Dirección..

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Curso del programa educativo de la Lic. en Contaduria de la Universidad Vercruzana

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Dirección..

  1. 1. CURSO DE DIRECCION DEL PROGRAMA EDUCATIVO DE LIC. EN CONTADURIA MTRA. MINERVA PARRA USCANGA
  2. 2. DIRECCIÓN <ul><li>ROBERT B. BUCHELE. COMPRENDE LA INFLUENCI INTERPERSONAL DE ADMINISTRADOR A TRAVÉS DE LA CUAL LOGRA QUE SUS SUBORDINADOS OBTENGA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA SUPERVISIÓN, LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN. </li></ul>
  3. 3. DIRECCIÓN <ul><li>BURT K. SCANLAN. CONSISTE EN COORDINAR EL ESFUERZO COMÚN DE LOS SUBORDINADOS, PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN </li></ul>
  4. 4. DIRECCIÓN <ul><li>LEONARD J. KAZMIER. LA ´GUÍA Y SUPERVISIÓN DE LOS ESFUERZOS DE LOS SUBORDINADOS, PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN </li></ul>
  5. 5. DIRECCIÓN <ul><li>JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER. CONSISTE EN DIRIGIR LAS OPERACIONES MEDIANTE LA COOPERACIÓN DEL ESFUERZO DE LOS SUBORDINADOS, PARA OBTENER ALTOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA MOTIVACIÓN Y LA SUPERVISIÓN </li></ul>
  6. 6. QUE ENTENDEMOS POR DIRECCION <ul><li>Dirigir es lograr objetivos a través de otros </li></ul><ul><li>Por lo que en todo proceso directivo hay tres elementos básicos fundamentales: </li></ul><ul><li>El que dirige: administrador </li></ul><ul><li>Los que realizan: colaboradores </li></ul><ul><li>Las tareas que han de hacerse: objetivo a lograr </li></ul>
  7. 7. <ul><li>También podemos señalar que dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles </li></ul><ul><li>O sea hacer al ser responsable de lo que hagan otros </li></ul><ul><li>Es la acción de crear y ejecutar el cambio </li></ul>
  8. 8. <ul><li>DE LO ANTERIOR PODEMOS DECIR QUE DIRECCIÓN ES : </li></ul><ul><li>LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, MEDIANTE LA GUÍA DE LOS ESFUERZOS DEL GRUPO SOCIAL A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN, LA COMUNICACIÓN Y LA SUPERVISIÓN </li></ul>
  9. 9. PRINCIPIOS DE LA DIRECCION <ul><li>De la armonía del objetivo </li></ul><ul><li>Impersonalidad de mando </li></ul><ul><li>De la supervisión directa </li></ul><ul><li>De la vía jerárquica </li></ul><ul><li>De la resolución del conflicto </li></ul><ul><li>Aprovechamiento del conflicto </li></ul>
  10. 10. DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES <ul><li>LA DIRECCIÓN SERÁ EFICIENTE EN TANTO SE ENCAMINE HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA </li></ul>
  11. 11. IMPERSONALIDAD DE MANDO <ul><li>SE REFIERE A QUE LA AUTORIDADY SU EJERCICIO (EL MANDO), SURGEN COMO UNA NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA OBTENER CIERTOS RESULTADOS; POR ESTO, TANTO LOS SUBORDINADOS COMO LOS JEFES DEBEN ESTAR CONSCIENTES DE QUE LA AUTORIDAD QUE EMANA DE LOS DIRIGENTES SURGE COMO UN REQUERIMIENTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS, Y NO DE SU VOLUNTAD PERSONAL O ARBITRO. </li></ul>
  12. 12. DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA <ul><li>SE REFIERE AL APOYO Y COMUNICACIÓN QUE DEBE PROPORCIONAR EL DIRIGENTE A SUS SUBORDINADOS O DURANTE LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES, DE TAL MANERA QUE ÉSTOS SE REALICEN CON MAYOR FACILIDAD </li></ul>
  13. 13. DE LA VÍA JERÁRQUICA <ul><li>POSTULA LA IMPORTANCIA DE RESPETAR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIÓN FORMAL, DE TAL MANERA QUE AL EMITIRSE UNA ORDEN SEA TRANSMITIDA A TRAVÉS DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS CORRESPONDIENTES, A FIN DE EVITAR CONFLICTOS, FUGAS DE RESPONSABILIDAD, DEBILITAMIENTO DE AUTORIDAD DE LOS SUPERVISORES INMEDIATOS, ASÍ COMO PÉRDIDAS DE TIEMPO </li></ul>
  14. 14. DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO <ul><li>INDICA LA NECESIDAD DE RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SURJAN DURANTE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, APARTIR DEL MOMENTO EN QUE APARTIR DEL MOMENTO EN QUE APAREZCAN. </li></ul>
  15. 15. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO <ul><li>EL CONFLICTO ES UN PROBLEMA U OBSTÁCULO QUE SE ANTEPONE AL LOGRO DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN, PERO QUE, AL OBLIGAR AL ADMINISTRADOR A PENSAR EN SOLUCIONES PARA EL MISMO, OFRECE LA POSIBILIDAD DE VISUALIZAR NUEVAS ESTRATEGIAS Y EMPRENDER DIVERSAS ALTERNATIVAS </li></ul>
  16. 16. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
  17. 17. <ul><li>Copiar del libro de joaquin rodriguez valencia </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Copiar del libro de joaquin rodriguez valencia pagina 89 </li></ul>
  19. 19. ETAPAS DE DIRECCIÓN <ul><li>COMUNICACIÓN </li></ul><ul><li>LIDERAZGO </li></ul><ul><li>MOTIVACIÓN </li></ul><ul><li>SUPERVISIÓN </li></ul>
  20. 20. <ul><li>COMUNICACIÓN </li></ul>
  21. 21. COMUNICACIÓN <ul><li>Para analizar mejor este concepto mencionaremos algunos de diferentes autores: </li></ul><ul><li>El Mayor Charles T. Estés nos dice que: “Comunicación es la recepción, digestión y transmisión de pensamientos, actitudes y sentimientos a través de palabras, gestos y símbolos”. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Berelsam y Steinier, comentan que. “Es la transmisión de la información, ideas, emociones, habilidades y por medio del uso de símbolos, palabras, cuadros, figuras, gráficas, etcétera. </li></ul><ul><li>La definición el Antiguo Servicio Nacional ARMO decía: “La comunicación es un proceso dinámico cuando alguien dice o comparte una idea con otra u otras personas </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Sergio Flores de Gortari, opina lo siguiente. “En su acepción más general, comunicación es acción y efecto de hacer a otro partícipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer a uno alguna cosa, consultar, conferir con otros un asunto tomado a su parecer”. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Por su parte Miguel Duhalt Krauss, aporta el siguiente concepto: “Comunicación administrativa es el proceso de doble sentido por el que se intercambia información, con el propósito, de que las personas que trabajan en una empresa o que tienen contacto con ella”. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>La comunicación se puede definir como el proceso a través del cual se transmite y se recibe información </li></ul><ul><li>Por todo lo anterior debemos decir que la comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección </li></ul>
  26. 26. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN <ul><li>A través de los años se ha reconocido la importancia de la comunicación en las organizaciones ya que cuando hay una buena comunicación se puede evitar algunos problemas administrativos. </li></ul><ul><li>Por lo que los psicólogos se han interesado en la comunicación, sobre todo en los problemas humanos que ocurren en el proceso de iniciar, transmitir y recibir información. Han centrado su interés en detectar las barreras que dificultan una buena comunicación, en particular aquellas que interfieren las relaciones interpersonales, los sociólogos y los teóricos de la información así como los psicólogos, se han concentrado en el estudio de las redes de comunicación. </li></ul>
