LAMINAS DE LA CLASE DE EGADEMOI EN INNOVACION EN PERU AGOSTO 2014

1. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
MBA
EGADE
LIMA
Innovación
y
Diseño
de
Productos
Con
@mcielak

2. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
2
Creatividad e Innovación
Creatividad: proceso mental que genera ideas o
conceptos nuevos para solucionar cualquier problema
Innovación:
aplicación
de
un
nuevo
concepto
en
forma
exitosa:
que
sea
de
uKlidad
o
que
genere
un
beneficio.

3. 3
El Efecto Iceberg

4. 4
Romper las barreras del
pensamiento (Inercia Mental)

5. 5
Para Innovar se
requiere mucha
creatividad

6. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
6
Pensamiento
CreaKvo
§ Se
orienta
a
la
destrucción
de
esquemas
y
equivale
a
un
conjunto
de
procesos
desKnados
a
generar
nuevas
ideas,
mediante
una
estructuración
perspicaz
de
los
conceptos
disponibles
en
la
mente.

7. 7
El pensamiento Lateral
(De Bono)

8. 8
Pensamiento:
Formal
Vs
CreaKvo
– InducKvo
– Lógico
– Determinado
– SelecKvo
– AnalíKco
– Secuencial
– Excluyente
– Finito
– Categorizado
– Ordenado
– ConKnuo
– Rígido,
CríKco
– Trivial
– Elaborado
– Pobre
– relaKvo
– ProbabilísKco
– Indeterminado
– No
selecKvo
– ProvocaKvo
– Puede
efectuar
saltos
– No
descarta
nada
– Amplio
– Mutable
– Desordenado,
caóKco
– DisconKnuo
– Flexible,
Permeable
– ImaginaKvo
– Improvisado
– Fluido

9. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
9
Etapas
del
Proceso
CreaKvo
(1)
(James
Webb
Young)
Preparación,
recolección
de
datos,
búsqueda
de
información
específica.

10. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
10
Etapas
del
Proceso
CreaKvo
(2)
Procesamiento,
análisis
y
síntesis,
procesar
la
información,
examinar,
reexaminar,
juntar
separar,
inverKr
de
forma
tal,
que
no
quede
ángulo
desde
el
cual
no
se
la
haya
visualizado.

11. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
11
Etapas
del
Proceso
CreaKvo
(3)
Incubación
Abandono
momentáneo
del
tema,
suspender
el
proceso
en
el
lado
izquierdo
del
cerebro
para
que
pase
al
derecho.

12. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
12
Iluminación,
Experimentar
el
descubrimiento.
Etapas
del
Proceso
CreaKvo
(4)

13. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
13
Etapas
del
Proceso
CreaKvo
(5)
§ Verificación,
acción,
bajar
la
idea
al
mundo
real,
registrar
la
idea,
someter
la
idea
a
terceros

14. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
14
CaracterísKcas
del
Fenómeno
CreaKvo
§ Todos
los
seres
humanos
poseen
la
facultad
de
ser
creaKvos
en
algún
grado.
§ La
facultad
de
ser
creaKvo
puede
ser
desarrollada.
§ La
creaKvidad
es
importante
en
todos
los
campos
de
la
acKvidad
humana.
§ El
proceso
creaKvo
puede
ser
considerado,
descrito
y
explicado
ciendficamente.
§ La
creaKvidad
en
su
senKdo
mas
esencial
es
equivalente
en
todos
los
casos.

15. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
15
Métodos
para
la
CreaKvidad
§ Procedimientos
deliberados
y
conscientes
desKnados
a
reducir
y
eliminar
los
bloqueos
que
frenan
la
expresión
creaKva.
§ EsKmulan
la
búsqueda
creaKva
§ Favorecen
el
desarrollo
y
comprensión
del
proceso
creaKvo
§ Ayudan
a
lograr
resultados
creaKvos”

16. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
16
Crear
en
sueños
Reversión
del
problema
Técnica
de
grupo
nominal
Visualización
Ideart
Entradas
aleatorias
Mapas
mentales
Método
635
Brainstorming
Técnica
de
Da
Vinci
Provocación
Analogías
Solución
creaKva
de
problemas.
4x4x4
Asociación
forzada
Breaktrough
Thinking
Cre-­‐in
Análisis
Morfológico
USIT
Scamper
Asociaciones
Forzadas
ASIT
Seis
Sombreros
para
pensar
Listado
de
Atributos
TRIZ
Pensamiento
lateral
SinécKca
Métodos
para
la
CreaKvidad

17. 17
Torre mas alta
• Brainstorming es una técnica para el
desarrollo de soluciones creativas en
las que se discute el tema en sesiones
desde todos los ángulos posibles,
anotando la mayor cantidad de
propuestas e ideas generadas sin
importar cuan extravagantes o ilógicas
pudieran ser, para luego analizar y
evaluar los resultados obtenidos en
estas reuniones.

18. 18
Principios
o Juicio Diferido: Aplazar el juicio, no
críticas
o Fluidez: cantidad
o Trabajo en equipo:
o Distanciamiento (Divergencia):
nuevos enfoques
o Asociacionismo: Semejanza,
analogías y oposición.
o Multiplicidad: Actividad relacional

19. 19
Seis Sombreros para pensar
BLANCO
Neutro y objetivo.
Datos y Hechos
Números e información .
ROJO
Emociones,
Sentimientos,
Opinión, Intuición
NEGRO
Lógico Negativo
Enjuiciamientos
negativos.
AMARILLO
Lógico Positivo
Constructivo
AZUL
Control, Normativo
Organiza el pensamiento
mismo
VERDE
Creatividad
Movimiento
Provocación

20. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
20
Parte
2
Introducción
a
la
Innovación
SistemáKca

21. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®

22. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
22

23. 23
INNOVACION SISTEMATICA
• La Innovación Sistemática consiste en emprender
acciones innovativas siguiendo un conjunto de
principios o reglas enlazadas entre sí, extraídas
del estudio de las experiencias heuristicas.
• La capacidad heurística es un rasgo característico
de los humanos, desde cuyo punto de vista
puede describirse como el arte y la ciencia del
descubrimiento y de la invención o de resolver
problemas mediante la creatividad y el
pensamiento lateral o pensamiento divergente.

24. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
24
Al
intentar
resolver
un
problema
encontramos
diferentes
niveles
de
dificultad
dependiente
de
la
información
disponible
y
de
nuestros
conocimientos
tecnológicos.
Existe
Conocimiento
No
existe
Conocimiento
Solución
Conocida
Problema
de
información
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐
Solución
desconocida
Problema
de
diseño
P r o b l e m a
d e
invesKgación
La
Resolución
de
Problemas

25. 25
PENSAMIENTO SISTEMICO

26. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
26

27. 27
IDEALIDAD
Ideality se define como la suma de
funciones útiles dividido entre la suma
de los efectos indeseables.

28. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
28
Cualquier
Kpo
de
costo
(incluye
los
desperdicios
y
contaminación)
es
incluido
en
los
efectos
indeseados
El
costo
del
sistema
incluye
el
espacio
que
ocupa,
la
bulla
que
emite
,
la
energía
que
consume,
etc.
Cambios
del
diseño
es
el
resultado
de
cualquier
combinación
para
incrementar
el
numerador
y
disminuir
el
denominador.
Esto
acerca
el
sistema
hacia
un
diseño
ideal.

29. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
29
BUSQUEDA SISTEMATICA DE
RECURSOS
• Sustancias
• Energías
• Espacios
• Tiempos
• Estructuras
• Funcionalidades
• Propiedades
• Información
Pueden
estar
disponibles
directamente
o
ser
derivados

30. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
30
La
idea
principal:
Siempre
hay
PATRONES
que
se
repiten.
Es
más
fácil
resolver
las
situaciones
complejas
tratando
con
los
PATRONES
y
no
con
las
PARTES
o
DETALLES.
Una
vez
que
se
descubren
estos
patrones,
puede
enfocar
sus
esfuerzos
en
el
cambio
sistemáKco
de
los
mismos.
Enfocar
en
los
patrones
y
desenfocar
en
otros
aspectos.

31. 31
METODOLOGIAS DE LA
INNOVACION SISTEMATICA
• TRIZ : Teoría para la Resolución de Problemas
de Inventiva (ARIZ)
• USIT, SIT, ASIT, Breaktrough Thinking (derivados
del TRIZ)
• La Estrategia del Océano Azul
• QFD: Despliegue de la Función de Calidad
• AMFE: Análisis de los Modos de Fallo
• Análisis del Valor
• Diseños para X

32. 32
Pensamiento Inventivo
Sistemático Avanzado (ASIT)
• ASIT se basa en dos principios y
cinco herramientas.
• Se usa para generar ideas de
nuevas innovaciones en productos
y/o servicios

33. 33
Principios de ASIT
• El Principio de Mundo Cerrado: existen
soluciones creativas principalmente en el
mundo de componentes del problema/
producto o en su ambiente cercano.
• Principio del Cambio Cualitativo: debe
existir un cambio de relación entre los
componentes u objetos de las cercanías que
contribuyen a intensificar o eliminar al
efecto indeseado o crear el deseado en el
problema/producto.

34. 34
Herramientas ASIT
• ROMPER LA SIMETRÍA
• DIVISION
• MULTIPLICACION
• UNIFICACION
• REMOCION DE OBJETO

35. 35
Ejemplos de aplicación ASIT
OpKmización
del
Cepillo
Dental

36. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
36
El
mundo
del
problema

37. 37
Romper la Simetría
consiste en cambiar la relación simétrica a una asimétrica
entre los componentes del sistema u otros

38. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
38
Romper
la
Simetría

39. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
39
División
consiste
en
dividir
el
objeto
o
sistema
y
reconfigurar
sus
partes,
de
cada
componente
se
extrae
una
nueva
uKlidad

40. 40
Multiplicación
consiste en introducir una o varias copias o una
copia ligeramente modificada de un objeto
existente al sistema

41. 41
Unificación
La manija contiene
la pasta dental.
Asignar
una
nueva
función
a
un
componente
existente.
Chorro
de
agua
reemplaza
vaso

42. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
42
Unificación
Asignar
una
nueva
función
a
un
componente
existente.

