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"Son nuestras decisiones las que muestran lo que podemos llegar a ser.
Mucho más que nuestras propias habilidades”.
Joanne Kathleen Rowling
DECISIONES
GERENCIALES
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Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto
de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación
y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un
director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en
cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos
en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está
haciendo lo previsto?).
Debido a la importancia de la estrategia, las decisiones de
planificación están circunscritas principalmente en el proceso
que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso
sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los
programas de acción a largo plazo con la correspondiente
asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?).
En las decisiones de control existe un detector (Medida) que
estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción.
Las Decisiones de Control también se denominarán de Control
Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.
INTRODUCCIÓN
- 3 -
¿Qué quiero cambiar en mi
comportamiento con relación a
la TOMA DE DECISIONES?
- 4 -
¿Qué es la toma de decisiones?
• La toma de decisiones es la
selección de un curso de
acción entre varias
opciones.
• Un aspecto fundamental en
la toma de decisiones es la
percepción de la situación
por parte del individuo o
grupo de personas
implicadas.
– Determinada circunstancia
puede ser percibida por una
persona como un problema, y
por otra como una situación
normal o hasta favorable.
- 5 -
Desarrollar
Proyectos y
Actividades
Continuas
Diagnosticar la
Organización
Proponer
Soluciones para su
Desarrollo
Conocer los Planes
Estratégicos y el
Rumbo Deseado
Convertirlos en
Planes Operativos
Identificar,
Clasificar y
Rediseñar Procesos
Manuales de
Normas y
Procedimientos
Indicadores de
Gestión
Control de Gestión
Evaluación del
Desempeño
Compromiso con
la Organización
Liderazgo
Actitud al
Cambio
Comunicación y
Escucha Asertiva
Planes de
Carrera
Motivación y
Recompensa
ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES.
PARA LA TOMA DE DECISIONES
Aliados
Aspectos Personales
Compañeros de Trabajo
Otros Actores
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TOMA DE DECISIONES DEFINICIÓN:
•WEISS (2004) Define la toma de decisiones como “La capacidad que debe
tener un gerente para escoger la estrategia, técnica, el procedimiento adecuado
y saber cómo aplicarlo en su trabajo”.
•STORNER (2003) Lo define como el proceso que forma parte de la
actividades administrativas de la organización la cual consiste en la
identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema o
aprovechar una oportunidad para aplicarlo.
• MOODY (2003) Según este autor el gerente a la forma de tomar decisiones
debe ajustarse a ciertas normas para poder cumplir con estos objetivos, política
y estrategias que planteé, entre ellos tenemos:
• -Estar consciente de un problema.
• -Reconocerlo y definirlo para analizar posibles alternativas y consecuencias.
• -Seleccionar la más adecuada para solucionarlo.
• -Implementar la decisión a tomar para así proporcionar una retroalimentación.
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FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR
DECISIONES GERENCIALES
TRADICIONALES MODERNAS
 HÁBITO
 RUTINA OPERATIVA
 PROCEDIMIENTOS ESTANDÁR
 ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
 CANALES DE COMUNICACIÓN E
INFORMACIÓN
 MODELOS DE ANÁLISIS
 SOFTWARE DE APOYO
 MÁS ALLÁ DEL VALOR NUMÉRICO
(VAN, TIR)
 ARBOLES DE DECISIÓN
 ENTORNO
 SIMULACIÓN SISTÉMICA
 BASES DE DATOS
 COMPORTAMIENTOS INTERNOS Y
EXTERNOS
DECISIONES PROGRAMADAS
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FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR
DECISIONES GERENCIALES
TRADICIONALES MODERNAS
 Juicio, intuición, creatividad
 Reglas de oro
 Selección y capacitación de gerentes y
ejecutivos
 Técnicas heurísticas de la resolución
de problemas, aplicadas a:
 Capacitación de personas que
toman decisiones
 Elaboración de programas
heurísticos apoyados en sistemas
de información
DECISIONES NO PROGRAMADAS
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DE CERTEZA: cuando los resultados son
previsibles, al contar con toda la información
de manera confiable y precisa.
DE RIESGO: cuando existe cierta posibilidad
alguna de prever los resultados por no poseer
la información necesaria.
