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Gérer la confianceGérer la confiance
Réseaux et communautés dans leRéseaux et communautés dans le
management de l’innovationmanagement de l’innovation
Martin Roulleaux Dugage
Directeur – Knowledge Officer
PricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008
3. © Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter
4. © Martin R. Dugage 2008
Barrières
Hiérarchiques
Barrières
fonctionnelles
Ilôts
déconnectés
Divide et impera*Divide et impera*
L’héritage managérial du 20e
siècle
5. © Martin R. Dugage 2008
La mondialisation et ses implications
6. © Martin R. Dugage 2008
Nouvel impératif: donner du sens à l’action
(« sensemaking »)
m
Ev 2=
Culture
Productivité
Diminuer
la masse
Accroître
L’énergie Economies de sens
Quantifiables a posteriori
Economies d’échelle
Quantifiables a priori
7. © Martin R. Dugage 2008
Idée n°1 – L’innovation nait au sein de
réseaux sociaux
« Même Edison n’était pas
un inventeur solitaire. Il
faisait partie d’un réseau
très dense qui le reliait à des
personnes, des idées, et des
objets qui, ensemble, ont
abouti à cette « invention »
qu’est l’ampoule électrique. »
Andrew Hargadon – « How Breakthroughs
Happen: The Surprising Truth About How
Companies Innovate »
8. © Martin R. Dugage 2008
La « longue traine » des réseaux d’innovation
Identifier et
recruter des
champions
Identifier et recruter
des agents du
changement
Identifier des
sponsors et les
convaincre
Engager l’action avec
les sponsors, les
agents et champions
Bâtir un savoir-faire de
conduite de changement:
sélection des agents,
coaching, éducation etc.
Exploration
Engagement
Exploitation
Réseau
Communauté
Equipe
Monter le projet
Révéler les réseaux
existants et susciter la
création de liens
interpersonnels
Evaluer la capacité de
l’organisation à gérer les
priorités et à repositionner les
porteurs d’initiatives non
retenues
Concevoir les rôles, l’accompagnement des
sponsors. Imaginer des tactiques de renforcement
de la dynamique
Nombre de personnes
Niveaud’engagement
Inspiré par Optimice ltd
Le rôle du
management
9. © Martin R. Dugage 2008
Pour passer de l’exploration à l’engagement, les
réseaux se structurent en communautés.
Une communauté est un
réseau qui décide de s’auto-
organiser en se dotant:
d’une frontière
d’une raison d'être
d’un engagement
de règles
de rites
d’une langue
10. © Martin R. Dugage 2008
Les communautés jouent de ce fait un rôle central
dans le cycle de l’innovation
11. © Martin R. Dugage 2008
Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules
particuliers
Comment tuer l’innovation Comment la susciter
Source:Innovation Labs
12. © Martin R. Dugage 2008
Les lieux / véhicules
de la génération Y
13. © Martin R. Dugage 2008
Lieux / véhicules de collaboration de masse
(web 2.0)
DéclarerDéclarer
son profilson profil
Ex: LinkedInEx: LinkedIn
ConverserConverser
Ex: FacebookEx: Facebook
VoterVoter
Ex: DiggEx: Digg
ClasserClasser
Ex: del.icio.usEx: del.icio.us
Dire ceDire ce
qu’on faitqu’on fait
Ex: BlogsEx: Blogs
DialoguerDialoguer
Ex: ForumEx: Forum
PartagerPartager
Ex: WikiEx: Wiki
Mener unMener un
projetprojet
Ex: BasecampEx: Basecamp
14. © Martin R. Dugage 2008
Nouveaux modèles / nouvelle culture
15. © Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter
16. © Martin R. Dugage 2008
Les communautés de pratique chez
Schneider Electric
1- Communautés Grands Comptes (1997 ->)
Coordination des commerciaux grands comptes
Exemple: Cluster automobile
2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->)
Connaissance des marchés machines (OEM)
Exemple: Communauté « Levage Industriel »
3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->)
Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance des applications clés
Exemple: Communauté « Régies Electriques »
4- Communautés Canaux deVente (2003->)
Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires
Exemple: Communauté Tableautiers
5- Communautés Produits (2005->)
Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre
Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»
17. © Martin R. Dugage 2008
Communauté
Mondiale
Principes de structuration des
communautés de pratique chez Schneider
Communautés locales (physiques – langues locales interfacées
entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais)
Communauté
Locale
Pays A
Communauté
Locale
Pays B
18. © Martin R. Dugage 2008
Exemple:
Communauté « Tableautiers » (2006)
Communauté mondiale
Communautés locales
19. © Martin R. Dugage 2008
Exemple de programme d’activités d’une
communauté de pratique –rôle de l’animateur
Réunions en face-à-face
Etudes de cas
Tables rondes
Groupes de travail
Invités (parfois clients!)