  27. 27. EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN <ul><li>El propósito de la comunicación de una empresa es llevar acabo el cambio, esto es, influir sobre la acción en beneficio de la empresa la comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que integran las funciones administrativas ya que se necesita especialmente para 1) establecer y difundir las metas de la empresa, 2) Desarrollar planes para lograrlas, 3) Organizar los recursos humanos y otros de la forma más eficaz y eficiente,4) Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización, 5)Dirigir , orientar, motivar y crear un clima que incentive la participación del personal , 6) Controlar el desempeño. No solo la comunicación facilita las funciones administrativas, sino que también relaciona a la empresa con su ambiente externo mediante el intercambio los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, la demanda de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad </li></ul>
  28. 28. PROCESO DE COMUNICACIÓN <ul><li>El proceso de comunicación lo podemos entender: la transmisión de un mensaje a través de un canal y el cual llega al receptor. </li></ul><ul><li>El proceso de comunicación se inicia con el : </li></ul><ul><li>EMISOR DEL MENSAJE </li></ul><ul><li>DESARROLLO DE UNA IDEA </li></ul><ul><li>CODIFICACIÓN </li></ul><ul><li>TRANSMISIÓN </li></ul><ul><li>RECEPCIÓN </li></ul><ul><li>DECODIFICACION </li></ul><ul><li>ACEPTACIÓN </li></ul>
  29. 29. EMISOR DEL MENSAJE <ul><li>Que es quien tiene un pensamiento o una idea que después se codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por él como por el receptor </li></ul>
  30. 30. DESARROLLO DE UNA IDEA <ul><li>Que consiste en desarrollar la idea que el emisor desea transmitir: éste es el paso clave, ya que si el mensaje carece de valor, todos los demás pasos resultarían inútiles. En algunas empresas ponen el siguiente letrero “asegúrate de conectar tu cerebro antes de abrir la boca” con la finalidad de pensar antes de hablar. </li></ul>
  31. 31. CODIFICACIÓN <ul><li>Es modificar (convertir) la idea en las palabras, gráficas y otros símbolos de transmisión más convenientes. En este punto el emisor determina el método de transmisión a fin de que las palabras y símbolos puedan organizarse en forma acorde con el tipo de transmisión. Una conversación en la que ambas partes intervienen activamente, por ejemplo, no se organiza de la misma manera que un memorándum por escrito. </li></ul>
  32. 32. TRANSMISIÓN <ul><li>Una vez elaborado el mensaje en su totalidad, se transmite con el método elegido, como un memorándum, una llamada telefónica o una visita personal. El emisor también elige cierto canal, como el de eludir o no al supervisor, y cuida que la comunicación ocurra en el momento más oportuno. Puede decidir, por ejemplo, que hoy no es el mejor día para hablar con su jefe sobre la posibilidad de un aumento de sueldo. El emisor también se verificar que el canal de comunicación se haya libre de barreras e interferencias, a fin de que el mensaje pueda llegar efectivamente al receptor y llamar la atención. En entrevistas de trabajo, o evaluaciones desempeño, es deseable que no haya distracciones </li></ul>
  33. 33. RECEPCIÓN <ul><li>En este paso la iniciativa pasa a manos del receptor, quien debe sintonizarse en una forma acorde con la recepción del mensaje. Si éste es oral, es preciso que el receptor sea un buen oyente, habilidad a la que nos referimos. Si el receptor no cumple con su función como tal, el mensaje se pierde </li></ul>
  34. 34. DECODIFICACION <ul><li>El mensaje para que resulte comprensible. Es obvio que el emisor desea que el receptor comprenda el mensaje exactamente en los términos en que fue emitido. Si por ejemplo el emisor transmite el equivalente a un cuadrado y el paso de descodificación produce un círculo, efectivamente se ha enviado un mensaje, pero su comprensión será prácticamente imposible. </li></ul>
  35. 35. ACEPTACIÓN <ul><li>Una vez que el receptor ha obtenido y decodificado el mensaje tiene la opción de aceptarlo o rechazarlo, por supuesto que el emisor querría que el receptor aceptara la comunicación en la forma prevista para que las actividades pudieran avanzar según lo planeado. Sin embargo, la aceptación es cuestión de elección y grado, de modo que el receptor ejerce considerable control sobre la posibilidad o no de aceptar el mensaje en su totalidad o solo parcialmente. Algunos de los factores que influyen en la decisión de aceptación giran en torno a las percepciones acerca de la precisión del mensaje, la autoridad y credibilidad del emisor y las implicaciones de comportamiento para el receptor </li></ul>
  36. 36. PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN <ul><li>DE LA RESPONSABILIDAD </li></ul><ul><li>DE LA ADAPTACIÓN </li></ul><ul><li>DE LA EFECTIVIDAD </li></ul><ul><li>DE LA BILATERALIDAD </li></ul><ul><li>DE LA INTEGRIDAD </li></ul><ul><li>DE LA CIRCUNSTANCIALIDAD </li></ul>
  37. 37. PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD <ul><li>&quot;Es responsable del éxito de la comunicación aquel en quien se origina la misma&quot;. </li></ul><ul><li>Con frecuencia se suele culpar de una deficiencia en la comunicación a otros elementos de la misma, siendo que si la comunicación falla siempre será responsabilidad de la fuente o emisor, por que es quien administra todos los demás elementos de la misma comunicación. Así, no puede decirse &quot;no me supo comprende, &quot;no se dio la comunicación en un momento adecuado&quot;, etc., pues todos estos elementos los debe escoger, organizar y controlar la persona que da origen a la comunicación. </li></ul>
  38. 38. PRINCIPIO DE LA ADAPTACIÓN <ul><li>&quot;La comunicación debe adaptarse no a la persona que la da-la fuente- sino al que la recibe.&quot; </li></ul><ul><li>Éste es quizá uno de los principios más importantes de la comunicación. Resulta obvio que cuando el que la recibe es de nivel cultural inferior, la comunicación tiene que realizarse a su nivel, pues de lo contrario no se comprenderá. Éste principio también es aplicable en el caso contrario o diverso de que el receptor tenga un nivel distinto o intereses distintos a los de la persona que comunica, pues por lo menos carecería de interés para recibirla. Esto resulta obvio si se piensa en una comunicación muy bien preparada y realizada, pero en un idioma o estilos distintos a los que usa el receptor. </li></ul>
  39. 39. PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD <ul><li>&quot; La comunicación debe de usar aquel canal que sea más efectivo para realizarla&quot;. </li></ul><ul><li>Esto significa que debe escogerse entre los medios de la comunicación aquel que en cada caso concreto resulte más eficaz. Para comunicar una orden sencilla es mejor el medio oral, por que permite preguntas, no exige mucho tiempo para realizar la comunicación, etc. En cambio, cuando se trata de instrucciones que habrán de repetirse en muy distintos casos, el mejor medio es la comunicación escrita, porque está puede detallar el &quot;como” debe llevarse a cabo, porque puede consultarse varias veces lo que se va a realizar, etcétera </li></ul>
  40. 40. PRINCIPIO DE LA BILATERALIDAD <ul><li>&quot;La comunicación es tanto más perfecta cuando más sea posible tener una respuesta completa por parte del receptor&quot;. La bilateralidad sirve: </li></ul><ul><li>A) Para saber que el receptor la captó adecuadamente </li></ul><ul><li>B) Para que el receptor reciba con mucha mayor aceptación. </li></ul><ul><li>Una orden o una instrucción cuanto más espontáneas, son más agradables de cumplir, y cuanto más impuestas son más pesadas. </li></ul><ul><li>Es evidente que es más fácil dar la comunicación y no permitir una respuesta, que dejar abierto el lugar al comentario, a la crítica o a la sugerencia del receptor. Pero la comunicación es inmensamente más efectiva cuando hay esas posibilidades que cuando se da escuetamente, sin permitir respuesta. </li></ul>
