Методическое пособие к учебному курсу "Как "продать" ИТ-проект бизнесу и оценивать отдачу от инвестиций (ROI) в ИТ"

1. Экономика ИТ: как продать ИТ-проект
бизнесу и оценить отдачу от инвестиций
Методическое пособие к учебному курсу "Как "продать" ИТ-проект бизнесу и
оценивать отдачу от инвестиций (ROI) в ИТ"
Михаил Козлов, 2013

2. Содержание
1. Введение. «Переводчика с их стороны практически никогда не бывало» 3
2. Термины, определения и сокращения 4
3. Как «продать» ИТ-проект бизнесу 4
Ключевые инвестиционные показатели и ИТ проекты 6
Почему важно уметь считать ROI? 8
Краткая история терминов 10
3. Пример бизнес-кейса в ИТ 11
I. Краткое описание проекта 13
II. Основные показатели проекта 15
III. Предлагаемое решение 16
IV. Денежные потоки (для расчета ROI) 17
V. Финансирование проекта 19
VI. Соответствие ИТ-стандартам 20
VII. Классификация проекта 21
Ключевые инвестиционные показатели и методы их расчета 22
TCO 22
CapEx и OpEx 23
Элементы TCO 24
Прямые и косвенные затраты 26
ROI 26
Какая связь между ROI и TCO? 29
NPV и IRR 29
Economic Value Added (EVA) 30
Период окупаемости 31
Плюсы и минусы ключевых инвестиционных показателей 31
3. Учет рисков при расчете ROI 32
4. Выводы и заключение 33
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 2 из 34

3. 1. ВВЕДЕНИЕ.
«ПЕРЕВОДЧИКА С ИХ СТОРОНЫ ПРАКТИЧЕСКИ НИКОГДА НЕ БЫВАЛО»
«… с айтишниками я не мог вообще никогда вести переговоры. Мне
казалось, что я говорю на русском, а они – на козьем. Надо иметь
человека в компании, который переводит с козьего, а нам с этим не везло
абсолютно. А переводчика с их стороны практически никогда не бывало»
Евгений Чичваркинi.
Сегодня проблема непонимания между «айтишниками» и руководством их организаций
по-прежнему остается острой там, где руководитель ИТ (Chief Information Officer, CIO)
пытается объяснять свою роль в развитии организации исключительно техническим
языком. При этом сами CIO часто упрекают «бизнес» в том, что он не знает, что ему
нужно от ИТ, и не может предоставить исходных данных для оценки эффективности
внедрения тех или иных ИТ-решений.
На мой взгляд, эту ситуацию необходимо решать со стороны CIO, который должен стать
бизнесменом, ведь сделать из бизнесмена «айтишника» – задача практически
невыполнимая.
По большому счету CIO нужно решить две основные задачи:
 Научиться управлять портфелем ИТ-проектов так, как инвесторы управляют
инвестиционными портфелями, и
 Начать управлять департаментом ИТ (ДИТ) как бизнес-подразделением,
ориентированным на потребности его клиентов.
Руководство организации хочет понимать объем затрат на ИТ и отдачу от инвестиций в
ИТ-проекты в рамках реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевых
бизнес-процессов. С финансовой и инвестиционной точки зрения это понимание
формируется при помощи пяти основных показателей:
 TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения или полные
затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ.
 ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции в проект.
 PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.
 NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную
стоимость денег (денежная единица сегодня стоит дороже чем завтра),
формирующих денежные потоки в рамках проекта
 IRR (Internal Rate of Return) – процентная ставка, при которой чистая приведенная
стоимость (NPV) проекта равен нулю. Используется для сравнения относительной
доходности разных проектов.
Оценка экономической эффективности ИТ-проектов дает возможность связать их с более
общими вопросами:
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 3 из 34

4.  Формирование успешной ИТ-стратегии.
 Бенчмаркинг (сравнение) различных направлений инвестирования в ИТ: внутренне
внедрение, аутсорсинг, использование облачных ИТ-услуг и т.д.
Довольно наивно ожидать, что бизнес может четко сформулировать конкретные
требования к CIO. CxO и линейные менеджеры погружены в свои проблемы и понятия не
имеют, какими возможностями обладают современные технологии. Как сказал Кристоф
Шмаленбах (Christoph Schmallenbach), COO страховой компании Generali Deutschland:
«Главным является то, что клиент не попросит вас об использовании конкретной
технологии. Клиент не может описать решение. Если бы 100 или 150 лет назад вы
спросили, что нужно людям, они бы сказали «более быстрые лошади». Они бы не смогли
попросить автомобиль».
Выходом из этой ситуации, на мой взгляд, должно стать рост новых компетенций CIO,
связанных с пониманием процессов управления инвестициями, развития технологических
инноваций и, как ни странно, корпоративных продаж. Именно CIO должен лучше кого-
либо знать, что необходимо для развития и повышения эффективности бизнеса его
компании. Для этого ему нужно уметь слушать, понимать бизнес проблемы и продавать
идеи и технологии для решения этих проблем.
Хорошее понимание корпоративных бизнес-процессов позволяет CIO
переквалифицировать в COO (Chief Operational Officer – один из высших руководителей
организации, отвечающий за повседневные операции, за текущую деятельность.).
Хорошее понимание инновационных процессов, которые могут повысить
конкурентоспособность организации позволяет рассматривать CIO в качестве Chief
Innovation Officer, отвечающего, например, за разработку новых бизнес-процессов и
продуктов. Для CIO, интересующихся возможностями по дальнейшему развитию своей
карьеры, это может служить хорошим контраргументом на фоне часто встречающихся
рассуждений, что CIO – это «Career is Over» (тупик в карьере).
2. ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
Глоссарий основных терминов, используемых в данной статье, учебных материалах,
тестах и практическом задании в рамках Академии CIO представлен на
http://cioguru.cnews.ru/glossary.
3. КАК «ПРОДАТЬ» ИТ-ПРОЕКТ БИЗНЕСУ
CIO по отношению к бизнесу должен себя вести так же, как поставщики ДИТ ведут себя
по отношению к CIO. Умение продавать, причем продавать ценность ИТ для бизнеса,
является ключевым фактором получения бюджета: даст ли бизнес денег на ИТ или
потратит их на что-то другое.
При этом важно различать заказчика и спонсора ИТ-проектов. Спонсор обычно ведет себя
как инвестор и ему нужно представить доказательства того, что предлагаемый к
финансированию проект даст ему большую отдачу, чем имеющиеся у него
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 4 из 34

