Curso Habilidades Directivas

12 hs + 1 sesión de
puesta en común de
resultados a finales de
año

Conjunto de pautas de comportamiento que facilitan la tarea de
dirigir y gestionar a un equipo de personas para el cumplimiento
de objetivos.
Para que un individuo pueda dirigir adecuadamente a un equipo
de trabajo, además de habilidades directivas, será necesario un
conocimiento técnico en la tarea a desarrollar y experiencia en el
área.

ÁREA ADQUIRIDA:
Conocimientos y
experiencia
ÁREA INNÁTA o
ADQUIRIDA según los
individuos: PAUTAS DE
CONDUCTA

DIRECCIÓN
DE EQUIPOS
CONOCIMIENTOS
TAREAS DE
DIRECCIÓN
ACTITUD DE
LIDERAZGO
HABILIDADES
PERSONALES
Se adquiere con
formación y
experiencia.
Partiendo de unas
condiciones innatas
personales, se puede
desarrollar con
formación y
experiencia.

ACTITUD DE
LIDERAZGO
HABILIDADES
PERSONALES
HABILIDADES DIRECTIVAS
Pautas de comportamiento

LIDERAZGO
CAPACIDAD DIRECTIVA ESENCIAL
“El líder es la persona con capacidad de influencia en el
comportamiento del grupo para conseguir unos objetivos
prefijados”
“La persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño"
ACTITUD
DE
LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 1: SIN SEGUIDORES NO HAY LÍDER.
Consecuencias:
• Liderar no es “mandar”, es conseguir que te sigan sin “mandar”.
•Ostentar el poder no me asegura “la influencia”, no me asegura
“los seguidores”.
• Los “seguidores” no nacen, se hacen. Si nuestra misión es
liderar a un grupo, hay que transformar al grupo de
“trabajadores” en “seguidores”.
• No basta con los conocimientos, experiencia y autoridad,
deberemos “actuar” para conseguir seguidores.
• En la organización pueden existir líderes que no “ostentan la
autoridad” (líderes informales), que pueden suponer un tropiezo
si los dejamos.
ACTITUD
DE
LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 2: NO NOS PUEDEN SEGUIR SINÓ
HAY UN “SUEÑO” QUE ALCANZAR
Consecuencias:
• Sino nos dirigimos a ningún lugar, nadie nos puede seguir.
• No podemos inspirar a otros en un sueño, sino creemos en él.
• Cuando la misión organizacional no es “inspiradora” del grupo,
como líder debo ser capaz de mantener el nivel de entusiasmo,
generando objetivos y misiones motivadoras.
ACTITUD
DE
LIDERAZGO

IDEA PRINCIPAL 3: DEBER DE INFLUENCIAR EN
BENEFICIO DE LOS OBJETIVOS MARCADOS
Consecuencias:
• Los objetivos y prioridades de las organizaciones son
“terriblemente” cambiantes.
• Estoy ocupando un puesto de mando para conseguir que mi
equipo y yo seamos capaces de cumplir con esos objetivos.
• Como líder debo ser capaz de captar cualquier cambio de
prioridad y comunicarlo debidamente al resto, incluso cuando no
me guste, básicamente porque en el caso contrario no tendría
razón de ser que yo ocupara ese puesto de trabajo.
• Como líder debo ser flexible y con capacidad de adaptación al
cambio.
ACTITUD
DE
LIDERAZGO
EJERCICIO Nº 1

LIDERAZGO
AUTORIDAD:
Poder que tiene una
persona sobre otra
(poder legítimo)
INFLUENCIA: Forma de
provocar
comportamientos o
actitudes deseadas
(poder carísmático)
ACTITUD DE
LIDERAZGO
HABILIDADES
PERSONALES
ACTITUD
DE
LIDERAZGO

EL LIDERAZGO TIENE QUE VER CON
• Hacer a los demás partícipes de un proyecto, de una misión, de un objetivo.
“El sueño”.
• Ayudar a solucionar problemas, ofreciendo orientación, respaldo, formación
y estimulación. No resolviendo directa y unilateralmente.
• Tomar decisiones sin dudar innecesariamente, ni vacilar públicamente.
• Motivar al personal y ganarse su compromiso
• Reconocer y recompensar los logros equitativamente, sin favoritismos.
• Generar ideas y animar a los demás a participar
• Definir funciones y responsabilidades
Para ello una persona debe
desarrollar aspectos como

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LIDER
•Accesibilidad. Ofrece confianza.
•Seguro de sí mismo.
•No teme correr riesgos de forma responsable
•Buen comunicador
•Equitativo (no tiene favoritos, o no lo demuestra)
•Decisivo
•Objetivo y análitico
•Trabajador
•Positivo
•Reconoce y recompensa logros ajenos
•Experto
•Proactivo y visionario
EJERCICIO Nº 2

Un buen líder debe ser capaz de
provocar la realidad que desea.

Un buen líder debe ayudar a la
evolución del personal, a superar su
zona de comodidad
Las personas tenemos tendencia a
acomodarnos, a darnos por
satisfechos con lo conseguido, y a
permanecer ahí cierto tiempo.
Sin embargo precisamos evolucionar
Comodidad = No evolución =
Insatisfacción
Evolución = Desarrollo =Satisfacción

Un buen líder no tiene favoritos (públicamente)
• Favorecer siempre a la misma persona, implica ganarse a 1 y tener
en contra al resto.
Analizar consecuencias, y valorar formas de evitar.

Un buen líder precisa adaptar su estilo de dirección a la
situación de la empresa y a la persona que debe dirigir.
Recordar Liderazgo Situacional
Existen dos enfoques básicos en el comportamiento del líder:
• Comportamiento directivo:
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
• Comportamiento de apoyo:
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o
menor medida , en función del grado de madurez de sus seguidores

Él liderazgo situacional diferencia el grado de madurez de
los empleados, en función de:
NIVEL DE
CONOCIMIENTOS
NIVEL DE
MOTIVACIÓN
LOS QUE SABEN
LOS QUE NO
SABEN
LOS QUE
QUIEREN
TRABAJAR
LOS QUE NO
QUIEREN
TRABAJAR

Un buen líder precisa adaptar su estilo de dirección a la
situación de la empresa y a la persona que debe dirigir.
Recordar Liderazgo Situacional
NIVEL DE
CONOCIMIENTOS
NIVEL DE
MOTIVACIÓN
LOS QUE SABEN
LOS QUE NO
SABEN
LOS QUE
QUIEREN
TRABAJAR
LOS QUE NO
QUIEREN
TRABAJAR

ESTILO
ORDENATIVO
Madurez 1
El colaborador
NO SABE
NO QUIERE
ESTILO
FORMADOR
Madurez 2
El colaborador
NO SABE
QUIERE
ESTILO
MOTIVADOR
Madurez 3
El colaborador
SABE
NO QUIERE
ESTILO
DELEGACIÓN
Madurez 4
El colaborador
SABE
QUIERE
El grado de
MADUREZ
de mi colaborador
YO, LÍDER
Ejerceré un estilo de dirección
en función de...

NO SABE Y NO QUIERE
ESTILO 1
DIRIGIR
Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento
directivo y un bajo nivel de comportamiento de
apoyo.
Ordenes claras y específicas, diciendo qué, cómo,
cuándo y dónde han de efectuarse los distintos
trabajos. Un comportamiento excesivamente
tolerante con las personas de este bajo nivel de
madurez puede ser interpretado como permisivo e
incluso gratificador de una actuación en realidad
pobre.
Permitir una escasa participación del colaborador en
la toma de decisiones.
Plantear unos objetivos extremadamente
realistas y rutinarios, repetidos secuencialmente en
periodos de tiempo.
Establecer un plan de acción muy descriptivo.
Deberemos analizar el desajuste persona y puesto
requerido.

NO SABE , PERO
QUIERE
ESTILO 2
FORMADOR
directivo y altos niveles de apoyo.
Presta soporte para compensar la falta de habilidad,
a la vez que trata con la adecuada relación de
reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador.
A través del diálogo y la explicación, el jefe trata de
llevar a sus colaboradores hacia los objetivos
deseados, lo cual se consigue si les presta ayuda, y
formación.
En este estilo deberemos:
Realizar acciones correctivas de orientación y
formación.
Establecer objetivos a corto plazo muy realistas.
Tratar de concentrar los objetivos sobre habilidades
y aptitudes previas.
Establecer un plan de acción muy detallado.
Establecer objetivos muy rutinarios, repetidos
secuencialmente en periodos cíclicos.

