecen a una estrategia tecnológica la cual está alineada a la estrategia institucional 7. Nuestro personal de informática está suficientemente capacitado para atender adecuadamente la demanda de cada departamento o sección 6. Los informes que entrega nuestro sistema sirven en su totalidad para la toma de decisiones5. La información que entrega nuestros sistemas son los que se necesitan para gerenciar4. La velocidad de procesamiento, la flexibilidad y la amigabilidad de nuestros sistemas de información permiten obtener los informes completos y oportunamente 3. Si los equipos NO pueden procesarse por fallas eléctricas, nuestro personal está preparado para realizar las operaciones manualmente. 2. Nuestro sistema permite un eficiente registro de todas las operaciones de la empresa y suministran la información que necesitamos para la toma de decisiones gerenciales 1. Existe un sistema de gestión del conocimiento soportado en las TICs11. La innovación y creatividad es parte de la cultura organizacional y son procesos misionales10. Existen DATA-WAREHOUSE de conocimientos12. La empresa está orientada al aprendizaje organizacional9. Nuestra empresa desarrolla actividades de entrenamiento y formación en los puestos de trabajo estimulando el traspaso de conocimientos y experiencias de los trabajadores más formados y expertos hacia los nuevos 8. Nuestra empresa contrata expertos para la solución de problemas y conforma equipos de trabajadores para aprender y poner en práctica los conocimientos adquiridos 7. Nuestra empresa se preocupa por la adquisición de conocimientos técnicos entre sus trabajadores6. Nuestra empresa ha introducido al mercado nuevos productos en los últimos 5 años5. Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los productos y servicios en los últimos 5 años 4. Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los procesos administrativos o productivos en los últimos 5 años 3. Nuestra empresa desarrolla actividades de investigación y desarrollo de productos acorde a sus necesidades 2. En nuestra empresa se estimula adecuadamente la participación de los trabajadores para identificar y solucionar problemas para la producción de nuevas ideas sobre procesos, productos, sistemas y procedimientos de trabajo 1. 10° INNOVACIÓN, APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
  27. 27. EN BUSCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS RECURSOS Y CAPACIDADES RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEGICAS OBTENER LA VENTAJA COMPETITIVA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS CENTRALES LOS RECURSOS UTILIZADOS EFICAZMENTE SE CONVIERTEN EN CAPACIDADES RECURSOS ESTRATÉGICOS TANGIBLES •FISICOS •FINANCIEROS •TECNOLOGICOS INTANGIBLES •REPUTACION •ORIENTACION AL CLIENTE •SUPERIORIDAD TECNOLOGICA •PATENTES- MARCAS- HUMANOS •CONOCIMIENTO •TALENTO •AGILIDAD INTELECTUAL •ACTITUD •COMPETENCIAS
  28. 28. ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ROBERT M GRANT 4. SELECCIONAR LA ESTRATEGIA (OPOR/AMEN) ¿QUÉ DEBE HACER LA EMPRESA? 3. EVALUAR EL POTENCIAL DE GENERACIÓN DE RENTA DE LOS RECURSOS/CAPACIDADES 2. IDENTIFICAR CAPACIDADES: ¿QUE PUEDE HACER LA EMPRESA? 1. IDENTIFICAR RECURSOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES RELATIVAS DE LA EMPRESA. ESTRATEGIA POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS ESTRATEGICOS CAPACIDADES ESTRATEGICAS 5. IDENTIFICAR Y CUBRIR LAS CARENCIAS DE RECURSOS POTENCIAL DE GENERACIÓN DE VALOR DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES POTENCIAL DE GENERACIÓN DE VALOR DE UN RECURSO O CAPACIDAD ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA 2 MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 3 POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN ESCASEZ 1 ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA DURACIÓN MOVILIDAD RÉPLICA DCHOS PROPIEDAD PODER DE NEGOCIACIÓN GRADO DE INCORPORACIÓN RECURSOS
  29. 29. COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA • Una empresa alcanza su competitividad estratégica cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con éxito • La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva sustentable • Competencias centrales son un conjunto de recursos y capacidades que sirven de fuente de ventaja competitiva y que la empresa tiene para competir con sus rivales. (valor, rareza, inimitabilidad, organización) VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE • Una ventaja competitiva sostenida o sustentable se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo • El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio
  30. 30. INPUTS OUTPUTS R E C U R S O S P R O D U C T O S PROCESOS GERENCIALES OPERATIVOS EMPRESARIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS TALENTO HUMANO INFORMACIÓN TECNOLÓGICOS FINANCIEROS INFORMACIÓN PRODUCTIVIDAD OUTPUTS INPUTS HACER MAS CON LO MISMO EFICIENCIA PRODUC- TIVIDAD + ECONÓMIA USO OPTIMO DE LOS RECURSOS ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO HACER LAS COSAS BIEN ( Eliminar Reprocesos y Retareas) MINIMOS ERRORES Y DEFECTOS HACER CORRECTAMENTE EFICIENCIA = HACER MÁS CON MENOS
  31. 31. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES EXPECTATIVAS Y PREFERENCIAS LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CUMPLIR CON LO PLANEADO ALTO RENDIMIENTO HACER LO CORRECTO HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER EFICACIA ORIENTACION HACIA LOS STAKEHOLDERS •Tecnología •Talento Human •Capital Financ. •Información •Nec+Exp+Pr+Gus MINIMIZAR EL DESPERDICIO USO ÓPTIMO DE RECURSOS HACER CORRECTAMENTE EFICIENCIA ALTO RENDIMIENTO MAXIMIZAR EL RESULTADO HACER LO CORRECTO EFICACIA MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD CREACIÓN DE VALOR - RIQUEZA ENFOQUE SISTEMICO DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL INPUTS OUTPUTS •Tecnología •Financiero •Información •Satisfacción
  32. 32. OUTSOURCING Q U E E S ? Contratar (a largo plazo más de dos años) y delegar en otra empresa (proveedor externo), uno o más procesos de la suya, para conseguir con ello mayor efectividad operacional (eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad), y de esta manera lograr mayor efectividad gerencial. TERCERIZACION EXTERNALIZACION Alfonso Osorio Russi LA UNICA VENTAJA REAL PARA COMPETIR ES CONCEBIR LA INNOVACION COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, FUNDAMENTARLA EN EL MEJORAMIENTO Y APRENDIZAJE CONTINUO Y LA APLICACIÓN DE LO APRENDIDO, EN LA GENERACION DE VALOR, CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO. VENTAJA COMPETITIVA
  33. 33. ALFONSO OSORIO RUSSI GERENCIA ESTRATEGICA TALLER: AFIRMACIÓN CONCEPTUAL ESTRATÉGICA • Defina: – Estrategia, – Direccionamiento estratégico, – Planeación estratégica, – Pensamiento estratégico, – Gerencia estratégica • Comente en su grupo una estrategia éxitosa personal, profesional, laboral o empresarial • De las estrategias comentadas determine las características principales y comunes
  34. 34. ¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE LA ESTRATEGIA? ESTRATEGIA • Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez mas alto pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo -y permanecer allí- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. • La estrategia no estriba solamente en ofrecer más o ser mejor en lo que se hace, si no también en ser diferente en lo que se hace (Michael Porter)
