Gerenciamento de Crises-2

Curso Gerenciamento de Crises (05.2013) 22/05/2013
Milton Roberto de Almeida - +55 11
98343.2922 1
GERENCIAMENTO DE
Milton Roberto de Almeida
mratreinamento@gmail.com
Inteligência, Planejamento,
Comunicação e Comando
CRISESCRISESCRISESCRISES
2
Objetivos do curso
• Descrever os princípios e processos do
gerenciamento de crises
• Fornecer orientações práticas para a elaboração
de um adequado método para o gerenciamento
de crises
• Proporcionar conhecimentos que auxiliem na
implantação do gerenciamento de riscos e crises
nas organizações
Milton Roberto de Almeida 2

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A Arte da Guerra consiste em
saber ver com exatidão o
potencial (de ameaças e
oportunidades) das situações.
É não negar a existência de
distúrbios em tempos de paz.
É ver a situação dos Estados,
saber quando haverá distúrbios e
colocar remédio antes que
ocorram.
(El Arte Japonés de la Guerra – Estratagemas
del Samuray, de Thomas Cleary)

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Administrador de Empresas (FAPEI), especializado em Gestão da Administração Pública (UNISUL), Planejamento
Político-Estratégico (ESG/ADESG), Gestão de Recursos de Defesa (ESG/FIESP) e pós-graduando em História
Militar (UNISUL). Oficial R/2 de Cavalaria do Exército.
Atuando, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS
(químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte
rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior).
Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e
Desenvolvimento Organizacional.
Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas.
Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão
Científica-Tecnológica do Poder Nacional (2002) e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos
Estratégicos (2001 a 2005).
Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de
Guerra.
br.linkedin.com/in/miltonalmeida/
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CONTEÚDO DO CURSO
• Conhecimento das Crises: anatomia e
patologia
• Planejamento: conceitos e métodos
• Conceitos de Gerenciamento de Crises
• Liderança e Equipes de Crise
• Resiliência Empresarial
By Milton Roberto de Almeida Milton Roberto de Almeida 6

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Bibliografia sugerida
Crisis Management: Planning for the Inevitable
by Steven Fink (Jun 19, 2000)
Managing Crises Before They Happen: What
Every Executive and Manager Needs to Know
about Crisis Management by Ian I. Mitroff and
Gus Anagnos (Jun 5, 2005)
Crisis Leadership Now: A Real-World Guide to
Preparing for Threats, Disaster, Sabotage, and
Scandal by Laurence Barton (Dec 20, 2007)
Parte Um
CONHECIMENTO DAS CRISES: ANATOMIA E PATOLOGIA
• CRISES: SITUAÇÕES INEVITÁVEIS E PERMANENTES DA HUMANIDADE
• O QUE SÃO CRISES E COMO SE DESENVOLVEM.
• IMPACTOS DE CRISES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
• LIÇÕES HISTÓRICAS: TITANIC, BHOPAL, TYLENOL, EXXON VALDEZ, BP, ETC.

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Krisis
Palavra utilizada pelos antigos autores
gregos de dramas para demarcar o
ponto onde uma decisão deveria ser
feita.
Este novo mundo traz consigo uma variedade de novos riscos.
“Desastre”, “catástrofe” e
“crise” são palavras vistas
com frequência nos
jornais diários,
assegurando que todos
nós saibamos, todo o
tempo, das tragédias que
ocorrem em todos os
locais do mundo.

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VIVEMOS CERCADOS POR CRISES
12
Apenas 6% das empresas que
experimentam uma situação de
crise/desastre conseguem sobreviver.
Você está preparado?
O mundo é um lugar perigoso.
Sua empresa está preparada
para sobreviver?

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A Shock to the System....Emergency Management Preparedness
http://www.youtube.com/watch?v=LHkZf5FTniQ
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Como você enxerga o ambiente
estratégico?
Que processos de Inteligência utiliza?
Como toma decisões?
Como planeja?
Como executa as ações planejadas?
Segurança e Desenvolvimento
sustentáveis de negócios dependem da
percepção que os dirigentes têm dos
elementos de perigo e das ações que
executam para enfrentá-los.
A percepção correta salva. A errada, mata.

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Apenas nações, organizações ou pessoas com
APTIDÕES ESTRATÉGICAS adequadas
conseguirão sobreviver.
Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se
para REAGIR CORRETAMENTE a eles é o que
faz a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Todos sistemas humanos contém o
bem e o mal.
A convivência com a Morte torna-
se inevitável.
Viver é
perigoso!

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Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é o que nos
ensina a Arte da Guerra.
O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê.
Não há nenhum perigo à
vista!
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Conceitos de gerenciamento de crise na literatura
Crises são situações disruptivas que afetam uma organização ou sistema
como um todo. Frequentemente exigem decisões e ações urgentes para
interromper seu potencial destrutivo...
Pauchant & Douville, 1992
Crise é um evento que afeta ou tem o potencial para afetar toda
uma organização ou partes isoladas da mesma.
Quando uma crise ocorre, ela destrói vidas humanas, propriedades,
ganhos financeiros, reputações e a saúde e bem-estar geral de uma
organização. Com frequência estes danos ocorrem simultaneamente.
Ou seja, uma grande crise não pode ser completamente contida
pelos muros de uma organização.
Mitroff, 2001

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PORQUE CRISES SÃO INEVITÁVEIS E
PERMANENTES NA MODERNA SOCIEDADE
Vivemos num mundo:
• Volátil
• Incerto
• Complexo
• Ambiguo
As mudanças nunca param
• Políticas
• Econômicas
• Militares
• Sociais
• Tecnológicas
• Ambientais
O atual ambiente estratégico e seus riscos
EM
REVOLUÇÃO
INCERTO
EM
REGRESSÃO
COMPLEXO
EM CRISE EM
EVOLUÇÃO
Assim, as CRISES tornam-se inevitáveis, estando sempre presentes nas vidas das
pessoas e das organizações.