5. альтернативные инвестиционные возможности или другие способы просто потратить
деньги. Эти способы могут включать инвестиции в развитие бизнеса, финансирование
портфеля проектов других подразделений организации, размещение на депозитах или
вообще покупку нового дома, яхты или автомобиля. Заказчик ИТ-проекта на стороне
бизнеса, скорее всего, тоже пытается получить финансирование для своего проекта у
спонсора и ему, так же как и ИТ, необходимо представить соответствующее обоснование.
Оба – и заказчик и спонсор проекта – должны в результате получить для себя некую
ценность. На практике ценность – это что-то, за что покупатель готов заплатить
запрашиваемую цену с учетом возможных рисков. Ценность можно определить простой
формулой:
Ценность = Выгода – её Стоимость
Отсюда следует простое правило: проект с более высокой стоимостью (А) может
конкурировать с более дешевым проектом (Б), если он предоставляет дополнительные
выгоды, то есть обладает большей ценностью. Выгоднее инвестировать в более дорогие
проекты, если они приносят пропорционально большую выгоду для заказчика и спонсора.
Хорошее обоснование ценности проекта (инвестиции) должно включать в себя
рациональную и эмоциональную составляющие. Рациональные инвесторы обращают
большее внимание на финансовую отдачу (ROI), а эмоциональные могут больше ценить
такие нерациональные вещи как престиж, моду, вау-фактор и т.д.
Пример вау-фактора представлен на следующей иллюстрации.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 5 из 34

6. Далее мы сосредоточимся на рациональной составляющей и рассмотрим метод создания
бизнес-кейса, включающего расчет ROI для ИТ проекта.
Ключевые инвестиционные показатели и ИТ проекты
Как мы отметили выше бизнес интересуют 5 ключевых показателей, когда речь идет об
обосновании выделения бюджета на финансирование новых ИТ-проектов:
 TCO (Total Cost of Ownership) – совокупная стоимость владения или полные
затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ.
 ROI (Return on Investment) – возврат на инвестиции в проект.
 PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.
 NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную
стоимость денег, и
 IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка окупаемости. Величина,
показывающая стоимость финансирования проекта в предположении, что его
чистая приведенная стоимость равна нулю. IRR должна превышать пороговое
значение ставки возврата, уникальную для каждой организации.
Почему это особенно важно для сферы информационных технологий?
По данным Gartnerii, в 2010 году в среднем в мире ИТ затраты на 64% относились к
эксплуатационному бюджету (поддержка и сопровождение) существующей ИТ-
инфраструктуры и приложений предприятий. Соответственно, только 36% ИТ-бюджетов
были потрачены на развитие и внедрение новых технологий. И только 16% пришлось на
создание действительно новых продуктов и услуг. По статистике многих лет от Gartner и
IDC можно говорить о примерном соотношении в 70 на 30 между инвестиционной и
операционной составляющими традиционного ИТ-бюджета.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 6 из 34

7. Типичная структура затрат ИТ-бюджета предприятия. Источник: Gartner.
При этом сами по себе ИТ бюджеты являются существенными в ряду общих затрат
предприятий и, например, зачастую превосходят затраты на рекламу.
Затраты на рекламу технологических компаний. Источник: businessinsider.com
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 7 из 34

8. Отсюда хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержание
работоспособности уже внедренных технологий, ограничивая возможности CIO по
инвестированию в новые технологии и инновации, которые могут дать качественно новую
ценность для бизнеса компании. В идеале хотелось бы наблюдать прямо
противоположное отношение между инновациями и поддержкой. Необходимость
развиваться в условиях бюджетных ограничений требует от CIO умения выбирать
приоритеты при формировании ИТ-стратегии. Ключевым способом выбора приоритетных
ИТ-проектов является оценка их отдачи и эффективности. Это означает, что растет роль
CIO в принятии серьезных инвестиционных решений, для чего ему нужны новые знания и
компетенции.
Ключевыми из них являются понимание основ управления инвестициями и умение
отстаивать важность инвестиций в ИТ на совете директоров. Наиболее важным навыком
для этого является умение слушать внутреннего заказчика (и спонсора) и умение
предлагать решения, превосходящее их ожидания. В свою очередь для этого необходимо
хорошо разбираться в бизнесе компании и разговаривать с заказчиками и спонсорами из
разных подразделений на одном языке.
Почему важно уметь считать ROI?
Спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентных
проектов. И если показать им лучшую отдачу от инвестиций в проект в терминах NPV,
ROI, IRR, периода окупаемости и, совсем хорошо, EVA, то вероятность получить
финансирование становится гораздо выше Показатель экономической добавленной
стоимости (Economic Value Added, EVA) трудно использовать применительно к ИТ-
проектам, так как они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или можно
сказать, экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнес
результаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты, или
повышающие доходы организации, то такая связь, конечно, есть.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 8 из 34

9. Если CIO не может посчитать ROI от ИТ-проекта – а его можно посчитать всегда, хотя и с
разной точностью, то его рекомендация спонсору проекта должна быть “не инвестируй.
У спонсоров проектов могут быть нефинансовые критерии оценки инвестиций, о которых
CIO может и не знать. Например, упомянутый выше вау-фактор. Генеральный директор
узнал от соседа по даче – тоже генерального директора, что тот внедрил «прекрасную
ERP» систему, и решил, что его компании нужно точно такое же решение. На самом деле,
в этом проекте может не быть экономического смысла, но спонсор и заказчик сказали «так
надо», и CIO «берёт под козырек», не высказав своего отрицательного отношения к
проекту (зачем лишний раз ссориться с «клиентом»). Если внедрение пройдет плохо, то
крайним могут сделать именно CIO. Единственный способ избежать этого – четко
обозначить свою позицию на основании цифр и бизнес-кейса. Или вообще отказаться от
участия в таком проекте. Вас могут попросить или заставить, но в этом случае упреки
потом придется адресовать кому-то другому, например, соседу генерального директора.
Другой достаточно типичной ситуацией является конкуренция CIO с кем-то из коллег
CxO за распределение общего инвестиционного бюджета. В этом случае от CIO могут
потребоваться сравнительные метрики для оценки отдачи и важности предлагаемых им
проектов в сравнении с другими направлениями инвестиций.
Использование показателей возврата на инвестиции так же является одним из ключевых
способов выбора наиболее приоритетных проектов для формирования портфеля ИТ-
проектов. Хорошо сбалансированный портфель ИТ-проектов должен управляться также,
как и любой инвестиционный портфель: рискованные проекты с высокой потенциальной
отдачей (ROI) балансируются проектами с предсказуемым (менее рискованным) ROI.
ROI от всего портфеля проектов в сравнении с другими направлениями инвестирования
средств компании показывает вклад CIO в общий объем добавленной стоимости,
создаваемой для акционеров.
Умение считать отдачу (ROI) пригодиться CIO и в ситуации, когда бизнес все больше и
больше обращает внимание на аутсорсинг и облачные услуги. Связано это с тем, что
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 9 из 34

10. бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ-проекта от CIO, вполне
может услышать об этом непосредственно от поставщиков.
Тенденция рассматривать все ИТ как товар широкого потребления может быть довольно
рискованной. Бизнес обращает внимание на простоту использования, возможности
решения, затраты и отдачу. Он не в состоянии оценить нефункциональные риски
(надежность, безопасность, масштабируемость и т.п.). Задача CIO в этих условиях
остается неизменной: повышать эффективность бизнеса при помощи средств ИТ,
одновременно снижая бизнес-риски. Делать это становится все труднее, если не начать
разговаривать с бизнесом на языке его потребностей и проблем, предлагая
конкурентоспособные идеи и технологии для решения этих проблем.
Хорошим инструментом может стать переход к концепции управления департаментом ИТ
как бизнес-подразделением. Она предполагает разработку и предоставление ИТ-услуг
бизнес-потребителям внутри организации, а возможно, и во вне – другим компаниям.
Предоставление ИТ как услуги предполагает создание каталога ИТ услуг, оценку их
себестоимости, расчет отдачи (ROI) и рисков для бизнес-пользователей. При этом бизнесу
может сравнивать предложения внешних поставщиков (интеграторы, аутсорсеры, облака)
с предложением CIO и делать обоснованный выбор с учетом общей картины рисков.
При этом важно помнить, что ROI и другие инвестиционные показатели не являются
единственным критерием для принятия решения делать или не делать проект. Новые
требования регуляторов порождают проекты, целесообразность которых не обсуждается,
иначе под угрозой может оказаться весь бизнес. Использование ROI и периода
окупаемости подталкивает менеджеров к принятию краткосрочных решений. Неважно,
исходя из каких критериев принимается решение, делать проект или нет. Важно всегда
точно знать, что он принесет: отдачу или потери.
Краткая история терминов
Трудно сказать, кто и когда впервые начал использовать термин ROI. Вероятно, желание
оценивать отдачу от инвестирования своих средств появилась одновременно с первыми
неудачным проектами.
Одна из первых найденных мною книг, в которой подробно рассказывается о методах
расчета ROI, была выпущена в 1974 г («ROI; Practical Theory and Innovative Applications»,
Robert A. Peters, Amacom, 1974).
В 2000 году в US General Accounting Office был издан документ ITIM – IT Investment
Management: A Framework for Assessing and Improving Process Maturity (сейчас доступно
второе издание 2004 г. «Information Technology Investment Management: A Framework for
Assessing and Improving Process Maturity (Supersedes AIMD-10.1.23) GAO-04-394G», March
1, 2004. Издание в PDF.). В нем подробно рассматриваются особенности инвестиционного
процесса в ИТ и приводится соответствующая ему модель зрелости.
С термином TCO все несколько проще. Доподлинного известно, что впервые он был
использован компанией Gartner в конце 80-х гг. прошлого века. Тогда Gartner занималась
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 10 из 34

11. изучением стоимости использования персональных компьютеров (ПК) и хотела показать,
что первоначальные инвестиции составляют не все затраты на ПК в период его жизни в
организации. Отсюда возникло понятие полной (иногда говорят совокупной), то есть за
весь наблюдаемый период, стоимости владения ПК, которое потом стало частью большой
методики Gartner. Интересно, что в соответствии с их расчетами стоимость владения ПК
за один год тогда составляла около $10,000!
В статье «TCO изнутри» Александра Мурадяна в 1998 г. («TCO изнутри», Александр
Мурадян, «Компьютерра», №10, 16 марта 1998 г.) отмечалось, что: «Впервые вопросами
подсчета стоимости владения, правда, в упрощенном виде, занялась Gartner Group еще в
1987 году. Тогдашняя методика высокой точностью не отличалась и особого успеха у
потребителей не имела - из-за своего основного недостатка, а именно: отсутствия
дифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями.
К слову, очертания, близкие сегодняшним, методика приняла после образования в 1994
году фирмы Interpose, которой удалось за небольшой срок создать принципиально новую
модель анализа финансовой стороны информационных технологий. Справедливости ради
надо отметить, что большой объем работы выполнила и Gartner Group (вернее, ее
подразделение Gartner Consulting), осуществившая с целью получения максимально
достоверной выборки трудоемкие анкетирования и исследования рынка, которые потом
использовались для совершенствования самой модели».
Gartner «поглотила» Interpose как раз в 1998 г. Опыт Gartner по разработке и применению
методов расчета TCO описан в отчете: «Defining Gartner Total Cost of Ownership» (Lars
Mieritz, Bill Kirwin, 8 декабря 2005).
На основании собственной методики Gartner сделала продукт, автоматизирующий расчет
TCO для различных ИТ сценариев – Gartner TCO Manager. Однако в последнее время о его
судьбе мало что слышно. На рынке были представлены и другие инструменты, например,
как в случае с Altiris TCO Management Solution, интегрированные с технологиями
управления ИТ-активами (Asset Management).
3. ПРИМЕР БИЗНЕС-КЕЙСА В ИТ
Рассмотрим гипотетический бизнес-кейс для обоснования инвестиций в ИТ. В качестве
примера выступает проект оптимизации ИТ-инфраструктуры на базе технологий
Microsoft. Он включает 4 основных подпроекта:
 Консолидация 152 основных физических серверов и 69 резервных серверов в 15
серверов, со степенью консолидации 14,7 к 1.
 Консолидация 58 серверов тестирования и разработки в 5 серверов, со степенью
консолидации 11,6 к 1.
 Виртуализация 2500 ПК.
 Консолидация 2500 пользователей 5 почтовых систем в 1 на базе Microsoft
Exchange 2010.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 11 из 34

12. Далее мы покажем, как может выглядеть описание бизнес-кейса.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 12 из 34