SéminairesWeb
Un par mois / durée: 1h00 à 1h30
2-3 témoignages + Questions/Réponses
Forums techniques en ligne
Questions urgentes
Construction d’un référentiel commun de
connaissances
Sites web de collaboration asynchrone,
pages sur l ’intranet, bases documentaires
privatives
Grands séminaires mondiaux
Communs à plusieurs communautés
Présence de la Direction Générale
20. © Martin R. Dugage 2008
Communautés externes - Autodesk
Autodesk
Logiciels de conception et de
création numérique
Fondé en 1982
4 millions de licences
vendues
160 pays
CA 2007: $1,84 Milliards
Croissance: +20%
RN : $290 millions
21. © Martin R. Dugage 2008
Communautés externes - Autodesk
AUGI LLC
Autodesk User Group International
700 membres en 1989
50.000 membres en 2004
100,000 membres en 2007
8 chapitres régionaux
Gratuit pour les membres
Animé par des volontaires
Financé en partie par
Autodesk et en partie par la
formation.
Blog BLAUGI
22. © Martin R. Dugage 2008
« Opérations en réseau » chez PwC
Responsable de
compte chez PwC
Consultant PwC
CI + Veille
Outils de
collaboration
Réseau mondial
d’experts
Equipe
d’intervention
PwC
Idées Etudes Réseau
Outils Benchmarks Méthodes
Client avec un
problème
Planning
24. © Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter
25. © Martin R. Dugage 2008
Collaborer n’est pas si naturel…
6 juin 1944
Opération Overlord
24 février 2000
Mort deVictoria Climbié
26. © Martin R. Dugage 2008
Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les
uns des autres?
Emission
Réception
Coût du partage
(Obstacles Structurels)
Risques à partager
(Obstacles Culturels)
Information = Pouvoir
“Gardons ça pour nous et
utilisons cette information au
bon moment”
Coût d’être étudié
“Nous n’avons pas le temps”
Nous sommes différents
“On sait faire. On n’a besoin de
personne” (Not Invented Here)
“Notre marché est différent”
Coût d’étudier
“Nous n’avons pas le temps”
Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs
27. © Martin R. Dugage 2008
Trois grandes erreurs classiques commises dans les
programmes visant à créer une culture d’innovation
Sous-estimation du travail de médiation
Mobiliser un réseau est un métier prenant
Tout ne se traite pas par des incantations et des outils
Technologie et outils inadaptés
Technologies de collaboration = véhicules
Une technologie = un mode de collaboration
Parrainage inefficace
Interventionnisme => Ossification
Laxisme => Dilution
28. © Martin R. Dugage 2008
Les obstacles structurels à franchir
L’éloignement
géographique
Les disciplines /
métiers
différents
La barrière de la
langue
Source des graphiques: BP, Optimice Ltd
29. © Martin R. Dugage 2008
Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des
technologies de collaboration – Technologie=culture
Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com
30. © Martin R. Dugage 2008
Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
Les quatre conditions d’un travail en réseau
efficace
« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées
créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-
synchronisation des forces, qui n’est possible qu’à quatre
conditions:
1) L’intention du commandement doit être claire et cohérente
2) L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir
une appréciation partagée de la situation
3) Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux
de la hiérarchie
4) Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses
subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »
31. © Martin R. Dugage 2008Some Rights Reserved -
Martin R. Dugage 2006
Confiance ?
Confiance ?
« What happens when people fail? »« What happens when people fail? »
32. © Martin R. Dugage 2008
Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents
vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?
Si je dis ce que je fais…
Bénéfices potentiels surtout
collectifs
Mutualisation des efforts
Développement personnel
Réactivité
Innovation
Moins d’erreurs
Risques surtout personnels
Perte de temps
Critiques
Fuites d’informations sensibles
Perte de CA (désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais
Bénéfices potentiels surtout personnels
Plus grande liberté d’action
Protection de l’emploi à court terme
Pas de critiques
Promotion personnelle / Autorité
Protection de l’information sensible
Risques surtout collectifs
Inertie
Répétition d’erreurs
Travail excessif
Perte de clients
Dire? Ne pas
dire?
33. © Martin R. Dugage 2008
Organisation formelle « matricielle » - Années 90
Métier A
Métier B
Métier C
Métier D
Métier E
Métier F
Métier G
BU1 BU2 BU3 BU4
34. © Martin R. Dugage 2008
BU2
Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples
Organisation d’un marché interne de la connaissance
Communauté
Métier A
BU1
Communauté
Métier B
Projet X
Communauté
Grand Compte Y
35. © Martin R. Dugage 2008
Le fonctionnement en réseau est à la fois
TRES exigeant et TRES mobilisateur
Maître / élève
Hiérarchique
Equipe projet
Coordination entre pairs
Coaching (heureusement)
De nombreuses relations
interpersonnelles différentes à gérer
Une gestion du temps très difficile
Une identité et une carrière bâties à
100% sur la réputation
Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur
n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le
fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source
d’épanouissement personnel
36. © Martin R. Dugage 2008
Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il
faut avant tout du courage et de l’audace:
Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui doit être mise
« sous contrôle »
Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources). Développer de
façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage
de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par
nature conservatrice.
Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en
permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout
collaborateur est unique et maître de sa destinée.
Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de
récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.
Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La
réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au
moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)
Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non
tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan
incantatoire.
Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs
organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.