  41. 41. PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD <ul><li>&quot;El mensaje debe llegar integro y sin distorsiones de la fuente al receptor&quot;. </li></ul><ul><li>La razón de este principio es que el mensaje o contenido de la misma llegue al receptor exactamente como se encuentra en la mente de la fuente.' Puede decirse que toda la comunicación se da y se subordina a la fidelidad del mensaje por lo que hace este principio existen tres riesgos </li></ul>
  42. 42. RIESGOS DEL PRINCIPIO DE INTEGRIDAD <ul><li>que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo. Antes de comunicar algo, sobre todo, de importancia, debe existir plena seguridad de que puede contestarse cualquier pregunta sobre el que, quien, el cuando, el como, el por que, el cuanto, etc. </li></ul>
  43. 43. <ul><li>2.-Existe también el riesgo de que, aunque transmitido el mensaje, este se distorsiona; tal ocurre principalmente cuando ocurren canales demasiado largos para comunicar alguna cosa; en todo este trayecto fácilmente se añade o quietan elementos al mensaje, lo que hace que no llegue al receptor en la forma como fue emitido por la fuente </li></ul>
  44. 44. <ul><li>3.- Que el mensaje pierda fuerza o precisión. Esto ocurre también cuando se usa un canal demasiado largo para transmitirlo, o cuando no se enfatiza la importancia del mensaje. </li></ul>
  45. 45. PRINCIPIO DE LA CIRCUNSTANCIALIDAD <ul><li>&quot; Es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condiciona que éste llegue adecuadamente al receptor&quot;. </li></ul><ul><li>Indiscutiblemente una queja presentada en un ambiente de huelga, será mucho más grave que comunicada en una platica amable en tiempo ordinario, por lo que deben cuidarse las actitudes, relaciones, etc., antes de realizar una comunicación </li></ul>
  46. 46. TIPOS DE SISTEMAS DE COMUNICACIÒN: FORMAL E INFORMAL <ul><li>El sistema formal de comunicaciones. En la mayoría de las grandes organizaciones, el sistema formal de comunicaciones de la misma se basa en una cadena de mando que va desde la cúspide de la organización hacia abajo y la red de comunicación puede presentarse en forma de organigrama. En el seno de un sistema formal, los mensajes se transmiten a través de los canales especificados y existen porteros en cada nivel de la organización para las personas de nivel siguiente inferior. En un contexto de organización formal estas personas han llegado ser denominadas chinchetas de enlace. </li></ul>
  47. 47. <ul><li>El sistema informal de comunicaciones. Como bien sabe todo directivo, en una organización se transmiten cada día muchos mensajes que no siguen los canales formales. En contraste con el sistema formal, que recurren predominantemente a los canales escritos, el sistema informal de comunicaciones es fundamentalmente de tipo oral. Además, gran parte de la información transmitida a través del sistema informal no es crucial para el funcionamiento de la organización; con frecuencia se trata de “chismorreo”. La oportunidad para participar en una comunicación de este tipo puede servir a un determinado fin en la medida en que afecte al mantenimiento de la organización y tenga un efecto positivo sobre la reputación de la empresa como lugar de trabajo, pero no contribuye directamente al logro de los objetivos de trabajo </li></ul>
  48. 48. NUEVAS TENDENCIAS DE LOS TIPOS DE COMUNICACIÓN <ul><li>CORREO ELECTRONICO </li></ul><ul><li>TELETRABAJO </li></ul><ul><li>OFICINAS VIRTUALES </li></ul><ul><li>RED NATURAL ELECTRONICA </li></ul><ul><li>REDES DE COMUNICACIÓN </li></ul>
  49. 49. CORREO ELECTRONICO <ul><li>El correo electrónico (también conocido como e-mail, por su denominación en inglés) es un sistema de comunicación basado en computadoras que Abdy Grove, director general de ENTEL, describe como &quot;la primera manifestación de la revolución que transformará el flujo de información y su administración&quot;. Por medio del correo electrónico es posible enviar un mensaje a una o a cientos e personas en forma casi instantánea. El mensaje se almacena en el sistema computacional hasta que los receptores encienden sus computadores personales en red y lo leen cuando así lo deseen, momento en el que pueden responder siguiendo el mismo procedimiento. </li></ul>
  50. 50. TELETRABAJO <ul><li>Uno de los miembros de una empresa prestadora de servicios legales con cede en Chicago, vive en forma permanente en una comunidad con refugios para esquiar en colorado. Cierto operador de procesamientos de información trabaja medio tiempo en su casa y la otra mitad en un banco en el centro de la ciudad. Un autor residente en una casa en la costa de California concluye un manuscrito poco antes de las ocho de la mañana. Su hora limite y le hace llegar una copia de este a su editor, a cientos de kilómetros de distancia, pocos minutos después hora para la cual va ya en dirección al océano para darse un chapuzón. Todas estas personas practican el tele trabajo, también conocida como cabana electrónica. Los tele trabajadores realizan la totalidad o parte de si trabajo en casa (o en una estación satelital) y se mantienen en contacto con su oficina por medio de una computadora. </li></ul>
  51. 51. OFICINAS VIRTUALES <ul><li>El impacto de los adelantos tecnológicos sobre la comunicación ofrece grandes promesas, pero también ciertos problemas. Compañías como IBM y AT&T han instituido ya oficinas virtuales, las cuales representan las sustitución del espacio físico para oficinas y escritorios individuales por una asombrosa variedad de instrumentos portátiles de comunicación: Correo electrónico, teléfonos celulares, thinkpads (líneas de computadoras notebook de IBM), Sistemas de correos con voz, computadoras lap top, aparatos de fax, módems y sistemas para video conferencias. Dotados de estos instrumentos, los empleados pueden efectuar su trabajo no solo en casa (como en el caso de los tele trabajadores), si no también en prácticamente cualquier parte: en su automóvil, restaurantes, oficinas de clientes o aeropuertos. </li></ul>
  52. 52. RED NATURAL ELECTRONICA <ul><li>Es un sistema de comunicación informal. Coexiste con el sistema formal de comunicación de la dirección. </li></ul><ul><li>Aunque lo más común es que la información de las redes naturaleza se transmita oralmente, también se le puede transmitir por escrito. Se recurre para ello a notas manuscritas o impresas, pero en las oficinas electrónicas modernas estos mensajes suelen transmitirse velozmente a través de computadoras, lo que ha dado pie al surgimiento de la nueva era de las redes naturaleza electrónica. Este sistema es capaz de acelerar la transmisión de un mayor número de unidades de información en un lapso muy breve. </li></ul>
  53. 53. REDES DE COMUNICACIÓN <ul><li>En el seno de una organización, la comunicación, o transmisión de mensajes, discurre a través de estructuras formales o procesos informales en los que existen redes de comunicaciones. Una red es básicamente un patrón de canales para la comunicación de mensajes entre grupos de personas o en el seno de los mismos. </li></ul>
  54. 54. Redes * De comunicación: canales por donde fluye la comunicación. * Formales: comunicaciones relacionadas con las actividades siguiendo la cadena de autoridad. * Informal: la comunicación de rumores.