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Riscos (ameaças e oportunidades), externos e internos, nas organizações
POLÍTICA
ECONÔMICA
MILITAR
TECNOLÓGICA
SOCIAL
AMBIENTAL
POLÍTICAS
ESTRUTURA
AMBIENTE
PROCESSOS
LIDERANÇA
CULTURA
INDÚSTRIA DO
PETRÓLEO
CONCORRENTESFORNECEDORES
CLIENTES GOVÊRNO
Japão. Março de 2011. Tsunami e acidente nuclear de Fukushima
Golfo do México. 20 de abril de 2010. Explosão e afundamento da plataforma
petrolífera “Deepwater Horizon”, da British Petroleum

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Estados Unidos. 24 de março de 1989. Exxon Valdez
Bangladesh. 24 de abril de 2013. Desabamento em Dhaka. 1300 mortos.
Bhopal, India. 3 de dezembro de 1984. Explosão na Union Carbide.

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Chicago. Set/Out de 1982. Envenenamento de Tylenol, da Johnson & Johnson
O Desastre do Molho de Boston,
também chamado de “a grande
enchente de molho”, ocorrida em 15 de
janeiro de 1919, em Boston,
Massachusets, nos Estados Unidos.
Um grande tanque de armazenagem de
molho arrebentou e uma onda inundou
as ruas próximas numa velocidade
estimada em cerca de 56 km/h.
Morreram 21 pessoas e 150 ficaram
feridas.
O acontecimento entrou para o folclore
local e os residentes, ainda hoje, dizem
que nos dias quentes sente-se o cheiro
de molho de tomate.
http://ookaboo.com/o/pictures/topic/1573973/Boston_molasses_disaster

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O estudo das diversas crises revela que:
Um momento de crise pode ser medido
por horas ou dias.
Os momentos que ANTECEDEM e
SUCEDEM as crises podem ser medidos
em anos.
O que significa isso?

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Na fase que antecedeas crises não há
informações suficientes sobre a origem dos
problema e nem sempre os gerentes são capazes
de associar os fatos condutores de
futuros(precursores da crise).
Mesmo em casos onde os fatos condutores de
futuros são detectados e associados com a crise,
os gerentes geralmente não os consideram para
adotar medidas de prevenção da crise ou para
futuro desenvolvimento da organização.
Outro fato é que os gerentes agem REATIVAMENTE
ao invés de trabalhar PROATIVAMENTE.
Eles respondem a emergências agindo para
solucionar os problemas imediatos ao invés de tentar
evitar que aconteçam.
A concentração no trabalho do dia a dia impede que
os gerentes concentrem-se em atividades que não
causam impactos em suas rotinas de trabalho.
O importante, para esses gerentes, é concentrar-se
no que está acontecendo agora, não no que
acontecerá no futuro.

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Na fase de pós-crise, não se
encontraram suficientes informações
disponíveis sobre as ações executadas
para a formação de um “banco de
conhecimento” sobre as emergências,
consequências e soluções.
Dessa forma, fica difícil obter
conhecimento e
aprendizagem das crises
passadas (Os gerentes da crise de
Bhopal deixaram de aprender com duas
crises anteriores).
A análise desses acidentes mostrou que o principal
objetivo dos gerentes, em situações de crise, foi apenas
o de restabelecer o nivel de segurança anterior, sem
avaliar se suas decisões preparavam ou melhoravam a
organização e seu quadro gerencial para o enfrentamento de
futuras crises ou emergências.

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MAS DE ONDE
SURGEM
TANTAS
CRISES?
Crimes de Colarinho
Branco:
18%
Mau Gerenciamento:
18%
Catástrofes:
7%
ALGUMAS DAS PRINCIPAIS CAUSAS DE CRISES
http://www.crisisexperts.com/myths_main.htm
Acidentes casuais:
11%
Ambientais:
2%
Ações de Consumidores:
9%
Processos Trabalhistas:
7%
Violência no trabalho:
4%
Demissão de Executivos:
1%
Discriminação:
3%

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Diferente de desastres naturais, crises com causas humanas
podem ser evitadas.
Isto não precisava acontecer.
Por esta razão, a
opinião pública é
extremamente
crítica com as
organizações
responsáveis por
estes acidentes.
36
Crises não são aberrações, raras, aleatórias
ou características isoladas de nossa moderna
sociedade.
Elas são construídas dentro de
cada fábrica e fibra das
modernas sociedades.
Todos nós, em todos os lugares, somos
diariamente impactados por crises, grandes
ou pequenas.
Ian Mitroff
Managing Crises Before They Happen

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A maioria das organizações ainda não compreendeu as “novas
competências de raciocínio e gerenciamento” exigidas para
administrar as crises.
A Gestão de Crises é maior do
que lidar com uma crise isolada.
Ela proporciona uma única e
crítica perspectiva sobre as
novas habilidades gerenciais e
os novos tipos de organização
que serão exigidos no século
21.
Ian Mitroff
Managing crises before they happen
Como não
podemos escapar
de todas as
crises, só nos
resta aprender a
administrá-las!