  35. 35. ESTRATEGIA La estrategia es el sistema compuesto de propósitos, objetivos o metas y de las principales políticas y planes de acción para alcanzarlos, planteados de tal manera que define: • Cuál es nuestro negocio (concepto de negocio), • quienes serán sus clientes y cuales no; • en que mercados actuar y en cuales no; • y con cuales productos competir y con cuales no, Todo lo anterior fundamentado en el uso efectivo de recursos y capacidades que le permitan tener ventaja competitiva sostenible, generando valor para el cliente y para la empresa (B.C.G.) LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO • ESTRATEGIA. Michael Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
  36. 36. LA ESTRATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO MISIÓN POR QUE EXISTIMOS VALORES QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS VISIÓN QUE QUEREMOS SER ESTRATEGIA NUESTRO PLAN DE JUEGO MAPA ESTRATÉGICO TRADUCIR LA ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD MEDIR Y ENFOCAR METAS E INICIATIVAS QUE NECESITAMOS HACER OBJETIVOS PERSONALES QUE NECESITO HACER RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFICIENTES Y EFICACES COLABORADORES MOTIVADOS Y PREPARADOS ESTRATEGIA • La estrategia de una organización describe de qué forma se intenta crear valor para sus accionistas, clientes y empleados. • Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles. • Para conseguir el máximo impacto, el sistema de medición debe centrarse en la estrategia, al diseñar un Sistema Gerencial (BSC), una organización debe medir los pocos parámetros clave u objetivos estratégicos, que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
  37. 37. ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR • La estrategia describe la forma en que una organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas (rentabilidad y crecimiento). • La estrategia debe buscar la satisfacción, retención y crecimiento de los clientes y esto se logra a través del elemento central de la estrategia denominado “propuesta de valor” para segmentos determinados de clientes. • La estrategia debe identificar y fortalecer los procesos misionales o estratégicos que permiten el desarrollo y entrega de la propuesta de valor para los clientes. • La estrategia debe identificar y desarrollar los potenciales o activos intangibles (empleados, conocimientos, innovaciones, capacidad de innovación y creatividad, tecnología, información, sistemas de información y entorno organizacional) los cuales son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. CAMPOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA • Valor para los accionistas • Estrategia de negocio y corporativa • Valor para el cliente • Gestión de los clientes • Desarrollo de productos e innovación • Gestión de operaciones • Valor para los Stakeholders • Gestión medioambiental • Inversión social • Valor para los empleados • Gestión del talento humano y del conocimiento • Gestión de tecnologías de la información • Cultura, liderazgo y trabajo en equipo
  38. 38. DIFERENCIACION ENFOCADA EN UN SECTOR LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO EN UN SECTOR DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOS LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACION INTEGRADOS LAS CINCO ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS MICHAEL PORTER VENTAJA COMPETITIVA COSTOS EXCLUSIVIDAD OBJETIVOS EXTENSOS OBJETIVOS LIMITADOS AMBITO DE LA COMPETENCIA DIVERSIFICACIONDESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE MERCADO PENETRACION DE MERCADO MERCADOS EXISTENTE NUEVO PRODUCTOS NUEVOEXISTENTE
  39. 39. EL ANÁLISIS DEL ALCANCE DEL PRODUCTO/MERCADO DIVERSIFICACIÓN EXTENSIÓN DEL PRODUCTO/ DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS/ EXTENSIÓN DEL MERCADO EXTENSIÓN DEL MERCADO/ PRODUCTO EXTENSIÓN DEL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS EXTENSIÓN DEL PRODUCTO PENETRACIÓN DE MERCADO MERCADO EXISTENTE MERCADO EXPANDIDO NUEVO MERCADO OPCIONESDEMERCADO PRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOS ACTUALES MEJORADOS PRODUCTOS ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S INTEGRACION HACIA ADELANTE. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas INTEGRACION HACIA ATRAS. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. INTEGRACION HORIZONTAL. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. DIVERSIFICACION CONCENTRICA. Añadir nuevos productos pero relacionados. DIVERSIFICACION DEL CONGLOMERADO. Añadir nuevos productos pero no relacionados DIVERSIFICACION HORIZONTAL. Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales
  40. 40. Alfonso Osorio Russi E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S ASOCIACIONES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS / JOINT VENTURE. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto empresarial. LIQUIDACION - RETIRADA. Venta de todos los activos de la empresa o por partes FUSIÓN Y ADQUISICIÓN. Una empresa se fusiona con otra o adquiere el patrimonio de esta última. ESCISION O REESTRUCTURACION. Parte importante de una estrategia de Fusiones y Adquisiciones; Una empresa que se reestructura mediante la venta de algunos activos de la empresa adquirida. MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP ALTO BAJO ALTO BAJO Participación en el mercado Crecimientodelademanda CC 0 CU + ESTRELLAS ?CC + CU - DILEMAS CC - CU + VACA LECHERA CC 0 CU - PESOS MUERTOS $ CU. Contribución a la utilidad. CC. Contribución al crecimiento de la compañía. MANTENER DESPOJAR COSECHAR CONSTRUIR
  41. 41. INTERFAZ CON EL CLIENTE ESTRATEGIA BASICA RECURSOS ESTRATEGICOS RED DE VALOR Y RESPONSABILIDAD SOCIAL *COMCEPTO DEL NEGOCIO * MISION VISION VALORES INSTITUCIONALES •ESTRATEGIA •PLANES DE ACCION * ALCANCE DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO *BASES DE LA DIFERENCIACION * RECURSOS Y CAPACIDADES BASICAS •COMPETENCIAS CENTRALES *ACTIVOS ESTRATÉGICOS (MARCAS PATENTES, INFRAESTRUCTURA) *PROCESOS MISIONALES CONFIGURACION INTEGRACION DE RECURSOS A LA ESTRATEGIA *EJECUCION ASESORIA Y APOYO *INFORMACION Y PERCEPCION PARA INNOVAR * DINAMICA DE RELACIONES CRM Y FIDELIZACION *ESTRUCTURA DE PRECIOS FRONTERAS DE LA EMPRESA (DECISION DE HACER O CONTRATAR - OUTSOURCING) *STAKEHOLDERS *PROVEEDORES *SOCIOS *COALICIONES *ACREEDORES *COMUNIDAD *GOBIERNO * EMPRESAS COMPLEMENTARIAS BENEFICIOS PARA EL CLIENTE (PROPUESTA DE VALOR) LIDERANDO LA REVOLUCIÓN GARY HAMEL EL MODELO DE NEGOCIOS PROYECTO DELTA (HAX – WILDE) MEJOR PRODUCTO COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL PRODUCTO POSICIONAMIENTO BASADO EN EL LIDERAZGO EN COSTOS O EN LA DIFERNCIACION DE PRODUCTOS SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL CLIENTE REDUCCION DE LOS COSTOS DEL CLIENTE O AUMENTO DE SUS BENEFICIOS CONSOLIDACION DEL SISTEMA COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL SISTEMA ENGANCHE DE LAS EMPRESAS COMPLEMENTARIAS, EXCLUSION DE LOS COMPETIDORES, ESTANDARES DE PROPIEDAD REGISTRADA OPCIONES ESTRATEGICAS