43. 43
Remoción
consiste en remover o disminuir la presencia de
un objeto del sistema u objetos de las cercanías
iónico
solar

44. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
44
Innovación
no
es
lo
que
hacen
los
innovadores…
Innovación
es
lo
que
consumidores
y
clientes
adoptan.
La
dificultad
no
estriba
en
generar
nuevas
ideas,
sino
en
escapar
de
las
viejas.
El
número
de
los
que
renuncian
es
siempre
superior
al
de
los
que
fracasan.
La
resistencia
a
una
nueva
idea
se
incrementa
de
forma
proporcional
al
cuadrado
de
su
importancia.
La
manera
de
tener
una
buena
idea,
es
tener
muchas
ideas.
No
innovaremos
en
la
materia
si
no
innovamos
en
el
alma.

45. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
45
Reflexiones
Finales
§ La
creaKvidad
y
la
innovación
son
ante
todo,
una
acKtud
frente
a
la
vida,
frente
a
la
existencia
y
frente
al
mundo
del
que
somos
parte.
§ La
creaKvidad
y
la
innovación
es
una
búsqueda
de
trascendencia
y
de
realización.

46. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
46
El que vuele mas
lejos…
¿Dónde está el conocimiento?, ¿qué es dentro?,
¿qué es fuera?, ¿existen los límites de la
organización? Transparencia y descontrol.

47. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
47
Modelos mentales
Se
lo
debo
a
Juan
Freire

48. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
48
Un
contexto
que
cambia
Rapidez,
coste
y
fiabilidad
No
hay
Kempo
por
la
sobreesKmulación
Postmodernismo
y
fragmentación
del
yo
Infoxicación,
econ.
de
abundancia,
infopoder
Mundo
“glocalizado”
Individualismo
en
red
MicromarkeKng
y
más
oferta
que
demanda
Desarrollo
sostenible
Amateurs
apasionados
vs.
Profesionales
Explosión
de
la
web
social
Federalismo
y
subsidiariedad
Emergencia
y
complejidad
frente
a
planificación
SOCIEDAD
DEL
CONOCIMIENTO
SIGLO
XXI

49. 49
dentro - fuera
Se
lo
debo
a
Ramón
Sangüesa

50. 50
dentro - fuera

51. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
51
Ejercicio
Ejemplos de
innovación

52. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
52
Innovación según Schumpeter
(1935)‫‏‬
• La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir,
un bien con el cual los consumidores aún no están
familiarizados, o de una nueva clase de bienes.
• La introducción de un nuevo método de producción, es
decir, un método aún no experimentado en la rama de la
industria afectada, que requiere fundamentarse en un
nuevo descubrimiento científico; y también puede existir
innovación en una nueva forma de tratar comercialmente
un nuevo producto.
• La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este
mercado ya existía en otro país como si no existía.
• La conquista de una nueva fuente de suministro de materias
primas o de productos semielaborados, nuevamente sin
tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser
creada de nuevo.
• La implantación de una nueva estructura en un mercado,
como por ejemplo, la creación de una posición de
monopolio.

53. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
53
La innovación es el
esfuerzo de realizar
un cambio
orientado en el
potencial
económico o social
de una empresa.
Drucker (1998)‫‏‬
La innovación
constituye el
proceso de
generación de
nuevas modalidades
de aportación de
valor.
Shapiro (2002)

54. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
54
Diferentes enfoques, diferentes
disciplinas
– Enfoque económico
– Enfoque sociológico: proceso de
aprendizaje
– La ciencia organizativa
– Escuelas de gestión y estudios
empresariales
– Geografía económica
– Historia económica y tecnológica
Fagerberg (2003)‫‏‬

55. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
55
Conjunto de
actividades inscritas en
un determinado periodo
de tiempo y lugar que
conducen a la
introducción con éxito
en el mercado, y por
primera vez, de una idea
en forma de nuevos o
mejores productos,
servicios o técnicas de
gestión y organización.
Pavon y Goodman (1982)‫‏‬
Todas aquellas tareas
relacionadas con hacer
cosas nuevas (diseño y
desarrollo de nuevos
productos) y con hacer
las cosas de manera
diferente para
aumentar el valor de
los productos
(redefinición de los
procesos empresariales).
CIDEM (2004)‫‏‬

56. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
56
“Innovación es la introducción de un
producto (bien o servicio) o proceso
nuevo, significativamente mejorado,
de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo
método organizativo aplicado a las
prácticas internas de la empresa, a la
organización del lugar de trabajo o a las
relaciones externas”.
OECD (2005), utilizada por Euskadi
+innova

57. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
57
Innovar consiste en crear o modificar lo
existente, integrar lo que ya existe en una
forma antes no vista, aportar algo nuevo o aún
desconocido en un determinado contexto con el
objetivo de aportar valor, es decir, un complejo
conjunto de casos y tipologías. Los procesos de
innovación difieren según el sector económico,
el campo de conocimiento, el tipo de innovación,
el periodo histórico y aún el país en el que se
desarrolla. Varían incluso con el tamaño de la
empresa, su estrategia corporativa y su
experiencia en innovación.
En palabras de Pavitt (2003), la innovación es
contingente.

58. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
58
Bases de la Innovación
La innovación se basa en la
creatividad, en el orden, la
sistemática y también en lo
imprevisto, se basa en última
instancia en asociar una
solución a una necesidad
(Drucker 1998).

59. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
59
Características del proceso de
innovación
• Multidisciplinar, no lineal
• Incertidumbre en resultados y en la
planificación
• Requiere continua adaptación al
cambio
• Carácter acumulativo
• Carácter retardado
• ¿Resultados aleatorios?

60. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
60
Innovación Disruptiva
• Christensen define dos tipos de tecnologías: de
sustento y disruptivas. Las primeras propician el
establecimiento de mejoras en los productos ya
existentes y las segundas interrumpen (disrupt) una
trayectoria establecida de mejoras de los productos o
redefinen su evolución.
• Este autor afirma que las empresas exitosas en
innovación descubren y desarrollan tecnologías
disruptivas, más simples, convenientes, de bajo coste
y que están enfocadas a nichos de mercado nuevos,
pequeños e inicialmente poco atractivos para las
empresas establecidas.
• Una década de disrupciones...BusinessWeek

61. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
61
1. adj. Dicho comúnmente del campo: Desembarazado,
llano, raso, dilatado.
2. adj. No murado, no cercado.
3. adj. Dicho de una persona: Franca, llana, receptiva.
4. adj. Dicho de una relación o de una lista: Susceptible
de cambios.
5. adj. Dicho de un asunto o de un
negocio: No resuelto. El trato queda abierto.
Definamos
“abierto”

62. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
62
• Interrelación e
interdependenci
a
• Totalidad
• Búsqueda de
objetivos
• Insumos y
productos
• Transformación
Teoría
de
sistemas
• Entropía
• Regulación
• Jerarquía
• Diferenciación
• Equifinalidad
Ludwig
Von
Bertalanffy

63. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
63

64. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
64
Nuestra
empresa
CompeKdores
Comunidad
La
ventana
de
Johari
de
la
innovación
hop://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy

65. 65
hop://www.spencertunick.com/

66. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
66
Diferentes lógicas de cooperación
¿enfrentadas?
Personas
Organizaciones
a
ante
bajo
con
contra
de
desde
durante
en
entre
hacia
hasta
para
por
según
sin
sobre
tras
P2P
e2B
Innovación
ciudadana
Innovación
empresarial

67. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
67
• Tim
Brown,
IDEO:
La
gente
creaTva
no
está
interesada
en
la
gesTón.
• Henry
Mitzberg,
McGill:
Las
empresas
no
salvarán
el
mundo.
• Eric
Abrahamson,
Columbia:
Las
organizaciones
están
sobre-­‐organizadas.
• Kevin
Kelly,
Wired:
La
producTvidad
es
para
las
máquinas.
Si
la
puedes
medir,
es
algo
que
pueden
deberían
hacer
los
robots.
Unas
frases
para
pensar

68. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
68
TIEMPO, RENDIMIENTO Y PDCA
P D C A
RENDIMIENTO
MEDIOCRE
BUENO
EXCELENTE
+
+
TIEMPO
tE tB tM

69. 69
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Flujo
de
agua
Nivel
actual
de
agua
Diferencia
percibida
Posición
del
grifo
Nivel
del
agua
deseado
No
hay
influencias
causa-­‐efecto
de
una
sola
dirección
Al
poner
la
mano
en
el
grifo
controlo
el
flujo
de
agua.
El
nivel
de
agua
del
vaso
me
controla
la
mano.
Mi
propósito
de
llenar
un
vaso
de
agua
genera
un
sistema
que
causa
que
el
agua
fluya
cuando
el
nivel
está
bajo
y
luego
cierra
el
flujo
cuando
el
vaso
está
lleno.
La
estructura
causa
la
conducta.
Fuente:
Peter
Senge.
La
quinta
disciplina.

70. 70
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Refuerzos
Si
el
producto
es
bueno,
más
ventas
significan
más
clientes
saKsfechos,
lo
cual
significa
más
comentarios
posiKvos
y
esto
provoca
más
ventas.
Fuente:
Peter
Senge.
La
quinta
disciplina.
Nivel
del
“agua”
deseado
Clientes
saTsfechos
Comentarios
posiTvos
Ventas
Refuerzo
de
ventas
porque
los
clientes
hablan
entre
sí
acerca
de
un
producto/
servicio.
Si
el
producto
es
defectuoso,
hay
menos
ventas,
que
provocan
menos
clientes
saKsfechos
y
menos
comentarios
posiKvos,
lo
cual
conducirá
a
menores
ventas.