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O Gerenciamento de Crises é uma disciplina
relativamente nova nos estudos de
Administração.
O estudo da Johnson & Johnson para
responder ao caso do envenenamento do
Tylenol, em 1982, é considerado o incidente
que deu origem às modernas pesquisas de
gestão de crises corporativas
[Mitroff].
Uma crise apresenta:
• Precursores (fatos condutores de futuros)
• Manifestação da crise
• Um processo de restauração
Como o Dr. W. Timothy Coombs escreveu, “uma crise
simplesmente não acontece, ela evolui”
De acordo com Coombs, três influentes classificações de ciclo de
vida de crise podem ser encontradas na literatura:
• Quatro estágios da crise, de Fink
• Cinco estágios da Crise, de Mitroff
• Modelo básico de três estágios, de Coombs
CONCEITOS DE CICLO DE VIDA DAS CRISES
http://www.systemdynamics.org/conferences/2009/proceed/papers/P1112.pdf

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O modelo de Fink é o mais antigo e
ele é um dos primeiros a considerar
a crise como um evento prolongado.
Ele divide a crise em quatro etapas:
1) Pistas emergentes de uma crise
potencial,
2) Momento da crise, desagregação
3) Os efeitos da crise e os esforços
para superá-los, e
4) encontrar sinais de que fazem as
partes interessadas ter certeza de
que a crise acabou.
O modelo de Mitroff identifica
cinco etapas:
1) detecção de sinais,
2) Busca e redução de fatores de
risco,
3) prevenção de danos da crise,
4) fase de recuperação e,
5) Aprender com a revisão e
crítica do sistema de gestão de
crises.
A diferença essencial entre ambos os modelos está na última fase. Fink concentra-se
no progresso da crise enquanto Mitroff está preocupado com os esforços da gestão
de evolução da crise.
O modelo de Coombs está dividido em três fases e, segundo ele mesmo, tem
sido recomendado por vários autores.
As etapas da Fink e Mitroff estão integradas às fases deste modelo. Coombs
denominou os três estágios como pré-crise, evento de crise e pós-crise:
• pré-crise: período de incubação da crise, onde uma série de sinais de alerta
surgem antes do evento crise.
• evento da crise: seqüência de eventos, em um momento instável ou crucial,
no qual uma mudança decisiva ocorre.
• pós-crise: Período em que o nível de segurança é restaurado e aprendizagem e
mecanismos de continuidade são iniciados.

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TRM – Team Resource
Management
CRISE
FASE ANTECIPATÓRIA
Sinais antecipados de
alerta
FASE DE RESPOSTA
Contenção de danos
FASE DE RECUPERAÇÃO
Reajuste e readaptação
Organizacional e gerencial
Visão geral das fases de uma crise e seus impactos sobre
uma organização
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Variáveis das Crises
INTENSIDADE
Refere-se ao número de problemas evidentes em uma crise específica.
Intensidade mede o número, e não a variedade de tipos, dos problemas
encontrados.
COMPLEXIDADE
A classificação de complexidade da crise mede o número de dimensões que uma
crise atravessa. A complexidade está preocupado com os diferentes tipos de
problemas na mesma situação de emergência.
FAMILIARIDADE
A classificação de familiaridade de uma crise é determinada pela freqüência de
ocorrência da crise em particular na rede de resolução.
Michael J. Hillyard
Public Crisis Management

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CRISE NEGLIGENCIADA, que
forma-se gradativamente,
sem que as pessoas
atentem para seus sinais.
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CRISE SÚBITA
É definida como a interrupção nos negócios da
empresa, que ocorre sem aviso e é susceptível
de gerar cobertura jornalística.
Inclui incêndios, explosões, catástrofes naturais
e violência no trabalho
E pode afetar, negativamente:
• Funcionários, investidores, clientes,
fornecedores e demais públicos
• Escritórios, fábricas, franquias ou outros ativos
de negócios
• As receitas, lucro líquido, preço das ações, etc.
•Reputação

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a. Um acidente que resultando em danos materiais significativos que
vai interromper as operações normais dos negócios
b. A morte, doença grave ou lesão de um gerente, empregado,
prestador de serviços, cliente, visitante, etc., como o resultado de um
acidente relacionado aos negócios.
c. A morte súbita ou incapacidade de um executivo-chave
d. A descarga de produtos químicos perigosos ou outros materiais no
meio ambiente
e. Acidentes que interrompam as comunicações, energia elétrica e
outros serviços públicos vitais para os negócios.
g. Qualquer desastre natural que interrompa as operações e coloque
em risco as pessoas e instalações.
h. Interrupção inesperada do trabalho. Uma greve, assalto ou
acidente, por exemplo.
i . A violência no trabalho envolvendo funcionários, familiares ou
clientes
Exemplos de Crises Súbitas
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É aquela que surge devido à negligência, imperícia
ou imprudência dos envolvidos na administração de
assuntos da organização.
Problemas simples são ignorados e transformam-se
em problemas sérios, gerando perdas materiais,
humanas e financeiras. Podem, também, gerar
publicidade negativa, prejudicando a imagem e
negócios da empresa no mercado.
Crise Negligenciada
Análises de graves acidentes, ocorridos nas últimas décadas,
concluiram que aproximadamente 20 a 30% das causas amostradas
foram de natureza técnica, com 70 a 80%, envolvendo fatores
sociais, administrativos ou de gestão.
(Turner, B.A. and Pidgeon, N. (1997). Man-made Disasters (2nd edn), Butter-worth
Heineman, Oxford)