13. I. Краткое описание проекта
1. Организация АБВ
2. Название проекта Оптимизации ИТ-инфраструктуры
3. Дата предоставления
Имя Телефон Адрес e-Mail
4. Спонсор проекта
5. Менеджер проекта
6. Заказчик проекта
7. Бизнес задача, которую должен решить проект (основные тезисы)
Какую проблему/задачу решает предлагаемый проект?
Внедрение частного облака поможет решить проблему непрозрачности себестоимости и
потребления ИТ-ресурсов, используемых бизнес-подразделениями, и повысит точность
распределения ИТ-затрат между бизнес-подразделениями на основе фактического
использования ИТ-ресурсов.
7.1. Какова цель инвестиции/проекта?
Зачем что-то менять?
Утилизация эксплуатируемого ИТ-оборудования находится на уровне 5-6%.
Используется большое количество избыточных систем хранения данных и сетевого
оборудования, требующих дополнительных затрат на обновление и эксплуатацию.
Существующая ИТ-инфраструктура обладает низкой надежностью и характеризуется
частыми плановыми и неплановыми простоями.
Без точной оценки себестоимости и потребления ИТ-ресурсов часто принимаются
решения о покупке лишних ресурсов и/или по более высоким ценам.
7.2. Какие бизнес-показатели требуется улучшить?
Что конкретно будем менять? Что нужно устранить? Какие результаты достичь?
Мы планируем снизить стоимость владения ИТ-инфраструктурой на 80%, включая:
 Уменьшение числа основных серверов на 86%.
 Снижение затрат на покупку новых основных серверов на 89%.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 13 из 34

14.  Снижение затрат на питание и охлаждение основных серверов на 84%.
 Уменьшение площади, занимаемой основными серверами на 94%.
 Уменьшение роста числа основных серверных виртуальных машин в облачной
инфраструктуре на 13%.
 Повышение продуктивности пользователей в облачной инфраструктуре на 77%.
 Снижение ИТ-затрат на управление изменениями по запросам пользователей в
облачной инфраструктуре на 86%.
7.3. В чем проблемы с текущими значениями этих показателей?
Доказательства существования проблем. Жесткие (KPI) и мягкие (косвенные)
Средние ежегодные затраты на обновление и эксплуатацию основных серверов сейчас
составляют 381 422 657 руб.
При существующих темпах роста бизнеса и ИТ-инфраструктуры через год у нас
закончится место в существующем ЦОД и нам придется построить или арендовать новый
ЦОД.
После внедрения частного облака ежегодные затраты на обновление и эксплуатацию
основных серверов сократятся на 80%, а новый ЦОД не понадобится еще ~10 лет.
Затраты до проекта Затраты после проекта Выгода (%)
381 422 657 76 474 591 80
8. Инвестиционные
Период анализа
показатели проекта
3 года 4 года 5 лет
Инвестиции, руб. 279 916 102
Выгода, руб. 1 257 336 900
NPV руб. 608 481 648
ROI% 349%
IRR% 602%
Период окупаемости, мес. 6
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 14 из 34

15. II. Основные показатели проекта
1. Бизнес-цели
Зачем нужен предлагаемый проект; ожидаемые результаты; в бизнес-терминах, без
учета возможного решения
В результате проекта мы планируем:
 Снизить совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой до 4-х раз.
 На 10 лет отложить принятие решения о строительстве и/или аренде нового ЦОД.
 Создать каталог ИТ-услуг, доступный бизнес-пользователям в режиме
самообслуживания.
 Получить механизм расчета себестоимости ИТ-услуг с учетом их фактического
потребления бизнес-подразделениями
 Уменьшить в разы сроки ввода в эксплуатацию новых бизнес услуг,
использующих ИТ-услуги ДИТ
2. Организация: цели, ценности, продукты и/или услуги на которые повлияет
предлагаемый проект
На основе бизнес стратегии
В соответствии с планами регионального развития планируется открыть N филиалов и
отделений организации в России и СНГ. Использование новой ИТ-инфраструктуры
позволит уменьшить ввод в эксплуатацию ИТ-инфраструктуры нового отделения с 2-х
недель до 2-х дней, что позволит быстрее начать обслуживание новых клиентов.
3. Ценность проекта
Ожидания, принципы и возможные компромиссы
Мы ожидаем существенного снижения затрат на обновление и эксплуатацию ИТ-
инфраструктуры, повышение ее гибкости и скорости поддержки новых бизнес-продуктов
и услуг организации.
4. Предметная область
Границы проекта
Продукты и услуги: Базовые ИТ-услуги на основе основных и тестовых серверов, ПК и почтовая
система
Бизнес-процессы: Выделение новых ИТ-ресурсов по запросам бизнес-пользователей
Коммуникационная платформа для бизнеса
Другое:
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 15 из 34

16. 5. Факторы влияния
Факторы, которые могут повлиять на успех проекта
Ограничения: В запланированном на текущий год ИТ-бюджете при запланированном
секвестре может не хватить средств на финансирование проекта. Возможно,
потребуются услуги проектного финансирования или использование
кредитных ресурсов.
Проблемы: Нет
Риски: При консолидации и централизации ИТ-инфраструктуры возрастают риски,
связанные с отказо- и катастрофоустойчивостью. Эти риски учтены при
проектировании системы за счет использования резервного ЦОДа, который
будет создан на базе одной из освободившихся от оборудования серверных
площадок. Все соответствующие затраты учтены в бюджете проекта.
Другое:
6. Внешние участники проекта
Планируется привлечение внешних консультантов для проектирования системы и внедрения проекта.
III. Предлагаемое решение
1. Общее описание предлагаемого решения
Предлагаемый проект внедрения частного облака позволит консолидировать ИТ-ресурсы организации в
единую и лучше управляемую ИТ-инфраструктуру, которая будет оптимизирована с точки зрения
утилизации оборудования, надежности, отказоустойчивости, стоимости владения и скорости оказания ИТ-
услуг на базе стандартного каталога ИТ-услуг, самообслуживания для пользователей и расчета стоимости
фактически потребляемых подразделениями ИТ-ресурсов.
2. Выгоды
Как решение улучшит бизнес
Улучшение продуктов и В частном облаке выделение необходимых для бизнеса ИТ-ресурсов
услуг: происходит за минуты и часы, в сравнении с несколькими днями или
месяцами, требуемыми в текущих условиях
Снижение затрат: Общее снижение стоимости владения ИТ-инфраструктурой на 80%
Другое:  Повышение продуктивности бизнес-пользователей в рамках
единой почтовой системы на 227% включая:
 Ускорение выполнения проектов
 Сокращение цикла продаж
 Экономию времени пользователей на работу с почтовой системой
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 16 из 34