SABE , PERO NO
QUIERE
ESTILO 3
MOTIVADOR
PARTICIPATIVO
de apoyo y bajo nivel de directivo..
Precisa abrir la puerta del diálogo y saber escuchar
para apoyar los esfuerzos de sus colaboradores,
para usar sus capacidades.
En este estilo deberemos:
Identificar los posibles elementos desmotivadores.
Permitir la participación en el establecimiento de
objetivos.
La toma de decisiones será consensuada.
No es necesario establecer un plan de acción.
Posibilidad de introducir objetivos que requieran
dosis de innovación al trabajo.
El líder dará soporte emocional y reconocimiento
como factor de motivación.

SABE , y QUIERE
DELEGACIÓN
Se caracteriza por un bajo nivel de comportamiento
directivo y de apoyo.
Identifica el problema, pero la responsabilidad de
conseguir los objetivos se otorga a estos
colaboradores maduros que deciden cómo, cuándo y
dónde.

Un buen líder comprende los estímulos de motivación
para cada empleado, y los utiliza.
La motivación no es el
comportamiento, sino lo que
hace que se dé el
comportamiento
Para cada persona “la zanahoria es distinta”.
Un mismo comportamiento se puede realizar por los beneficios
que se obtienen con la acción (premios), o por los perjuicios que
evitan (castigos).

¿Cómo funciona el proceso de motivación en un individuo?
1er. Paso. El individuo anticipa en su mente las consecuencias
positivas y/o negativas de la acción que va a realizar.
Si llego tarde a
trabajar, mis
compañeros se
quejarán, mi jefe me
llamará la atención,
me pueden sancionar
en la nómina, etc.
Si llego tarde a
trabajar, dormiré más,
podré acompañar a
mis hijos al cole,
además nadie
reconocería el
esfuerzo contrario,
etc.
Para cada individuo, la fuerza de unos argumentos u otros, tiene valores
muy distintos.

2º paso. El individuo puede recibir una serie de estímulos
externos e internos que le influyen a modificar o no la
conducta. El valor del estímulo dependerá de cada individuo.
ESTÍMULOS EXTERNOS ESTÍMULOS INTERNOS
NEGATIVOS PARA LA
CONDUCTA DEL
INDIVIDUO
- Malas caras,
murmullos y
comentarios de
compañeros cuando
llega.
- El jefe le llama al
despacho y le avisa de
las consecuencias si se
repite
-Soy un mal compañero.
- Soy un desastre, no sé
organizarme.
- Qué vegüenza.
POSITIVOS PARA LA
CONDUCTA DEL
INDIVIDUO
- Nadie dice, ni hace
nada.
- Sus hijos están
contentos, van en coche
al colegio.
- Se encuentra más
descansado.
- Mis hijos primero que
nada.
- Nunca ha pasado
nada.
- No se atreverán a
tocarme la nómina.

3er. Paso. Durante el tiempo en el que el individuo realiza el
comportamiento, recibe una serie de información que le
recuerda la conducta realizada.
Cada día al fichar, la máquina emite un pitido y la
pantalla le indica los minutos que debe,
acumulados.

4º paso. Una vez tenemos claro el estímulo con el que podemos
modificar el comportamiento del individuo, deberemos aplicarlo
inmediatamente. El efecto inmediato del estímulo es el que tiene
mayor valor.
El próximo año (estamos en febrero) no recibirás
aumento de sueldo.
Este mes (día 20), tendrás un descuento en la
nómina de x.
EJERCICIO Nº 3

PARA RECORDAR...
Cada persona le otorga un valor distinto a las consecuencias
+ y -
Cuando una persona realiza un comportamiento de manera
sistemática es porque está consiguiendo una consecuencia
positiva o evitando una negativa.
LOS ESTÍMULOS SON DIFERENTES PARA CADA PERSONA.
Si la posible consecuencia negativa de una acción, nunca ha
sucedido, NO TIENE VALOR.
Las consecuencias tiene más valor a corto plazo.
Si la cultura de empresa y del equipo siguen un patrón
determinado de conducta, siempre será más difícil que la
conducta de una persona se oponga a ella.

Un buen líder sabe utilizar la delegación en beneficio de
sus empleados, y en su propio beneficio.
“Dar cosas que hacer a alguien”
Responsabilidad
Autoridad
Rendir cuentas
Una persona delega en otra cuando otorga autoridad
a un subordinado para hacer una tarea que suele hacer
ella misma y de cuyo resultado deberá rendir cuentas.

¿Cuáles son los beneficios de la delegación?
Para el líder Para el empleado
•La descarga de tareas, le
permite dedicar más
tiempo a tareas propias
del nivel que ocupa.
•Desarrolla más trabajo.
Cumple más objetivos.
•Dispone de más tiempo
para generar nuevas
ideas y formas de
gestionar el trabajo.
•Tiempo para aprender y
desarrollarse
profesionalmente.
•Experiencia.
•Reconocimiento a su
potencial.
•Seguridad.

 Yo lo puedo hacer mejor.
 No confío en que la gente lo
sepa hacer.
 Me gusta hacerlo yo mismo.
 Soy un perfeccionista y quiero
que todo salga bien.
 No estoy preparado para correr
riesgos.
 Hay que dedicar demasiado
tiempo para explicar el
funcionamiento.
 Tendría que desvelar mis
secretos.
 No sé cómo dar instrucciones.
 ¿Y si lo hacen mejor que yo?
 Me lleva demasiado tiempo
corregir mis errores.
 La falacia de la
omnipontencia.
 Falta de confianza
en los empleados
 Dificultad en formar
al personal
¿Qué nos impide delegar?

 No está en mi
descripción de tareas.
 ¿Me van a dar dinero
extra?
 No quiero aceptar la
responsabilidad.
 ¿Y si lo hago mal?
 No sé lo suficiente.
 No tengo experiencia.
 Si lo hago esta vez me
lo pedirán siempre
¿Qué nos impide delegar?

1. ¿Qué delegar?
2. ¿En quién?
3. ¿Cómo comunicar la delegación?
4. Supervisar el trabajo realizado
5. Evaluar los resultados

1.¿Qué delegar?
TODO, EXCEPTO LO QUE SÓLO YO PUEDA REALIZAR
• Aquellas tareas que precisan decisiones menores y
rutinarias.
• Aquellos trabajos para los que el mando está menos
preparado.
• Aquellas tareas que una vez delegadas van a
introducir variedad en el trabajo del delegado y en
consecuencia una posible motivación.

DEPENDIENDO DE LA TAREA
Y LA CAPACIDAD DEL EMPLEADO
• Quién tenga interés y posea habilidad para ello.
• Quién encuentre en el trabajo un reto y un estímulo.
• Quién crecerá con la asignación.
• Quién fue pasado por alto la última vez.
• Quién tenga tiempo.
2. ¿En quién?

• Describir la tarea general y el contexto en el que se
realizará.
• Puntualizar todas las fases del trabajo.
• Comprobar comprende la gestión que se espera de
él.
• Ofrecer al delegado una afirmación global de
autoridad y comunicarlo a todos los que deberían
saberlo.
• Conseguir que el delegado elabore un plan y tratarlo
conjuntamente.
• Determinar los parámetros del trabajo, fechas, límites
de recursos, etc.
• Suprimir exceso de entusiasmo y seguridad extrema.
• Animar y apoyar a los delegados que infravaloran su
capacidad
3. ¿Cómo comunicar la delegación?

4. Supervisar el trabajo realizado
• Establecer un programa de revisiones periódicas,
fijando plazos para producir informes y revisar.
Cuando sea apropiado podrá fijar objetivos
intermedios con fechas concretas de revisión.
• Intervendrá sólo cuando sea necesario. Deberá
inspeccionar los errores más graves y los juicios
erróneos, pero no entrará en pequeños fallos.
• Deberá estar disponible para ofrecer apoyo y
asesoramiento si se lo solicitan.
• Alentar y reforzar los puntos fuertes y habilidades del
empleado. La delegación tiene también la dimensión
de formación.
• Apártese paulatinamente del proceso y permita que
los delegados desarrollen su propia forma de
trabajar.