  42. 42. INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL COSTOS VALOR PARA EL COMPRADOR INNOVACIÓN EN VALOR LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTO ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON LA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIFERENCIACIÓN O DEL BAJO COSTO ROMPER LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO ELEGIR ENTRE LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO CREAR Y CAPTURAR NUEVA DEMANDA EXPLOTAR LA DEMANDA EXISTENTE EN EL MERCADO HACER QUE LA COMPETENCIA PIERDA TODA IMPORTANCIA VENCER A LA COMPETENCIA CREAR UN ESPACIO SIN COMPETENCIA EN EL MERCADO COMPETIR EN EL ESPACIO EXISTENTE DEL MERCADO ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO
  43. 43. UNA NUEVA CURVA DE VALOR INCREMENTAR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA? REDUCIR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA? CREAR ¿CUÁLES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO? ELIMINAR ¿CUÁLES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DA POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR? MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES: EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEIL CREAR UN TEMA UN AMBIENTE REFINADO MÚLTIPLES PRODUCCIONES MÚSICA Y DANZA ARTÍSTICA REDUCIR LA DIVERSIÓN Y EL HUMOR EL SUSPENSO Y EL PELIGRO INCREMENTAR UN SOLO ESCENARIO ELIMINAR LAS ESTRELLAS LOS ESPECTÁCULOS CON ANIMALES LAS CONCESIONES EN LOS PASILLOS LAS PISTAS MÚLTIPLES
  44. 44. ALTO BAJO CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS. AND BARNUM & BAILEY CIRCOS REGIONALES MENORES CURVA DE VALOR DE CIRQUE DU SOLEIL PRECIO ESTRELLAS ESPECTÁCULOS CON ANIMALES CONCESIONES EN LOS PASILLOS MÚLTIPLES PISTAS DIVERSIÓN Y HUMOR SUSPENSO Y PELIGRO ESCENARIO ÚNICO TEMA AMBIENTE REFINADO MÚLTIPLES PRODUCCIONES MÚSICA Y DANZA ARTÍSTICA ALTO BAJO PRECIO COMIDAS SALAS DE ESPERA DIVERSIDAD DE CLASES CONEXIONES DESDE UN CENTRO DE OPERACIONES SERVICIO AMABLE VELOCIDAD SALIDAS FRECUEN- TES PUNTO A PUNTO AEROLÍNEAS PROMEDIO SOUTHWEST TRANSPORTE EN AUTOMÓVIL
  45. 45. ¿OFRECE SU IDEA UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL PARA EL COMPRADOR? UTILIDAD PARA EL COMPRADOR ¿ES SU PRECIO ACCESIBLE PARA EL GRUESO DE LOS COMPRADORES? PRECIO ¿PODRÁ LOGRAR SU META DE COSTOS CON RENTABILIDAD CON SU PRECIO ESTRATÉGICO? COSTO ¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS PARA LA ADOPCIÓN DE SU IDEA DE NEGOCIOS? ¿SE HA OCUPADO DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO? ADOPCIÓN UNA IDEA DE OCÉANO AZUL COMERCIALMENTE VIABLE NO - REPLANTEAR NO - REPLANTEAR NO - REPLANTEAR NO - REPLANTEAR COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
  46. 46. JERARQUIA GERENCIAL AOR ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERATIVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN CONCEPTO DEL NEGOCIO SISTEMA DE CONTROL DE GESTION ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZACION DE PROCESOS PLANEACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL Proyectos EstratégicosÁreas Académicas Administrativas U.E.N. Unidades Operativas 1. Planeación Estratégica Corporativa 2. Planeación Estratégica Funcional 3. Planeación Estratégica de unidades Operativas Unidades Operativas Unidades Operativas Unidades Operativas Indices e indicadores de gestión Monitoria y control estratégico PLANEACION ESTRATEGICA EN CASCADA UNA METODOLOGIA QUE ASEGURA EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIO DE TODOS Planeación Táctica - Planes de Acción
  47. 47. D.S.A ANALISIS PCI METAS TÁCTICAS CTO. PLAZO INDICADORES TÁCTICOS PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO MEDIR DESEMP. DETERM . DESVIACI. ANALISIS CAUSAS ACCION. CORRECT RETROALIMENTACIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ANÁLISIS DEL SECTOR ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR ANALISIS. DOFA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ASIGNAC. RECURSOS ACCIONES CRONOGRA RESPONSA ANALISIS POAM ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICAS INSTITUCION OBJETIVOS / O METAS ESTRAT. INDICADORES ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS SECUNDARIAS M A P A S E S T R A T E G I C O S COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS 5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO 6. FORMULACIÓN DE LA LÓGICA Y METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE 7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN 9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN 10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA
  48. 48. COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO 1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Análisis del Entorno Externo Análisis del Marco Industrial (Sector) Análisis del Marco General PESTEL Análisis de Factores Críticos del Éxito del Negocio Análisis Competitivo Análisis de los Stakeholders Matriz POAM Análisis de Factores Ambientales Análisis de Recursos y Capacidades Análisis de Competencias Centrales Análisis de la Cadena de Valor Matriz del PCI Análisis de las Perspectivas Aprendizaje y Desarrollo (Talento Humano, Tecnología y Cultura Organizacional) Operación Interna (procesos Internos) Cliente (Stakeholders) Financiera COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Misión Visión Valores y Principios Políticas Institucionales 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Factores Críticos de Éxito (FCE) de la Visión y la Misión Objetivos Estratégicos Definición y Conceptualización de los objetivos Factores Críticos de Éxito (FCE) de los Objetivos Estrategias
  49. 49. COMPONENTES DEL MODELO GERRENCIAL ESTRATÉGICO 4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS Arquitectura de Mapas Estratégicos Capital financiero y capital intelectual Perspectivas Propuesta de Valor Procesos Estratégicos Mapa Estratégico Institucional Lógica de Causalidad e Integridad Mapas por áreas o Divisiones Organizacionales 5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO 6. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Formulación de Estrategias por Áreas Funcionales Alineación de las Estrategias con la Estrategia Institucional Alineación de compromisos de toda la Organización COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD Arquitectura del Balanced Scorecard Perspectivas Objetivos por Perspectivas Indicadores Estratégicos por Objetivos Metas (a corto plazo) de cada indicador Iniciativas Estratégicas (para lograr las metas) 8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN Acciones Cronogramas Responsables Asignación de Recursos Presupuestos Indicadores de Gestión Resultados esperados
  50. 50. COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Fichas Técnicas o Hoja de Vida de Indicadores Nombre Descripción o Intención del indicador Fórmulas Fuentes de Información Formato Periodicidad o temporizador Rangos 10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL Sistema de Información Gerencial Cargue de la herramienta SQL integración con otros sistemas o bases de datos Bases de datos Reportes e Informes DIAGNÓSTICO DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO 100TOTALES 1010. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL 10 9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Y CULTURA DE EJECUCIÓN 10 8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN 107. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 106. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 105. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO 104. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS 103. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 102. DIRECCIONAMIENTO Y CULTURA ESTRATÉGICA 101. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y CONCEPTO DEL NEGOCIO IDEALREALENTIDAD:
  51. 51. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES TALLER : ESCRIBA CINCO FORTALEZAS , DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE SU EMPRESA O DEL ÁREA FUNCIONAL
  52. 52. MATRIZ DOFA ACCIONES DAACCIONES FA AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. ACCIONES DOACCIONES FO OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE HOJA DE TRABAJO DOFA ( POR AREA FUNCIONAL)
  53. 53. DIANÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISIS DE LOS F C E ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR ANÁLISIS RECURSOS Y CAPACIDADES ANÁLISIS DEL SECTOR O INDUSTRIA ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS M. PERFIL COMPETITIVO MATRIZ PCI MATRIZ POAM ANÁLISIS DOFA / DOFA CRUZADO ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS DIAGNÓSTICO DEL PERFIL COMPETITIVO
  54. 54. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E. SON FACTORES CLAVE O VITALES PARA EL “ÉXITO”: PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN PARA EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD GERENCIAL DE UNA EMPRESA O DE UNA AREA FUNCIONAL PARA TRIUNFAR MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO CIA NUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 FACTORES CRÍTICOS PESO PESO PESO PARA EL ÉXITO PESO CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND. SERVICIOS ADICIONALES 0.20 5 1.0 4 0.8 4 0.8 COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 0.20 5 1.0 6 1.2 5 1.0 CALIDAD DEL PRODUCTO 0.40 4 1.6 6 2.4 5 2.0 OPORTUNIDAD DEL MANTENIMIENTO 0.10 6 0.6 3 0.3 5 0.5 STOCK DE REPUESTOS 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 TOTAL 1.00 4.5 5.1 4.7
  55. 55. ALFONSO OSORIO RUSSI ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL MEDIO INTERNO LA CADENA DE VALOR Actividades de apoyo infraestructura administrativa, recursos humanos y físicos, desarrollo tecnológico y suministros Actividades principales Conocimiento del cliente, diseño portafolio, logística, producción, comercialización y servicios posventa MARGEN
  56. 56. LA CADENA DE VALOR GENÉRICA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES DISTRIBUCION MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS POSVENTA MARGENMARGEN ACTIVIDADES DEAPOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS MAPA DE PROCESOS GERENCIALES PROCESO GERENCIAL TRANSFOR- MACIO CULTURAL FORTALE- CIMIENTO INSTITU- CIONAL MEJORAMIEN- TO CONTINUO MANEJO RELACIONES EXTERNAS ESTRA- TEGIA EMPRESA- RIAL DISEÑO DE PORTAFOLIO MANUFAC- TURA Y LOGISTICA COMERCIA- LIZAR VENDER OPERAR Y PRESTAR EL SERVICIO SERVICIOS POSTVENTA ENTENDER MERCADOS CLIENTES MISIONALES / ESENCIALES / OPERATIVOS SISTEMA DE INFORMA- CION GESTION AMBIENTAL SISTEMA FINANCIERO ADMINISTRA- CION RECURSOS FISICOS ADMINISTRAR TALENTO HUMANO COMPRAS MANTENI- MIENTO SOPORTE APOYO
  57. 57. TALLER ELABORAR LA CADENA DE VALOR DE SU EMPRESA MARGENMARGEN ACTIVIDADES DEAPOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS PERFIL CAPACIDAD INTERNA PCI Cómo hacerlo ? 1. Capacite, motive y elija los lideres y grupos estratégicos 2. Prepare información por áreas funcionales. 3. Identifique fortalezas y debilidades 4. Agrúpelas por capacidades: 5. Califique y de prioridad a la fortaleza o debilidad en escala ALTA-MEDIA-BAJA 6. Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual del negocio. 7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ RESUMIDA CON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE ALTO INPACTO DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TALENTO HUMA. TECNOLOGICA
  58. 58. MERCAD OTECNIA FINANZAS PRODU CCION RR.HH SISTEMAS AREAS FUNCIONALES CAPACIDADES EMPRESARIALES GERENCIAL FINANCIERA TALENTO HUMANO TECNO LOGICA COMPETITI VA FORTALEZAS Y DEBILIDADES RECURSOS Y CAPACIDADES EMPRESARIALES A M BB M AA M BGERENCIAL IMPACTODEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD
  59. 59. MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA TALEN. HUM. • • TECNOLOGICA • • COMPETITIVA • • FINANCIERA • • GERENCIAL • • B M AA M B EFIDEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD ALFONSO OSORIO RUSSI ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL MEDIO EXTERNO
  60. 60. ANALISIS DEL SECTOR CONTEXTO MACRO - ECONÓMICO POLÍTICA INDUSTRIAL DEL GOBIERNO NIVEL Y TIPO DE COMPETENCIA (RIVALIDAD) PODER DE PROVEEDORES PODER DE COMPRADORES NIVEL DE INNOVACIÓN PROD. SUSTIT AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ETAPA EN EL CICLO VITAL ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter) COMPETIDORES POTENCIALES SUSTITUTOS COMPRADORESPROVEEDORES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Intensidad de la rivalidad Amenaza de nuevos participantes Poder negociador de los clientes Poder negociador de los proveedores Amenaza de productos o servicios sustitutos
  61. 61. TALLER: HACER EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA 2° Intensidad de la rivalidad: • • • 3° Amenaza de nuevos participantes • Poder negociador de los clientes • • • • • • Poder negociador de los proveedores • • • • • • 4° Amenaza de productos o servicios sustitutos 1° BARRERAS ENTRADA 5A) BARRERAS SALIDA 5B) BARRERAS SALIDA • • • • • PERFIL DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO Cómo hacerlo ? 1. Obtenga información relacionada con los stakeholders. 2. Identifique Oportunidades y Amenazas 3. Analice el entorno con las diez variables 4. Agrupe las Oportunidades y Amenazas en factores: 5. Califique y de prioridad a la Oportunidad y la Amenaza en escala: ALTA-MEDIA-BAJA 6. Pondere e interprete el impacto de la Oportunidad o Amenaza en el éxito del negocio 7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ RESUMIDA CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE ALTO IMPACTO ECONÓMICOS POLÍTICOS GEOGRÁFICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS COMPETITIVOS
  62. 62. DIAGNOSTICO EXTERNO RELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN 3° MACROAMBIENTE 1. FUERZAS ECONÓMICAS Y DEMOGRAFICAS. 2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES 3. FUERZAS AMBIENTALES ECOLÓGICAS Y GEOGRAFICAS. 4. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES. 5. FUERZAS TECNOLÓGICAS. 6. FUERZAS COMPETITIVAS 1° MICROAMBIENTE • COMPETIDORES. • PROVEEDORES. • ACREEDORES. • MERCADOS, CLIENTES, DISTRIBUIDORES, CONSUMIDORES. • ACCIONISTAS. • GOBIERNOS. • COMUNIDADES, ASOCIACIONES, SINDICATOS, GRUPOS ESPECIALES DE INTERÉS. • ECONOMIA. • AMBIENTE NATURAL. • EMPRESAS DE SERVICIO 2° OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO DE UNA ORGANIZACIÓN CLIENTES PROVEED. ACEEDORES STAKEHOLDERS COMPETENCIA GOBIERNO ECONOMIA ACCIONISTAS RR.HH ASOCIACIONES COMUNIDAD VARIABLES DEL ENTORNO FUERZAS O FACTORES DEL ENTORNO ECONO MICAS SOCIALES CULTURALES GEOGRAF. AMBIENTAL. TECNO LOGICAS COMPETITI VAS OPRTUNIDADES Y AMENAZAS POLITICAS LEGALES
  63. 63. FUERZAS DEL ENTORNO A M BB M AA M BECONOMIC IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDSFACTORES MATRIZ POAM PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO POLITICAS • TECNOLOGIC • COMPETITIVAS • SOCIALES • ECONOMICAS • B M AA M BENTORNO EFEAMENAZASOPORTUNIDADFUERZAS