  55. 55. SISTEMAS DE COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES <ul><li>Básicamente, la comunicación es la transmisión de un mensaje de una persona a la que denominaremos fuente a otra u otras personas (receptores). En el contexto de una organización, el mensaje puede: consistir en una directriz u orden para hacer algo; Tratarse de una sugerencia para modificar un procedimiento; ser una expresión de aprobación o desaprobación de la forma en que se realiza un trabajo; y así sucesivamente. El vehículo utilizado para la transmisión del mensaje se denomina canal . Los canales de comunicación pueden ser orales o escritos, formales e informales y pueden ir de persona a persona a varias. Una conversación casual de un supervisor con uno de sus subordinados se realiza por medio de un canal oral, informal, de persona a persona; una carta del presidente de una empresa enviada a rodos sus empleados es un ejemplo de canal escrito, formal, de una persona a varias. </li></ul>
  56. 56. <ul><li>Para que tenga éxito la transmisión de los mensajes, debe existir alguna seguridad de que la fuente y el receptor disponen de una base común para interpretar el mensaje que quiere decir lo mismo que la persona que lo envía y para quien la recibe). Para lograr esto, los sistemas de comunicación llevan incorporados frecuentemente unos mecanismos de retroalimentación, que en esencia envían otro mensaje del receptor a la fuente donde se indica que el mensaje original ha sido recibido y comprendido. Un mecanismo común consiste en un período de preguntas y respuestas al final de una reunión en la que un ejecutivo informa sobre la situación financiera de la empresa o sobre planes para la fabricación de nuevos productos. </li></ul>
  57. 57. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN <ul><li>En cualquier tipo de comunicación existen dificultades inherentes asociadas a las diferentes percepciones, valores, experiencias, estándares y propensiones del emisor y del receptor del mensaje en cuestión. A estos obstáculos le llamamos barreras de la comunicación. Por lo que a continuación mencionaremos algunos tipos de barreras de la comunicación: </li></ul>
  58. 58. Barreras * Filtración: manipulación deliberada de la información. * Percepción selectiva. * Emociones. * Lenguaje: edad, educación y antecedentes culturales. * Cultura nacional * Indicativos no verbales.
  59. 59. SEMANTICA <ul><li>Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza con precisión. También se presenta cuando la palabra no es conocida </li></ul>
  60. 60. LINGUISTICA <ul><li>Es cuando se habla en un idioma distinto al que está familiarizado el receptor </li></ul>
  61. 61. FISICAS <ul><li>Se presenta por la influencia del medio social y ambiental </li></ul>
  62. 62. FISIOLOGICAS <ul><li>Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara mental </li></ul>
  63. 63. PSICOLOGICAS <ul><li>Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas </li></ul>
  64. 64. ADMINISTRATIVAS <ul><li>Son las que obstaculizan su buen funcionamiento de la empresa u organismo social. </li></ul>
  65. 65. COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA LA COMUNICACIÒN EFICAZ
  66. 66. <ul><li>USE LA RETROALIMENTACIÒN.-CORROBORE LA EXACTIDTUD DE LO QUE HAYA SIDO COMUNICADO. </li></ul><ul><li>SIMPLIFIQUE EL LENGUAJE.-USE PALABRAS QUE PUEDAN ENTENDER EL PUBLICO AL QUE VAN DIRGIDAS </li></ul>
  67. 67. <ul><li>ESCUCHE CON ATENCIÒN.-ESCUCHE BUSCANDO EL SINIFICADO COMPLETO DEL MENSAJE SIN HACER JUICIOS NI INTERPRETACIONES </li></ul><ul><li>CONTROLE SUS EMOCIONES.- RECONOZCA CUANDO SE HAN DESBOCADO SUS EMOCIONES </li></ul>
  68. 68. <ul><li>CUIDE LAS PISTAS.- RECUERDE QUE SUS ACTOS DICEN MAS QUE SUS PALABRAS. PROCURE QUE AMBOS SEAN CONGRUENTES </li></ul>
  69. 69. Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente <ul><li>Establezca contacto visual. </li></ul><ul><li>2. Mueva la cabeza para afirmar y muestre una expresión facial adecuada. </li></ul><ul><li>3. Evite los actos o gestos que lo distraigan. </li></ul><ul><li>4. Formule preguntas. </li></ul><ul><li>5. Realice paráfrasis. </li></ul><ul><li>6. Evite interrumpir al orador. </li></ul><ul><li>7. No hable de más. </li></ul><ul><li>8. Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y de escucha. </li></ul>
  70. 70. Desarrollo de habilidades efectivas para la retroalimentación 1. Haga énfasis en comportamientos específicos. 2. Mantenga la retroalimentación impersonal. 3. Mantenga la retroalimentación orientada a las metas. 4. Proporcione información oportuna. 5. Asegurese que le han comprendido. 6. Dirija la retroalimentación negativa a conductas que pueda controlar el receptor.
  71. 71. Desarrollo de habilidades efectivas de delegación * Establezca la asignación. * Especifique el rango de influencia del subordinado. * Permita que el subordinado participe. * Informe a otros lo que se ha delegado. * Establezca canales de retroalimentación.
  72. 72. Habilidades de delegación Los gerentes realizan las actividades mediante otras personas. Esta descripción reconoce que existen limitaciones para el tiempo y los conocimientos de cualquier gerente. Los gerentes efectivos, por lo tanto, necesitan comprender el valor de delegar y cómo hacerlo.
  73. 73. Cómo usar las habilidades para comunicarse: negociaciones para manejar conflictos ¿Qué es el conflicto?: diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado interferencia de oposición. ¿Qué es negociación?: Aplicación de las habilidades de comunicación y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las partes (proceso integrador ganar-ganar, proceso distributivo ganar-perder o de suma cero).
  74. 74. Desarrollo de habilidades efectivas para la resolución de conflictos <ul><li>Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar. </li></ul><ul><li>b) Evalue a los participantes en el conflicto. </li></ul><ul><li>c) Evalue la fuente del conflicto. </li></ul>
  75. 75. Requisitos básicos para lograr una comunicación efectiva dentro de la organización. <ul><li>La gerencia debe conocer la necesidad y los beneficios que aportarían las buenas comunicaciones dentro de la organización. </li></ul><ul><li>Los directivos de todos los niveles deben ser conscientes de su papel en el sistema de comunicaciones. </li></ul><ul><li>Debería de recurrirse a profesionales en el campo de las comunicaciones dentro de la organización. Para asistir a la dirección en la planificación del sistema de comunicaciones, en su implementación y en la determinación de la eficacia. </li></ul>
  76. 76. <ul><li>LIDERAZGO </li></ul>
  77. 77. CONCEPTOS <ul><li>George Terry. El Liderazgo, es la Actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los Objetivos del Grupo. </li></ul><ul><li>Robert T.; Irwin Weschler y Freed Massarik. Lo definen como la influencia personal ejercida en una situación y dirigida mediante el proceso de la comunicación, a conseguir una ó varias metas. </li></ul>
  78. 78. <ul><li>Harold Koontz y O'Donnell. Afirman que el liderazgo consiste en influir en la gente para que se unan en la consecución de cierta meta común. </li></ul><ul><li>Jesús C. Reza TrosinoUn líder es aquella persona, aquel empresario que logra reunir los esfuerzos particulares de su personal para alcanzar juntos (empresario-trabajadores) los objetivos de la empresa, procurando que por una parte exista productividad, es decir producción de calidad con costos razonables, y por otra, satisfacción en el trabajo para sus subordinados, empleados o trabajadores </li></ul>