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49Milton Roberto de Almeida 49
Exemplos de
Crises
Negligenciadas
que poderão
exigir a atenção
do Grupo de
Gestão de Crises
Violações de segurança, atos de sabotagem e espionagem
industrial.
Reclamações e processos de clientes contra a empresa
Investigação por um federal, estadual ou municipal
agência governamental
Ação de funcionário descontente, como ameaças graves
ou denúncia de irregularidades
Indicações de ação legal / jurídica / reguladora
significativa contra a empresa
Descoberta de problemas internos que terão de ser
divulgados aos empregados, investidores, clientes,
fornecedores e / ou funcionários do governo.
50
Em alguns casos as situações de crise podem ser tanto súbitas como negligenciadas,
dependendo das informações disponíveis e da cadeia de eventos:
• Denúncias anônimas
• Desinformação competitiva
• Divulgação de Informações
confidenciais
• Sabotagem de equipamento,
produto ou serviço
• Mau uso de produtos químicos
• Espionagem industrial
• Ameaças de funcionário descontente
• Contato de repórter investigativo
• Morte do empregado ou ferimentos
graves
• Funcionário envolvido em um
escândalo
• Problemas trabalhistas
• Ameaça de extorsão
http://www.crisisexperts.com/crisisdef_main.htm
50
• Problemas de segurança
• Falsas acusações
• Mudança no ambiente de negócios
• A instalação incorreta do
equipamento
• Alegação de assédio sexual
• Ataque de grupo de interesse
especial
• Greve, ação de trabalho ou
paralisação
• Terrorismo: ameaça ou ação
• Comportamento ilegal ou antiético
de um empregado
• Avaria grave de equipamentos
• Reclamações da comunidade

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Para a maioria das pessoas,
crises empresariais são
eventos fora de controle, para
os quais ninguém estava
preparado, como acidentes
industriais, vazamentos de
petróleo, atos de terrorismo
ou crimes bizarros como o
envenenamento do Tylenol.
Estudos diversos mostram
que as crises inesperadas são
minoria. A maioria são crises
negligenciadas, onde os
gerentes sabiam sobre elas
antes que se tornassem
públicas.
Mitos sobre Crises Empresariais
52
Outra falácia é que a
maioria das crises seja
causada por erros de
empregados ou desastres
naturais.
A realidade é que a
maioria das crises
empresariais resulta de
decisões, ações ou inação
dos dirigentes ou
gerentes.

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MECANISMOS DE DEFESA DAS ORGANIZAÇÕES
By Ian Mitroff
NEGAÇÃO
• Crises somente acontecem para os outros. Nós
somos invulneráveis.
DESMENTIDO
• Crises acontecem, mas seu impacto sobre nossa organização é
pequeno.
IDEALISMO
• Crises não acontecem para boas empresas.
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GRANDIOSIDADE
• Somos tão grandes e
poderosos que estamos
protegidos de qualquer
crise.
PROJEÇÃO DE CULPA
• Se a crise acontece, deve ser porque alguém agiu mal ou deseja nos
prejudicar.

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55
RACIONALIZAÇÃO
• Não devemos nos preocupar com crises
porque sua probabilidade de ocorrência é
muito pequena.
• Antes que uma crise possa nos atingir
seriamente, alguém precisa avaliar
precisamente suas possibilidades de
ocorrência e consequências.
COMPARTIMENTALIZAÇÃO
• Crises não podem afetar nossa
empresa como um todo porque suas
partes são independentes umas das
outras.
SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
MISSÃO DOS ADMINISTRADORES
Preparar a
organização do futuro
Otimizar a
organização do
presente
Remover
componentes
organizacionais
obsoletos
Inovação de produtos,
serviços, estrutura,
processos, pessoas, etc.
Melhorar doutrinas,
políticas, regras, estrutura,
ambiente, liderança,
treinamento, pessoas,
recursos, etc.
Eliminar tudo o que tornou-
se inútil ou obsoleto. Tudo
o que retarda o
desenvolvimento.

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PREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISESPREVISÃO E ANTECIPAÇÃO DE CRISES
“Todo mundo fala sobre o tempo, mas ninguém faz nada à
respeito” - Mark Twain
Quais são as cinco piores coisas que
poderiam acontecer à sua organização?
1 _______________________
2 _______________________
3 _______________________
4 _______________________
5 _______________________
GESTÃO E LIDERANÇA EM SITUAÇÕES DE CRISE
Parte Dois
• LÍDERES: RESPONSABILIDADES, ATUAÇÃO E COMPETÊNCIAS
• PREPARAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
• COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS

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Para sobreviver e prosperar no futuro, você e sua organização terão que
aperfeiçoar as habilidades de percepção e raciocínio crítico.
Precisarão aprender a buscar e compreender informações sobre a evolução
do mundo externo, transformá-las em conhecimentos e inseri-los dentro da
organização, em todas as áreas e níveis hierárquicos.
A questão principal é saber se essas
mudanças ocorrerão como uma série de
crises ou se você usará métodos de
previsão e antecipação para poder gerir
a mudança de forma calma, informada e
sistemática.
A mudança contínua tornou-se a essência da gestão.
Gestão na pré-crise:
As atividades de gestão são orientadas para ações de eliminação ou redução dos
fatores que poderiam levar a uma crise. Elas envolvem a detecção de sinais,
prevenção de crises e preparação para a crise:
• Detecção de sinal: os gestores devem detectar sinais de alerta, recolher
informações sobre eles e analisar essas informações.
• A prevenção de crises: os gestores devem eliminar ou reduzir os riscos de uma
crise agindo sobre os problemas, internos e externos, encontrados.
• Preparação para a Crise: gestores, de todos os níveis e áreas, devem estar
preparados quando ocorre uma crise. Trata-se de desenvolver o plano de gestão de
crises e de atualizá-lo, selecionar e treinar a equipe de gerenciamento de crise, a
realização de exercícios para testar o plano de gestão de crise, identificar
vulnerabilidades no processo de comunicações.
Atividades de gestão no modelo de três estágios