17.  Снижение стоимости владения консолидированной почтовой
системой (внутренний хостинг, с учетом экономии от
консолидации основных серверов)
 Удержание и привлечение сотрудников
 Ускоренное решение проблем клиентов
 Снижение затрат на простой почтовой системы
3. Осуществимость
Позитивные или негативные факторы, которые могут повлиять на успех проекта с
момента начала, до получения результата
Оценка: 1[ ] 2 [x] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ]
Низкий
Высокий риск
риск
4. Устойчивость результатов
Позитивные или негативные факторы, которые могут повлиять на успех проекта после
получения результата; достижимость выгод для бизнеса в долгосрочной перспективе
Оценка: 1 [ ] 2 [x] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ]
Низкий
Высокий риск
риск
5. Альтернативные варианты решения
Какие другие варианты решения рассматривались и почему не были выбраны
Технологии виртуализации и частных облаков не имеют прямых аналогов с точки зрения эффекта от
внедрения. Они показали сопоставимые с представленными расчетами выгоды по итогам внедрения в
организациях похожего профиля деятельности. Они базируются на проверенных временем решениях от
ведущих мировых поставщиков. На рынке существует большой выбор опытных консультантов с большим
количеств успешных внедрений.
IV. Денежные потоки (для расчета ROI)
1. Затраты* Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
АО
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 17 из 34

18. ПО 3 032 230 49 344 362 53 605 799 59 046 400 47 117 388 51 888 150
Услуги 17 189 923 16 515 181
Сотрудники 540 102
Другие
Итого: 20 762 255 65 892 913 53 640 838 59 083 190 47 156 018 51 928 711
2. Прямые выгоды* Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
Выгоды от консолидации
основной серверной 35 769 278 54 463 675 62 376 364 71 204 836 81 133 913
инфраструктуры
Выгоды от консолидации
серверной инфраструктуры
7 991 725 12 154 492 13 737 728 15 419 124 17 409 691
для тестирования и
разработки
Выгоды от виртуализации
49 256 208 71 570 776 50 934 667 55 699 979 61 041 603
клиентских устройств
Выгоды от перехода к
4 425 350 7 217 303 8 794 306 10 519 779 12 482 945
частному облаку
Выгоды от консолидации
80 748 968 111 538 429 115 754 210 120 345 453 125 346 098
почтовой инфраструктуры
Итого: 178 191 529 256 944 675 251 597 275 273 189 171 297 414 250
3. Финансовые
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
результаты
Итого: 20 762 255 112 298 616 203 303 837 192 514 085 226 033 153 245 485 539
4. Косвенные выгоды Описание
Уменьшение времени восстановления серверов в филиалах после аварий на 56%
Уменьшение времени на разработку, тестирование и выпуск внутренних
приложений на 46%
Снижение операционных затрат пользователей на управление их конечными
устройствами на 63%:
Снижение рисков информационной безопасности на 28%
Снижение затрат на потерю работоспособности пользователей после аварий на
58%
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 18 из 34

19. Выгоды от уменьшения углеродных выбросов - "Зеленые ИТ" – не измерялось
*Элементы ROI Расшифровка статей затрат и выгод (если требуется)
АО
ПО
Услуги
…
V. Финансирование проекта
1. Риски прогнозирования затрат по проекту
Факторы, которые могут привести к росту затрат по проекту
Оцените точность прогноза: 10% [ х ] 25% [ ] 50% [ ] 75% [ ] 100% [ ]
2. Другие статьи затрат
Могут ли возникнуть другие статьи затрат по проекту
Минимальный риск
3. Источники финансирования
Год 0 Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5 Примечания
Бюджет ИТ В текущем периоде
65 892 53 640 59 083 47 156 51 928 в ИТ-бюджете нет
913 838 190 018 711 средств для
внедрения системы
Общий 20 762 Просим выделить
инвестиционный
255 средства из общего
инвестиционного
бюджет бюджета, т.к.
результаты проекта
будут доступны
всем
подразделениям
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 19 из 34

20. Инвестиционный
бюджет
подразделения…
Кредитование
Лизинг
Другое
Итого:
VI. Соответствие ИТ-стандартам
1. ИТ-архитектура
Насколько предлагаемое решение соответствует стандартам и принципам
построения существующей ИТ-архитектуры организации
Соответствует Не соответствует Не применимо
1. Сети x
2. Вычислительные
платформы и системы x
хранения данных
3. Управление данными x
4. Обмен данными x
5. Приложения x
6. ПО промежуточного
x
слоя
7. Клиентские системы x
8. Совместная работа x
9. Информационная
x
безопасность
10. Управление ИТ
x
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 20 из 34

21. Примечания:
2. Технологии
Основные технологии, предлагаемые в проекте
[x] Вычислительные [ ] Веб [ ] Безопасность
системы [ ] Базы данных [x] Облачные технологии
[x] Хранение данных [x] Клиентские устройства [ ] Другое…
[x] Сетевые технологии
VII. Классификация проекта
1. Категории проекта
[x] ИТ-инфраструктура [ ] Клиентские [ ] Развитие ДИТ
приложения
[ ] СОА [ ] Совместная работа [ ] ЦОД
[ ] Бизнес-приложения [ ] Телекоммуникации [ ] Другая [укажите]
2. Бизнес-функции, на которые повлияет проект
[x] Финансы [x] Продажи [x] Маркетинг
[x] Производство [x] Логистика [x] Управление кадрами
[x] ИТ [ ] Управление рисками [ ] Другое [укажите]
3. Тип разработки
[x] Новая ИС [x] Расширение ИС [ ] Обслуживание и поддержка
[ ] Другая: [укажите]
4. Планируются ли изменения бизнес-процессов
[ ] Без изменения бизнес-процессов [ ] Несколько подразделений внутри
организации
[x] Одно бизнес-подразделение [ ] Несколько организаций в группе
5. Степень изменения бизнес-процессов
[ ] Без изменения бизнес-процессов
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 21 из 34