  79. 79. <ul><li>Hellriegel, Sloeum y Woodman. Definen el liderazgo como el proceso de crear una visión para los demás y contar con la capacidad de convertirla en realidad y mantenerla. </li></ul>
  80. 80. <ul><li>Por lo que podemos definir como influencia, es decir el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas grupales centrales. El liderazgo alienta a los individuos no solo su disposición a trabajar sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en si mismos...El ahínco es pasión, formalidad en la ejecución de trabajo... La seguridad es reflejo de Expertos y capacidad técnica. Los verdaderos líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. </li></ul>
  81. 81. PODER <ul><li>Entendemos al poder como la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor (la clave está en que el seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido). El control de un medio constituye lo que llamamos poder </li></ul>
  82. 82. TIPOS DE PODER EN LAS RELACIONES <ul><li>1. Poder Legitimo: Es la influencia que ejerce un líder, por efecto de su puesto formal, en la jerarquía de la Organización. </li></ul><ul><li>2. Poder Coercitivo: Es la capacidad de un líder para obtener el cumplimiento de sus instrucciones, por medio del temor ó castigo. </li></ul><ul><li>3. Poder de Recompensa . Es la influencia derivada de la capacidad de un líder para premiar a sus seguidores, por cumplir órdenes ó alcanzar resultados requeridos. </li></ul>
  83. 83. <ul><li>4. Poder Experto : Es la influencia de un líder, basada en sus conocimientos especializados. </li></ul><ul><li>5. Poder Referente : Es la influencia basada, en la identificación personal de los seguidores, con el líder. </li></ul><ul><li>6. Poder de Información: Es cuando una persona dirige la conducta de otra, por la información que posee y de la cual el segundo depende. </li></ul><ul><li>7. Poder de conexión: Es cuando la persona que ordena se apoya en algo ó alguien, que está unido ó conectado, a una fuente de poder más grande </li></ul>
  84. 84. AUTORIDAD <ul><li>Es el derecho que se delega a un individuo ó depto. Para controlar procesos, prácticas y otros asuntos relativos a la organización de la empresa </li></ul>
  85. 85. Estilos de Autoridad en un Líder. <ul><li>Líder Autocrático: Es aquél líder, que impone y espera cumplimiento, es seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos, por el cumplimiento ó incumplimiento de sus instrucciones. </li></ul><ul><li>Líder Democrático ó Participativo: Es aquél que consulta a sus subordinados respecto a acciones y decisiones a tomar dentro de la empresa, alienta su participación. </li></ul><ul><li>Líder Liberal o de &quot;Rienda Suelta&quot;: es aquél Líder que hace uso reducido de su poder, en caso de usarlo, concede a sus subordinados alto grado de Independencia, en sus operaciones. </li></ul>
  86. 86. <ul><li>TEORIAS DE LIDERAZGO </li></ul>
  87. 87. MODELO DE GRID GERENCIAL <ul><li>Patrón que identifica cinco estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción y las personas </li></ul>
  88. 88. LIDERAZGO COMO CONTINUO <ul><li>Tannenbaum en su escala conceptualiza la escala del liderazgo de acuerdo al uso de la autoridad y la consiguiente mayor o menor intervención de los subordinados en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Describe en su escala que el estilo de liderazgo va desde el estilo autocrático (centrado en el jefe) hasta el democrático (Centrado en el subordinado) escala gradual de autoridad conforme a R. Tannenbaum. </li></ul>
  89. 89. SCHIMDT <ul><li>Este autor al escribir sobre el liderazgo, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas: esto quiere decir que una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar a otras personas tal vez sean líder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución ,pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. </li></ul>
  90. 90. ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO <ul><li>1.- APTITUDES... </li></ul><ul><li>Capacidad para el Empowerment: Acción de un Líder que consiste en compartir influencia y control con sus seguidores. </li></ul><ul><li>Intuición: Habilidad para examinar una situación, prever cambios, correr riesgos y generar confianza. </li></ul><ul><li>Autoconocimiento: Capacidad de una persona de reconocer sus propias cualidades y &quot;Limitaciones&quot;. </li></ul><ul><li>Visión: Capacidad para imaginar objetivos, metas, proyectos. Y los medios para alcanzarlos. </li></ul><ul><li>Congruencia de Valores: Capacidad para comprender los principios orientados de la Organización y los valores de los empleados... Para así conciliarlos </li></ul>
  91. 91. <ul><li>2 - COMPONENTES... </li></ul><ul><li>Poder. </li></ul><ul><li>Profundo Conocimiento de sus seguidores. </li></ul><ul><li>Capacidad para Inspirar a los seguidores. </li></ul><ul><li>Estilo y Ambiente del Líder </li></ul>
  92. 92. RASGOS Y HABILIDADES DEUKLJDER <ul><li>Los rasgos y las habilidades de un Líder se basan en el supuesto de ciertas características físicas, sociales y personales que se relacionan con la capacidad de un Líder. De acuerdo con esta visión, la presencia ó ausencia de estás características, distinguen a los líderes de los no líderes. Los rasgos se clasifican en: </li></ul>
  93. 93. <ul><li>1) Rasgos Físicos; </li></ul><ul><li>Juventud y Madurez. </li></ul><ul><li>Energía. </li></ul><ul><li>Apariencia Llamativa. </li></ul><ul><li>Altura. </li></ul><ul><li>Presencia. </li></ul><ul><li>2) Rasgos de Personalidad. </li></ul><ul><li>Adaptabilidad </li></ul><ul><li>Ímpetu. </li></ul><ul><li>Estabilidad Emocional. </li></ul><ul><li>Predominio. </li></ul><ul><li>Seguridad en sí Mismo. </li></ul><ul><li>Entusiasmo </li></ul>
  94. 94. <ul><li>3) Rasgos Sociales. </li></ul><ul><li>Sentido de Cooperación. </li></ul><ul><li>Relacionarse Interpersonalmente. </li></ul><ul><li>Capacidad Administrativa </li></ul><ul><li>4) Rasgos Relativos a las Tareas. </li></ul><ul><li>Aceptación de Responsabilidad. </li></ul><ul><li>Gran Iniciativa. </li></ul><ul><li>Orientación a Resultados. </li></ul><ul><li>Persistencia </li></ul>
  95. 95. <ul><li>5) Rasgos imprescindibles. </li></ul><ul><li>Impulso. </li></ul><ul><li>Motivación. </li></ul><ul><li>Integridad. </li></ul><ul><li>Capacidad Cognoscitiva </li></ul><ul><li>Comprensión </li></ul>
  96. 96. RENSÍS LIKERT <ul><li>Líkert, considera que el administrador eficaz es aquel intensamente orientado hacia los subordinados y que se a poya en la comunicación para mantener en funcionamiento, como uña unidad a todas las divisiones de la organización </li></ul><ul><li>Todos lo miembros del grupo, incluyendo al administrador ó líder, asumen una actitud de mutuo respaldo en la que comparten entre si las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes </li></ul>
  97. 97. <ul><li>Likert sugirió cuatro sistemas de administración </li></ul><ul><li>Sistema 1.- &quot;explotador- autoritario&quot; </li></ul><ul><li>Sistema 2.- &quot;benevolente - autoritario&quot; </li></ul><ul><li>Sistema 3.- &quot;consultivo&quot; </li></ul><ul><li>Sistema 4.- &quot;grupo participativo </li></ul>