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Gestão na Crise:
Os gestores têm de executar procedimentos durante a crise até que esta seja
considerada resolvida.
Quando uma crise está ocorrendo, os gestores devem responder de forma
rápida, precisa e consistente.
Esta fase diz respeito ao reconhecimento da crise e da resposta à crise:
• Reconhecimento da Crise: os gestores devem identificar a crise e como
eventos evoluem, de modo a fazer o melhor a cada momento.
• Resposta à Crise: de acordo com o tipo de crise , os gestores devem
seguir procedimentos ou planos de gestão de modo a diminuir as
consequências imediatas e os efeitos colaterais da crise.
Gestão de pós-crise:
A administração tem que colocar em ações lugar para se recuperar da crise,
considerando: o processo de recuperação, a avaliação da gestão de crises e a
preparação da gestão para a próxima crise.
• Recuperação: esta fase consiste de acções corretivas para resolver os
problemas criado pela crise. Esta fase é mais demorada do que o evento crise
porque as conseqüências de uma crise são extensos e difíceis de resolver.
• Avaliação da gestão de crises: uma vez superada a crise, é importante
investigá-la, de modo a entender por que isso aconteceu e como evitar ou
mitigar se voltar a acontecer. Os gestores devem analisar os procedimentos e
melhorá-los para o futuro. Eles também devem estudar os erros cometidos
para aprender com eles.
• Preparação gerencial para a próxima crise: os gestores devem começar a
se preparar para a próxima crise para melhorar a sua gestão.

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63
LIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇA
Líderes têm sido
considerado os
principais elementos
a afetar o
desempenho de uma
organização.
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LIDERANÇA É INFLUÊNCIA
É uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a
outra para o atingimento de algum objetivo.
PODER BASEADO NA
ORGANIZAÇÃO
Legitimado (hierárquico)
Recompensa (necessidades)
Coercitivo (medo)
PODER BASEADO NO
INDIVÍDUO
Especialista (respeito e
conhecimento)
Referente (pessoal)
Comportamento
Desempenho
Realização do trabalho
Satisfação
Rotatividade de pessoal
Absenteísmo
Influencia

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65
O PODER tem sido definido como “a capacidade de influenciar”.
Portanto, LIDERANÇA é a manifestação do PODER.
O PODER do líder pode manifestar-se das seguintes formas
PODER LEGITIMADO – baseado na posição hierárquica
PODER DE RECOMPENSA – baseado no controle e
administração de recompensas (dinheiro, promoções, elogios, etc.)
PODER COERCITIVO – baseado na capacidade de punir
(advertências, suspensões, demissão).
PODER DE ESPECIALISTA – baseado em algum
conhecimento
PODER DE REFERÊNCIA – baseado em características
pessoas (carisma, beleza, simpatia)
LIDERANÇA É A APLICAÇÃO DO PODER
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Líderes tóxicos
matam equipes e
organizações!
“Estou cansado de ser o único que trabalha direito
por aqui!”
“Vocês são incompetentes e inúteis!”
“Se vocês fizerem com que eu me sinta mal
novamente, transformarei a vida de vocês num
inferno!”
“Vocês não sabem trabalhar em equipe!”

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Para ter sucesso, na vida real, um líder precisa:
1 - Aprender a descobrir problemas.
2 - Descobrir que problemas devem ser resolvidos
antes de começar a tomar decisões.
3 - Identificar o problema mais crítico para uma
organização. Este é o maior desafio do líder.
4 - Agir rápido. Em muitas situações o líder não age
para enfrentar as ameaças até que seja tarde demais.
5 – Focar no problema correto. Às vezes o líder
concentra-se em resolver o problema errado.

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Quando gerencia uma crise, o líder administra decisões.
Um eficiente tomador de decisões deve ter a capacidade de encontrar
oportunidades onde outros não as encontraram. Essa habilidade é que o torna
um competente gestor crise.
Alguns gerentes são fracos administradores de crise porque se recusam a aceitar
o que está acontecendo e não conseguem agir.
Fink diz que estes são fáceis de identificar e argumenta que os tomadores de
decisão mais perigosos são aqueles vitimados pelo que ele chama de "paralisia
da análise".
Esses gerentes dão a impressão de que estão tomando decisões, mas a sua
natureza obsessiva os impede de avançar.
Quando tomam decisões, não agem para assegurar sua execução. Na verdade,
eles prendem-se na análise obsessiva da crise, retardam decisões e não atingem
os resultados que desejam.
[Fink].
Na maioria dos fracassos empresariais
diante de situações de crise, observou-se
que os mesmos ocorreram,
principalmente, devido à existência de
pessoas despreparadas em posições de
liderança.
Essas pessoas simplesmente falharam
porque não tinham o treinamento
necessário para gerenciar situações
diferentes daquelas que estavam
acostumadas em seu dia-a-dia de
trabalho.
O resultado de uma crise depende da proatividade dos
executivos e do quão rápido tomam decisões corretas.