71. 71
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Compensaciones:
la
búsqueda
de
la
estabilidad.
Si
hay
déficit
de
caja,
pedimos
más
dinero
prestado,
lo
cual
aumenta
nuestro
balance
de
caja
y
reduce
la
“brecha
de
caja”.
Fuente:
Peter
Senge.
La
quinta
disciplina.
Balance
de
caja
deseado
Superávit
o
déficit
de
caja
(“brecha
de
caja”)
Balance
de
caja
Proceso
compensador
para
ajustar
el
balance
de
caja
al
superávit
o
déficit
de
caja.
Un
proceso
compensador
siempre
actúa
para
reducir
una
brecha
entre
lo
real
y
lo
deseado.
Cuando
hay
resistencia
al
cambio,
siempre
hay
uno
o
más
procesos
compensadores
ocultos.
Pagar
deudas
o
pedir
más
préstamos

72. 72
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Las
demoras
La
demora
introduce
Kempo
entre
un
hecho
y
el
siguiente,
lo
cual
es
probable
que
genere
desajustes
de
conducta
relacionado
con
el
primero
de
los
hechos.
Fuente:
Peter
Senge.
La
quinta
disciplina.
Temperatura
deseada
Brecha
de
temperatura
Actual
temperatura
del
agua
Son
el
tercer
ladrillo
del
edificio
sistémico
y
explican
errores
y
conductas
inadecuadas.
Cuanto
más
agresiva
sea
nuestra
conducta
más
tardamos
en
llegar
al
objeKvo
deseado:
la
acción
agresiva
a
menudo
genera
el
efecto
contrario
del
que
pretendía.
Posición
del
grifo

73. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
73
Robots, bicis y
software libre
¿Qué tienen en común? Pero Microsoft
continúa.

74. 74

75. 75
De los expertos a también la
multitud
La larga cola
¿Quiénes
saben?
Personas
y
más
personas
Saber
profano
Saber
experto Saber
experto
Saber
profano
“Con
la
sociedad
del
conocimiento
estamos
en
una
situación
en
la
que
ya
no
ocurre
que
unos
pocos
actores
controlan
casi
todo,
sino
más
bien
que
muchos
controlan
más
bien
poco.”
Daniel
Innerarity

76. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
76
¿Quién ha fabricado la
silla?
Ordenador
personal
Fábrica
personal

77. 77
However
the
mountain
bike
has
its
origins
in
the
modified
heavy
cruiser
bicycles
used
for
freewheeling
down
mountain
trails
in
Marin
County,
California,
U.S.A.
in
the
mid-­‐
late
1970s.
At
the
Tme,
there
was
no
such
thing
as
a
mountain
bike.
It
was
not
unTl
the
late
1970s
and
early
1980s
that
road
bicycle
companies
started…
hop://en.wikipedia.org/wiki/Mountain_bike

78. 78
Cross
country
Enduro
Freeride
Downhill
Trials
Dirt
Jumping
Single-­‐Speed
4-­‐cross
racing
Dual
Slalom
Short
Cross
–
Speed
Cross
North
Shore
Circle
Dir
Track
Racing

79. 79
Los
secretos
de
Steve
Jobs
En
Firefox
el
40%
del
código
está
hecho
por
personas
que
no
son
empleados
nuestros.
Creo
que
para
la
gente
que
quiere
mantener
vivo
el
proyecto,
el
deseo
de
que
Internet
sea
un
lugar
abierto
y
parTcipaTvo
es
muy
importante.
(…)
Mucha
gente
se
sinKó
con
la
necesidad
de
generar
una
alternaKva
y
dedicar
su
Kempo
a
que
Internet
fuera
abierto.
Así
que
incluso
si
no
somos
nosotros
quienes
innovamos,
lo
puede
hacer
otra
gente.
Se
puede
ver
con
las
extensiones
del
navegador
y
su
personalización
que
hay
miles
de
personas
haciendo
cosas
interesantes
que
a
nosotros
nunca
se
nos
habrían
ocurrido.
Nuestro
proceso
de
decisión
está
muy
distribuido
y
no
Kene
que
ver
con
el
status
de
la
persona
en
la
empresa.
Hay
gente
que
toma
decisiones
sobre
nuestro
código
fuente
que
ni
siquiera
son
de
planTlla.
Pero
lo
que
le
da
fuerza
y
garanda
a
todo
el
proceso
es
Mozilla,
su
nombre,
su
marca.
Entrevista
a
Mitchell
Baker
en
The
McKinsey
Quarterly

80. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
80
Modelo ampliado
de innovación
Más allá de la propia organización: en busca de
las fuentes de la innovación.

81. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
81
CLIENTES
¿Quién?
SOLUCIONES
EXPERIENCIA
DE CLIENTE
OBTENCIÓN DE VALORPROCESOS
¿Cómo?
ORGANIZACIÓN
CADENA DE
SUMINISTROS
PRESENCIA
¿Dónde?
CONEXIONES
MARCA
OFERTAS: ¿qué?
PLATAFORMAS
RADICAL
SUSTANCIAL
INCREMENTAL
hop://mohansawhney.com/

82. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
82
INCREMENTAL
SUSTANCIAL
RADICAL
CLIENTES
¿Quién?
SOLUCIONES
EXPERIENCIA DE
CLIENTE
OBTENCIÓN DE
VALOR
PROCESOS
¿Cómo?
ORGANIZACIÓN
CADENA DE
SUMINISTROS
PRESENCIA
¿Dónde?
CONEXIONES
MARCA
OFERTAS
¿Qué?
PLATAFORMAS
Dell
Computers

83. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
83
INCREMENTAL
SUSTANCIAL
RADICAL
CLIENTES
¿Quién?
SOLUCIONES
EXPERIENCIA DE
CLIENTE
OBTENCIÓN DE
VALOR
PROCESOS
¿Cómo?
ORGANIZACIÓN
CADENA DE
SUMINISTROS
PRESENCIA
¿Dónde?
CONEXIONES
MARCA
OFERTAS
¿Qué?
PLATAFORMAS
Starbucks

84. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
84
¿Cómo abrimos la
innovación?
Los caminos hacia la innovación abierta

85. 85
¿Cómo
abrimos
la
innovación?
(aunque
ya
está
abierta)
Lo
que
debe
ser
Lo
malo
Lo
que
querríamos
ser
Lo
bueno
“Así es la vida, hijo” (mi madre)

86. 86
¿Cómo
abrimos
la
innovación?
(aunque
ya
está
abierta)
DisrupKvo
Te
van
a
entender
Modelo
mental
Técnica
Propiedad
intelectual
Crowdsourcing
incenKvado
Web
social
Redes
sociales
(in)formales
Mercado
Comunidad
Árbol
de
conocimientos
Ideas
de
bombero
¿Dónde
está
la
éKca?

87. 87
Mercado
/
Comunidad
¿Existen
asociaciones
acKvas
que
ya
agrupan
de
forma
regular
a
los
agentes
del
sector?
¿Existen
ya
empresas
con
mentalidad
más
abierta
y
proclives
a
nuevos
escenarios
más
abiertos?
ConverTr
el
sector
en
comunidad:
¿es
posible?
IdenKficar
los
líderes
del
sector:
quiénes
son
y
en
qué
posición
de
encuentran.
¿Podemos
trabajar
con
ellos?
ParTcipar
vs.
Interactuar
=
Lógica
de
la
persona
frente
a
lógica
de
la
organización

88. 88
Ejemplo,
TOYOTA
en
2006
Decían
Se
considera
que
entre
el
60%
y
el
70%
de
un
vehículo
proviene
de
las
empresas
fabricantes
de
equipos
y
componentes
de
automoción.
Price
Waterhouse
(2006):
Los
agentes
del
Sector
de
Automoción
en
el
siglo
XXI.
Las
implicaciones
para
la
supervivencia
de
fabricantes
de
equipos
y
componentes
en
España.
Toyota
ProducKon
System
Todos
los
proveedores
clave
de
Toyota
forman
parte
de
la
asociación
de
proveedores
Toyota.
Son
proveedores
básicos
para
Toyota
que
se
reúnen
a
lo
largo
del
año
para
comparKr
experiencias,
ideas,
información
y
preocupaciones
(jishuken).
Liker,
Jeffrey
K.
(2004):
Las
claves
del
éxito
de
Toyota.
Barcelona:
GesKón
2000.

89. 89
Crowdsourcing
incenKvado
IdenTficar
productos/servicios
en
torno
a
los
que
construir
innovación.
Decidir
cuáles
son
las
recompensas
más
atracKvas
según
el
público
que
podría
optar.
Organizar
concurso
o
similar.
Probar,
probar
y
probar.
Se
te
puede
ver
el
plumero.
Ya
hay
muchas
experiencias
que
analizar.

90. 90
EKca
y
el
Hombre
Rico
y
el
Hombre
Pobre
según
MARCO
REGIL
Profesional
frente
a
afición/hobby
La
conexión
emocional
¿para
hacer
crecer
al
monstruo?
Crowdsourcing:
¿estamos
tontos?
Hay
que
considerar
que
se
generan
nuevas
reglas
de
relación
entre
personal
externo/interno.
Es
fundamental
regular
el
uso/explotación
de
los
derechos
de
propiedad
intelectual.
Las
moTvaciones
de
parKcipación
vía
crowdsourcing
son
diferentes
de
las
que
se
manejan
cuando
el
personal
es
interno.

