1. Platicar las frase más importantes del
artículo de la clase pasada
Actividad Artículo

2. La estructura organizacional se refiere a la forma en
que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados.
Existen diversas estructuras que se pueden aplicar a
una empresa, estas se diferencian por su
funcionalidad, el medio ambiente y por otros factores
que se deben de considerar al tomar la decisión de
escoger la estructura a implementar.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

3. Estructuras organizacionales
Estructura funcional Estructura divisional
Estructura matricial
Estructura simple
Estructura de red
1
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4
5

4. Estructuras
organizacionales
Estructura simple
Es el caso de una pequeña empresa en
la que se tiene una cabeza o CEO y
mucha gente dependiendo de ella, todos
ellos son todólogos.
Ejemplo…
1

5. Estructura funcional
Ventas Finanzas Producción Rec. hum.
2

6. Estructuras
organizacionales
Estructura Funcional
La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones
puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.

7. Estructuras
organizacionales
Estructura Funcional
El contexto de la estructura funcional es el siguiente:
 Funciona en un medio ambiente de baja incertidumbre y estable.
 La tecnología que utiliza es rutinaria y de baja interdependencia,
es decir, la tecnología utilizada en un departamento, no
necesariamente, es utilizada en otro departamento. Esto nos lleva a
determinar, que la interrelación entre departamentos en este tipo de
estructuras es muy baja.
 El tamaño de las empresas que utilizan este esquema es pequeño
y llega en todo caso a ser mediano
 Las metas que se pueden lograr con este tipo de estructura es la
eficiencia interna y la calidad técnica; derivado esto, de la división
entre departamentos

8. Estructuras
organizacionales
Estructura Funcional
Fuerzas:
 Se favorece el desarrollo de habilidades especializadas
 Lleva a la organización al logro de las metas funcionales.
 Funciona mejor en organizaciones pequeñas o medianas que
manejan uno o pocos productos
Debilidades:
 Esta estructura genera una respuesta lenta a los cambios
ambientales.
 La jerarquía se sobrecarga de trabajo (dada la concentración de
las decisiones en la alta administración que es el único que tiene
una visión holística de la organización y por lo tanto, el único puesto
que puede tomar una decisión eficaz)
 Se da una pobre coordinación horizontal entre departamentos.
 La innovación es difícil que se dé, dada la pobre coordinación
entre departamentos.

9. Estructura divisional: producto o geografía
Ventas Finanzas Producción I & D
División A División B División C
CEO
3

10. Estructuras
organizacionales
Estructura divisional o producto/mercado
La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica
o todos los que tratan con cierto tipo de cliente
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como
Procter&Gamble, tienen una estructura de organización por producto o
mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro
tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una
empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.

11. Estructuras
organizacionales
El contexto de la estructura divisional es el siguiente:
 Este tipo de estructura funciona en un medio ambiente externo de
moderada a alta incertidumbre.
 El tipo de tecnología que se utiliza en este tipo de organización
es no rutinaria, y por lo tanto de alta interdependencia entre
departamentos.
 El tamaño típico en este tipo de estructuras es organizaciones
grandes.
 Sus metas son eficacia externa, adaptación al mercado y
satisfacción al cliente.
Estructura divisional o producto/mercado

12. Estructuras
organizacionales
Fuerzas:
 Estructura sumamente adaptable a cambios en ambientes inestables.
 Lleva a la satisfacción del cliente ya que la responsabilidad sobre el
producto y los puntos de contacto con el mercado son muy claros
 Implica una alta coordinación a través de las funciones.
 Permite a los departamentos adaptarse a las diferencias entre regiones,
productos y clientes.
 Descentraliza la toma de decisiones
Debilidades:
 Lleva a una pobre coordinación a través de las líneas de productos (en
algunas ocasiones, se genera la competencia interna).
 Elimina la especialización técnica.
 Hace difícil la integración y estandarización a través de las líneas de
productos, zonas geográficas y/o mercados
Estructura divisional o producto/mercado