  64. 64. MATRIZ DOFA PARA DECISIONES GERENCIALES ACCIONES DAACCIONES FA AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. ACCIONES DOACCIONES FO OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. DIRECCIONAMIENTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  65. 65. D.S.A ANALISIS PCI METAS TÁCTICAS CTO. PLAZO INDICADORES TÁCTICOS PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO MEDIR DESEMP. DETERM . DESVIACI. ANALISIS CAUSAS ACCION. CORRECT RETROALIMENTACIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ANÁLISIS DEL SECTOR ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR ANALISIS. DOFA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ASIGNAC. RECURSOS ACCIONES CRONOGRA RESPONSA ANALISIS POAM ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICAS INSTITUCION OBJETIVOS / O METAS ESTRAT. INDICADORES ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS SECUNDARIAS M A P A S E S T R A T É G I C O S JERARQUIA DE LOS PLANES PRESUPUESTO INTEGRAL PROCEDIMIENTOS Y REGLAS M E T A S POLITICAS INSTITUCIONALES INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS M ISION VISION INDICES E INDICADORES TÁCTICOS VALORES PROGRAMAS ESPECÍFICOS POLITICAS SECUNDARIAS INDICADORES ESTRATÉGICOS ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLES ASIGNACION RECURSOS
  66. 66. MISIÓN. • Una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. • En la Misión se define el concepto del negocio y la propuesta de valor LA MISION CUAL ES EL CONCEPTO DEL NEGOCIO, SU NATURALEZA, SU PROPOSITO, SU RAZON DE SER? QUIENES SON SUS CLIENTES Y SUS MERCADOS CUAL ES, SU PROPUESTA DE VALOR, CUAL ES EL COMPROMISO CON SUS COLABORADORES ? CON QUE TECNOLOGÍA VA A OPERAR CUALES SUS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS ? CUALES SUS COMPROMISOS ORGANIZACIONALES Y CON LOS STAKEHOLDERS? CUAL SU RESPONSABILIDAD COMO CIUDADANO CORPORATIVO ( RESPONSABLIDAD SOCIAL )
  67. 67. EL CONCEPTO DE NEGOCIOS LA PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor se respalda con acciones • En el “Centro Médico Crónico” le entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud diferenciados: con seguridad, oportunidad y pertinencia, que garanticen la continuidad en la atención médica, a precios razonables y competitivos, mediante procesos estandarizados y alta tecnologia, a traves de personas que sienten pasion por lo que hacen, amables, amorosas y dispuestas a dar lo mejor de ellas. VISIÓN. • Una declaración concisa que define los propósitos o grandes objetivos de mediano y largo plazo (de dos a diez años) de la organización. • La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios“ – qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
  68. 68. VISION: UN SENTIDO DE DIRECCION • ES UNA CREACION, DE UN FUTURO FACTIBLE BAJO LAS CIRCUNSTANCIAS Y REALIDADES DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO • ES UN SUEÑO REALIZABLE • ES UN SENTIDO DE DIRECCION QUE NOS SEÑALA HACIA DONDE VAMOS, ELIMINANDO DESTINOS ALTERNOS • CONTESTA A LAS PREGUNTAS CUALES SERAN NUESTROS CLIENTES Y CUALES NO? QUE PRODUCTOS O SERVICIOS Y CUALES NO? QUE MERCADOS Y CUALES NO? QUE TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTO? QUE COBERTURA O PARTICIPACION DEL MERCADO QUIENES SERAN NUESTROS, PROVEEDORES Y EMPLEADOS? QUE ALIANZAS ESTRATEGICAS TENDREMOS? COMO NOS VEMOS ASI MISMOS EN EL FUTURO? LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y el rumbo generales de la organización. Las empresas convierten sus declaraciones de misión y visión en planes de largo y mediano plazo cuando definen una estrategia que indica cómo se lograrán esa misión y esa visión.
  69. 69. VALORES INSTITUCIONALES SE REFLEJAN EN EL QUE HACER DIARIO DE LA ORGANIZACIÓN, SON COMPARTIDOS POR TODOS FORMAN PARTE DE LA CULTURA GRANDES LINEAMIENTOS GENERALES QUE PERMEAN TODA LA INSTITUCIÓN. GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES DE PRIMER NIVEL QUE DIRECCIONAN A TODA LA ORGANIZACIÓN HACIA UN NORTE DETERMINADO POLÍTICAS INSTITUCIONALES POLÍTICAS CORPORATIVAS
  70. 70. OBJETIVOS • ENUNCIADOS DE DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TÉRMINOS DE VISIÓN Y TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE LA INSTITUCION (MISIÓN). • SON ESENCIALES PARA LOGRAR LA VISIÓN DEL NEGOCIO ESTAN MUY RELACIONADOS CON LOS FCE OBJETIVOS • Aumentar la rentabilidad • Mantener el crecimiento • Satisfacer a clientes • Fidelizar clientes • Flexibilizar procesos • Mejorar tiempos de respuesta • Desarrollar competencias • Fortalecer la plataforma tecnológica • Transformar la cultura organizacional
  71. 71. Incrementar Rentabilidad Mantener Crecimiento F I N A N C I E R A Mejorar SVA Fortalecer la calidad del servicio Diferenciar y ampliar El portafolio de productos Construir una Imagen como socio del cliente C L I E N T E S Incrementar la Flexibilidad de los procesos Aumentar la productividad. (output) Optimizar los tiempos de entrega Mantener la competitividad y compromiso de los colaboradores Fortalecer la plataforma tecnológica. Crear una cultura de Calidad, Innovación y Aprendizaje Incrementar Los colaboradores integrales P R O C E S O S P O T E N C I A MAPA ESTRATÉGICO Mejorar la estructura De costos V. E. M. CRECIMIENTO E. V. A. F I N A N C I E R A RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD RETENCIÓN DE CLENTES NUEVOS CLIENTES NUEVOS MERCADOS C L I E N T E S PROCESOS OPERACIÓNES SERVICIOS POSVENTA INNOVACIÓN MEJORAMIENTO EFECTIVIDAD OPERACIONAL TIC(s)CULTURAT. HUMANO O I P N E T R E A R C N I A Ó N A C P R R E E C N I D M I I SATISFACCIÓN MAPA ESTRATÉGICO
  72. 72. JERARQUIA DE LOS INDICADORES AOR OBJETIVOS INDICADORES ESTRATÉGICOS METAS DE CORTO PLAZO INDICADORES TÁCTICOS PROCESOS INDICADORES OPERATIVOS SE REFIEREN A LOS MÉTODOS, MEDIOS, ACTIVIDADES Y ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS, IMPLEMENTADAS PARA LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS MEDIDAS, PROYECTOS, PROGRAMAS, ACCIONES E INICIATIVAS QUE DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS. LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS, DE AHÍ QUE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVÉS DE LA EJECUCIÓN DE LAS INICIATIVAS. LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PUEDEN SER PROYECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DÍA A DÍA DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES. ACCIONES ESTRATÉGICAS, INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
  73. 73. EL SISTEMA GERENCIAL DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES INICIATIVAS ESTRATÉGICAS El Sistema Gerencial debe traducir los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de programas de acción que permita alcanzar los objetivos y las metas de todos los indicadores. EL Sistema Gerencial DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN • La organización debe proporcionar recursos escasos –personas, financiación y capacidades– a cada programa de acción. Para referirnos a estos programas de acción se usa la expresión iniciativas o acciones estratégicas. • Los planes de acción que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratégicas debe estar alineados con los temas estratégicos y deben verse como un conjunto integrado de inversiones, en lugar de un grupo de proyectos aislados.