91. 91
Web
social
(que
no
empresarial)
Escuchar:
ya
están
sucediendo
cosas
ahí
fuera.
ParTcipar
de
las
conversaciones
(blogs
sobre
todo).
Montar
blog
de
producto/servicio.
Fomentar
la
apertura
de
blogs
individuales
o
blogs
de
equipos
de
invesTgación.
PolíTca
de
blogging
corporaTvo:
“La
políKca
de
blogging
consiste
en
que
no
hay
políKca
de
blogging”.

92. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
92
las empresas NO
conversan:
lo hacen las personas
(copiar mil veces)
hop://blogyempresa.alorza.net

93. 93
Redes
sociales
(in)formales
Dejar
hacer.
No
intervenir
si
las
cosas
suceden.
Las
redes
muchas
veces
surgen:
sirve
con
no
entorpecer.
Fomentar
las
conexiones
y
empujar
a
los
profesionales
hacia
el
exterior:
medir
el
Kempo
que
se
está
“fuera”.
Interactuar
en
redes
ya
existentes
buscando
el
momento
de
la
oportunidad:
pracTcar
judo.
Impulsar
el
asociacionismo.
Foto
tomada
del
blog
de
Ibai
Peña

94. 94
Árbol
de
conocimientos
Desmembrar
el
conocimiento
necesario
en
pequeñas
partes
modulares
de
esTlo
enciclopédico.
Llevar
a
cabo
el
ejercicio
de
analizar
cuáles
son
las
competencias
o
conocimientos
nucleares.
Buscar
líderes
y
referentes
en
cada
competencia.
Probar
la
construcción
de
comunidades
en
torno
a
determinadas
competencias
(o
parKcipar
en
las
ya
existentes).
Telefónica
I+D
–
pedia.

95. 95
Propiedad
intelectual
• Buscar licencias alternativas a las actuales y
analizar para qué productos/servicios pueden
ser aplicables.
• Implica repensar las relaciones entre personas y
organizaciones.
• ¿La competitividad surge de proteger lo que
sabemos o de generar nuevo conocimiento?
• ¿Tienes el problema de Lego? O abres o te
abren.
• Hay mucha gran institución que ya lo ha hecho:
Open CourseWare del MIT.
• Promocionar los nuevos contenidos abiertos.

96. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
96
El
modelo
imperante

97. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
97
Copyright
vs.
Copylep

98. 98
Ideas
de
bombero
• Dar gratis (pero lo dice Chris Anderson).
• Dar poder a la gente nueva que llega (pero
lo dice Gary Hamel).
• Gestionar también con la tercera edad (pero
lo dice Lester Thurow).
• Dar poder a las mujeres (pero lo dice Warren
Bennis).
• Si la gente es buena, que no se hagan directivos (pero lo dice
Michael Hammer).
• Dale el 20% de tiempo gratis a tu gente (pero lo hace Google).
• Reformúlate como empresa social y comprometida (pero Mozilla
lo es).

99. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
99
Alfabetización
Open Innovation

100. 100
Y ahora que ya sabemos que es Innovación...
¿Qué es Open Innovation?
La idea central de Open Innovation es concebir la innovación
como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como
externos a la organización participan en dicho sistema.
§ Los usuarios/clientes son cada vez más exigentes.
§ El progreso científico y tecnológico se acelera.
§ El ciclo de vida de los productos se acorta.
§ La globalización se intensifica.
§ Existe una mayor movilidad de las personas.
§ Mayor nivel de educación y acceso a la información.
§ Democratización de las tecnologías.
¿Por qué surge ahora?

101. 101
Tu departamento de I+D es el mejor del mundo…
Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de
los confines de entidades cerradas.
§ Los monopolios de conocimiento de la economía industrial se están descomponiendo.
§ Ya no se cabe esperar que los países del G8 monopolicen la investigación científica
avanzada.
Tenemos que ser conscientes de que
tenemos compañeros fuera de la
organización. Las empresas que se
cierren sobre sí mismas tienen poco
futuro; aquellas con capacidad para
aprender e ir más rápido que las demás
p e r d u r a r á n . [ … ] L a s a l i a n z a s
estratégicas te permiten crecer más con
menos nivel de deuda. Se podría decir
que a cambio de perder beneficios, pero
ése es el desafío. Queremos crecer más
rápido que los demás. Cuando nos
a s o c i a m o s l a c l a v e e s t r a e r
conocimientos y visión conjunta del
negocio. Guillermo Ulacia
Presidente de Gamesa
“
”
La mayor parte de las organizaciones
de I+D siguen fieles al modelo de
innovación donde desarrollas una
infraestructura física, reclutas a las
p e r s o n a s m á s c o m p e t e n t e s y
desarrollas una presencia global. Una
vez que has adquirido una dimensión
global, empiezas a hacer I+D en
distintas partes del mundo y, después,
la siguiente fase es unirlas para poder
transferir las ideas de modo interno. El
problema que plantean estos cambios
graduales es que son parques en un
modelo roto. Larry Houston
Vicepresidente de innovación y
conocimiento de P&G
”
“

102. 102
Ideas
y
tecnologías
desarrolladas
en
la
organización
Nuestro
mercado
Proceso
de
Innovación
Ideas
y
tecnologías
desarrolladas
en
la
organización
Nuestro
mercado
Proceso
de
Innovación
Tu departamento de I+D es el mejor del mundo…
Las premisas fundamentales de la innovación tradicional son:
§ Los mejores expertos en esta área trabajan con nosotros.
§ Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros
mismos.
§ La empresa que introduzca primero una innovación en el mercado ganará.
§ Si somos quienes más y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos.
§ Deberemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ellas.
Búsqueda de
oportunidades de
innovación1
Búsqueda de
oportunidades de
innovación1
Generación de
ideas de producto
2
Generación de
ideas de producto
2
Desarrollo:
-Prototipo
-Testeo
-Refinación
3
Desarrollo:
-Prototipo
-Testeo
-Refinación
3
Implementación:
-Fabricación
-Lanzamiento/Difusión
-Explotación
4
Implementación:
-Fabricación
-Lanzamiento/Difusión
-Explotación
4

103. 103
El mundo es tu departamento de I+D…
Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y
porosas, y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes
para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a
ellas.
Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa y las
organizaciones se unen en red para crear valor, ¿cómo se decide lo que debe
estar dentro y lo que no?
Actualmente, la cuestión es cómo crear
un animado mercado de conexiones
donde uno aproveche rápidamente el
talento, las ideas y los activos de los
demás para pasar después a otra cosa.
Las alianzas y las empresas conjuntas
no abren el espiritu del capitalismo en el
seno de la empresa. Constituyen
vestigios del planteamiento de
planificación centralizada, cuando lo que
s e n e c e s i t a , e n c a m b i o , s o n
mecanismos de libre mercado.Larry Houston
Vicepresidente de innovación y
conocimiento de P&G
”
“

104. 104
Ideas
y
tecnologías
desarrolladas
dentro de
la
organización
Nuestro
mercado
Nuestro
nuevo
mercado
Mercado
de
otras
organizaciones
Ideas
y
tecnologías
desarrolladas
fuera de
la
organización
Licencias, spin
out, etc.
Insourcing de
tecnologías
externas
Participación de
entidades de
capital riesgo
El mundo es tu departamento de I+D…
Las premisas fundamentales de la innovación abierta son:
§ No todos los mejores expertos trabajan en nuestra organización.
§ El I+D externo puede generar mucho valor para la organización, tanto o más que el I+D
interno.
§ La I+D no tiene por qué generarse internamente para ser rentable.
§ Un modelo de negocio adecuado es más importante que llegar primero al mercado.
§ Tanto las ideas surgidas del interior como del exterior son esenciales para la organización.
§ Se le puede sacar más provecho a la propiedad intelectual realizando compra-venta de
IPs.

105. 105
¿Cuáles son los elementos clave de la innovación
abierta?
§ Modelo de negocio. Describe cómo la organización crea valor dentro de la cadena (o círculo)
de valor.
§ Tecnología externas. Permiten cubrir los déficits existentes en estrategia de innovación de la
organización.
§ Gestión del conocimiento. La clave está en poder identificar, acceder e incorporar el
conocimiento necesario para desarrollar nuevos producto o servicios.
§ Start-up, spin-offs y el emprendizaje. Organizaciones muy flexibles, adaptables y
focalizadas en una actividad concreta. Permite crear organizaciones en red.
§ Propiedad intelectual. La propiedad intelectual como una parte integral de la estrategia
tecnológica. Es necesario elevar la propiedad intelectual a nivel estratégico.
As an industry, we cannot let automotive
suppliers, the very backbone of this
business, collapse at a time when the
industry needs us most. The only way
we can survive and thrive is to
collaborate and share our best ideas
and build alliances between OEMs and
suppliers that will blossom and endure.
Bob Carter
Vicepresidente y Director ejecutivo de
Toyota Motor (USA)
”
“
De laboratorios... a co-
laboratorios.
De centros tecnológicos... a living labs.

106. 106
Las fuentes de innovación…
Según Eric von Hippel, existe una cierta turbulencia entre las fuentes de la
innovación.
Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la
organización, pueden ser los propios clientes/usuarios quienes sean la
fuente de innovación, o los fabricantes, o los proveedores o más aún, las
distribuidoras y asociaciones (asociaciones de fabricantes, etc.) diversas.
F P
D U
Fabricantes Proveedores
Distribuidores Usuarios
F P
D U
Fabricantes Proveedores
Distribuidores Usuarios
Información
Conocimiento
§ Trabajadores
§ Partners
§ Clientes/Usuarios
§ Consultores
§ Competidores
§ Asociaciones
§ Departamento comercial
§ Departamento de I+D
§ Academia
§ Think-tanks
§ Laboratorios y otras
instituciones

107. 107
¿Qué es co-creación?
Se trata de una nueva forma de crear valor.
§ Dicho valor no se crea en el seno de la organización para así después ofrecerle el producto/
servicio al cliente.
§ La co-creación aboga por que el valor sea creado en común, por la organización y por el
consumidor.
Dos tipos de co-creación:
§ Co-creación con los usuarios finales (B2C)
§ Co-creación con proveedores y clientes (B2B)
La co-creación permite:
§ Aprovechar el talento externo.
§ Seguir el ritmo de los usuarios.
§ Incrementar la demanda de productos complementarios.
§ Reducir costes.
§ Trasladar la ubicación de la competencia.
§ Eliminar fricciones en la colaboración.
§ Desarrollar el capital social.