22. [x] Некоторые изменения в существующих процессах
[ ] Серьезные изменения в существующих процессах
6. Описание планируемых изменений в бизнес-процессах
Планируются изменения в процессе управления предоставлением ИТ-услуг и
поддержки бизнес-пользователей.
7. Технологии, продукты и поставщики
Технология Продукт или вендор
1. Платформа виртуализации и Microsoft Windows Server 2012
построения частного облака Microsoft System Center 2012
2. Платформа для почтовых и Microsoft Exchange 2010
объединенных коммуникаций
3. Тонкие клиенты HP, Wise…
Представленное выше описание бизнес-кейса может быть использовано в рамках
Академии CIO для описания ваших собственных проектов оптимизации ИТ-
инфраструктуры на базе технологий Microsoft, а так же для ответа на практическое
задание на последнем этапе обучения в Академии.
КЛЮЧЕВЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ИХ РАСЧЕТА
TCO
Одно из определений утверждает, что: «совокупная стоимость владения (англ. total cost of
ownership, TCO) — это методика, предназначенная для определения затрат на
информационные системы (и не только), рассчитывающихся на всех этапах жизненного
цикла системы». При этом в расчет принимаются прямые и косвенные затраты.
Под затратами экономисты понимают отток (выбытие, использование, трата и т.д.)
ресурсов предприятия, направленный на решение стоящих перед ним задач. Чем меньше у
предприятия ресурсов, тем меньше оно может решать задач. Поэтому если появляются
технологии, позволяющие меньшими ресурсами решать тот же объем задач (или теми же
ресурсами – больший), то разумные менеджеры обычно начинают ими интересоваться и
рано или поздно используют их. Связано это с интересом к росту прибыли, который
можно обеспечить только путем увеличения доходов и/или снижения расходов.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 22 из 34

23. Такой подход, конечно, не является обязательным, так как при быстром росте рынка
обычно нет времени на внедрение новых технологий, а прибыльность проще
поддерживать за счет увеличения доходов. Однако в условиях стагнации и кризисов
уменьшение затрат является первоочередной задачей, поскольку доходы обычно падают,
и такие показатели, как прибыльность и ликвидность, можно поддерживать уже как раз за
счет снижения собственных затрат. Обычно в это время появляется гораздо больше
стимулов для оптимизации бизнеса, в том числе за счет улучшения бизнес-процессов и
информационных технологий.
Много копий сломано на тему, как именно ИТ влияют на эффективность бизнеса. При
этом всем очевидно, что сами ИТ обходятся бизнесу достаточно дорого и часто
превышают, как мы отмечали ранее, расходы на рекламу.
Поэтому если можно сделать ИТ дешевле (то есть снизить стоимость их владения), будет
весьма разумно изучить эту возможность.
При расчете TCO, как и во всех других видах учета, необходимо поддерживать
оптимальное для каждого конкретного случая соотношение между точностью и
стоимостью самого расчета. Кроме того, важно понимать, что общие методики,
приводимые поставщиками, могут служить только в качестве ориентира и руководства по
ведению расчета. Их можно и нужно использовать, но только с учетом специфики
конкретных проектов.
CapEx и OpEx
Капитальные затраты (Capital expenditure, CAPEX) – затраты организации, которые
создают для нее будущую выгоду. Обычно они возникают, когда организация тратит
деньги на приобретение новых или обновление существующих активов. Часто
используемый синоним – это инвестиции в недвижимость, оборудование, программное
обеспечение и т.д. Операционные затраты (Operational Expenses, OpEx) – это денежные
средства или их эквиваленты, которые организации тратят на то, чтобы из существующих
активов получить какой-либо бизнес-результат. Обычно говорят, что это стоимость
бизнес-операций: продажи, маркетинг, учет и т.д.
Например, приобретение сервера (актив на балансе) – это CapEx, а оплата ежемесячных
счетов на его питание, охлаждение и обслуживание – это OpEx. При этом практическое
отнесение затрат к капитальным и операционным зависит от действующего
законодательства и учетной политики организации.
В большинстве случаев предприятия заинтересованы в снижении операционных затрат, а
в условиях кризиса из-за необходимости уменьшения объемов инвестиций начинается
снижение и капитальных.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 23 из 34

24. Элементы TCO
Не существует универсальной формулы для расчета TCO. В каждом конкретном случае
необходимо учитывать элементы затрат «по месту». В самом общем случае можно
рассматривать TCO как совокупность затрат на:
 Оборудование (серверы, ПК, системы хранения данных, сети и т.д.);
 Программное обеспечение (прикладное и системное ПО);
 Трудозатраты сотрудников;
 Услуги подрядчиков.
Пример статей затрат, которые необходимо учитывать при расчете TCO, с разбивкой на
CapEx и OpEx составляющие, можно представить в виде следующей таблицы:
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 24 из 34

25. Статьи TCO за период N лет Затраты до Затраты Изменение
внедрения после TCO
внедрения
1. CapEx
1.1. Оборудование
1.2. Программное обеспечение
1.3. Покупка помещений, мебели…
1.4. Амортизация ПО
1.5. Амортизация оборудования
2. OpEx
2.1. Аренда ЦОД для размещения
оборудования
2.2. Администрирование оборудования
2.3. Стоимость ввода в эксплуатацию
нового оборудования
2.4. Электричество (питание и
охлаждение)
2.5. Трудозатраты сотрудников
(администрирование) и услуги
подрядчиков (внедрения, поддержка…)
2.7. Обучение сотрудников
2.8. Телекоммуникационные услуги
Для выбора периода расчета TCO имеет смысл проконсультироваться с финансовым
подразделением и бухгалтерией организации, чтобы учесть типовые периоды
амортизации и требования к инвестиционным проектам.
Важно понимать, что отнесение затрат к CapEx и OpEx зависит от особенностей учетной
политики предприятия и условий конкретных проектов. Например, оборудование и
программное обеспечение можно взять в аренду, переведя таким образом затраты на них в
OpEx.
Амортизацию ПО и оборудования иногда не включают в расчет TCO, хотя, с моей точки
зрения, это следует делать, так как ИТ-оборудование имеет относительно короткий срок
жизни (2-4 года) и его приходится часто менять из-за морального и физического износа.
Экономический смысл амортизации состоит в том, что время от времени необходимо
возобновлять активы, что обычно относится к капитальным расходам. При этом важно
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 25 из 34