  74. 74. POLÍTICAS SECUNDARIAS O FUNCIONALES: GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES POR AREAS FUNCIONALES. PROPORCIONA PARAMETROS PARA GUIAR A LOS COLABORADORES HACIA LA TOMA DE ACCIONES COHERENTES CON EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN EJEMPLO DE UNA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS “Nuestra organización luchara por reclutar los empleados mas talentosos” POLÍTICAS FUNCIONALES LAS POLITICAS CREAN COHERENCIA ENTRE OPERACIONES Y ESTRATEGIA SON UN CONJUNTO DE NORMAS OPERACIONALES (DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS) QUE ASEGURAN QUE TODAS LAS DECISIONES OPERATIVAS SEAN COHERENTES CON LA ESTRATEGIA SELECCIONADA SON CRITERIOS O GUIAS QUE LOS RESPONSABLES DE REALIZAR UN PLAN, FIJAN PARA SATISFACER LAS ESTRATEGIAS . LAS POLITICAS INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS LAS POLITICAS RESPONDEN A LAS PREGUNTAS: ¿Cómo alineamos las operaciones con la estrategia? ¿Cómo excluimos actividades que no concuerdan con la estrategia? ¿Cómo creamos una organización coherente? EJEMPLO: “ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION PROPIA …”
  75. 75. D.S.A ANALISIS PCI METAS TÁCTICAS CTO. PLAZO INDICADORES TÁCTICOS PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO MEDIR DESEMP. DETERM . DESVIACI. ANALISIS CAUSAS ACCION. CORRECT RETROALIMENTACIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ANÁLISIS DEL SECTOR ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR ANALISIS. DOFA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ASIGNAC. RECURSOS ACCIONES CRONOGRA RESPONSA ANALISIS POAM ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICAS INSTITUCION OBJETIVOS / O METAS ESTRAT. INDICADORES ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS SECUNDARIAS M A P A S E S T R A T E G I C O S JERARQUIA DE LOS PLANES PRESUPUESTO INTEGRAL PROCEDIMIENTOS Y REGLAS M E T A S POLITICAS INSTITUCIONALES INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS M ISION VISION INDICES E INDICADORES TÁCTICOS VALORES PROGRAMAS ESPECÍFICOS POLITICAS SECUNDARIAS INDICADORES ESTRATÉGICOS ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLES ASIGNACION RECURSOS
  76. 76. M E T A S TÁCTICAS • PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO PLAZO. • SE FORMULAN A PARTIR DE LOS OBJETIVOS, DE LAS ESTRATEGIAS O DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEPENDIENDO DE LA METODOLOGÍA • DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD INDICADORES DE GESTIÓN O INDICADORES OPERATIVOS • PRODUCTIVIDAD • EFICACIA • EFICIENCIA • EFECTIVIDAD • FINANCIEROS • ECONOMICOS • DE EQUIDAD • COSTOS AMBIENTALES • ACTIVIDAD • RESULTADO • IMPACTO
  77. 77. EJERCICIO DE INDICADORES UN EQUIPO DE VENTAS DE CINCO (5) VENDEDORES TRABAJAN OCHO (8) HORAS DIARIAS DE LUNES A VIERNES EL PRESUPUESTO O CUOTA ESTABLECIDA ES DE 12 VISITAS DIARIAS LO QUE DARIA 60 VISITAS A LA SEMANA, ESPERANDO QUE A CADA CLIENTE LE VENDA UN ARTICULO (SOLO UNO) EN CADA VISITA EL PROMEDIO DE VISITAS DEL EQUIPO FUE DE 11 VISITAS DIARIAS EL PROMEDIO DE LAS VENTAS DEL EQUIPO FUE DE 10 VENTAS DIARIAS POR CADA VENTA SE RECIBEN $20.000 Y EL COSTO DE LA VENTA ES DE $12.000 ELABORAR INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD HORA (UNIDADES), PRODUCTIVIDAD EN $, EFECTIVIDAD, Y RESULTADO PROCEDIMIENTOS Y REGLAS • PROCEDIMIENTOS: SECUENCIA DE ETAPAS O PASOS RELACIONADOS PARA CUMPLIR UNA TAREA EN PARTICULAR, SE CONSTITUYEN EN GUIAS DE ACCIÓN EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA. • PROCESOS SON LOS PROCEDIMIENTOS PUESTOS EN ACCIÓN • REGLAS GUIAS DE ACCIÓN DE OBLIGATORIO CUMPLIMIENTO. SEÑALS UNA ACCION ESPECIFICA REQUERIDA
  78. 78. PROGRAMAS ESPECÍFICOS • SON PLANES ESTRUCTURADOS EN ACTIVIDADES SECUÉNCIALES, ALGUNAS VECES REPETITIVAS EN EL TIEMPO PERO NO EN EL CORTO PLAZO, QUE DEMANDAN RECURSOS, LOS TRANSFORMAN AGREGAN VALOR Y PRODUCEN OUTPUTS (BIENES, SERVICIOS, INFORMACIÓN, ETC.) • ESTAN COMPUESTOS DE POLITICAS, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS. • Ej. Programación agregada de la producción Programación de recursos de manufactura Programación de Mantenimiento Programación Académica Programas de Compras Programas de Capacitación PRESUPUESTO INTEGRAL • SON PLANES FORMULADOS EN TÉRMINOS NUMÉRICOS (UNIDADES FÍSICAS Y MONETARIAS) • EL PRESUPUESTO MAESTRO ESTA CONFORMADO POR: • PRESUPUESTO DE OPERACIONES – PRESUPUESTO DE VENTAS – PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN – PRESUPUESTO DE LOS TRES ELEMENTOS DEL COSTO (MATERIALES, MANO DE OBRA, CIF) – PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN • PRESUPUESTO FINANCIERO – PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS – ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS O ESTADOS PROFORMA • PRESUPUESTO DEL PLAN DE ACCIÓN
  79. 79. TALLER: Formulación de planes 1. FORMULE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO (Empresa, Departamento, Familiar y/o Personal) 2. DETERMINE LOS FCE DEL OBJETIVO 3. DISEÑE LOS INDICADORES PARA MEDIR, CONTROLAR O EVALUAR EL OBJETIVO 4. PARA UN INDICADOR FORMULE UNA META 5. PARA ESE OBJETIVO FORMULE UNA INICIATIVA ESTRATÉGICA 6. COMPARTA SU EJERCICIO CON UN COMPAÑERO O CON EL PROFE PROCESO PLANEACION Y CONTROL RETROALIMENTACION MEDICION DEL DESEMPEÑO DETERMINACION DE DESVIACIONES ANALISIS DE CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS GERENCIA DEL AUTOCONTROL SISTEMA DE PLANIFICACION CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  80. 80. D.S.A ANALISIS PCI METAS TÁCTICAS CTO. PLAZO INDICADORES TÁCTICOS PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO MEDIR DESEMP. DETERM . DESVIACI. ANALISIS CAUSAS ACCION. CORRECT RETROALIMENTACIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ANÁLISIS DEL SECTOR ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR ANALISIS. DOFA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ASIGNAC. RECURSOS ACCIONES CRONOGRA RESPONSA ANALISIS POAM ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO MISIÓN VISIÓN VALORES POLÍTICAS INSTITUCION OBJETIVOS / O METAS ESTRAT. INDICADORES ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS SECUNDARIAS M A P A S E S T R A T E G I C O S PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010 MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOSESTRATEGIAS POLÍTICAS INSTITUCION. 1. 2. 3. 4. 5. - -