13. Estructuras
organizacionales
Estructura matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple",
es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos
tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es
decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la
de funciones o divisiones. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente
de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.
4

14. Estructuras
organizacionales
El contexto de la estructura matricial es el siguiente:
 La estructura matricial funciona siempre en un ambiente de alta
incertidumbre, es una estructura que funciona también de manera excelente
en un medio ambiente estable.
 El tamaño típico de las organizaciones que se estructuran de esta
manera es moderado, y por lo general son empresas que generan pocas
líneas de productos (la mayoría de las veces, relacionados entre sí)
 Las metas de estas organizaciones se pueden generar de manera dual,
es decir, el logro de innovación en el producto y la especialización técnica.
Estructura matricial

15. Estructuras
organizacionales
Fuerzas:
 Coordina de manera extraordinaria la necesidad de adaptación al medio
ambiente dados los cambios en la demanda.
 Sumamente flexible
 Logra adaptarse a los cambios en un medio ambiente inestable, dado
que la toma de decisiones se puede intercambiar.
 Provee la oportunidad de desarrollar habilidades tanto funcionales como
de generación de proyectos o productos.
Debilidades:
 En este tipo de organizaciones, se pierde demasiado tiempo en juntas,
dado que se tiene que conjuntar tanto las metas funcionales como las
del proyecto.
 La autoridad es dual, lo cual trae como consecuencia, que los
empleados en algunos casos se sientan entre la espada y la pared.
 Este tipo de estructura requiere que se tomen decisiones en consenso
(entre las diferentes funciones que trabajan para un mismo proyecto o
producto) y por lo tanto, retrasa la toma de decisiones.
Estructura matricial

16. Estructura matricialEstructura matricial
producto vs. geografíaproducto vs. geografía
CEO
Oficinas Corporativas
EUA Latinoamérica Europa Asia
Prod. A
Prod. B

17. Estructura matricial
funciones vs. proyectos
CEO
Oficinas Corporativas
Ventas Finanzas Producción I & D
Proy A
Proy B

18. La organización de red
Visión
Misión, filosofía, objetivos,
Estrategias
Conocimiento
Qué, Cuándo, Dónde
Cómo, etc.
Ingeniería
Manufactura
Expectativas
del cliente
Ventas
C.E.O.
Finanzas
Servicios
5

19. Estructuras
organizacionales
La estructura de red dinámica, es una estructura organizacional que es
adecuada para trabajar en un medio ambiente de alta incertidumbre y de alta
movilidad.
Generalmente, el tamaño no es un determinante para que una organización se
estructure de esta manera, se dan casos de organizaciones micro, que forman
parte de una red dinámica exitosa.
Lo importante para conformar una estructura de este tipo es el que las
organizaciones que van a tomar parte de ella, sean organizaciones
especializadas en alguna parte del proceso total (del producto o servicio que se
va a ofrecer) por lo tanto, es imperativo que cada una de las empresas socias,
conozcan perfectamente, cual es su “core competence” para saber en que parte
del proceso total van a estar inmersas, y por lo tanto, tener plena conciencia de
quién será su proveedor y quién su cliente inmediato.
Ejemplo: DELL
Organización en RED

20. Estructuras
organizacionales
Los elementos a tomar en cuenta para el diseño de redes dinámicas son los
siguientes:
 Relaciones de confianza entre cada uno de los miembros.
 Generar por lo tanto una relación a largo plazo.
 Contar con proveedores que conozcan perfectamente los requerimientos.
 Conocer al dedillo las ventajas competitivas de cada una de las
empresas que componen la red.
Regirse por la ley de la oferta y la demanda (esto es, el que cada uno de los
socios, tenga claro que tiene que ofrecer el mejor precio y la mejor calidad a sus
socios en la red, dado que si no es así, se podrá prescindir de su producto, parte
del proceso o servicio)
Organización en RED