26. помнить, что амортизация не является денежным потоком и ее не нужно учитывать при
расчете NPV проекта. Но не забудьте учесть затраты на новое оборудование для замены
старого, выбывшего из использования в результате амортизации старого.
Разделение статей затрат на операционные и капитальные важно, например, с точки
зрения учета налоговых последствий инвестиционного проекта. Например, платежи
процентов по кредитам можно отнести к себестоимости и, соответственно, уменьшить
налогооблагаемую базу предприятия за определенный отчетный период (так называемый
«налоговый щит»). Выбор способов финансирования проекта из собственных или
привлеченных средств может сделать ROI проекта из отрицательного положительным и
наоборот.
Прямые и косвенные затраты
Выше мы рассмотрели прямые затраты при расчете TCO. Косвенные затраты часто
игнорируются при составлении ИТ-бюджетов, и это может привести к принятию
неверных управленческих решений. Более того, некоторые виды косвенных затрат
отсутствуют и в корпоративном учете, что еще сильнее затрудняет правильность расчета
TCO.
По мнению Gartner, к косвенным затратам относятся:
 Простои (плановые и внеплановые), вызванные перерывами в работе ИТ.
 Пользовательские операции (обучение на работе, помощь коллегам в освоении
средств ИТ, работа с файлами, разработка пользовательских приложений,
например, в Excel).
Расчет этих затрат представляет собой довольно трудоемкую операцию, так как может
потребоваться опрос пользователей и замер времени выполнения некоторых операций.
Кроме того, при расчете трудозатрат своих сотрудников необходимо использовать
накладные расходы (куда тоже могут входить косвенные затраты) для разных категорий
сотрудников, которые обычно может предоставить бухгалтерия. Накладные расходы
позволяют более точно учесть реальную стоимость сотрудников. При расчете TCO эти
затраты просто добавляются к зарплате как процент от фонда оплата труда (ФОТ). Если
учитывается стоимость человеко-часа сотрудника, то можно использовать полные
трудозатраты с указанием, что ставка включает накладные расходы (fully
loaded или burdened labor rateiii.
ROI
Наиболее простая формула для расчета ROI выглядит следующим образом:
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 26 из 34

27. Результат / Инвестиции * 100%
Под результатом понимается отдача от проекта, которую принято измерять в виде суммы
положительных денежных потоков, полученных за период проекта и дисконтированных с
учетом временной стоимости денег на момент начала проекта.
Под инвестициями понимается сумма отрицательных денежных потоков за время
выполнения проекта, дисконтированных с учетом временной стоимости денег на момент
начала проекта.
Поток денежных средств, или «денежный поток, или поток наличных денег (англ. Cash
Flow; CF), –это абстрагированный от его экономического содержания численный ряд,
состоящий из последовательности распределённых во времени платежей. Используется
для расчёта показателей экономической эффективности инвестиций, а также для анализа
движения денежных средств экономического субъекта во времени».
Для учета временной стоимости денег (рубль сегодня ценится инвесторами выше, чем
завтра) вводится показатель чистой приведенной стоимости (NPV), который уменьшает
значение будущих денежных потоков с учетом ставки дисконтирования. В результате
формула для расчета ROI примет следующий вид:
NPV / Инвестиции * 100%
Для простоты можно считать, что инвестиции равны затратам на проект, а результат или
отдача соответствует тому, что удалось получить в виде финансового результата проекта.
Способ расчета NPV мы рассмотрим далее по тексту.
Ключевыми источниками ROI для ИТ являются.
 Изменение ключевых показателей деятельности (КПД) организации,
произошедшее в результате внедрения средств ИТ. Для оценки этих изменений
нужно понимать, каким образом применение технологии окажет влияние на бизнес
результаты компании, например, рост продаж или снижение затрат.
 Снижение совокупной стоимости владения (TCO) информационной системой,
например, в результате перехода на более дешевые аналоги используемых систем
или внедрения сберегающих технологий.
Использование новых средств ИТ в любом бизнес-процессе меняет сам процесс и меняет
характеризующие его показатели эффективности (КПЭ/KPIs). Цель любого осмысленного
изменения в бизнесе сводится к улучшению бизнес показателей. Поэтому для оценки
эффективности внедрения ИТ необходимо:
 Оценить изменяемый бизнес-процесс до начала проекта и после его завершения;
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 27 из 34

28.  Сравнить стоимость изменения процесса (инвестиция) с полученной в результате
отдачей. Далее необходимо учесть риски и сделать поправку значения ROI с
учетом их негативного влияния.
Для простоты приведем такой пример. Вы хотите улучшить показатель «объем продаж».
Текущее значение показателя составляет десять миллионов рублей. Предположительно,
внедрение CRM позволит увеличить значение этого показателя на 30% по прошествии
одного года при стоимости внедрения один миллион рублей. Значение ROI (без учета
стоимости денег и рисков) составит:
Отдача от изменения = 10 000 000 * 30% = 3 000 000
Стоимость изменения (внедрения CRM) = 1 000 000
ROI = 3 000 000 / 1 000 000 * 100% = 300%
Другой пример. Иногда внедрение новых технологий помогает снизить стоимость
владения, например, ИТ-инфраструктурой предприятия. Соответственно, ROI возникает
из-за уменьшения затрат (значения показателя TCO). Хорошим примером здесь является
внедрение технологий виртуализации серверов или замена обычных ламп накаливания на
энергосберегающие.
Допустим, у вас в здании работают 1000 ламп, каждая стоимостью 10 рублей и
мощностью 100 ватт. Допустим, вам приходится их всех менять один раз в год. Средняя
стоимость 1Квт/ч электроэнергии составляет 3 рубля. Все лампы работают 8 часов в день
по будням. Соответственно, стоимость владения инфраструктурой освещения (лампы и
электричество) за год составит:
Стоимость ламп = 1000 * 10 = 10 000
Потребляемая мощность = 1000 * 0,1 квт * 8 (часов в день) * 200
(рабочих дней в году) = 160 000 квт/год
Стоимость владения = 10 000 + 160 000 * 3 = 490 000 рублей в год.
Заменим лампы накаливания стоимостью 100 рублей за штуку, мощностью 20 ватт и с
учетом необходимости замены 15% ламп в год. Стоимость владения новой
инфраструктурой составит:
Стоимость ламп = (1000 + 1000 * 15%) * 100 = 115000
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 28 из 34