108. 108
¿Qué es User Innovation?
User Innovation se refiere a las innovaciones desarrolladas por clientes y usuarios
finales.
Se trata de un término muy relacionado con el Crowdsourcing. Lo que el crowdsourcing hace es
proponer problemas y recompensas a quien o quienes solucionen el problema propuesto.
Se fundamenta en la teoría de la larga cola, acuñada por Chris Anderson.
Con la sociedad del conocimiento estamos en
una situación en la que ya no ocurre que unos
pocos actores controlan casi todo, sino más
bien que muchos controlan más bien poco.
Daniel Innerarity
Filósofo y escritor ”
“
Internet y el entorno digital han cambiado las
leyes de distribución y las reglas del mercado.
Hay que darse cuenta de que ahora existen
dos mercados: uno centrado en el alto
rendimiento de pocos productos y otro, nuevo
y todavía no familiar, basado en la suma o
acumulación de todas las pequeñas ventas de
muchos productos, que puede igualar o
superar al primero.
Chris Anderson
Periodista y escritor
”
“

109. 109
¿Qué obstáculos existen para la co-creación?
§ Atraer y motivar a los usuarios que participarán en la co-creación.
§ ¿Cómo gestionamos la propiedad intelectual?
§ Las partes interesadas deben recibir una compensación adecuada y apropiada por
sus aportaciones.
§ Mecanismos de gobernanza para facilitar la co-creación.
§ Mantenimiento de la calidad. ¿Cómo se garantiza la calidad en la wikipedia?
§ Estructurar el proyecto en partes que puedan ser ensambladas fácilmente.
§ Dificultad para trabajar en colaboración de forma distribuida.
Las empresas que reconozcan, aborden y
aprovechen la producción entre iguales se
beneficiarán; en cambio, las que la ignoren y
se resistan a ella perderán importantes
oportunidades de innovación y reducción de
costes, e incluso pueden acabar fuera del
negocio.
Mark Hurd
Chief Executive Officer de HP
”
“

110. 110
Resumiendo…
§ El eje X representa la fuente de innovación.
§ El eje Y representa dónde han sido generadas las
ideas.
§ I+D tradicional. Las ideas se generan de la
forma tradicional. Se generan, gestionan y
desarrollan internamente.
§ Co-desarrollo. El desarrollo de productos y
servicios innovadores se desarrolla junto con otros
colaboradores externos. Se trata de un modelo
tradicional de colaboración en red.
§ "Do it yourself“. Se trata del desarrollo de
productos y servicios innovadores por parte de un
grupo de usuarios o comunidad la cual esta
influenciada pero no dirigida por la organización. El
ejemplo más claro de esto es el movimiento open
source.
§ Innovación a nivel organizacional. En
este modelo la innovación surge de la aportación de
cualquier persona del interior de la organización.
Se trata de un enfoque tradicional Kaizen,
involucrando a todas las personas de la organización
en el proceso de innovación de la organización.

111. 111
¿Qué beneficios me aporta la innovación abierta?
§ Reducción de costes en los procesos de innovación. Sobre todo en la fase de
generación de ideas pero también en durante el desarrollo y su salida de la organización (a través de
diferentes canales).
§ Provoca una aceleración de la innovación. Permite reducir los ciclos de creación de
productos y servicios.
§ Aumenta la creatividad en la organización. La fase de generación de nuevas ideas
es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D.
§ Creación de un ecosistema de innovación más allá de la creación de alianzas para la
colaboración.
§ Permite la co-creación de productos y servicios junto con los fabricantes y los usuarios
(Caso de LEGO Mindstorms).
§ Mejora el posicionamiento estratégico o de marca mediante el acercamiento a
los usuarios/clientes.
IBM must focus on the pull for
innovation, not merely the push of
invention. […] IBM’s success will come
from emerging “innovation ecosystems”
and its ability to apply its inventions to
produce innovative offerings that solve
clients’ pressing needs.
Sam Palmisano
Chief Executive Officer de IBM
”
“

112. 112
¿Qué obstáculos crees que existen para la
implantación de la innovación abierta en tu
organización?

113. 113
¿Qué obstáculos existen para la implantación de la
innovación abierta?
§ La apertura significa pérdida de control. ¿Estamos dispuestos a ceder parte del
control?
§ La apertura requiere de un cambio en la cultura organizacional. “Mi gente
no se siente cómoda abriendo su trabajo. Si lo hago, voy a ver cómo sufren porque necesitan
seguridad y saber que no tienen el aliento de millones de personas en su cogote; necesitan esa
seguridad para rendir bien.”
§ ¿Es realmente posible la apertura de la organización en un sector
cerrado? “En mi sector no tiene sentido: aquí la confidencialidad es una exigencia del cliente.
Eso es para unos pocos sectores.”
§ ¿Cómo se gestiona la propiedad intelectual?
§ Existencia de una brecha digital y de competencias digitales. ¡No todo el
mundo está conectado!
§ El modelo de negocio se complica. “Si abrimos contenidos, ¿de dónde nos vienen los
ingresos?”
A nosotros nos preocupa que los competidores
vengan y traten de comerse el almuerzo de SAP.
La empresa tiene que decidir si se guarda sus
activos y procesos centrales para sí misma o si los
expone al resto de compañias.
Shai Agassi
Director general de
productos y tecnología de
SAP
”
“

114. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
114
¿Qué dicen sobre Open Innovation?

115. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
115
Mythbusters: Derribando los mitos sobre Open
Innovation
§ Recompensar la creatividad y la inversión es esencial para promover la innovación.
§ Sistema de incentivos que recompense a los inventores y a los productores de
conocimiento y que fomente la difusión de lo que producen.
§ Hay que buscar el equilibrio correcto entre fundamento público y la empresa
privada.
§ ¿Cuánta protección es suficiente y cuánta resulta excesiva?
§ Si cada vez resulta más difícil obtener patentes, pasaremos al secretismo y a la parálisis de la
innovación.
§ Las empresas no deben abrir sus cajas fuerte todo el tiempo, también necesitan defender
sus activos.
§ La descentralización y la apertura radicales crean entornos delicados a la hora de construir
modelos de negocio.
Es casi como estuvieras anulando tus fronteras y abriéndote
para que no tengas posibilidad de escudarte tras nos
aranceles o tras una estrategia de competencia fiscal.
Tienes que estar seguro de que los activos centrales y las
habilidades acumuladas en tu empresa van a permitir que
ésta continúe innovando con la suficiente reapidez.
Shai Agassi
Director general de
productos y tecnología de
SAP
”
“

116. 116
Algunas ideas para abrir su sistema de innovación
§ ¿Estás aprovechando el mercado como fuente de innovación?
§ ¿Dispones de sistema de vigilancia tecnológica? Es necesario saber qué está
ocurriendo más allá de la organización.
§ ¿Colaboras con los centros de investigación?
§ ¿Adopta su organización estándares y regulaciones?
§ ¿Explotas eficazmente la propiedad intelectual?
§ ¿Cuidas adecuadamente a las personas de tu organización?
§ ¿Está su organización suficientemente conectada al exterior?
§ ¿Está su organización colaborando con agentes externos?
§ Uso de patentes cruzadas y depósitos de patentes. Generan un menor coste de
transacción y elimina la fricción en las relaciones comerciales.
§ Adopción de estándares abiertos. Permiten la interoperabilidad y estimulan la
colaboración.
§ Inversión en conocimiento de dominio público precompetitivo. Permite
potenciar la productividad de las fases posteriores del producto.
§ Establecer sólidas redes de socios.

117. 117
¿Sabes cuánto de abierta es tu organización?
¿Qué ideas podrías poner en práctica en tu
organización?

118. 118
Un último consejo
Ganar en un mundo de creación e innovación en
colaboración sólo se consigue construyendo una base leal
de innovadores que refuercen el ecosistema que usted abra
para ellos, y que lo hagan más dinámico y más conveniente
y oportuno que el de sus rivales a la hora de crear nuevo
valor para los clientes. Para ello, su organización tiene que
dar con plataformas que hagan posible la colaboración
masiva y abrirlas.
Don Tapscott y
Anthony D.
Williams
Autores del libro Wikinomics
”
“

119. 119
Open Innovation: The New Imperative for
Creating and Profiting from Technology
Autor Henry William Chesbrough
Colaborador John Seely Brown
Publicado por Harvard Business School Press,
2006
ISBN 1422102831, 9781422102831
227 páginas
The sources of innovation
Autor Eric von Hippel
Publicado por Oxford University Press,
1994
ISBN 0195094220, 978-0195094220
232 páginas
Democratizing Innovation
Autor Eric von Hippel
Publicado por MIT Press, 2005
ISBN 0262002744, 9780262002745
204 páginas
Open Business Models: How to Thrive in the
New Innovation Landscape
Autor Henry Chesbrough
Publicado por Harvard Business School Press, 2006
ISBN 1422104273, 978-1422104279
256 páginas
Wikinomics: La nueva economía de las
multitudes inteligentes
Autor Don Tapscott, Anthony D. Williams
Publicado por Paidós, 2007
ISBN 978-84-493-2014-9
448 páginas
Cien mejor que uno: La sabiduría de l amultitud
o por qué la mayoria siempre es más inteligente
que la minoría.
Autor James Surowiecki
Publicado por Urano, 2004
ISBN 9788479535919
336 páginas
Allgunas referencias bibliográficas

120. Cómo
piensa
el
consumidor
• hop://youtu.be/aErmDPWIba4

130. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
INNOVAR en
Marketing hoy
Marketing Lateral
Nuevas técnicas para
encontrar ideas
breakthrough
Preparado
por
MBA
Nicola
Origgi
®

131. Un
ejemplo
de
los
limitantes
de
la
innovación…
• Dibujen
una
casa
en
30
segundos
• ¿Es
más
peligroso
encontrarse
de
cerca
con
un
Kburón
o
con
un
hipopótamo?