98343.2922 36
Batalha da França (Queda da França)
Maio a Junho de 1940
General Maurice Gamelin, comandante das forças
francesas, responsabilizado pela derrota.
Lições da História
http://www.youtube.com/watch?v=V3GmOy0EbLk

98343.2922 37
A necessidade de construir uma equipe de gestão de crise é tomada como
fundamental por vários autores.
Deve ser um grupo que reuna várias habilidades, não ficando aprisionado pela
percepção de uma única pessoa.
Diferentes tipos de crises requerem diferentes tipos de conhecimentos –
financeiros, mercadológicos, técnicos, jurídicos, etc. - mas deve haver um núcleo
permanente, que pode incluir tanto o CEO como quaisquer outras pessoas de valor
para a solução da crise.
Elaboração de uma lista de nomes a serem acrescentados à equipe de
gerenciamento de crise deve ser uma prioridade do núcleo, de modo que quando a
crise vier exista uma demora mínima no contato entre as pessoas necessárias.
[Fink]
Formação do Grupo de Gerenciamento de Crises
Fator crítico de sucesso: pessoas com as
competências adequadas
Preparação da equipe de gerenciamento de crises
É importante se preparar para crises através da formação de equipe
multidisciplinar, coesa e confiante, com competências compatíveis com a
crise específica.
Isto é feito através de exercícios como: simulações de crises, representação
de papéis, advogado do diabo, etc.
Dessa forma os participantes adquirem os conhecimentos e habilidades
necessários para agir nos momentos de crise.

98343.2922 38
A melhor maneira de começar a
gerenciar uma crise e fazer com
que sua equipe reaja rapidamente
é assumir o conceito do
pior cenário
É simplesmente o efetivo uso de todos os recursos
Um conceito de gestão de equipes
utilizado por empresas de ramos de
atividade onde as crises e emergências
encontram-se sempre presentes:
aviação, exploração petrolífera, energia
nuclear, navegação marítima, etc.

98343.2922 39
77
O acidente causou grandes mudanças
na indústria da aviação.
Membros menos experientes da
tripulação foram encorajados a
confrontar seus comandantes quando
julgassem que algo não estava correto.
E os capitães foram instruidos a ouvir
suas tripulações e reavaliar suas
decisões à luz das preocupações de
todos.
Hoje este conceito de trabalho em
equipe é conhecido como CRM - Crew
Resource Management. O treinamento
CRM é agora obrigatório para pilotos
de todas as empresas de aviação.
O ACIDENTE DE TENERIFE
Em 27 de março de 1977, dois aviões de
passageiros Boeing 747 colidiram na pista
do aeroporto Los Rodeos (agora conhecido
como Aeroporto Norte de Tenerife), ilha
espanhola de Tenerife, uma das Ilhas
Canárias. Com um total de 583 mortos, o
acidente é um dos maiores da história da
aviação.
TEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENTTEAM RESOURCES MANAGEMENT
Originário de um programa de treinamento da NASA,
em 1979, a metodologia de treinamento CRM foi
adaptada para uso em ambientes industriais, como
usinas nucleares e instalações de petróleo offshore,
especialmente em salas de controle e centros de
comando de emergência.
Em sua essência, o CRM busca reforçar a
compreensão do desempenho humano dos membros
da equipe, em especial os aspectos sociais e
cognitivos da eficácia do trabalho em equipe e da boa
tomada de decisão.
O CRM agora também é conhecido como TRM - Team
Resources Management.

98343.2922 40
Em sua sexta geração, o foco do CRM – Crew
Resource Management ampliou-se do
“gerenciamento do erro” para
“gerenciamento de ameaças”.
Dessa forma, os métodos e habilidades
“tradicionais” do CRM são aplicados não
apenas para identificar, eliminar ou
minimizar erros, mas para identificar
AMEAÇAS SISTÊMICAS à segurança.
O conceito CRM/TRM trabalha com o aperfeiçoamento dos seguintes fatores:
Percepção Situacional (Situational Awareness)
• Habilidades de perceber as circunstâncias, com seus elementos de ameaças à
organização e de oportunidades de melhorias.
Tomada de Decisões (Decision-making)
• Utilização de processos e técnicas de decisão, individuais e grupais.
Comunicações (Communication)
• Melhoria das comunicações entre pessoas e equipes.
Trabalho em Equipe (Teamwork)
• Uso de eficientes modelos e estratégias para criar equipes coesas e eficazes.
Liderança (Leadership)
• Criação de uma liderança positiva e proativa.
Gestão do Estresse (Stress Management)
• Efeitos do estresse sobre as pessoas/equipe e técnicas para minimizar suas causas e
consequências.

98343.2922 41
Parte Três
PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES
• ANÁLISE SITUACIONAL E IDENTIFICAÇÃO DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
• VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS
• MODELO UNIVERSAL PARA O GERENCIAMENTO DE CRISES
• GESTÃO DA INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
“Quando planejar para uma situação de crise, convém
lembrar que Noé começou a construir a Arca antes de
começar a chover.”
Norman Augustine

98343.2922 42
Um PLANO DE GESTÃO DE CRISES é um componente de
tomada de decisões e comunicações de um abrangente PLANO DE
CONTINUAÇÃO DE NEGÓCIOS (ou BCP – Business Continuity Plan), que
engloba as estratégias de DESENVOLVIMENTO e SEGURANÇA de uma
organização.
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E
SEGURANÇA DOS NEGÓCIOS
MERCADO
PLANO DE GESTÃO DE CRISES
Políticas, atores e procedimentos
para identificação, prevenção,
resposta a crises e emergências.
Plano de contato com a mídia
durante um evento de crise.
84
PARA QUAIS AMEAÇAS/OPORTUNIDADES
DEVEMOS NOS PREPARAR?