  98. 98. SISTEMA 1 <ul><li>El Líder no confía en sus subordinados </li></ul><ul><li>Su forma de emplear la motivación es a través de temores, amenazas, castigos y ocasionalmente recompensas. </li></ul><ul><li>Tienen pocos intercambios y siempre con temores y desconfianza </li></ul>
  99. 99. SISTEMA 2 <ul><li>El líder tiene la confianza condescendientemente, como la del amo con sus servidores. </li></ul><ul><li>La forma en la que emplea la motivación es con recompensas y algún castigo real o potencial. </li></ul><ul><li>Tienen pocos intercambios y en general con indulgencia de los superiores y temores y cautela de los subordinados. </li></ul>
  100. 100. SISTEMA 3 <ul><li>El líder tiene una confianza significativa pero no completa; aun se desea conservar el control de las decisiones. </li></ul><ul><li>La motivación la implantan atreves de recompensas, castigos esporádicos y alguna participación. </li></ul><ul><li>Tiene intercambios moderados, a menudo con suficiente confianza. </li></ul>
  101. 101. SISTEMA 4 <ul><li>El líder tiene confianza plena en todas las cuestiones. </li></ul><ul><li>La forma de emplear la motivación es a través de premios económicos basados en un sistema de compensación establecido en forma comunitaria; </li></ul><ul><li>Participación y compromiso en el establecimiento de las metas, mejora de los métodos, valoración del progreso rumbo a las metas, etc. </li></ul><ul><li>Tiene intercambios amplios y amistosos con un grupo de confianza </li></ul>
  102. 102. PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO <ul><li>Es que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto mas comprendan los administradores que motiva a sus subordinados y como operan estas motivaciones, y cuanto mas reflejen esta comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas mayores probabilidades habrá de que sean líderes eficaces. </li></ul>
  103. 103. TIPOS DE LIDERAZGO <ul><li>Liderazgo Político . El Ser Humano., ente que vive en Sociedad y como tal una de sus principales necesidades es la de formar una comunidad... </li></ul><ul><li>Liderazgo emprendedor. Es la actividad de personas al iniciar un negocio, empresa u organismos ya sea con fines lucrativos o no. </li></ul><ul><li>Liderazgo ejecutivo. Es aquel que toma responsabilidades primordiales y comprende que su reto es logro de las metas </li></ul><ul><li>Liderazgo empresarial. Es la actividad directa en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno o ante otros organismos </li></ul>
  104. 104. <ul><li>Se han identificado cuatro características que los líderes tienden a tener. No todos los líderes las poseen; en cambio algunos otros miembros de la sociedad en general sí llegan a tenerlos. </li></ul>
  105. 105. <ul><li>INTELIGENCIA. Los líderes tienden a tener mayor inteligencia que sus seguidores. </li></ul><ul><li>MADUREZ SOCIAL Y DIVERSIDAD DE INTERESES. Los líderes tienen la tendencia a ser emocionalmente maduros y poseer una amplia gama de intereses. </li></ul>
  106. 106. <ul><li>ACTITUDES RESPECTO A RELACIONES HUMANAS. Los líderes tienen la habilidad de trabajar de manera eficaz MOTIVACIÓN INTERNA Y DESEO DE LOGROS. Los líderes desean alcanzar o lograr objetivos; cuando alcanzan una meta, van en búsqueda de otra. No habrán de depender primordialmente de las fuerzas externas para su motivación. </li></ul><ul><li>con otros individuos. Respetan a las personas y comprende que para realizar tareas deben ser considerados de los demás. </li></ul>
  107. 107. <ul><li>El liderazgo es una de las partes más importantes de la administración, pero de ninguna manera la agota. La principal función de un líder es influir en los demás para que persigan voluntariamente objetivos definidos </li></ul>
  108. 108. <ul><li>Los administradores también planean actividades, organizan las estructuras adecuadas y controlan recursos </li></ul>
  109. 109. <ul><li>Los administradores obtienen resultado dirigiendo las actividades de los demás, en tanto que los lideres crean una visión e inspiran a los demás a hacerla realidad y a exceder sus capacidades normales. </li></ul>
  110. 110. LOS ADMINISTRADORES COMO LÍDERES <ul><li>En ocasiones los términos de “líder” y “administrador” se tratan como si tuvieran el mismo significado. Sin embargo, no es así. El liderazgo representa una función muy importante del administrador, pero no lo es todo. La planeación, por ejemplo, representa una función administrativa muy importante y sin embargo no implica liderazgo. Así mismo, una persona podrá ser un líder sin que realice nada de planeación. </li></ul>
  111. 111. RASGO DE LIDERAZGO QUE NOS AYUDAN A IDENTIFICAR A LOS LÍDERES DE LOS NO LÍDERES <ul><li>IMPULSO PERSONAL </li></ul><ul><li>DESEO DE DIRIGIR </li></ul><ul><li>CAPACIDAD COGNOSITIVA </li></ul><ul><li>HONESTIDAD E INTEGRIDAD </li></ul><ul><li>FLEXIBILDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN </li></ul>
  112. 112. <ul><li>AFECTIVIDAD POSITIVA </li></ul><ul><li>(CALIDEZ) </li></ul><ul><li>SEGURIDAD EN UNO MISMO </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN </li></ul><ul><li>CREATIVIDAD Y ORIGINALIDAD </li></ul><ul><li>CARISMA </li></ul>
  113. 113. LIDERAZGO EXPRESADO EN ACTIVIDADES <ul><li>Arbitraje </li></ul><ul><li>Un buen líder podrá resolver el desacuerdo mediante arbitraje, o sea, decidiendo respecto al curso de acción que se deba tomar </li></ul>
  114. 114. <ul><li>Sugerir </li></ul><ul><li>Las sugerencias son ofrecidas por un líder inteligente. Un líder podrá decir: “yo pienso que esta es la mejor forma de hacer las cosas”. </li></ul>
  115. 115. <ul><li>Señalamiento de objetivos </li></ul><ul><li>Un administrador con frecuencia proporciona en persona los objetivos del la organización. </li></ul><ul><li>El administrador deberá siempre comprobar que la organización deba tener objetivos apropiados. </li></ul>
  116. 116. <ul><li>Catalizar </li></ul><ul><li>Dentro de las organizaciones a veces se requiere alguna fuerza para iniciar o acelerar el movimiento. Un líder podrá proporcionar esta fuerza. Cuando así lo hace, El líder está actuando como catalizador, conduciendo a los subordinados a que actúen </li></ul>
  117. 117. <ul><li>Proveer seguridad </li></ul><ul><li>. Un líder podrá proporcionar una gran cantidad manteniendo una actitud positiva; optimista a pesar de las adversidades </li></ul>
  118. 118. <ul><li>Inspiración </li></ul><ul><li>Muchas personas trabajan de una forma más productiva en las organizaciones cuando sus líderes hacen de su conocimiento que su trabajo vale la pena y es importante. </li></ul>
  119. 119. <ul><li>Alabanzas </li></ul><ul><li>Todo mundo goza recibiendo alabanzas por el trabajo que realiza. Palabrería de más resulta vana, pero una palmada en la espalda por trabajo bien hecho habrá de complacer a un miembro de la organización y lo hará que se sienta miembro de ella. </li></ul>
  120. 120. <ul><li>Representación </li></ul><ul><li>El líder habla por la organización señalando la posición de está respecto a cuestiones que le interesan; además, el líder sirve como un símbolo de la organización. </li></ul>
  121. 121. ESTILOS Y DESTREZAS DE LIDERAZGO <ul><li>Las habilidades técnicas sin más importantes en los niveles administrativos bajos en donde se producen los productos o servicios de la organización </li></ul>