5. Evaluar los resultados
Si ha tenido éxito, compruebe si el proceso
se llevó a cabo según el plan. Si se hizo de
otra forma examine si existen métodos que
mejoren su proceso habitual
Si no ha tenido éxito, averigüe el motivo
falló: la persona, la comunicación,
el rendimiento,
surgieron imprevistos, …
EJERCICIO Nº 4

 Conceptos previos:
◦ Habilidades sociales
◦ Asertividad
◦ Conceptos relacionados: Autoestima, Empatía, Inteligencia
Emocional.
 Tratamiento de situaciones especiales: rechazar peticiones,
resolver conflictos, responder a las críticas, etc.

Conductas observables, pensamientos y
emociones que nos ayudan a mantener relaciones
interpersonales satisfactorias, procurando que los
demás nos respeten y no nos impidan lograr
nuestros objetivos.
HABILIDADES SOCIALES
Pautas de conducta que nos permiten relacionarnos con otras personas de
forma positiva, permitiéndonos obtener beneficios y reduciendo
consecuencias negativas de la relación.

 Conseguir un dominio de nuestra conducta en las relaciones
interpersonales nos supone BIENESTAR.
 La situación contraria es fuente de emociones negativas:
frustración, ira, rechazo, infravaloración, soledad, etc.
 Mantener relaciones satisfactorias mejora la AUTOESTIMA y nos
permite conseguir OBJETIVOS PERSONALES.

Disponer y desarrollar Habilidades Sociales es un requisito
indispensable en el perfil del mando, principalmente porque
facilita el ejercicio de la influencia personal (LIDERAZGO).
HABILIDADES SOCIALES
AUTOESTIMA EMPATÍA ASERTIVIDAD

No confundir la autoestima con una
autoevaluación distorsionadamente positiva
La autoestima es la confianza en nuestra
capacidad de pensar y de afrontar los
desafíos básicos de la vida.
Implica una actitud positiva hacia uno
mismo.
HH.SS

La AE no es una autoevaluación grandiosa
• Las personas ante los demás presentamos
una imagen mejorada e idealizada.
• Habitualmente nuestra autovaloración, supera
las valoraciones que los demás hacen de
nosotros.
• Hay una parte positiva, ya que una
“sobrevaloración mínima” nos motiva a
alcanzar objetivos difíciles.
• La parte negativa es cuando una persona se
excede en la sobrevaloración y termina por
perder la noción real de su persona:
Narcisistas, Prepotencia, etc.
HH.SS

 AUTOCONOCIMIENTO. Conocernos a nosotros mismos
profundamente (debilidades – fortalezas).
 AUTOACEPTACIÓN. Aceptarnos incondicionalmente. Aceptarnos en
paz.
 RESPETO a uno mismo.
 VISIÓN DE FUTURO. EVOLUCIÓN. Visión del yo “con potencial”.
“La autoestima es importante, porque sólo quien aprecia y se
valora a sí mismo, podrá relacionarse con los demás en el mismo
plano, reconociendo los aspectos que le superan o no, pero sin
sentirse inferior ni superior a los demás” Castañer.
HH.SS

 A DIRIGIR ADECUADAMENTE, gracias a que:
 Nos sentiremos bien en forma estable (paz interior,
seguridad, control, autoeficacia, sintonía, congruencia, …)
 Nos permitirá desarrollar lo mejor de nosotros mismos
(autorrealización).
 Nos ayudará a conseguir objetivos.
 Ser un buen modelo para otros.
 Respetar y fomentar la AE en los demás.
HH.SS

 Perfeccionismo, exigencias personales extremas y
permanentes.
 Exceso de autocrítica.
 Falta de confianza en uno mismo y en sus posibilidades.
 Hipersensibilidad a la crítica.
 Indecisión
 No saber actuar con asertividad en las relaciones (sumisión o
agresividad)
 Actitud negativa hacia uno mismo, los demás y la vida en
general.
HH.SS

Un ejercicio fundamental para mejorar la AE, es aprender a
hablarnos internamente de forma positiva. A hablarnos con
conocimiento, con cariño y con respeto.
HH.SS

¿Por qué es importante hablar de autoestima,
en relación con las habilidades sociales?
HH.SS

Capacidad de ponernos en el lugar de otra
persona y de considerar las cosas desde
su punto de vista, comprendiendo
también sus sentimientos.
No implica estar de acuerdo con la otra
persona, sin embargo empatizar con los
demás favorece la comunicación e implica
un buen nivel de habilidades sociales.
Comparación con otras formas de
comunicación: Simpatía, Egopatía y
Antipatía.
HH.SS

ESTAR DE ACUERDO
SI NOPONERSEEN
SULUGAR
SI SIMPATÍA
Cuanto humo hay aquí!!!
Tienes razón. Te sentará mal
para tu catarro.
HH.SS
Cuidado en el terreno
profesional

ESTAR DE ACUERDO
SI NOPONERSEEN
SULUGAR
SI
NO EGOPATIA
Sí. Estoy harta de decirle a
Pepe que no quiero venir a
este lugar, apesta.
HH.SS

ESTAR DE ACUERDO
SI NO
PONERSEEN
SULUGAR
SI
NO ANTIPATÍA
Está puesto el extractor.
Siempre te estás quejando,
eres insoportable!!!
HH.SS

ESTAR DE ACUERDO
SI NOPONERSEEN
SULUGAR
SI EMPATÍA
NO
Yo no lo noto. En qué lo
notas? Te afecta?
HH.SS

 PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO.
 CONSIDERAR LAS COSAS DESDE SU PUNTO
DE VISTA, Y DESDE SUS SENTIMIENTOS.
 EXPRESÁRLO.
Entiendo que estés
nervioso, y que
temas que pueda
hacerte daño, pero
verás como...
No seas tonto,
descúbrete, no
tengo todo el día
para perder.
RESPUESTA EMPÁTICARESPUESTA AUSENTE DE
EMPATÍA
HH.SS

La EMPATÍA es
COMUNICACIÓN POSITIVA
El objetivo es:
• Comprender y respetar al otro
• Subir su autoestima
• Predisponerle a tu favor.
Estrategias:
• Escucha activa
• Utilizar refuerzos positivos
• Hacer elogios sinceros
• Sintonizar en lo posible con el
interlocutor
HH.SS

Yo no puedo entenderte y ponerme en tu lugar,
sino soy capaz de escucharte profundamente.
Reformular
Preguntar
C.N.V. De escucha
Utilizar para comunicar que sean cual sean las ideas, acontecimientos,
actitudes y valores del que habla, se le escucha SIN EVALUAR, NI
JUZGAR su posición.
HH.SS

Reformular. A las personas no les importa que se les interrumpa si
lo que se pretende es comprender lo que está diciendo.
Si le he entendido bien, quiere
decir que...
Por lo que entiendo, lo que
está diciendo es...
Así lo que está proponiendo
es...
HH.SS

EJEMPLO DE ESCUCHA ACTIVA Y REFORMULACIÓN
No soporto a este tío, es un trepa,
me lo voy a cargar
Por lo visto te pone tan furioso
que estás dispuesto a jugarle una
mala pasada.
No! No quiero decir eso, pero me
gustaría que desapareciera.
Ah! Entonces te gustaría que se
muriera?
Tampoco, pero es que estar
aguantándole a todas horas es
superior a mi.
Lo que te gustaría es que se fuera
de la empresa?
Exacto. O al menos que le
cambien de sección.
Entiendo.
HH.SS

PROYECTAR LAS CONSECUENCIAS. Más allá de la paráfrasis, se trata
de indicarle a la persona que habla las consecuencias de lo que está
diciendo.
Si consigues esto podrás...
Lo que estás buscando serviría
para resolver el problema de..
Lo que está proponiendo ¿no
podría llevarle a...?
IMPORTANTE. No tomar
el control de la conversación.
Ni tratar de mostrarnos más
Inteligentes que el que habla

SINTONIZAR CON LOS SENTIMIENTOS DEL OTRO
Supongo que esto te preocupó
bastante
Esto le ha tenido que llenar de
orgullo
Cuando me he encontrado en
esta situación, he echado de
menos una ayuda...
IMPORTANTE. No evaluar,
ni exponer en exceso
sentimientos de los que no
estamos seguros.