132. El
poder
de
los
PARADIGMAS
como
freno
a
la
Innovación

133. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
¿QUÉ
SON
LOS
MODELOS
MENTALES?
Los modelos mentales (o
paradigmas) son el modo en que
vemos al mundo, de acuerdo con
nuestra percepción, juicio o marco
de referencia. Los modelos
mentales intervienen en nuestra
interpretación, organizan y
clasifican la forma en que vemos
al mundo; son importantes porque
marcan nuestro modo de actuar.!

134. “No esperes a que el CLIENTE te diga que
quiere porque, cuando lo haga, probablemente
ya será demasiado tarde y alguien más estará
atendiendo esa necesidad ”
(Steve Jobs – Apple Founder)

135. El MITO de Isaac Newton

136. Explicación
del
mito
de
Isaac
Newton
• Un
gran
mito
es
la
historia
de
Isaac
Newton
y
el
descubrimiento
de
la
gravedad
sentado
bajo
un
árbol
y
la
manzana
cayéndole
en
la
cabeza.
En
vez
de
trabajo
duro,
riesgo
personal
y
sacrificio
el
MITO
sugiere
que
las
grandes
ideas
vienen
de
gente
con
suficiente
“suerte”
para
estar
en
el
momento
y
lugar
correcto.
El
catalizador
de
esta
historia
no
es
ni
la
persona
sino
la
suicida
manzana
cayendo
del
árbol.
• Inclusive
si
el
suceso
fuera
cierto,
la
leyenda
no
toma
en
cuenta
el
trabajo
de
más
de
20
años
de
Newton
por
explicar
la
teoría
de
la
gravedad
que
por
cierto
ya
se
conocía
por
parte
de
los
egipcios
y
la
gran
contribución
de
Newton
fue
usar
las
matemáRcas
para
explicar
el
fenómeno.
• Lo
que
quiero
destacar
de
este
“mito
de
la
manzana
“
es
el
hecho
de
que
Newton
fue
un
hombre
profundamente
curioso
quién
pasó
mucho
Rempo
OBSERVANDO
las
cosas
en
el
mundo
y
este
hecho
es
un
ejemplo
de
lo
que
ScoY
Berkun
ex
ejecuRvo
de
Microso[,
escritor
,
editorialista
de
Forbes,
Harvard
Business
Review
,
Business
Week
,
NY
Times
y
conferencista
denomina
como
una
historia
de
epifania
o
dicho
de
otra
manera
“
una
manifestación
repenRna
de
la
esencia
o
significado
de
algo
“
(
EUREKA
MOMENT
)
y
en
nuestro
modulo
de
innovación
las
“
epifanias
“
me
sirven
para
un
importante
propósito:
Explicar
que
siempre
pensamos
que
los
insights
o
fuentes
de
inspiración
vienen
del
poder
divino
y
NO
de
un
PROCESO
como
lo
explica
TIM
BERNERS
LEE
el
hombre
que
inventó
el
World
Wide
Web:
“Cuando
me
pregunta
la
gente
cual
fue
la
idea
crucial
o
el
evento
que
hizo
que
el
WWW
naciera,
la
gente
se
frustra
con
mi
respuesta
al
decirles
que
nunca
exisRó
un
EUREKA
MOMENT,
no
fue
como
la
manzana
cayendo
en
la
cabeza
de
Newton
sino
UN
PROCESO
DE
“
ACREACION
“
(
A-­‐creaRon
)
(
CRECIMIENTO
POR
ADICION
GRADUAL
)

137. Recordando un poco…
PROCESO DE MARKETING
TRADICIONAL
Sugiere
un
orden
secuencial
para
PLANEAR,
ORGANIZAR
y
CONTROLAR.
Punto
de
inicio
seguido
de
una
serie
de
pasos
ordenados,
metodicos
y
secuenciales…
(
Phillip
KoYler
–
Padre
del
MarkeRng
Moderno
)

138.
¿Es
suficiente
con
los
retos
que
existen
al
día
de
hoy
y
que
vimos
en
el
modulo
1?

139. ¿Por qué INNOVAR en MARKETING
hoy ?…
• En
USA
8
/
10
productos
fracasan
y
en
Japón
9
• En
Europa
introducir
un
producto
en
el
autoservicio
cuesta
mínimo
U$
1
MM
• Saturación
de
categorías:
de
la
saKsfacción
a
la
hiper-­‐saKsfacción
de
las
necesidades
(
The
Paradox
of
Choice
–
Why
More
is
Less.
“
Today´s
world
offers
us
more
choices
but
ironically,
less
saKsfacKon
“).
– En
el
20
13
se
lanzaron
156
K
nuevos
productos
en
el
mundo
(
1
lanzamiento
c/3
minutos
)
+75
%
fracasó.
• Tasa
de
respuesta
a
una
promoción:
máximo
3-­‐5%
(
Tasa
de
redención
)
• Los
métodos
tradicionales
de
invesKgación
de
mercado
ya
no
surten
efecto…
el
consumidor
no
siempre
Kene
la
respuesta.
(Ver
los
hallazagos
del
NeuromarkeKng)

140. Algunos
comentarios
sobre
the
paradox
of
choice
• Tener
la
capacidad
de
elegir
(choice)
es
esencial
al
bienestar
• Un
supermercado
hpico
en
USA
Rene
más
de
30
mil
items,
+
los
20
mil
nuevos
productos
que
son
lanzados
de
los
cuales
+
75
%
fracasan
• Los
americanos
hoy
en
día
Renen
más
shopping
centers
que
secundarias
• Experimentos
demuestran
que
hay
30
%
de
posibilidades
que
la
gente
compre
del
anaquel
cuando
el
numero
de
items
es
menor
vs
un
3
%
cuando
el
numero
de
items
es
mayor.(
Jam
experiment
)
• Pareciera
que
la
mayoría
de
la
gente
busca
simplicidad
por
lo
que
los
productos
Renen
que
ser
realmente
eficientes
en
cauRvar
la
lealtad
de
los
consumidores
o
al
menos
su
atención
en
el
anaquel(FMOT).

141. Inside
the
brain
of
a
shopper.flv

143. ¿Por qué INNOVAR en MARKETING
hoy ?…
• Las
estrategias
de
negocio
de
Bajo
Costo
Diferenciación
Enfoque
Referenciación
(
Benchmarking
)
ya no dan los mismos resultados…
•
Nacimiento
del
ZERO
MOMENT
OF
TRUTH
(
Google
)
:
recordemos
las
implicaciones
ESTIMULO
COMPRA
EXPERIENCIA
(
Antes
)
ESTIMULO
ZMOT
FMOT
SMOT
(
Hoy
)

144. ¿Por qué INNOVAR en MARKETING
hoy ?…
• Ciclo
de
vida
de
los
productos
más
cortos
(
nada
que
ver
con
Coca
Cola
)
y..
• Ciclo
del
CONSUMIDOR
ahora
es
más
relevante
(
Ejemplo:
P&G
)
Infancia
Adolescencia
Madurez
Vejez

145. ¿Por qué INNOVAR en MARKETING
hoy ?…
• Avances
tecnológicos
incrementaron
la
producKvidad
y
la
gama
de
productos
y
servicios
es
enorme.
• Resultado
:
la
oferta
supera
a
la
demanda
• Tendencia
hacia
la
globalización,
desaparecen
nichos
de
mercado
y
monopolios
• Población
disminuyendo
• Productos
/
Servicios
Kenden
a
ser
genéricos..
• Aumentando
la
guerra
de
precios…
• Disminuyendo
los
márgenes
de
uKlidad
• Similitud
de
marcas
=
Cliente
elige
en
base
a
precio
INDUSTRIAS
SATURADAS
à
MAS
DIFICIL
DIFERENCIAR

147. "Morning
Aper"
Neulix
Commercial

149. Anuncio
Samsung
Smart
TV
recomiendo.

150. Más razones para innovar..
Alcanzar
el
éxito
es
más
di†cil…
•
Más
barato
susKtuir
que
reparar
•
Era
digital
y
de
la
Inter-­‐conecKvidad
conKnúa
•
Aumento
de
número
de
marcas
y
patentes
•
Híper-­‐fragmentación
de
mercados
•
Saturación
publicitaria
(
TV,
Radio,
Prensa,
Web
2.0,
etc
)

151. HARVARD, Innovation & Strategy
“
InnovaKon
has
become
the
CRITICAL
ingredient
in
strategies
for
creaKng
new
markets
and
sustaining
company
growth.
Apple,
Amazon,
Skype,
Grupon
and
other
leaders
are
discovering
uncontested
markets
delivering
higher
value
at
lower
prices
(
o‡en
free
)
re-­‐defining
chanels
and
leaving
incumbents
scrambling
“