  122. 122. <ul><li>La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajos en equipos. </li></ul>
  123. 123. <ul><li>Las habilidades conceptuales involucran la habilidad de visualizar la organización en nivel macro o en términos estratégicos. Son más importantes en los niveles más elevados de la administración en donde la planeación a largo plazo y el pensamiento en general se consideran indispensables. </li></ul>
  124. 124. TIPOS DE LIDERAZGO <ul><li>Liderazgo Político . El Ser Humano., ente que vive en Sociedad y como tal una de sus principales necesidades es la de formar una comunidad. </li></ul>
  125. 125. <ul><li>Liderazgo emprendedor. Es la actividad de personas al iniciar un negocio, empresa u organismos ya sea con fines lucrativos o no. </li></ul><ul><li>Liderazgo ejecutivo. Es aquel que toma responsabilidades primordiales y comprende que su reto es logro de las metas </li></ul>
  126. 126. Liderazgo empresarial. <ul><li>Es la actividad directa en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos representativos ante el sector gobierno o ante otros organismos. Esta función ésta ejercida normalmente por dirigentes que tienen intención de influir, no solo en sus propias empresas sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios más amplios. </li></ul>
  127. 127. CARACTERISTICAS DEL LIDER <ul><li>A) el líder debe tener el carácter del miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. </li></ul><ul><li>B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). </li></ul><ul><li>C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le </li></ul><ul><li>interesa o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. </li></ul>
  128. 128. <ul><li>D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinada acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. </li></ul><ul><li>E) Por ultimo, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si ni se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. </li></ul>
  129. 129. REGLAS BÁSICAS DEL LÍDER <ul><li>Dar ejemplo personal </li></ul><ul><li>Esforzarse por ser respetado </li></ul><ul><li>Permitir que se inspire afecto </li></ul><ul><li>Ayudar a su personal </li></ul><ul><li>Pedir a su personal consejos y ayuda </li></ul>
  130. 130. <ul><li>Fomentar en su personal el sentido de la responsabilidad </li></ul><ul><li>Criticar la conducta de manera constructiva </li></ul><ul><li>Tratar a la gente como seres humanos </li></ul>
  131. 131. PRINCIPALES FUNCIONES DEL LÍDER <ul><li>Establezca los objetivos de la empresa y los suyos personales con mucha claridad y precisión </li></ul><ul><li>Planee y organice de tal manera que los objetivos planteados puedan ser alcanzados </li></ul>
  132. 132. <ul><li>Fomente la colaboración de sus trabajadores y asegúrese de que le brindaran el apoyo necesario para el bienestar de ambas partes y evidentemente de la empresa. </li></ul><ul><li>Haga análisis detallados de los problemas con los que se enfrente y plantee soluciones con altas probabilidades de certeza; no se olvide que los errores cuestan mucho. </li></ul>
  133. 133. <ul><li>Exíjale a su personal altos estándares de rendimientos pero déle los medios y el ambiente adecuados para alcanzarlos. </li></ul><ul><li>Capacite constantemente a su personal </li></ul>
  134. 134. Peter F. Drucker, en 1974 dijo que las tareas del líder deben ser: <ul><li>La tarea operativa, que es responsable de la producción de los resultados de las empresas. </li></ul><ul><li>La tarea innovadora, que crea el futuro de las empresas. </li></ul><ul><li>La tarea de la alta dirección, que gobierna, da una visión y establece el curso de la empresa para el presente y el futuro. </li></ul>
  135. 135. FORTUNE identificó los siguientes factores para el liderazgo exitoso en los negocios:
  136. 136. <ul><li>La confianza en los empleados es la base para delegar autoridad. El administrador consigue hacer las cosas a través de las personas. </li></ul><ul><li>Los lideres deben proporcionar una visión para la empresa e inspirar a los demás a comprometerse con esa visión </li></ul>
  137. 137. <ul><li>Los líderes deberán tomar el mando en los momentos de crisis. Incluso aquellos que apoyan la administración participativa comprende que, en los momentos críticos, ellos tienen que hacerse cargo. </li></ul><ul><li>Correr riesgos es parte de los negocios (no riesgos imprudentes sino calculados). Probablemente aquellos que nunca han fracasado (que siempre han ido sobre lo seguro) no han administrado bien. </li></ul>
  138. 138. <ul><li>Es necesario que los líderes sean muy competentes en sus campos y obtengan el respeto de los empleados. </li></ul><ul><li>Un alto ejecutivo rodeado de “gente que solo sabe decir si” tendrá un punto de vista incorrecto de lo que realmente está ocurriendo fuera y dentro de la empresa. Por lo tanto, los ejecutivos deben estimular los puntos de vista divergentes. </li></ul><ul><li>Los dirigentes eficaces ven y comprenden la imagen general. Simplifican situaciones y problemas complejos para que se puedan comprender. </li></ul>
  139. 139. TRABAJO EN EQUIPO
  140. 140. <ul><li>NO EXISTEN PROBLEMAS QUE NO PODAMOS SOLUCIONAR JUNTOS, Y MUY POCOS PODEMOS SOLUCIONAR NOSOTROS MISMOS </li></ul><ul><li>L.B. JOHNSON </li></ul>
  141. 141. ANTECEDENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO <ul><li>El hombre desde el inicio de la humanidad, para subsistir y desarrollarse, ha unido sus fuerzas con las de otros hombres y se ha congregado. </li></ul>
  142. 142. <ul><li>Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficacia a través del tiempo, ya que los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a la labor en conjunto </li></ul>
  143. 143. <ul><li>Por lo que la Empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollarse en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en los recursos humanos con los que cuenta, este a su vez necesita sentirse integrante de un equipo lo que en la organización se convierte en equipo de trabajo </li></ul>
  144. 144. DEFINICION DE GRUPO <ul><li>Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que unen sus esfuerzos para el logro de una meta común, aceptando políticas y reglas generales </li></ul><ul><li>necesarias para todos. </li></ul>
  145. 145. DEFINICION DE EQUIPO DE TRABAJO <ul><li>Conjunto reducido y fijo de personas altamente organizado, con funciones determinadas y con una tarea clara y bien definida </li></ul>
  146. 146. OBJETIVOS PARA LA INTEGRACION DE EQUIPOS <ul><li>Determinar metas precisas </li></ul><ul><li>Designar tareas </li></ul><ul><li>Fijar las políticas de la empresa </li></ul><ul><li>Establecer relaciones de trabajo entre sus miembros </li></ul>
  147. 147. COLABORACION <ul><li>Genera un ambiente de confianza </li></ul><ul><li>Mayor desempeño en el trabajo </li></ul><ul><li>Se logran buenos resultados </li></ul><ul><li>Se incrementa la productividad </li></ul>
  148. 148. COMPETENCIA <ul><li>Da lugar a la desconfianza y a un pobre desempeño en el trabajo </li></ul><ul><li>Se buscan intereses personales </li></ul><ul><li>Se obtienen resultados pobres </li></ul>
  149. 149. <ul><li>MOTIVACIÓN </li></ul>
  150. 150. Término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares .
  151. 151. MOTIVACIÓN <ul><li>    </li></ul><ul><li>&quot;Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo“ </li></ul><ul><li>    </li></ul><ul><li>La motivación es la labor mas importante de la Dirección, y la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo. </li></ul><ul><li>Las teorías que existen en relación con la motivación, pueden agruparse en dos grandes tendencias: </li></ul><ul><li>a) Teorías del contenido. </li></ul><ul><li>b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. </li></ul><ul><li>A través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos o lo que impulsa su conducta. </li></ul>
  152. 153. Teorías del contenido <ul><li>Tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos. Basadas en tres corrientes. </li></ul><ul><li>Jerarquía de las Necesidades, de Maslow </li></ul><ul><li>    Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento. </li></ul>
  153. 154. <ul><li>BASICAS </li></ul>Jerarquía de las Necesidades, de Maslow <ul><li>CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>FISIOLOGICAS </li></ul><ul><li>SEGURIDAD </li></ul><ul><li>AMOR O PERTENENCIA </li></ul><ul><li>ESTIMACION </li></ul><ul><li>REALIZACIÒN PERSONAL </li></ul>
  154. 155. <ul><li>Teoría de Motivación e Higiene, de Hezberg </li></ul><ul><li>Esta teoría propone dos niveles de necesidades : </li></ul><ul><li>a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como; políticas, la supervisión, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc. </li></ul><ul><li>b) Motivadores. Incluyen la realización, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc. </li></ul>
  155. 156. <ul><li>Motivación de Grupo </li></ul><ul><li>Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: </li></ul><ul><li>Espíritu de grupo . El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. </li></ul><ul><li>Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorealizará con la obtención de los objetivos . </li></ul>
  156. 157. <ul><li>Practicar la administración por participación . Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. </li></ul><ul><li>Establecimiento de relaciones humanas adecuadas . La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorealización dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal. </li></ul><ul><li>Eliminación de practicas no motivadoras . Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas: </li></ul>
  157. 158. <ul><li>- Control excesivo. </li></ul><ul><li>- Poca consideración a la competencia. </li></ul><ul><li>- Decisiones rígidas. </li></ul><ul><li>- No tomar en cuenta los conflictos. </li></ul><ul><li>- Cambios súbitos. </li></ul>
  158. 159. Teorías de aprendizaje o de enfoque externo . <ul><li>Parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones así como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación. </li></ul><ul><li>Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.    </li></ul><ul><li>Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. </li></ul>
  159. 160. <ul><li>Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta son: </li></ul><ul><li>-Estrategias de intervención: </li></ul><ul><li>*Refuerzos </li></ul><ul><li>-Positivo                      -Negativo </li></ul><ul><li>                         *Castigos </li></ul><ul><li>                        *Extinción </li></ul><ul><li>- Programas de refuerzo </li></ul><ul><li>- Discriminación y generalización </li></ul><ul><li>- Conductas encadenadas </li></ul><ul><li>- Moldeamiento y modelado </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  160. 161. Ejemplos de automotivación <ul><li>Los administradores tiene la responsabilidad de crear un medio propicio para el desempeño por lo que se recomienda lo siguiente: </li></ul><ul><li>Establezca una meta personal y no la pierda de vista. Lee Iacocca (presidente de Chrysler) se fijó la meta de llegar a ser vicepresidente de Ford Motor Company a la edad de 35 años y durante 15 años este propósito lo motivó y guió su comportamiento. </li></ul>
  161. 162. 2. Complemente sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicas a corto plazo. Se ha dicho se ha dicho que lograr algo es comenzar
  162. 166. CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCIÓN <ul><li>La motivación incluye una reacción en cadena; las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones, que provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer deseos. </li></ul>
  163. 167. MOTIVADORES <ul><li>Son que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. También son los medios a través de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. </li></ul>
  164. 169. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN <ul><li>MOTIVACIÓN </li></ul><ul><li>se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer una meta </li></ul><ul><li>SATISFACCIÓN </li></ul><ul><li>Placer que se experimenta cuando se satisface un deseo. </li></ul>
  165. 170. MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN
  166. 171. <ul><li>SUPERVISIÓN </li></ul>
  167. 172. CONCEPTO <ul><li>CONSISTE EN VIGILAR Y GUIAR A LOS SUBORDINADOS DE TAL FORMA QUE LAS ACTIVIDADES SE REALICEN ADECUADAMENTE </li></ul>
  168. 173. <ul><li>LA SUPERVISIÓN ES DE GRAN IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA, YA QUE MEDIANTE ÉL SE IMPRIME LA DINÁMICA NECESARIA A LOS RECURSOS HUMANOS, PARA QUE LOGREN LOS OBJETIVOS </li></ul>
  169. 174. <ul><li>EN ESTA FUNCIÓN CONFLUYEN TODAS LAS ETAPAS DE DIRECCIÓN Y SU IMPORTANCIA RADICA EN QUE DE UNA SUPERVISIÓN EFECTIVA DEPENDERÁN: </li></ul>
  170. 175. <ul><li>LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL </li></ul><ul><li>LA OBSERVANCIA DE LA COMUNICACIÓN </li></ul><ul><li>LA RELACIÓN ENTRE JEFE-SUBORDINADO </li></ul><ul><li>LA CORRECCIÓN DE ERRORES </li></ul><ul><li>LA OBSERVANCIA DE LA MOTIVACIÓN Y DEL MARCO FORMAL DE DISCIPLINA </li></ul>
  171. 176. PLAN DE VIDA Y CARRERA <ul><li>Definición de carrera </li></ul><ul><li>  Puedo definir el término “carrera” como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organización, pero, sin embargo, el “planear la vida” por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual sólo con una adecuado desarrollo puede realizarse con éxito.  </li></ul>
  172. 177. <ul><li>Según Edgar Schein , la carrera puede ser vista desde dos perspectivas: </li></ul><ul><li>La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organización y se mueve a través de ella. </li></ul><ul><li>La carrera tal como la define la organización: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma. </li></ul>
  173. 178. Definición de Plan de Vida y Carrera <ul><li>La planeación de vida y carrera según French , está diseñada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cómo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realización de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinación de capacidades, capacitación adicional necesaria y áreas fuertes y deficientes.  </li></ul><ul><li>De acuerdo a Jaime Pozo Pino , “El proceso de planeación de vida y carrera del dirigente, es un proceso que gracias a su filosofía y mecánica, adaptadas a la realidad organizacional, permite que además de obtenerse los resultados de la organización, se obtengan los resultados personales del dirigente, tendientes a su autorrealización”.  </li></ul>
  174. 179. El Rol del Directivo <ul><li>El directivo del futuro se verá cada vez más requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, así como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus máximos retos. Por ello, la intención al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el énfasis en dicha formación integral </li></ul>
  175. 180. Características del Plan de Vida y Carrera <ul><li>Las características del proceso de planeación de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas características básicas:  </li></ul><ul><li>Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. </li></ul><ul><li>Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección. </li></ul><ul><li>Ser ordenado, sistemático y lógico. </li></ul><ul><li>Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupación constante. </li></ul><ul><li>Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnología utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social. </li></ul>
  176. 181. Rutas de Carrera <ul><li>En el proceso de planeación de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilización varía según el tamaño de la organización y la naturaleza de los cargos:  </li></ul><ul><ul><li>Ruta tradicional </li></ul></ul><ul><li>Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a través de una línea definida de cargos (promoción).   </li></ul><ul><ul><li>Ruta de red </li></ul></ul><ul><li>Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, según cumpla con los requisitos.   </li></ul><ul><ul><li>Dual </li></ul></ul><ul><li>En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes </li></ul>
  177. 182. Sensibilización <ul><li>Sensibilización es la conjunción de factores internos y externos de los individuos y las organizaciones, tales como la sociedad, los objetivos, el ambiente, la competencia; los cuales forman parte de su realidad, y que permiten influir en las motivaciones y en la toma de decisiones encaminadas al logro de los objetivos a los que se encuentran dirigidos </li></ul>
  178. 183. Proceso de Sensibilización <ul><li>Concientización: </li></ul><ul><li>En esta etapa deberá realizarse una retrospectiva donde sean considerados los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las necesidades. Esto se puede definir mediante la medición de los antecedentes, además de la evolución y los avances que se han suscitado a través de los años.  </li></ul><ul><li>Introspección: </li></ul><ul><li>La introspección debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinámica para que los involucrados sientan esa sensación que los introduzca a tener una percepción diferente de la situación a que se enfrentarán.  </li></ul><ul><li>.  </li></ul>
  179. 184. <ul><li>Identificación con el ambiente actual: </li></ul><ul><li>En esta etapa, se identificará el ambiente que a la fecha del proceso se mantiene en forma interna, las actividades normales de la empresa o del área que se pretende sensibilizar, con el objeto de poder establecer causas mismas por las que es necesario integrar al proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de habilidades.  </li></ul><ul><li>Perspectiva: </li></ul><ul><li>Deberá incluirse en el proceso una sesión donde se señalen los pronósticos respecto a los programas y planes del proceso en cuestión </li></ul>
  180. 185. <ul><li>Integración: </li></ul><ul><li>Esta etapa, puede considerarse como la más crítica, ya que en ella se realizarán las actividades, en las cuales de desarrollarán las actividades planeadas en el proceso de plan de vida y carrera.  </li></ul><ul><li>Retroalimentación: </li></ul><ul><li>Para evaluar en forma más objetiva las ventajas que se pudieron haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia natural se podría establecer un plan estratégico más detallado y completo de las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente </li></ul>

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