INVITAR A NUEVAS APORTACIONES
Cuénteme algo más sobre esto
Qué sucedió luego?
Ayúdeme a entender...
HH.SS

COMUNICACIÓN NO VERBAL ADECUADA
• Mirar a los ojos del que habla.
• Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos.
• Inclinarse hacia el que habla.
HH.SS

Escuchar atentamente, sonreír, hacer elogios sinceros, etc. Todos
estos refuerzos crean expectativas positivas en el otro y afianzan su
autoestima, el objetivo: predisponerle a nuestro favor.
HH.SS

“Allá donde fueres... Haz lo que vieres”.
Cuando dos personas sintonizan en ideas,
palabras, gestos y/o movimientos, se perciben
como más parecidos, se agradan más y se
predisponen a favor del otro.
Sin dejar de ser uno mismo, hay que intentar
sintonizar con el otro, como estrategia de
comunicación positiva.
Una buena alternativa de comunicación
positiva para generar sintonía con el otro es el
MAP ( Mostrarse de Acuerdo en lo Posible)
HH.SS

• Cuando en una reunión, discutimos incesantemente ante las propuestas,
actitudes o conductas de otras personas, lo queramos o no afectamos a su
autoestima y creamos una predisposición negativa en el oponente.
• Por el contrario, cuando somos capaces de encontrar algo en las palabras de
la otra persona que respetar, admitir, o apreciar, abrimos una vía de
comunicación con posibilidades de desarme.
• No se trata de negar nuestros puntos de vista, sino de adoptar una actitud
conciliadora: “ Yo lo veo de otro modo, quizás esté equivocado..” o “Me
parece interesante tu aportación, nunca lo había visto de este modo, ... “
HH.SS

Opinión con la que NO estamos de
acuerdo
Respuesta MAP
La eutanasia debería ser libre
porque eliminaría mucho
sufrimiento inútil
Estoy de acuerdo con que
deberíamos evitar el sufrimiento
La eutanasia debería penalizarse
porque se pueden cometer
muchos abusos
Es importante evitar
irregularidades y abusos en
cuestiones tan delicadas.
HH.SS

La empatía nos facilita información valiosa de la persona con la
que necesitamos comunicarnos.
Empatizar con los demás es un punto clave para el éxito de la
relación.
Ejercicio nº 6

Actitud de autoafirmación y defensa
de nuestros derechos personales que
incluye la expresión de nuestros
sentimientos, preferencias,
necesidades y opiniones en forma
adecuada, respetando al mismo
tiempo a los demás.
Es una forma de comunicación firme,
honesta y directa, que nos ayuda a ser
nosotros mismos, respetando nuestros
deseos, opiniones, y preferencias, y
respetando al mismo tiempo a los demás.
HH.SS

RESPUESTA TIPO
1
RESPUESTA
TIPO 2
RESPUESTA
TIPO 3
Subes a verle como un
energúmeno y después
de llamar al timbre de
forma prolongada,
aporreando a su vez la
puerta, le dices: “la
próxima vez que me
moleste tu T.V. te vas a
enterar...”
Le dices: “Cuando pones
la T.V. por la noche hasta
altas horas, el volumen
no me deja dormir. Te
agradeceré que a partir
de las 22 hs. moderes el
volumen.”
No le dices nada por
miedo a que se enfade o
moleste.
SITUACIÓN: TU VECINO HABITUALMENTE TIENE PUESTA LA T.V. HASTA
ALTAS HORAS DE LA NOCHE Y NO TE DEJA DORMIR.
Veamos un ejemplo para comprender a qué nos
referimos
Es una forma de comunicarse con los demás sin agresión, ni
sometimiento.
HH.SS

 No es lograr lo que uno quiere a cualquier coste.
 No significa manipular y controlar a los demás.
 Lo que persigue es ayudarnos a mejorar la comunicación
interpersonal, haciéndola más directa y honesta.
 Nadie lo es totalmente, ni puede desarrollarlo en el 100% de
ocasiones.
 Se trata de adoptarlo en forma más o menos habitual en función de la
situación o de la persona con la que nos relacionemos. Es una elección.
Una opción.
IDEAS CLAVE
HH.SS

 Facilita la comunicación y minimiza la posibilidad de que los
demás malinterpreten nuestros mensajes.
 Ayuda a mantener relaciones interpersonales más
satisfactorias.
 Aumenta las posibilidades de conseguir nuestros objetivos.
 Incrementa las satisfacciones y reduce las molestias y
conflictos producidos por la convivencia.
 Mejora la autoestima.
 Favorece las emociones positivas, en uno mismo y en los
demás.
 Los que se relacionan con una persona asertiva se sienten
respetados y perciben que el otro se siente bien con ellos.
HH.SS

SUMISIÓN ASERTIVIDAD AGRESIÓN
ASERTIVIDAD frente a otras
formas de comunicación
La asertividad indica una forma de comunicarse con los demás. Frente a
este modelo existen dos formas antagónicas que pueden ayudarnos a
entender el sentido y alcance real de la asertividad.
HH.SS

Forma de comportamiento no-asertivo caracterizado por
la pasividad, el retraimiento, la inhibición, la tendencia a
adaptarse a las reglas externas y a los deseos de los
demás sin tener en cuenta los propios intereses,
sentimientos, derechos, opiniones y deseos.
HH.SS

Inhibición o sumisión externa: La persona es capaz de
actuar asertivamente, pero las circunstancias o personas
con las que se relacionan no lo aconsejan.
Inhibición o sumisión interna: La persona distorsiona la
realidad y no es consciente de sus verdaderos derechos,
sentimientos, deseos y necesidades.
Lectura nº8
PROBLEMÁTICO

 No son capaces de expresar sus sentimientos, pensamientos,
deseos o los expresan de manera derrotista, justificándose,
con inseguridad.
Préstame 100€
No puedo prestarte
el dinero, ya lo
siento, pero es que
he tenido muchos
gastos y me viene
mal. Lo siento de
verdad…
HH.SS

 Inseguridad.No reconocen sus cualidades o potencialidades. Viven
una vida mediocre por debajo de sus posibilidades.
 Suelen tener relaciones personales insatisfactorias (piensan, sienten
y actúan de forma resignada, inhibida y con temor al rechazo.
 Se inclinan humildemente a los deseos de otros y encierran los
suyos en su interior sin tenerlos en cuenta.
Arréglate que nos
vamos al cine.
Vale
HH.SS

 Tienen problemas para relacionarse con
los demás, ya que los que las rodean les
malinterpretan, potenciando el conflicto.
 Su comportamiento sumiso suele atraer a
personas dominantes. Por tanto en
muchas ocasiones, los demás las tratan
mal y pierden el respeto.
 Experimentan emociones desagradables:
frustración, bloqueo, inhibición,
inseguridad, insatisfacción, ansiedad,
depresión, culpabilidad, ira reprimida,
resentimiento.
HH.SS

Forma de comportamiento en la que no se tienen
en cuenta ni respetan los derechos, sentimientos
e intereses de los demás. En una forma extrema
incluye: ofensa, provocación, ataque.
Lectura nº 9

 Alteraciones emocionales (tensión,
descontrol, enfado, odio, baja
autoesitma, etc.).
 Deterioro o pérdida de relaciones
sociales.
 Problemas laborales.
 Problemas de salud física derivados
de la tensión emocional.
 En extremo violencia.
HH.SS

EJEMPLO DE DOS CONDUCTAS NO ASERTIVAS
(AGRESIVA Y SUMISA)
HH.SS

Yo estoy o.k.
Yo no estoy o.k.
Túnoestáso.k.
Túestáso.k.
POSICIÓN DE VIDA
POSICIÓN ASERTIVA
Yo gano – tu ganas
POSICIÓN
DOMINACIÓN
Yo gano – tu pierdes
POSICIÓN
SUMISIÓN
Yo pierdo – tu ganas
ANGUSTIA
DEPRESIÓN
Yo pierdo – tu pierdes
Ejercicio nº10

¿Por qué nos cuesta actuar con asertivamente?
Razón 1
LA EDUCACIÓN
• MODELAJE DE CONDUCTAS: lo aprendido por observación a
personas de referencia (padres, tutores, compañeros, ...) no
asertivas.
• PREMIOS recibidos en la niñez por realización de conductas no
asertivas (sumisas o agresivas).
• CASTIGOS recibidos en la niñez por realización de conductas no
asertivas (sumisas o agresivas).
HH.SS

Razón 2
CREENCIAS IRRACIONALES
No me aceptarán.
No me querrán.
Se enfadarán.
Les ofenderé.
Me excluirán.
Por el contrario las personas asertivas son las que
mayor consideración social reciben.
HH.SS

Razón 3
NORMAS CULTURALES
Por ejemplo normas que favorecen la sumisión de
algunos grupos sociales, como por ejemplo: “las
mujeres deben ser sumisas”.