98343.2922 43
85
Arquitetura de planejamento:
ferramenta de apoio às
decisões
Análise
Situacional
Recursos da
Organização
Cenários
Prospectivos
Decisões
Estratégicas e
operacionais
Doutrina
Organização
Treinamento
Liderança
Materiais
Pessoas
Infraestrutura
Ameaças Oportunidades
Forças
Fraquezas
O que fazer
Quem fará
Como fará
Quando
Onde fazer
Porque fazer
Quanto tempo
Qual custo
É bem sabido que
quando você faz
algo, se não forem
compreendidas suas
reais circunstâncias,
natureza e relações
com as outras
coisas, você não
conhecerá as regras
existentes, ou não
saberá como fazê-lo
ou não terá as
habilidades para
bem fazê-lo.
Mao Tse Tung
86
Probabilidadedeocorrência
ROUBOS
VANDALISMO
ENCHENTES
INCÊNDIO
VAZAMENTOQUÍMICO
GUERRA
FALTADEENERGIA
TERREMOTO
10 100 1000 10000 100000
102030405060708090100
BAIXO
MÉDIO
ALTO
NECESSIDADE DE
RECURSOS
AMEAÇAS
A empresa deve estabelecer
prioridades de recuperação para
os processos do negócio,
identificando o pessoal
essencial, as tecnologias, a infra-
estrutura, os sistemas de
comunicações, registros e dados
vitais.
Determinação de
recursos para
enfrentar as ameaças

98343.2922 44
87
Probabilidadedeocorrência
ROUBOS
VANDALISMO
ENCHENTES
INCÊNDIO
VAZAMENTOQUÍMICO
GUERRA
FALTADEENERGIA
TERREMOTO
10 100 1000 10000 100000
102030405060708090100
BAIXO
MÉDIO
ALTONECESSIDADES DE
RECURSOS
AMEAÇAS
$
CUSTOS
Determinação
de custos
88
CRISES
Prevenção Resposta Recuperação
OBJECTIVOS - DOUTRINAS
Regras a seguir ORGANIZAÇÃO
Estrutura e Processos
TREINAMENTO
Educação CorporativaRECURSOS
Pessoas, Dinheiro, Equipamentos
CULTURA
Valores, Comportamentos
LIDERANÇA
Responsabilidade, Decisão
Arquitetura de
Desempenho
Arquitetura do Gerenciamento de Crises

98343.2922 45
89
Organização
Estrutura Ambiente Processos
Individuo Grupos Líderes
Inteligência Estratégica versus Inteligência de Mercado
Inteligência de Mercado: concentra-se em conhecer as necessidades, recursos e
intenções de clientes, concorrentes e fornecedores.
Inteligência Estratégica: concentra-se em conhecer as várias forças e atores do
ambiente estratégico
CLIENTES
CONCORRENTES
FORNECEDORES
ECONOMIA
POLÍTICA
TECNOLOGIA
SOCIEDADE
SEGURANÇA
AMBIENTE
Visão Estratégica
Visão de Mercado

98343.2922 46
Métodos
Análise Sistêmica
Método Delphi
Simulação e Modelagem (Wargaming, Jogos de Empresas)
Técnicas de raciocínio crítico
Cenários prospectivos/Pior Cenário
Planejamento estratégico
Salas de gerenciamento de situações críticas
Representação de papéis
Advogado do Diabo
92
Paranóia pode ser coisa boa
Planeje para o pior cenário
O que aconteceria se seus principais sistemas
parassem?
E se os equipamentos fossem completamente
destruídos? Onde você conseguiria novos
equipamentos? Com que rapidez?
De onde viria o dinheiro necessário? Como você
obteria o dinheiro se seus registros bancários e
contábeis estiverem destruídos?
Estime os custos de uma reconstrução, então
assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura
de seguro.

98343.2922 47
93
O MAIOR ERRO que podemos cometer é
NÃO NOS PREPARARMOS para o
IMPREVISÍVEL.
Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE DE
REPENTE
Se não entendermos os PROCESSOS que
estão em curso, não saberemos gerenciar,
efetivamente, as potenciais ameaças.
Manter a mente aberta para as circunstâncias
94
Espere pelo inesperado
O planejamento da continuidade de negócios é
tão importante para as pequenas empresas
como para as grandes corporações.
Os planos devem ser simples mas eficazes,
compreensivos e ajustados às necessidades de
cada organização.
É responsabilidade dos dirigentes zelar pela
segurança e desenvolvimento da organização e
das pessoas que nelas trabalham.
A segurança de uma organização é fundamental num mundo
incerto.