  81. 81. PARA QUE?COMO MEDIR? CUANTO? CON QUE? Y CON QUIEN? QUIEN?CUANDO?COMO?QUE? RESUL. ESPER. INDICA DOR PRESUP UEST. ASIGN. RECUR RESPO NSABL. CRONO GRAMA ACCION ES META ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X OBJETIVO INDICADORES ESTRATEGIA MAPAS ESTRATÉGICOS Y BALANCED SCORECARD
  82. 82. EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO CAPITAL FINANCIERO CAPITAL DE STAKEHOLDERS CAPITAL DE PROCESOS INTERNOS CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO (INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA) CAPITAL HUMANO MODELO ESTRATEGICO (B.S.C.) F C E F C E F C E F C E D DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CONCEPTO DE NEGOCIO INDICAD. INDICADORES FACTORES CLAVE DEL EXITO CATEGORÍAS DEL C. I. ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA PARA GENERAR VALOR A LOS STAKEHOLDERS ESTRATEGIA PARA LOS PROCESOS INTERNOS ESTRATEGIA DESARROLLO HUMANO ESTRATEGIA PARA EL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL INDICAD.
  83. 83. ESTRATEGIAS CREADORAS DE VALOR DESDE CUATRO PERSPECTIVAS DIFERENTES 1. FINANCIERA. La estrategia de crecimiento, de creación de valor, de rentabilidad y del riesgo vista desde la perspectiva del accionista 2. CLIENTE. La estrategia para crear valor, satisfacción y diferenciación desde la perspectiva del cliente a través de la propuesta de valor 3. PROCESOS INTERNOS. Las prioridades estratégicas del uso de recursos y capacidades en los de distintos procesos estratégicos del negocio que crean valor para los clientes, los empleados y los accionistas. A través de estos procesos los activos intangibles se convierten en activos tangibles y permiten materializar la oferta de valor para los clientes 4. APRENDIZAJE Y DESARROLLO - POTENCIALES Las prioridades estratégicas en TIC en Formación y Capacitación del Talento Humano para crear un clima organizacional de apoyo al cambio, a la innovación y al aprendizaje de la organización PERSPECTIVA FINANCIERA CÓMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO O POTENCIALES QUÉ TECNOLOGÍA, CONOCIMIENTOS Y TALENTO HUMANO SON CLAVE PARA INNOVAR Y MEJORAR? PERSPECTIVA DEL CLIENTE CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES Y EL MERCADO? PERSPECTIVA INTERNA O PROCESOS INTERNOS QUÉ PROCESOS INTERNOS DEBEMOS MEJORAR? SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
  84. 84. OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - POTENCIALES ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE PROCESOS INTERNOS - CADENA DE VALOR ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
  85. 85. OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE CLIENTE - STAKEHOLDERS ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVE ENUMERAR AMENAZAS CLAVE ENUMERAR FORTALEZAS CLAVE ENUMERAR DEBILIDADES CLAVE FINANCIERA ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
  86. 86. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DEL BSC FINANCIERA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS CLIENTE VisiónMISION Y ESTRATEGIA PERSPECTIVAS OBJETIVOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INDICADORES ESTRATÉGICOS PLAN DE ACCIÓN PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010 MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOSIDICADORES POLÍTICAS INSTITUCION. - - POTENCIALES PROCESOS CLIENTE FINANCIERA
  87. 87. V. E. M. CRECIMIENTO E. V. A. F I N A N C I E R A RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD RETENCIÓN DE CLENTES NUEVOS CLIENTES NUEVOS MERCADOS C L I E N T E S OPERACIÓNES SERVICIOSINNOVACIÓN EFECTIVIDAD TIC(s)CULTURAT. HUMANO O I P N E T R E A R C N I A Ó N A C P R R E E C N I D M I I SATISFACCIÓN MAPA ESTRATÉGICO 2……… 1…….. OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓNBSC INICIATIVAS ESTRATÉG. • • $ • • PRESUPUESTOMETASINDICADORES APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  88. 88. 2……… 1…….. OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓNBSC INICIATIVAS ESTRATÉG. • • $ • • PRESUPUESTOMETASINDICADORES PROCESOS INTERNOS 2……… 1…….. OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓNBSC INICIATIVAS ESTRATÉG. • • $ • • PRESUPUESTOMETASINDICADORES CLIENTE
  89. 89. 2……… 1…….. OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓNBSC INICIATIVAS ESTRATÉG. • • $ • • PRESUPUESTOMETASINDICADORES FINANCIERA PARA QUE?COMO MEDIR? CUANTO? CON QUE? Y CON QUIEN? QUIEN?CUANDO?COMO? RESUL. ESPER. INDICAD OR PRESUPU EST. ASIGN. RECUR RESPONS ABL. CRONOG RAMA ACCIONES ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X OBJETIVO INICIATIVA ESTRATÉGICA
  90. 90. MARCO DEL BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA PRODUCTIVIDAD VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS CRECIMIENTO DE INGRESOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIÓN ASOCIACIÓN MARCA ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS GESTIONAR OPERACIONES GESTIONAR CLIENTES GESTIONAR INNOVACIÓN GESTIONAR PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CAPITAL HUMANO CAPITAL DE LA INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL RELACIONES CAUSA- EFECTO DEFINE LA CADENA LÓGICA POR LA QUE LOS ACTIVOS INTANGIBLES SE TRANSFORMARAN EN VALOR TANGIBLE. PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE ACLARA LAS CONDICIONES QUE CREARAN VALOR PARA EL CLIENTE PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR DEFINE LOS PROCESOS QUE TRANSFORMARAN LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS FINANCIEROS Y PARA CLIENTES AGRUPACIÓN DE ACTIVOS Y ACTIVIDADES DEFINE LOS ACTIVOS INTANGIBLES ALINEADOS E INTEGRADOS PARA CREAR VALOR • PERSPECTIVA FINANCIERA VALOR SUSTENTABLE PARA LOS ACCIONISTAS ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTOS AUMENTAR LA UTILIZACIÓN DEL ACTIVO AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES DE INGRESOS MEJORAR EL VALOR DE LOS CLIENTES REDUCIR GASTOS DE EFECTIVO ELIMINAR DEFECTOS: MEJORAR RENDIMIENTOS USO OPTIMO DE LOS RECURSOS GESTIONAR LA CAPACIDAD DE ACTIVOS EXISTENTES REALIZAR INVERSIONES INCREMENTALES PARA ELIMINAR CUELLOS DE BOTELLA NUEVAS FUENTES DE INGRESOS (NUEVOS PRODUCTOS, MERCADOS, SOCIOS) DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EXISTENTES SOLUCIONES INTEGRALES PARA CLIENTES