Razón 4
EL IMPORTANTE PAPEL DE NUESTROS
PENSAMIENTOS
El principal determinante de nuestras emociones y
conductas no es la realidad en sí, ni la situación o
sucesos que experimentamos, sino cómo los
evaluamos.
Es decir lo que pensamos de nosotros mismos, de
los demás y de la realidad influye en nuestra
conducta final y en el resultado.
Ver ejemplo siguiente

Se están riendo de
mi, tendré mal
aspecto
Parece que les gusto
Me siento incómoda, me voy lo antes
posible
Me siento bien. Devuelvo la sonrisa.
Iniciamos conversación.

Me está tomando el
pelo. Quiere
molestarme.
Solicita información.
No lo tiene claro.
Ira. Enfado. Respondo mal. Genero
mayor conflicto.
Serenidad. Respondo con información.
Ahuyento posible conflicto.
a. Situación: Un empleado conflictivo me hace una pregunta sobre
algún aspecto del trabajo.
Ejercicio nº11

PARA EVITAR QUE LOS PENSAMIENTOS NOS HAGAN UNA MALA
PASADA
• Evaluar autorregistros de pensamientos repetitivos que
generan una conducta personal negativa.
• Construir autoinstrucciones de forma positiva
• Aprender a reencuadrar.
Ver fórmulas siguientes

EVALUAR AUTORREGISTROS DE PENSAMIENTOS REPETITIVOS, QUE
GENERAN CONDUCTA PERSONAL NEGATIVA
SITUACIÓN A
Tenemos reunión.
Los datos que
pasé en la última
reunión contenían
errores.
PENSAMIENTO IRRACIONAL
QUE OBSTACULIZA
CONDUCTA ADECUADA
CONSECUENCIA EMOCIONAL Y
CONDUCTUAL
• Es terrible.
• Soy un idiota.
• Todos aprovecharan la
ocasión para machacarme.
• Se reirán de mi.
•Lo que le faltaba a Fulanito
para meterse conmigo.
• Ansiedad.
• Nerviosismo aparente.
• Ira, hostilidad, alejamiento de
los participantes.
• Temor a volver a
equivocarme.
•Facilito interacciones
conflictivas.
PENSAMIENTO RACIONAL
QUE FAVORECE LA
CONDUCTA ADECUADA
CONSECUENCA EMOCIONAL Y
CONDUCTUAL
• Prefiero hacer las cosas
bien, pero errar es de
humanos.
• Afortunadamente lo he
detectado antes de la
reunión. Me he podido
preparar.
• Ahora tengo los datos
correctos, empezaré por
explicarlos.
• Serenidad
• Soy capaz de dirigirme a los
demás dando las explicaciones
oportunas.
• Desarmo a aquellos que
podían haber aprovechado la
ocasión.
• No facilito la entrada en
conflicto.
Aconsejable hacer autorregistros de las situaciones cotidianas que nos hacen
sentir mal. Es una forma de objetivizar la situación.

CONSTRUIR AUTOINSTRUCCIONES DE FORMA POSITIVA
Hablarnos internamente haciendo afirmaciones sobre lo que
queremos conseguir y no sobre lo que queremos evitar
• No debo equivocarme.
• No tengo que
ponerme nervioso.
• No tiene que
conseguir sacarme de
quicio.
• Voy a hacerlo bien.
• Voy a estar tranquilo.
• Puedo dominar la
situación.
Me voy a caer, me voy a caer, me caigo.... SEGURO QUE AL FINAL
TERMINAS EN EL SUELO.

APRENDER A REENCUADRAR
Ser capaz de ver las situaciones desde diferentes perspectivas,
centrándonos en la más conveniente.
Ejemplos clásicos:
• No es lo mismo tener media botella y verla
medio vacía en vez de medio llena.
• Si te dan un limón amargo, aprovéchalo para
hacer limonada.
• Si te rompes la pierna puedes deprimirte
pensando en lo que te pierdes, o en tomarte la
oportunidad para descansar, relajarte y ...
• Si cometes un error puedes sufrir por ello, o
pensar que gracias a ello podrás prevenir ese tipo
de errores en el futuro.
POSITIVIZAR LA SITUACIÓN PARA EVITAR QUE LAS
EMOCIONES NOS INFLUYAN NEGATIVAMENTE EN
LA CONDUCTA.

•Hacer y rechazar peticiones.
•Resolver conflictos interpersonales.
•Pedir cambios de conducta.
•Responder asertivamente a las críticas.
•Afrontar el comportamiento irracional de
otras personas.
Ahora vamos a trabajar, algunos momentos de comunicación,
dónde es especialmente efectivo actuar con Asertividad:
HH.SS

HACER Y RECHAZAR PETICIONES
Hacer y rechazar peticiones con firmeza y convicción, sin
agresividad, y sin sentirse mal por ello, es la base del
comportamiento asertivo.
La persona sumisa, tiene dificultades en ambas
situaciones.
La persona agresiva tiende a exigir lo que pide y a
rechazar hostilmente las peticiones a las que no quiere
acceder.

HACER Y RECHAZAR PETICIONES
EJEMPLOS
Pedir o negar favores
Pedir o negar ayuda
Solicitar información aclaratoria.
Pedir que te cambien una mercancía, una cita, un
turno, ...
Proponer o denegar citas o actividades
Pedir cosas que deseas o te corresponden
Ejercicio nº12
Habilidad indispensable en la dirección de equipos

TÉCNICA PARA RECHAZAR PETICIONES
• Es una habilidad indispensable para:
•Dirigir equipos
•Poner en práctica el primer derecho asertivo (Ser mi
propio juez)
•Tener seguridad en uno mismo y cuidar su autoestima.
•Defenderte de quienes no respetan tus derechos y
sentimientos.
•No dejarte llevar a situaciones que no te interesan.
•Además el hecho de aprender a rechazar peticiones, me
permite entender y comprender a los demás cuando
rechazan las mías.

LAS PERSONAS
SUMISAS
LAS PERSONAS
AGRESIVAS
Dan excusas y
explicaciones inadecuadas
y excesivas. Se justifican.
No se atreven a rechazar
las peticiones aunque lo
deseen.
Se ven envueltos en
situaciones que les
molestan o perjudican y se
sienten mal por ello.
Se muestran
innecesariamente
despectivos, agresivos u
hostiles al rechazar la
petición.
No tienen en cuenta los
derechos y sentimientos de
los demás.

PENSAMIENTOS NO ASERTIVOS, QUE NOS LLEVAN A ACTUAR ASÍ:
• Exigencias hacia uno mismo o hacia los demás:
•SUMISO: No debo rechazar sus peticiones, un amigo de verdad no puede
negarse, soy su jefe debo conseguir cosas para él,
•AGRESIVO: él no debería pedirme esto, como se atreve, ...
•Catastrofismo:
•SUMISO: si rechazo su petición se enfadará, me quedaré solo, no lo podré
soportar, me harán el vacío...
•Minimización:
•SUMISO: No me importa hacer lo que me pide (cuando sí me importa), no me
cuesta nada, ...