98343.2922 48
95
O Ciclone ou Furacão Catarina
29/Março/2004 – O ciclone extratropical Catarina, que
atingiu a região sul do país, o fez com a intensidade
de um furacão. Segundo autoridades locais, sua
passagem deixou pelo menos 3 mortos e 100 mil
casas destruídas.
(...)
Segundo a GloboNews, a Defesa Civil de Torres
havia proposto a evacuação da cidade, mas o
Ministro Ciro Gomes, da Integração Nacional, não
autorizou, dizendo que os ventos seriam mais
fracos que o previsto. Não foram.
Fonte: www.apolo11.com/furacao_catarina.php
Não existem
ameaças
Percepções erradas podem matar.
Parte Quatro
COMUNICAÇÕES EM SITUAÇÕES DE CRISE

98343.2922 49
“Se os meios de comunicação podem divulgar a notícia no instante em
que acontece , uma empresa deve estar preparada para responder com
a mesma rapidez“
"O imediatismo das comunicações aumenta o imediatismo de solução
de nossas crises”.
[Fink].
Quando deve começar a comunicação de crise?
A hora de começar a comunicação de crise é quando não há crise.
Um ponto importante é não esperar até que você tenha uma crise em suas mãos
para manter contatos com as partes interessadas.
O principal método para realizar isto é desenvolver relações pessoais com essas
pessoas (networking).
Converse, ouça e escreva as preocupações individuais desses contatos.
Desenvolva um alto nível de credibilidade com as partes interessadas.
Cultive relacionamentos; eles serão muito importantes num momento de crise.

98343.2922 50
Defina quem será o porta-voz da empresa.
Escolha baseado em competências, de
preferência alguém que seja capaz de discutir
a crise em termos mais significativos.
Por outro aspecto, embora o CEO possa
conhecer menos detalhes técnicos sobre a
situação, sua presença física envia a seguinte
mensagem: “Eu me preocupo, eu presto
contas”.
Seja honesto e educado quando tratar com a imprensa.
Quando tratados com respeito e honestidade, os repórteres também
poderão tratar a empresa com consideração.
Ser desonesto ou grosseiro com a midia apenas tornará a crise mais
grave e destruirá sua presente e futura credibilidade pública.

98343.2922 51
Além dos jornalistas, os líderes de crise deve ter em mente outras partes
interessadas - colaboradores, clientes e possíveis vítimas.
Os funcionários devem sempre ser mantidos em mente ao desenvolver
uma estratégia de comunicação – são as partes mais interessadas nos
destinos da empresa.
É imperativo que os empregados não ser deixado para aprender sobre o
que está acontecendo com sua empresa de mídia, diz Fink.
Ao mesmo tempo, é preciso lembrar que tudo o que for falado aos
empregados irá, certamente, vazar para o público. Assim, deve-se tomar
cuidado sobre o que é divulgado.
[Fink]
No que diz respeito à comunicação com as vítimas, Lagadec afirma que
existem algumas "regras de ouro":
"... Fornecer informações rapidamente, manter uma presença diplomática
e garantir que a família não seja deixada sem abrigo. Oferecer ajuda para
que as vítimas superem as dificuldades que surgirem, incluindo os nomes
e endereços de associações conhecidas por sua experiência em ajudar na
área específica de dificuldade "
Além disso, Lagadec sugere que vale a pena desenvolver estreitas relações
com as vítimas. Ele cita o exemplo de autoridades norueguesas que
montou um centro de acolhimento para as vítimas de um acidente aéreo,
que tinha representantes da igreja, hospitais, transportes autoridades e
psiquiatras, junto com os canais de comunicação adequados para as várias
idades dos parentes.
[Lagadec: 301].

98343.2922 52
A EMPRESA PREPARADA PARA CRISES
Parte Cinco
104
A
EMPRESA
PREPARADA
PARA CRISES

98343.2922 53
105
CRISE E RESILIÊNCIA ORGANIZACIONAL
SITUAÇÃO NORMAL
SITUAÇÃO CRÍTICA
106
MODERNOS MODELOS DEMODERNOS MODELOS DEMODERNOS MODELOS DEMODERNOS MODELOS DE
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

98343.2922 54
107
PENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXAPENSAR FORA DA CAIXA
108
AVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISEAVALIAR SEUS RISCOS DE CRISE
Catástrofes,
acidentes e
problemas são
causados pela
incapacidade de
compreender os
sinais de alerta
antecipados

98343.2922 55
109
VIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONALVIGILÂNCIA SITUACIONAL
110
EQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE EEQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE EEQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE EEQUIPES, TRABALHO EM EQUIPE E
LIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇALIDERANÇA

98343.2922 56
111
TOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕES
112
Comunicação é considerada
como sendo um processo
interpessoal que resulta na
troca de informações.
Comunicação é necessária
para a efetiva tomada de
decisões. É fundamental para a
implementação das decisões.
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

98343.2922 57
113
ASSERTIVIDADEASSERTIVIDADEASSERTIVIDADEASSERTIVIDADE
114
STRESSSTRESSSTRESSSTRESS

98343.2922 58
★ Ansiedade
★★★★ Frustração
★★★★ Barulho
★★★★ Temperaturas Extremas
★★★★ Drogas
★★★★ Medo
★★★★ Raiva
★ Fome
★★★★ Pressão do tempo
★★★★ Incentivos
★★★★ Treinamento
★★★★ Alerta
★★★★ Falta de descanso
★★★★ Punições
Parte Seis

98343.2922 59
117
Gerenciamento de CrisesGerenciamento de CrisesGerenciamento de CrisesGerenciamento de Crises
Esteja preparado!
Espere pelo inesperado.
By Milton Roberto de Almeida Milton Roberto de Almeida 117
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www.complexdecision.blogspot.com
+55 11 983432922

Gerenciamento de Crises-2

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