21. En la actualidad, la organización, tiene que invertir su
estructura, es decir, ahora, dado el caos ambiental,
tomando en cuenta, que el consumidor constantemente
esta pidiendo innovación, cambio y mejor servicio en los
productos y servicios que la organización ofrece, se debe
de tener la opción de que la parte de la estructura que
esta en contacto con el cliente (operaciones, ventas,
etc.) es quién debe de poder tomar decisiones, para
así lograr satisfacer de manera eficiente y efectiva a los
requerimientos del cliente.
Pirámide Invertida

22. La pirámide invertidaLa pirámide invertida
.Ventas Finanzas Producción Rec. Hum.
EstratégicoEstratégico
FuncionalFuncional
OperativoOperativo

23. Conclusión
• Todos los tipos de estructuras son
adecuados, se necesita conocer las
fortalezas y debilidades de cada una
para encontrar la que mejor se alinea
con la estrategia de la empresa.

24. Tarea para Sábado 3 marzo:
Por equipo, deberán investigar una
empresa para cada de las estructuras
vistas y justificar porqué.
Enviar por correo electrónico:

25. CASO DISNEY
Walt Disney Company es presentada como la
empresa del campo del entretenimiento más
grande del mundo. Ha logrado esta
asombrosa fama por medio de un control
estricto de todas sus operaciones: control de
la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las
24 horas del día; control de los ingenieros
que construyen los fabulosos paseos de sus
parques; control de los animadores que
crean y diseñan los queridos personajes y
aventurosos escenarios, y control de los
talentos que dan vida a muchos de los
conceptos y los personajes. Aunque el
control permea a la empresa, no es una garra
que apriete demasiado.

26. CASO DISNEY
Los empleados de cada departamento están
concientes de sus objetivos y de los
parámetros establecidos para alcanzar
dichos objetivos. Además, de las
responsabilidades determinadas con
anterioridad, los administradores de Disney
fomentan las ideas independientes e
innovadoras.

27. CASO DISNEY
El personal de la empresa ha adoptado la
frase "Soñar en equipo" para que les
recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas
aventuradas y los sueños desbocados son la
médula de la filosofía de empresa. El control
general de cada departamento es templado
gracias a este concepto. Los directivos de
Disney luchan por delegar facultades en sus
empleados, dándoles espacio para que
fluyan sus jugos creativos. De hecho, los
directivos de Disney hacen mucho más que
fomentar las innovaciones. Las exigen.

28. CASO DISNEY
Proyectos asignados al equipo de "imaginadores"
parecen imposibles a primera vista. En Disney,
hacer lo que parece imposible es parte de lo que
significa la innovación. Los equipos de
imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de
ideas conocidas como la fase del "cielo azul".
Bajo el "cielo azul" un intercambio desinhibido de
ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, "buenas"
y "malas", tiene lugar hasta que se encuentran
soluciones y se logra lo imposible. Al demandar
tanto de sus empleados, los directivos de Disney
impulsan, de hecho, a sus empleados para que
sean creativos.

29. CASO DISNEY
Michael Eisner, el actual líder de
Disney, ha establecido el concepto de
"soñar en equipo". Eisner se dio cuenta
de que los administradores de Disney
tenían que dejar que sus empleados
tuvieran lluvias de ideas y crearan con
apoyo. Como dice Fran Kells,
presidente de Disney:
– Si una idea buena está ahí, uno la
reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin
importar de dónde procede.

30. CASO DISNEY
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué tipo de ambiente influye en el estilo
administrativo de Disney?
2. ¿Qué tipo o tipos de estructura
organizacional parecerían congruentes con
"soñar en equipo"?
3. ¿Crees que se podría implementar el
esquema de Disney en cualquier
organización?.
4. ¿Crees que se podría implementar el
esquema de Disney en una organización
cuyo giro es el de tecnología?.

31. 1.2. Reclutamiento,
promoción y
valuación del
personal

32. Tarea para Sábado 3 marzo:
El alumno deberá elaborar su Currículum
Vitae (con foto).
Enviar por correo electrónico:

33. Actividad:
El alumno deberá llenar debidamente el
formato de Estudio Socioeconómico
proporcionado.