De forma amable:
• TÉCNICA DEL SANDWICH
• SENTIMIENTOS POSITIVOS
• EMPÁTÍA
De forma menos amable (cuando nos insisten demasiado):
• DISCO RAYADO
• DECIRLE NO: “No quiero hacerlo. Te agradeceré no me lo
vuelvas a pedir, mi respuesta sería la misma”.
• IGNORAR LA PETICIÓN
Ver ejemplos

Se trata de expresar algo positivo, inmediatamente antes y después de
rechazar la petición. Es una forma de suavizar el mensaje, haciéndolos
menos molestos.
Ejemplo: Un empleado nos pide un favor, argumentando que está
pasando por una serie de problemas personales, etc.
Te agradezco la confianza.
Lamento lo que me
cuentas.
Esta vez NO puede ser.
No dudes en hablar de
nuevo conmigo cuando lo
necesites.
Forma amable de decir NO

Ejemplo: Un compañero quiere salir a tomar unas copas después del
trabajo. No nos viene bien.
Gracias por proponérmelo.
Hoy no me viene bien,
Pero podemos quedar otro
día

Ejemplo: Un grupo de compañeros nos proponen para representarles en
una negociación. A nosotros no nos interesa.
Me alegra que hayáis
pensado en mi para
representaros, gracias,
sería un honor, pero en
este momento tengo otras
prioridades.
Es importante que la respuesta no tenga
matices de justificación o explicaciones
excesivas (sumiso).

Ejemplo: Un grupo de compañeros organizan un evento extraprofesional
(cena). No nos apetece participar.
Sois el grupo más divertido
y juerguista que conozco,
pero lamentablemente en
esta ocasión no asistiré.
excesivas (sumiso).

Ejemplo: Un empleado se queja de la incorporación de un nuevo
compañero, que utiliza formas distintas de trabajar. Nos solicita que le
cambiemos de turno para no coincidir.
Entiendo que el cambio
inicialmente te esté
suponiendo un problema.
Todos los periodos de
adaptación son difíciles.
Agradezco el esfuerzo de
todos. Vamos a intentar
darnos un tiempo.
excesivas (sumiso).

No quiero hacerlo, te agradeceré
no me lo vuelvas a pedir.
Forma menos amable de decir NO, cuando la insistencia es excesiva
excesivas (sumiso).
Ejemplo: Un grupo de compañeros nos proponen para representarles en
una negociación. A nosotros no nos interesa.
Me alegra que hayáis
pensado en mi para
representaros, gracias,
sería un honor, pero en
este momento tengo otras
prioridades.
Ante la
insistencia
Entiendo lo que me
dices, pero no
Lo comprendo, pero
no
Revisar Ejercicio nº12

TÉCNICA PARA HACER PETICIONES
•PREDISPONER AL OTRO EN TU FAVOR: COMUNICACIÓN
POSITIVA.
•FLEXIBILIDAD: Comprender el punto de vista del otro
(empatía) y cambiar de estrategia si conviene.
• Utilizar la técnica MAP (Maximo Acuerdo Posible).
•PERSISTENCIA: Insistir y utilizar la técnica del Disco Rayado a
la inversa.
Lectura nº 13 y ejercicio nº 14

RESOLVER CONFLICTOS INTERPERSONALES
CONFLICTOS INTERPERSONALES: Situación de desacuerdo en el que
cada una de las partes tiene intereses o posiciones contrapuestas.
Se producen en cualquier relación interpersonal porque tenemos
opiniones, valores, deseos y necesidades diferentes.

TIPOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
Intereses competitivos y
excluyentes
Situaciones en las que si
uno consigue lo que quiere,
el otro no puede obtenerlo
(compra – venta)
Solución: Cesión de uno o
ambos (negociación)
Intereses compatibles Los intereses de ambas
partes pueden satisfacerse
de forma que los dos
obtengan lo que desean.
Aparentemente son
excluyentes pero al analizar
son compatibles
Dos compañeras quieren la
única naranja que queda
(excluyente), pero uno
quiere la corteza para una
tarta y la otra el zumo.
Solución dialogar.
Conflicto de roles Los implicados esperan
cosas diferentes de la
relación, mantienen
expectativas discrepantes
Una madre espera que su
hija adolescente continúe
siendo su confidente.
Solución empatizar y
modificar expectativas.
Conflictos por actitudes
irracionales
Una de las partes percibe las
cosas de forma irracional
Narcisista que espera un
trato especial y se enfada
cuando no se lo dan.
Ejercicio nº 15

FORMAS NO ASERTIVAS DE RESOLVER CONFLICTOS
ACTITUD SUMISA ACTITUD AGRESIVA
No se atreven a hacer frente a
los problemas porque temen
las consecuencias negativas
que puedan derivarse.
Tienden a ignorar el problema
o ceden demasiado
Se sienten mal
Perciben cualquier conflicto
como una batalla que hay que
ganar.
Crean enemigos y se sienten
mal cuando pierden.

Cuando un conflicto no nos incumbe o no podemos hacer nada
para solucionarlo, lo mejor es evitarlo.
Si no podemos solucionarlo, ni evitarlo, lo mejor es reducir su
intensidad:
• Reduciendo el número de interacciones
• Cediendo en lo menos importante para nosotros.
•Evitando la expresión de ideas, emociones o conductas
conflictivas.
• Usando técnicas de comunicación positiva (CNV, MAP, ...)

FORMAS ASERTIVAS DE RESOLVER CONFLICTOS
La negociación – buscar soluciones gana- gana
Ejercicio nº 16

PEDIR CAMBIOS DE CONDUCTA
RESPUESTA AGRESIVA
•Dejarnos llevar por la ira, mostrando un LNV hostil o
respondiendo a las críticas con amenazas o acusaciones.
RESPUESTA SUMISA
•Aguantar, callar, poner la otra mejilla, alejarnos para eludir
el problema.
RESPUESTA ASERTIVA
•Pedir en forma serena, firme y convincente a la persona
que nos molesta o perjudica que cambie su
comportamiento.
¿Qué hacer cuando alguien realiza un comportamiento que nos
molesta o que como mandos no podemos admitir?

¿POR QUÉ PEDIR CAMBIOS DE CONDUCTA?
1. Como mandos porque tenemos una responsabilidad y unos
objetivos que cumplir.
2. Como personas, porque tenemos derecho a procurar ser
felices e intentar defendernos de quienes no nos respetan o
impiden conseguir nuestros objetivos.
3. Aumenta las posibilidades de que los demás nos hagan caso
y modifiquen aquello que nos perjudica.
4. Nos ayuda a sentirnos mejor y a no acumular emociones
negativas que pueden dañar nuestra salud física y mental o
deteriorar nuestra relación con los demás.
VENTAJAS DEL CAMBIO DE CONDUCTA VS LA CRÍTICA
La crítica constructiva tiene algunas ventajas (p.e. Puede
ayudar a quien la recibe a mejorar), el principal inconveniente
es que la persona que lo recibe inicialmente se siente mal.
Pedir un cambio de conducta de forma asertiva incluye la
ventaja de la crítica, evitando sus inconvenientes.

PASOS A SEGUIR
1. PREPARACIÓN: Detectado el problema, evaluaremos si
conviene pedir el cambio.
2. EXPOSICIÓN: Exponer que tienes un problema causado por
un comportamiento suyo.
3. EXPLICARLE: Las consecuencias negativas de la acción.
4. DESCRIBIR COMO NOS SENTIMOS
5. PAUSA
6. PEDIR LA CONDUCTA ALTERNATIVA
7. COMUNICACIÓN POSITIVA DE REFUERZO EN LA RELACIÓN.
SITUACIÓN:
Cuando mi vecina riega, si tengo la
ventana abierta, me entra agua en el
piso. Tengo que fregar, y si no estoy en
casa el agua se filtra por el parqué y se
estropea.

SITUACIÓN:
estropea.
1. EXPLICACIÓN DE CONSECUENCIAS
Tengo un problema: Cuando riegas me entra agua en el piso.
Tengo que fregar, y si no estoy en casa el agua se filtra por el
parqué y se estropea.
2. DESCRIBIR COMO TE SIENTE (sin hostilidad)
Cuando llego de trabajar y veo el desastre me siento mal.
3. PAUSA (valorar interés, solución satisfactoria, o actitud de
defensa...)