  91. 91. PERSPECTIVA DEL CLIENTE VALOR SOSTENIDO PARA LOS ACCIONISTAS ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTOS MEJORAR LA UTILIZACIÓN DEL SERVICIO AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES DE INGRESOS MEJORAR EL VALOR DE LOS CLIENTES PRECIO CALIDAD DISPONIBI LIDAD SELECCIÓN FUNCIONA LIDAD SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN PERSPECTIVA FINANCIERA P E R S P D E L C L I E N T E RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES PARTICIPACIÓN MERCADO PARTICIPACIÓN EN LA COMPRAS DEL CLIENTE ADQUISICIÓN DE CLIENTES RETENCIÓN DE CLIENTES SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN GENÉRICA .Invención .Desarrollo del producto .Velocidad de comercialización .Empresa común/ sociedades ..Desarrollo de Soluciones .Servicio al cliente .Gestión de las relaciones .Servicios de asesoría .Gestión de la cadena de aprovisionamiento . Eficacia de las operaciones: reducción de costos, mejoras en calidad y plazos de entrega .Gestión de la capacidad productiva Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Procesos de innovación Procesos de gestión de los clientes Procesos operativos Procesos reguladores y medioambientales <<Construir la franquicia>> <<Aumentar el valor del cliente>> <<Alcanzar la excelencia operativa>> <<Ser un buen ciudadano empresarial>>
  92. 92. VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PRECIO CALIDAD DISPONI- BILIDAD SELECCIÓN FUNCIO- NALIDAD SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN PERSPECTIVA FINANCIERA PERSP DEL CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS REGULADS Y SOCIAl. PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS *ABASTECIMIENTO *PRODUCCIÓN *DISTRIBUCIÓN *GESTIÓN DEL RIESGO PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES *SELECCIÓN *ADQUISICIÓN *RETENCIÓN *CRECIMIENTO PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS *IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES *CARTERA I+D *DISEÑAR/DESARROL LAR *LANZAR PROCESOS QUE MEJORAN COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE *MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD Y SALUD *EMPLEO *COMUNIDAD LOS PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción Habilidades Compartir Conoci- mientos Infraestruc- tura Aplicació- nes Concien- cia Alinea- ción Disponi- bilidad Motiva- ción .Coeficiente cobertura habilidad estratégica .Compartir mejores prácticas .Cobertura tecnológica estratégica Compren- sión de la estraté- gia % .Metas en línea con el cuadro de mando integral % .Tiempo medio experien- cia (cargos clave) .Ánimo (satisfac- ción) .Programa de sugeren- cias (empower- ment)
  93. 93. PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS REGULADORES Y SOCI. PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PROCESOS QUE MEJORAN COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR CREAR ALINEACIÓN FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICOS CARTERA DE TI ESTRATÉGICA AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR DISPONIBILIDAD CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL * HABILIDADES CAPACITACIÓN CONOCIMIENTOS * SISTEMAS BASES DE DATOS REDES * CULTURA * ALINEACIÓN * LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO PERS. DE LOS PROCESO S INTERNO S PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM. VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTOS AUMENTAR LA UTILIZACION DEL ACTIVO AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES DE INGRESOS MEJORAR EL VALOR DE LOS CLIENTES PRECIO CALIDAD DISPONIBI LIDAD SELECCIÓN FUNCIONA LIDAD SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN PERSPECTIVA FINANCIERA PERSP. DEL CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS REGULADORES Y SOCI. PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PROCESOS QUE MEJORAN COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE MAPA ESTRATEGICO CREAR ALINEACIÓN FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICOS CARTERA DE TI ESTRATÉGICA AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR DISPONIBILIDAD CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL * HABILIDADES * CAPACITACIÓN * CONOCIMIENTOS * SISTEMAS * BASES DE DATOS * REDES * CULTURA * ALINEACIÓN * LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO PERS. DE LOS PROCESOS INTERNOS PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM.
  94. 94. ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA CRECIMIENTOVALOR DURADERO PARA EL ACCIONISTA MEJORAR ESTRUCTURA COSTOS MEJORAR UTILIZACION ACTIVOS AMPLIAR OPORTUNIDADES DE INGRESOS MEJORAR VALOR DEL CLIENTE PRECIO CALIDAD DISPONI. SELECCION FUNCIONA. SERVICIO ASOCIACION MARCA SELECCIÓN ADQUISICION RETENCION CRECIMIENTO PROC. GESTION DE CLIENTES IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES I + D DISEÑAR / DESARROLLAR LANZAR PROCESOS DE INNOVACION MEDIO AMBIENTE SEG. Y SALUD EMPLEO COMUNIDAD PRO. REGULA. Y SOCIALES CAPITAL HUMANO ABASTECIMIENTO PRODUCCION VENTAS DISTRUBUCION GESTION DEL RIESGO PROC. GESTION OPERACIONES CAPITAL DE INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL CULTURA LIDERAZGO ALINEACION TRAB. EN EQUIPO COMO LA ORGANIZACIÓN CREA VALOR ATRIBUTOS / PRODUCTO / SERVICIO RELACION IMAGEN

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