152. “
Hoy
en
día
nos
enfrentamos
a
un
ritmo
de
cambio
sin
precedentes.
Estamos
presenciando
que
las
grandes
innovaciones
que
solían
cambiar
nuestro
esKlo
de
vida
quizás
una
o
dos
veces
en
una
generación
ahora
suceden
casi
una
vez
al
año.
El
objeKvo
primordial
de
los
especialistas
de
Mercadotecnia
es
mantenerse
vigentes
entre
los
consumidores.
Tenemos
que
pensar
como
está
cambiando
la
vida
de
nuestros
“consumidores”
finales,
tenemos
que
ser
parte
de
su
nuevo
ecosistema”
(
Kim
Kadlec
–
VP
Mundial
Global
Mktg
J&J)

153. La
revolución
de
los
mercados,
la
nueva
dinámica
compe77va
y
el
cambio
de
“Consumidor”
a
“Cliente”…

154. Ha
dado
como
resultado
la
“Nueva
Normalidad”*
y
el
MarkeKng
del
post-­‐modernismo…
*
mantener
el
crecimiento
y
ocupar
los
espacios
vacíos
dejados
por
los
compeKdores
débiles
–
(Global
Trends
2025)

155. Los
Próximos
100
Años
PronósKcos
para
el
siglo
XXI
• USA
mantendrá
su
hegemonía.
• USA
Vs.
Rusia
• Japón
jugará
un
papel
más
agresivo
• 2050:
Guerra
dimensiones
Globales
• México
surgirá
como
potencia
económica,
amenaza
para
los
americanos.
• China
y
Japón
emergen
como
potencias
George
Friedman-­‐NYTimes

156. Con un claro imperativo estratégico:
La
innovación
debe
volverse
la
clave
y
la
base
de
las
estrategias
de
markeTng
Es
necesario
descomponer
y
entender
el
proceso
de
markeKng
tradicional
y
proponer
nuevos
enfoques

157. Proceso Tradicional de Marketing
Punto
de
parKda:
Identificar y satisfacer necesidades del
“consumidor”
-­‐
Definir
un
mercado
-­‐ Seleccionar
Target
-­‐ Definir
categoría
-­‐ Segmentar
y
posicionar
-­‐
Desarrollo
del
MarkeKng
Mix

158. Y sus fallas…
¿En
dónde
dejamos
de
detectar
oportunidades?
¿En
dónde
descartamos
a
priori
la
posibilidad
de
innovar
radicalmente?
¿Qué
elementos
ya
consideramos
como
fijos
y
normalmente
no
volvemos
a
considerar?

159. Que nos permiten concluir algo
• Mercado
de
referencia
=
sistema
sobre
dónde
compeKr
es
el
elemento
fijo
Selección
de
necesidades,
personas
y
situaciones
à
descartar
otras
necesidades,
personas
y
situaciones
– Necesidades
– Personas
– Situación
– Producto
Se
vuelven
elementos
fijos
(dados)
que
no
se
volverán
a
considerar
en
el
proceso
de
innovación
de
markeKng
tradicional

160. Entonces..
¿Cómo
innovamos
habitualmente
en
markeKng?
Con
la
innovación
originada
dentro
de
un
MERCADO, COMPETENCIA y
PRODUCTOS
ya EXISTENTES

161. ¿Qué hemos visto?
• Proceso
de
markeKng:
secuencial
y
lógico
• Necesidades
al
centro
• Mercado
de
referencia
como
elemento
fijo
• Segmentación
y
posicionamiento
como
base
• Consecuencias:
híper
–
segmentación,
saturación,
deterioro
de
márgenes,
menores
probabilidades
de
éxito
a
futuro,…

162. Enfoques de Innovación del
Marketing Vertical (Tradicional)

163. Enfoques tradicionales
• Innovación basada en la modulación:
– Aumento
o
reducción
de
las
caracterísKcas
funcionales
de
un
producto
o
servicio
dado

164. Enfoques tradicionales
• Innovación basada en el tamaño:
– Variación
de
sólo
volumen
(intensidad,
frecuencia,
canKdad,
etc.)
sin
otros
cambios

165. Enfoques tradicionales
• Innovación en el envase:
– Beneficio
percibido,
función
o
la
ocasión
de
consumo
Tamaño
de
375
ml

166. Enfoques tradicionales
• Innovación basada en el diseño:
– Cambia
la
apariencia.
Producto,
envase,
tamaño
siguen
siendo
los
mismos

167. Enfoques tradicionales
• Innovación en desarrollo de
complementos:
– Añadir
alguna
caracterísKca
al
producto
o
servicio
básico
para
crear
variedad

168. Enfoques tradicionales
• Innovación en reducción de esfuerzo:
– Reducción
de
costo
o
riesgos
para
el
consumidor:
• Valor
=
Beneficio
/
Esfuerzo
V
Vs.
VIAJAR
por
AUTOBUS

169. ¿Qué tipo de innovación son estos ?
VODKA
FRANCES
TEQUILA
PETALOS
ROSA
RON
ESPECIADO

170. ¿Qué tienen en común?

171. • Estas “innovaciones” consisten en
variaciones de lo que es el
producto o servicio sin modificar
su esencia.
• Las innovaciones se producen
dentro de la categoría: la
metodología de marketing
tradicional asume un mercado fijo

172. ¿Entonces qué hacer?
Aprender
a
innovar
de
manera
alternaTva,
Fuera
de
un
mercado
determinado..
¿Cómo?
Con
el
MarkeTng
Lateral

173. EL
PENSAMIENTO
LATERAL,
Edward
De
Bono
-­‐
Un
método
de
pensamiento
creaTvo
para
resolver
problemas

174. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
TIPOS
DE
PENSAMIENTO
Edward De Bono"
Vertical"
o Lineal"
Lateral"

175. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
• La información se organiza de
manera ordenada. "
• Ocurre de manera secuencial y
lógica."
• Se basa en lo que pasó por lo
que involucra pruebas y
verificaciones."
• Interpreta las situaciones de
acuerdo con la experiencia."
• Cada etapa debe justificarse y
no es posible aceptar pasos
equivocados."
PENSAMIENTO LINEAL!

176. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
• La información se organiza de
manera NO convencional."
• Puede ocurrir por saltos. "
• Se logra mediante un proceso
deliberado y generador."
• Interpreta las situaciones
de diferente modo. "
• Explora rutas que a simple
vista no son obvias."
"
PENSAMIENTO LATERAL!

177. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®

178. Contrarrestar la rigidez"
CUATRO
FUNCIONES
BÁSICAS
DEL
PENSAMIENTO
LATERAL
Explorar"
Estimular"
Liberar"

179. FUNCIÌ N CONDUCTAS Y ACTITUDES
Explorar
• Oír, aceptar otros puntos de vista
• Buscar alternativas
• Ver más allá de lo obvio
• Insatisfecho con lo adecuado
Estimular
• Promover el uso de la fantasía
• Estimular el humor
• Promover el uso de intermedios imposibles,
situaciones inestables
• Probar alternativas
• Eliminar alternativas
• Ir más allá para ver qué pasa
Liberar
• Introducir discontinuidad
• Escapar de conceptos prisión
• Evitar complejidad innecesaria
• Escapar de dominación de ideas fijas
Contrarrestar
la rigidez
• Evitar dogmatismo, arrogancia
• Oponerse a la unicidad
• Recordar límites de validez de la lógica
• Promover flexibilidad y apertura
CUATRO FUNCIONES BÁSICAS!
DEL PENSAMIENTO LATERAL!

180. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
TEORÍA
DE
LOS
HEMISFERIOS
CEREBRALES
SEGÚN
EL
DR.
SPERRY
El hemisferio
IZQUIERDO es el
encargado de:!
• Las palabras"
• Lo concreto"
• Lo temporal"
• Lo verbal"
• Los números"
• Analizar"
• La lógica"
CEREBRO CIENTÍFICO"
El hemisferio
DERECHO es el
encargado de:!
• Las imágenes"
• Lo atemporal"
• Lo intuitivo"
• Los sueños, la
fantasía"
• El ritmo"
• La percepción"
• Lo No verbal"
CEREBRO ARTÍSTICO"

181.
Veamos
a
qué
nos
lleva
el
Pensamiento
Lateral

182.
BLUE
OCEAN
STRATEGY
“Cómo
desarrollar
nuevos
espacios
de
mercado
donde
la
competencia
no
es
relevante
“
W.
Chan
Kim
-­‐
Renee
Mauborgne
Harvard
Business
School
Press
hops://www.youtube.com/watch?v=clp-­‐IMpuwaQ
hop://www.wobi.com/
How
to
recreate
the
structure
of
your
industry.
Recons..

183. Blue Oceans
• Mercados
desconocidos,
no
definidos
• Competencia
es
irrelevante,
no
existe
• La
demanda
es
creada
ANTES
de
que
empiece
la
competencia
• Potencial
de
crecimiento
rentable
• Las
reglas
del
juego
no
existen
• Son
un
rasgo
del
pasado
y
presente
de
la
vida
de
las
empresas.
Ej.
Minivans,
mobiles,
internet,
etc.