SITUACIÓN:
estropea.
Sino pone solución
4. PROPONER LA CONDUCTA ALTERNATIVA DESEADA
Te agradecería que regaras con más cuidado, o que antes de regar
te asegures de que tengo la ventana cerrada. Incluso si estoy en
casa, puedes llamarme y la cierro en un momento.
5. SEÑALAR LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LA ACCIÓN.
De esta forma me evitarás trabajo, y por mi parte trataré de
agradarte en lo que pueda.
EN OCASIONES SERÁ NECESARIO INSISTIR EN NUESTROS
ARGUMENTOS UTILIZANDO EL DISCO RAYADO.

RESOLUCIÓN
Si ofrece una solución satisfactoria, o acepta la
propuesta, agradecerlo explícitamente.
Si no queda del todo claro el acuerdo, reformularlo para
comprobar haberlo entendido correctamente.
Si rechaza la propuesta, mostrar empatía, y reconocer
su derecho a ver las cosas de otro modo. Podemos
insistir en la petición.
• Elija el momento y el lugar más adecuado.
• LV y LNV asertivo
• Intentar no lastimar la AE del otro. En ocasiones hablar de tus
propios errores o recordar que todos nos equivocamos puede ser una
buena opción.
Ejercicio nº 17 Y 18

RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS
• Solemos responder muy mal, porque se pone en juego nuestra AE.
• Son inevitables, así que mejor afrontarlas serenamente.
• Si respondemos asertivamente, se reduce el conflicto, mejora la relación
y la comunicación.
• Obtienes información útil (es un regalo).
• Mejor imagen.
• Te sientes mejor.
• Mejora su salud física y mental.

RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS
RESPUESTA AGRESIVA
•Rechazas la crítica sin analizarla.
•Ira - enfado
RESPUESTA SUMISA
•Crees la crítica sin analizarla. La magnificas.
•Autoexigencia (no debería haber fallado)
•Autocondena (soy un ...)
RESPUESTA ASERTIVA
•El puede equivocarse, yo también.
•Pedir detalles que nos ayuden a comprender.
•Considerarla como ocasión para aprender (regalo)

FORMAS DE RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS
• No dejar de pensar asertivamente:
• Tengo derecho a cometer errores, él también.
• Es normal que me sienta incómodo.
• Puedo responder positivamente.
• No tengo, ni puedo gustar a todo el mundo.
• Pedir aclaraciones
• Mostrarte de acuerdo en lo posible
• Expresar tu opinión de forma empática.
EJERCICIO: Cada participante deberá pensar en 3 críticas que
haya recibido en algún momento. Diferencie con la que
está de acuerdo, la que está parcialmente de acuerdo, y la
que no está nada de acuerdo. Ver ejemplos LECTURA Nº 19

FORMAS DE RESPONDER ASERTIVAMENTE A LAS CRÍTICAS
TIPO DE CRÍTICA GUIÓN EN CUATRO PASOS A SEGUIR EN LA RESPUESTA
CONFUSA
Paso 1: Pensar
asertivamente
Paso 2: Escuchar
Paso 2: Pedir
detalles
Paso 4: Y seguir
paso 4 según
grado de
acuerdo.
CLARAMENTE DE
ACUERDO
Paso 4: Mostrar
acuerdo.
ACUERDO EN
PARTE
Paso 4: Mostrar
en que parte se
está de acuerdo,
evitando la parte
conflictiva.
P.e. Tienes razón
en..
NO DE ACUERDO
Paso 4: Mostrar
de acuerdo en lo
posible sin poner
a la defensiva.
P.e. Entiendo que
estés molesto si
lo ves así.

EJEMPLO CRÍTICA POCO CLARA Y HOSTIL
Eres un incompetente, no
sirves para nada
A qué te refieres cuando
dices que no sirvo para
nada
A todo lo que haces. Eres
egoísta y prepotente
Quiero comprender lo
que me dices. ¿qué he
hecho para que pienses
que soy egoísta y
prepotente?
Intenté hablar contigo el
otro día y no me hiciste
ningún caso
Tienes razón. El otro día
iba con prisas y apenas
te presté atención. ¿He
hecho algo más que te
haya molestado?
Se continuaría así hasta obtener toda la información sobre la crítica para
saber si estamos de acuerdo en todo, en parte, o no de acuerdo, para
actuar en consecuencia.

Cuando totalmente de acuerdo:. Nada más desarmante que un TIENES
RAZÓN.
Cuando parcialmente de acuerdo: Mostrar la zona de acuerdo. TIENES
RAZÓN EN ....
Cuando no estás de acuerdo en nada.
P.e. Entiendo que estés molesto si lo ves
así.
Dar una respuesta empática: ENTIENDO
QUE ESTÁS MOLESTO SI LOS VES ASÍ.
HA TENIDO QUE SER MUY MOLESTO
PARA TI.

COMO AFRONTAR EL COMPORTAMIENTO IRRACIONAL DE OTRAS
PERSONAS
•Todos en ocasiones tenemos una actitud irracional.
• En algunas personas estos comportamientos son tan intensos, y
duraderos, que llegan a hacer difícil la convivencia.
• Sino sabemos tratarlas te llegan a generar emociones muy
negativas, por lo que al final terminas actuando también de forma
irracional.

Algunos ejemplos
Los irascibles Se enfadan con excesiva frecuencia e intensidad. Críticos y exigentes
muestran conductas agresivas.
Pasivo – agresivos Actitud hostil encubierta. Potencian malos entendidos y enfrentamientos,
pero simulan no darse cuenta
Maltratadores Disfrutan haciendo daño a los demás.
Tramposos Con tal de ganar pisan a los demás y les hacen daño. Trepas.
Críticos Pendientes de cualquier fallo ajeno, con mayor o peor intención.
Comodones Tienden a hacer siempre lo que les apetece, sin tener en cuenta los
perjuicios que pueden tener para los demás.
Víctimas Culpan a los demás de sus problemas y de su infelicidad
Trastornos de
personalidad
Comportamientos irracionales graves y crónicos.

EVITAR QUE LOS PENSAMIENTOS
NOS HAGAN UNA MALA PASADA:
AUTOREGISTROS,
AUTOINSTRUCCIONES,
REENCUADRE (diap. 94 y ss)
ADOPTAR LA CONDUCTA
ADECUADA.

Comportamiento
irracional - Ira
Conducta
complementaria -
enfado
Conducta desarmante
- empatía
Eres un
desastre.
Has hecho
mal el
informe
Tú no te
enteras. El
informe
está
perfecto.
¿Por qué
dices esto?
¿Qué es lo
que está
mal?
PARA ADOPTAR UNA CONDUCTA
ADECUADA ANTE CUALQUIER
COMPORTAMIENTO IRRACIONAL, ES
FUNDAMENTAL FRENAR LA TENDECIA
NATURAL A ADOPTAR LA CONDUCTA
COMPLEMENTARIA.

Comportamiento
irracional - Ira
Conducta desarmante
- empatía
Eres un
desastre.
Has hecho
mal el
informe
Dejémoslo
por ahora.
Hablaremos
cuando te
calmes.
(desaparecer)
Cuando el interlocutor se muestra
verbalmente agresivo y no “baja” el
tono. Utilizar el “enfado que desarma”.
Eres un
inútil, no
te enteras
¿Por qué
dices esto?
¿Qué es lo
que está
mal?

Comportamiento
irracional –
Agresividad sin ataque
directo
Conducta desarmante
– cambiar el foco de
atención y centrándolo
en la forma en que se
expresa y en los
motivos.
Esta
empresa es
un asco.
Todos son
una panda
de vagos,
etc.
Parece que
estás
enfadado.
¿Te he
molestado
en algo?
Conducta desarmante
– cambiar el foco
ayudando a distraer
Quieres
tomar un
café y me
lo cuentas
Que frío
(calor)
hace en
este
despacho!
Extinción
Distracción

Comportamiento
irracional –
Agresividad sin ataque
directo
Conducta desarmante
– extinción - silencio
Esta
empresa es
un asco.
Todos son
una panda
de vagos,
etc.
Conducta desarmante
– cambiar el foco
ayudando a distraer
¿Has visto
a Luís?
¿Qué es de
su vida?
Extinción
El peor de
todos Javier.
Muy
trabajador
pero..
Ayer se lo
decía a
Luís...