29. Потребляемая мощность = (1000 + 1000 * 15%) * 0,02 квт * 8 (часов
в день) * 200 (рабочих дней в году) = 36800 квт/год
Стоимость владения = 115 000 + 36 800 * 3 руб/квт = 225400 рублей в
год.
При расчете стоимости владения за 3 года разница будет еще более ощутимой.
Важно помнить, что расчет ROI – это «жесткое» доказательство экономической
целесообразности инвестиции.
Также бывают «мягкие» доказательства, например, освободившиеся в результате
автоматизации сотрудники могут принести пользу в других процессах.
Какая связь между ROI и TCO?
Чем быстрее выполняется проект по внедрению и чем ниже TCO, тем выше ROI. Отсюда
следует, что снижение TCO является одним из ключевых принципов максимизации ROI
для ИТ-проектов. При этом период окупаемости проекта для инвесторов является даже
более интересной метрикой, чем ROI, но их в любом случае необходимо рассматривать
вместе.
NPV и IRR
NPV (чистая приведенная стоимость) и IRR (внутренняя ставка окупаемости) относятся к
методам дисконтирования денежных потоков с учетом временной стоимости денег (рубль
сегодня стоит дороже, чем завтра).
Оба показателя основываются на сериях будущих платежей по проекту (отрицательный
денежный поток), поступлений (положительный денежный поток), потерь (отрицательный
денежный поток), или «нулевых результатах» (нулевой денежный поток).
Показатель чистой приведенной стоимости (NPV) используется при расчете ROI и
рассчитывается по следующей формуле.
или
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 29 из 34

30. , где
 ПДС – поток денежных средств (или просто денежный поток)
 n – общее количество периодов
 i – номер текущего периода
 Value (ПДС_n) – величина ПДС в период n
 Rate или СД_n – ставка дисконтирования.
Очевидно, что инвестировать нужно в проекты с NPV>0, так как в противном случае
получится отрицательный финансовый результат.
IRR (Internal Rate of Return) – это ставка дисконтирования, при которой NPV=0.
По сути – это ставка кредита, по которой финансировался бы проект или ставка
доходности для инвестора. Инвестировать, очевидно, нужно в проекты с максимальным
значением IRR. Для любого инвестора существует минимально приемлемая ставка
возврата инвестиций, которую называют «барьерная ставка» (Hurdle Rate).
Критический взгляд на привлекательность IRR при оценке приоритетности тех или иных
проектов, если не использовать дополнительные способы сравнения, был опубликован в
Вестнике McKinseyiv. В этой статье объяснено, что для окончательного решения надежнее
использовать значения ставок рефинансирования близкие к стоимости капитала
компании. Название этого показателя может заставить полагать, что можно
рефинансировать полученный в ходе проекта денежный поток по этой ставке, что в
большинстве случаев, конечно же, более чем оптимистичное предположение.
Economic Value Added (EVA)
Это показатель экономической (а не бухгалтерской) эффективность компании. Он
позволяет сравнить отдачу от проекта со стоимостью капитала инвестора и учесть
альтернативные возможности. Рассчитывается по формуле:
, где
 NOPAT – чистая операционная прибыль после налогов
 Capital – объем инвестированного капитала
 Cost of capital – стоимость капитала для инвестора.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 30 из 34

31. Например, инвестиция $100 млн с возвратом $10 тысяч дает положительный ROI и
отрицательную EVA по сути из-за того, что ROI меньше чем стоимость капитала:
10 000–(100 000 * 20%)
ROI = 10%
EVA = -10,000
Период окупаемости
Период окупаемости в сочетании с ROI является наиболее важным показателем,
характеризующим качество инвестиции. Рассчитывается как количество месяцев,
необходимых, чтобы накопленная выгода (или NPV. Классический подход использует
недисконтированное значение выгоды. Для более консервативной оценки следует
использовать NPV) сравняется с объемом инвестиций в проект.
Отдача (или NPV) / # месяцев в проекте /
Инвестиции
Gartner рекомендует инвестировать в проекты, отдача по которым наступает быстрее чем
за 24 месяца.
Плюсы и минусы ключевых инвестиционных показателей
Метрика Плюсы Минусы
NPV Сравнение любых инвестиций Не показывает объемов инвестиций по
отношению к выгоде
ROI Сравнение любых инвестиций Не показывает объемов инвестиций по
отношению к выгоде
IRR Показывает чувствительность Абстрактный показатель, т.к.
денежных потоков к ошибкам предполагает, что можно инвестировать
по подобной ставке
Payback Очень важный показатель для Не учитывает временную стоимость
ИТ денег
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 31 из 34

32. EVA Лучший индикатор ценности Трудно посчитать в ИТ-проектах
для бизнеса
3. УЧЕТ РИСКОВ ПРИ РАСЧЕТЕ ROI
В любом проекте существует фактор неопределенности, так как речь обычно идет о
прогнозировании событий, которые еще не наступили. Чтобы повысить уверенность в
надежности расчетов, показывающих наличие существенной выгоды в реализуемом
проекте, необходимо учесть связанные с ним риски.
Риск — возможная опасность какого-либо неблагоприятного исхода. При расчете ROI
нужно учитывать вероятность наступления и финансовые последствия событий, которые
могут негативно повлиять на денежные потоки, относящиеся к проекту:
 Уменьшить положительный денежный поток;
 Увеличить отрицательный денежный поток.
Для расчета величины последствий наступления рисков можно использовать следующие
техники:
 Разработка плана рисков (перечень рисков, вероятность наступления и финансовые
последствия);
 Сценарный анализ чувствительности (худший, лучший, наиболее вероятный).
Анализ чувствительности проводится с целью учета и прогноза влияния изменения
входных параметров инвестиционного проекта на итоговые результаты.
Для проведения анализа чувствительности основные входные параметры изменяются на
некоторую величину, например, положительные денежные потоки уменьшаются на 5%.
Полученные в результате изменения в ключевых инвестиционных показателях
оцениваются для выявления наихудшего варианта развитий инвестиционного процесса.
В итоге необходимо дисконтировать NPV проекта без учета рисков на величину
выявленных последствий наступления рисков.
Сам по себе процесс расчета риском является достаточно трудоемким и уникальным для
каждого конкретного проекта. Поэтому на практике в методиках и примерах,
предлагаемых производителями ИТ решений и некоторыми консультантами,
рекомендуется дисконтировать величину NPV на некоторый «доверительный» процент,
исходя из быстрой оценки возможных дополнительных затрат на проекте.
Например, при расчете ROI для перехода на Microsoft Office 2010 Forrester рекомендует
дисконтировать NPV на величину 50%v. Это позволяет учесть следующие риски:
 Проектный риск, связанные с перерасходом бюджета внедрения;
 Риск, связанный с оценкой объема получаемой выгоды.
Бизнес-кейс и расчет ROI в ИТ для CIO Стр. 32 из 34