184. Innovación en Valor: La Piedra Angular
• “
El
VALOR
sin
INNOVACIÓN
suele
quedarse
en
el
plano
de
la
CREACION
GRADUAL
DE
VALOR”…
pero
no
es
suficiente.
•
“
La
INNOVACIÓN
sin
VALOR
Kende
a
girar
alrededor
de
la
TECNOLOGÍA
“
“
La
Tecnología
de
punta
no
es
el
detonante
de
la
innovación”

185. ¿ Cúando Ocurre la innovación
en Valor ?
“
Cuándo
las
Compañías
logran
alinear
la
innovación
con
la
UTILIDAD,
el
PRECIO
y
las
posiciones
de
COSTO
“
DIFERENCIACIÓN
y
COSTO
SUSTENTABLE
simultáneamente
son
el
detonante
de
la
Innovación

186. Búsqueda Simultánea de la
Diferenciación y el Bajo Costo
Costos
Valor
para
el
comprador
Innovación
en
valor

187. Océano
Rojo
Vs.
Océano
Azul
Estrategia
del
Océano
Rojo
Estrategia
del
Océano
Azul
CompeKr
en
el
espacio
existente
del
mercado
Crear
un
espacio
sin
competencia
en
el
mercado
Vencer
a
la
competencia
Hacer
que
la
competencia
pierda
toda
importancia
Explotar
la
demanda
existente
en
el
mercado
Crear
y
capturar
nueva
demanda
Elegir
entre
la
disyunKva
de
valor
o
costo
Romper
la
disyunKva
de
valor
o
costo
Alinear
todo
el
sistema
de
la
organización
hacia
la
diferenciación
o
el
bajo
costo
Alinear
todo
el
sistema
de
la
organización
hacia
lograr
la
diferenciación
y
bajo
costo

188. MATRIZ
:
Eliminar-­‐Incrementar-­‐
Reducir-­‐Crear
• ELIMINAR
INCREMENTAR
• REDUCIR
CREAR

189. MATRIZ
:
Eliminar-­‐Incrementar-­‐
Reducir-­‐Crear
• ELIMINAR
INCREMENTAR
• REDUCIR
CREAR
Estructura
de
COSTOS

190. MATRIZ
:
Eliminar-­‐Incrementar-­‐
Reducir-­‐Crear
• ELIMINAR
INCREMENTAR
• REDUCIR
CREAR
Diferenciación

191. CUADROS
ESTRATÉGICOS
Y
CURVAS
DE
VALOR
• FOCO
• DIVERGENCIA
• MENSAJE
CLARO
Y
CONTUNDENTE
“
Criterios
que
Sirven
para
orientar
a
las
Compañías
durante
el
proceso
de
reconstrucción
para
generar
un
hito
en
materia
de
valor
tanto
para
los
compradores
como
para
ellas
mismas.”

192. hop://www.yellowtailwine.com
www.cirquedusoleil.com

193. www.novonordisk.com.mx
www.bloomberg.com/company/
curveslaKnoamerica.com

194. www.callawaygolf.com

195. Visión de Share de Mercado bajo el
enfoque Tradicional y Lateral

196. Visión de Share de Mercado bajo el
enfoque Tradicional y Lateral
Creación
del
segmento
Ultra
Premium
de
Tequila
En
USA.

197. Visión de Share de Mercado bajo el
enfoque Tradicional y Lateral
Creación
de
la
categoria
Ultra
Premium
de
Tequila
En
USA
100
%
SOM

198. Authenticity Quality Heritage
Competencia de Tequilas

199. Old world tradition
becomes contemporary
Quality, progressionElegance, style,
sophistication
Estas marcas venden Estilos de Vida,
No categorías..

200. Redifinición del segmento UP Tequilas

201. ¿En dónde radica la Innovación?
InvesKgación
en
grupo
sobre:
1.
Barritas
de
Cereales
2.
Kinder
Sorpresa
3. AcKmel
(Danone)
4. Pull-­‐Ups
(Huggies)
5. Barbie
6. Walkman

202. El Marketing LATERAL debe de ser un
Complemento necesario del
Marketing VERTICAL (Tradicional)

203. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
Comparación de enfoques
• MkTng
VerTcal:
– Definir
el
Mercado
– Innovar
dentro
del
mercado
definido
– Misma
necesidad,
target,
objeKvos
y
situaciones
– Selecciona
– Base:
Pensamiento
lógico
y
secuencial
• MkTng
Lateral:
– Expandir:
plantear
necesidades,
uso,
target,
objeKvos
y
situaciones
previamente
descartadas
– Alterar
el
producto
o
servicio
– Crea
– Base:
Pensamiento
Lateral
(E.
De
Bono)

204. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
Comparación de Enfoques
• MarkeTng
VerTcal:
– Dirección
determinada
– AnalíKco
– Conservador
– Secuencia
bien
determinada
– Necesita
ser
correcto
en
cada
paso
– Descarta
alternaKvas
y
selecciona
– Excluye
conceptos
fuera
de
nuestra
definición
de
mercado
potencial
– Forma
secuencial
y
evidente
– Proceso
finito
y
lógico
• MarkeTng
Lateral:
– Nuevas
Direcciones
– Provocador
– Sin
secuencia
predeterminadas
– No
necesita
ser
correcto
en
cada
paso:
sólo
en
el
resultado
final
– No
descarta:
crea
conceptos
nuevos
– Emplea
productos
o
categorías
no
relacionadas
a
la
nuestra
– Sigue
los
caminos
menos
evidentes
– Proceso
ProbabilísKco

205. Hecho
con
materiales
de
@mcielak
y
Mtro.
Nicola
Origgi
®
Patrón de Pensamiento Comparativo
entre Marketing Vertical y Lateral
LATERAL
VERTICAL

206. Marketing Vertical: el límite
• En
mercados
maduros
y
a
largo
plazo
las
innovaciones
generadas
por
el
markeKng
verKcal
producen
poco
volumen
incremental
(si
es
que
alguno)
con
canibalización
y
márgenes
no
tan
altos

207. Marketing Lateral: el potencial
• Algunos
de
los
efectos
de
las
innovaciones
de
MarkeKng
Lateral:
– Reestructura
un
mercado:
crea
nuevas
categorías
o
subcategorías
(eg.
Lanzamiento
de
Walkman)
– Reduce
el
volumen
de
otros
mercados
o
compeKdores
genéricos
(Eg.
Kinder
Sorpresa)
– O
bien
genera
volumen
sin
dañar
otros
mercados
(eg.
AcKmel)
– Si
las
ventas
no
son
incrementales,
el
producto
tomará
el
volumen
de
otras
categorías
(eg.
Barritas
de
cereales)

208. Fuente de Volumen
Innovaciones:
• MarkeKng
VerKcal:
depende
del
producto
/
mix
de
markeKng,
generalmente
perdida
de
parKcipación
de
compeKdores
directos.
• MarkeKng
Lateral:
compradores
genéricos
de
varias
categorías
(o
no)

209. ¿Cuándo usar el Marketing
Lateral?
Rendimiento
de
la
Inversión
=
Probabilidad
Éxito
X
Volumen
Beneficio
Esperado
=
Rendimiento
Inversión
X
Margen

210. MarkeTng
VerTcal
MarkeTng
Lateral
Tipo
de
Mercado
Reciente
creación
y
en
etapa
temprana
de
desarrollo
Mercados
maduros
con
crecimiento
bajo
o
nulo
Para
qué
Agrandar
Mercado
con
variedades
y
conversión
de
clientes
potenciales
en
habituales
Crear
Mercado
o
categoría
nuevas,
nuevos
objeKvos,
nuevos
mercado
Aversión
al
riesgo
Alta
Muy
baja
Recursos
disponibles
Pocos
Posibilidad
para
inverKr
Resultado
esperado
Volumen
incremental
bajo
(no
siempre)
Elevado
volumen
de
negocio
JusKficación
Estratégica
Defender
mercados:
fragmentar,
hacer
menos
atracKvos
para
nuevos
entrantes
Atacar
y
crear
nuevos
mercados:
compeKción
fuera
del
ruedo
de
los
compeKdores
directos
Finalidad
Estratégica
Innovar
manteniendo
el
objeKvo
del
negocio
y
sobre
la
base
de
la
Misión
Redefinir
nuestra
misión
y
buscar
nuevos
mercados

211. En resumen
Las
innovaciones
de
markeTng
lateral
son
más
dixciles
de
producir
y
asimilar
por
parte
del
cliente,
pero
el
rendimiento
de
inversión
puede
ser
mucho
mayor
porque
el
volumen
puede
ser
incremental
o
provenir
de
compeKdores
genéricos
que
afectan
a
varias
categorías

212. El
markeTng
lateral
permiKrá
a
los
responsables
de
markeKng
realizar
funciones
creaKvas
sin
apoyarse
en
una
idea
accidental
o
casual
(
Mito
de
la
manzana)
ya
que:
Define
un
proceso
Ayudará
a
uTlizar
el
hemisferio
derecho
(creaTvidad)
dentro
de
un
proceso
y
marco
conceptual
de
markeTng

213. MarkeTng
VerTcal
MarkeTng
Lateral
Se
basa
en…
Conjunto
de
necesidades
que
existen
ahora…
Necesidades
ahora
descartadas
para
la
marca
Funciona…
Proceso
de
markeKng
tradicional
De
forma
lateral,
fuera
del
proceso
de
mkKng
En
una
etapa
temprana
permite…
Desarrallo
de
Mkt,
conversión
de
clientes
potenciales
Crear
mercados,
categorías,
subcategorías
no
atendidas
Posteriormente
permite…
Baja
incrementalidad
pero
bajo
riesgo
Alta
incrementalidad,
pero
alto
riesgo
Su
fuente
de
volumen
es..
Market
share,
conversión
de
clientes
Completamente
incremental
(eg.
Otras
categorías,
etc.)
Es
adecuado
cuando…
Etapa
temprana,
bajo
riesgo,
pocos
recursos,
defensivo
Etapa
madura,
alto
riesgo,
muchos
recursos,
atacar
mkt
desde
afuera
Es
responsabilidad
de…
Dpto.
de
MarkeKng
MarkeKng,
pero
igual
Agencias,
I
+D,
Alta
Dirección,
Dpto
Innovación,
Etc.

214. Consecuencias de la creación de
Océanos Azules en la rentabilidad y
el crecimiento
86
%
62%
39%
Lanzamiento
de
extensiones
De
línea
dentro
de
mercados
existentes
Impacto
sobre
los
ingresos
Por
ventas
Impacto
sobre
las
uKlidades
14
%
38%
61%

215. Casos
• ¿Cómo aplica a los casos que hemos visto ?
• ¿Cómo aplica a sus marcas?

216. FLOR
MUERE
Veamos un poco cómo
“funciona” la CREATIVIDAD