Contenido:
Papel del profesional
Competencias profesionales
 Análisis de las distintas competencias profesionales y su
significado.
 La necesidad de autoevaluación reflexiva para la mejora

Profesional, es toda persona
que a partir de un nivel de
conocimiento determinado y
desarrollando unas
competencias específicas es
capaz de ofrece un servicio o
producir un bien con unos
estándares adecuaos de calidad.
EJERCICIO Nº 20

Conjunto de características de una persona
que le facultan para actuar efectivamente en
un área determinada.

El concepto competencia
engloba:
 Habilidades
 Conocimientos
 Aptitudes
 Actitudes
 Habilidades
 Personalidad
 Potencial

CONOCIMIENTOS Cantidad de información que el individuo posee en
un área en concreto. Suele ir relacionada con las
titulaciones académicas y la experiencia.
APTITUDES Nivel intelectual o de razonamiento en un área en
concreto (fluidez verbal, aptitud numérica, etc.)
ACTITUDES Disposición frente a determinadas situaciones
(actitud positiva al cambio, inmovilista, abierto al
aprendizaje, etc.)
HABILIDADES Destrezas para ejecutar una acción determinada y
conseguir objetivos (habilidad social, manual,
mecánica, informática, etc.)
PERSONALIDAD Organización de la actividad psíquica que determina
la forma de pensar y actuar de un individuo
(Afabilidad, Atrevimiento, Sensibilidad, Dominancia,
etc.).
POTENCIAL Recursos que el individuo dispone y que no utiliza
porque no son aplicables a su puesto de trabajo.

TAREA
APTITUDES
ACTITUDES
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
PERSONALIDAD
POTENCIAL
La interrelación de cada uno de estos factores con un área
específica o tarea determinada es lo que permite medir el nivel
de competencias de un individuo.

EL NIVEL DE COMPETENCIA ESTÁ LIMITADO A UN
ÁREA EN CONCRETO
EJERCICIO Nº 21

MOTIVACIÓN
LABORAL
COMPORTAMIENTO
LABORAL
HABILIDADES
SOCIALES
ESTRUCTURA
PSÍQUICA
COMPETENCIAS
PROFESIONALES
Áreas relevantes para valorar la
competencia profesional de una persona
respecto a un puesto determinado

MOTIVACIÓN
LABORAL
•Además del factor
económico, se trata
de analizar la
influencia de
algunas de las
motivaciones más
importantes de un
individuo.
COMPORTAMIENT
O LABORAL
•Se valoran distintas
formas de
comportamiento
laboral ante la
realización de una
tarea
HABILIDADES
SOCIALES
•La forma que cada
persona tiene de
relacionarse con
los demás, la
mayor o menor
habilidad que se
tiene en el
desarrollo de
relaciones y el
modo peculiar de
afrontar los
contactos sociales
con los demás.
ESTRUCTURA
PSÍQUICA
•Aspectos
referentes a la
personalidad que
pueden tener
repercusiones
significativas en su
vida laboral
Clasificación de características de personalidad y competencias según el
inventario BIP

MOTIVACIÓN
LABORAL
• Orientación a
los resultados
• Iniciativa para
el cambio
• Liderazgo
COMPORTAMIEN
TO LABORAL
• Esmero
• Flexibilidad
• Orientación a
la acción
HABILIDADES
SOCIALES
• Inteligencia
social
• Sociabilidad
• Desarrollo de
relaciones
• Trabajo en
equipo
• Influencia
ESTRUCTURA
PSÍQUICA
• Estabilidad
emocional
• Capacidad de
trabajo
• Seguridad en
sí mismo
Clasificación de características de personalidad y competencias según el
inventario BIP

Representa cuando a un
profesional,
laboralmente le mueve el
deseo de afrontar los
problemas alcanzando
resultados excelentes.
Motivación por destacar,
conseguir resultados
difíciles, mantener un
nivel de gran actividad y
mejorar constantemente
el rendimiento.
Área motivación laboral

Cuando la motivación
laboral del individuo se
centra en:
 La necesidad de cambiar
y mejorar lo que no está
bien y el deseo de
transformar los métodos
y las estructuras de
acuerdo con los propios
puntos de vista.
 Gusto por introducir
modificaciones y
cambios e intentar que
estos se hagan en
función de las propias
ideas.

Cuando la motivación
laboral se centra en
el interés por ejercer
influencia en el
entorno social, la
preferencia por
tareas de gestión y
dirección, el deseo
de tener autoridad y
de llegar a ser un
líder y modelo para
los demás.

 Cuidado en la
realización de las
tareas, en tener
hábitos de trabajo
cuidadosos, el
gusto por el
trabajo bien hecho
y por cuidar los
detalles.
Perfeccionismo.
Área comportamiento laboral

 Capacidad para
trabajar en
situaciones nuevas
e imprevistas.
Estar abierto a
nuevas
perspectivas
aceptando
gustosamente los
cambios.

 Capacidad para
transformar las
decisiones en
acciones destinadas
a la consecución de
objetivos y en
proteger las
acciones que están
en curso contra
distracciones o
cambios.

 Capacidad para
detectar signos e
informaciones en los
contextos sociales, la
habilidad para
ponerse en lugar del
otro (empatía), la
confianza en saber
interpretar la
conducta de los
demás y la seguridad
en las propias
relaciones sociales.
Área habilidades sociales

Inteligencia Emocional = Uso inteligente de las
emociones.
Capacidad para reconocer nuestros sentimientos
y los ajenos, de manejar adecuadamente las
emociones propias y regular las ajenas, para
guiar adecuadamente el pensamiento y en
consecuencia la acción.
La inteligencia emocional determina nuestro
potencial.

 Aptitudes personales:
◦ Autoconocimiento: Reconocer las propias emociones y sus
efectos. Las fortalezas y limitaciones. Confianza
◦ Autocontrol: Manejar las emociones positivamente para que nos
ayuden.
◦ AutoMotivación
 Aptitudes sociales
◦ Empatía: percibir los sentimientos y las perspectivas de los
demás.
◦ Hablilidades Sociales: Habilidad para persuadir, dirigir, negociar,
resolver disputas, etc.-

 Mide la preferencia
por mantener
relaciones sociales
que sean al mismo
tiempo respetuosas
y amistosas. Se
busca la armonía
con los demás y la
ayuda a los más
débiles.

 Detecta el deseo por
fomentar los
contactos sociales,
tanto con personas
conocidas como con
desconocidos.
Incluye también el
interés por construir
y mantener
relaciones sociales y
el esfuerzo por
desarrollar redes
sociales, tanto en el
ámbito laboral como
en el privado.

 Conceder gran
importancia a la
cooperación y el
trabajo en equipo,
estar dispuestos a
apoyar activamente
al equipo y ser
capaces de renunciar
al propio beneficio a
favor del objetivo del
grupo.

 Tendencia a actuar
de forma dominante
en las situaciones
sociales, a actuar de
forma constante para
conseguir los
objetivos, a pesar de
las dificultades, y a
evitar las
perturbaciones o
injerencias.

 Ser equilibrado
emocionalmente,
recuperarse
rápidamente
después de los
fracasos y ser
capaz de
controlar las
reacciones y
emociones.
Área estructura psíquica

 Personas robustas,
enérgicas y
resistentes incluso
en sus
manifestaciones
físicas. Están bien
dispuestas a asumir
tareas arriesgadas y
extraordinarias y no
evitar situaciones
difíciles.

 Mantener una
situación de
independencia
frente a las
opiniones de los
demás. Confiar en
las motivaciones
personales y en las
posibilidades
individuales.

Orientación a los resultados
Iniciativa para el cambio
Liderazgo
Esmero
Flexibilidad
Orientación a la acción
Inteligencia social
Sociabilidad
Desarrollo de relaciones
Trabajo en equipo
Influencia
Estabilidad emocional
Capacidad de trabajo
Seguridad en sí mismo
EJERCICIO Nº 23
El objetivo de este
ejercicio es disponer de
un momento de
reflexión sobre las
debilidades y fortalezas
personales respecto al
puesto.

CRUCERO DE LUJO
Dinámica
DINÁMICAS DE GRUPO: LAS APUESTAS – CRUCERO DE LUJO.

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