DE INCERTIDUMBRE: Cuando no existe
probabilidad alguna de prever los resultados,
estos son totalmente desconocidos.
TIPOS DE DECISIONES SEGÚN SU
PROBABILIDAD
- 10 -
TIPOS DE DECISIONES SEGÚN EL TIEMPO
DECISIONES A LARGO PLAZO:
Exigen Planificación y ésta planificación implica futuro.
Las decisiones a largo plazo alcance no tratan sobre
decisiones futuras, sino acerca de los resultados
probables de las resoluciones presentes.
DECISIONES A CORTO PLAZO:
Se trata de disposiciones rutinarias que
implican poco riesgo para la empresa.
- 11 -
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativa. Así que toda
decisión constituye el resultado de un proceso dinámico en el que
influyen diversas fuerzas1
CERTIDUMBRE INCERTIDUMBRERIESGO
+ -
+-
PROCESOS DE TOMA DE DECISION
- 12 -
Ejercicio
El Departamento de Operaciones, después de un ejercicio de análisis exhaustivo, en
el que incluyeron variables como, Productividad, Mercado, Salarios, Servicios,
Proyectos, entre otros.
Decide contratar los servicios de un profesional, para que se encargue de desarrollar
una serie de actividades, que permitan actualizar la información referente a los Rack
de cableado estructurado.
Esta información es vital para la prestación de servicios IT&T. Se esta totalmente
claro de la necesidad del recurso humano, dado la carga de trabajo del resto de los
colaboradores, sin embargo de todos los pre seleccionados existen dos aspirantes
que cumplen con los requisitos de (edad, formación, actitud, localidad), más sin
embargo se presenta una diferencia, uno de ellos es recién graduado, no tiene
experiencia, pero si mucha disposición, el otro aspirante además de la disposición si
tiene experiencia, sus aspiraciones salariales superan el presupuesto.
Lo cierto es que el trabajo de actualización de la información del cableado en el cuarto
de los Racks, es vital para la prestación del servicio. Que decisión tomaríamos en
cuanto a la selección del recurso humano ?.
- 13 -
Ejercicio
La política de la organización en cuanto a la capacitación del personal es clara, todos
deben recibir formación de acuerdo a su plan de carrera, más allá del cargo, rol o
función que desempeñe, previo plan de trabajo.
Sin embargo existe en la organización un pequeño grupo de profesionales que han
manifestado en algunas ocasiones, comportamientos que pueden dar a pensar que
además del descontento, no están alineados con la cultura de la organización, aunado
a sus capacidades profesionales que no están en juicio.
Se debe tomar la decisión de si incluirlos o no en el plan corporativo de capacitación
gerencial previsto para dentro de tres meses, analice la situación y plantee sus
alternativas.
- 14 -
Ejercicio
En función de nuevas normativas legales, referente a los horarios, uniformes,
beneficios entre otros para los empleados de las organizaciones, es necesario adaptar
y/o cambiar parte de la estructura organizacional, así como lo referente a las variables
costos, personal, entre otros.
Se hace necesario e imperativo dar cumplimiento a las mismas, una salvedad es que
dispongo de seis meses para poner en práctica dichas normativas, la pregunta es.
Me voy preparando desde ahora, con el riesgo de que haga inversiones, movimientos
de estructuras y de forma imprevista vuelva a cambiar la normativa, por lo que todo el
trabajo de organización, estructuras, y costos se vería perdido. O por el contrario,
espero a ver que sucede, como les va a otras empresas, con el riesgo de tomar
acciones al final del período previsto, sin la certeza de alcanzar los resultados en el
tiempo previsto, pero buscando evitar incurrir en costos que generarán perdida a la
organización ?.
- 15 -
PROCESOS DE TOMA DE DECISION
EL MÉTODO
RACIONAL
EL MODELO DE
RACIONALIDAD
LIMITADA
LA
APROXIMACIÓN
POLÍTICA
EL MODELO
DEL CUBO DE
BASURA
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PROCESOS DE TOMA DE DECISION
EL MÉTODO RACIONAL
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
Fase 1
ANÁLISIS DE LOS HECHOS
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
EVALUACIÓN DE SOLUCIONES
ELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN
IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
- 17 -
PROCESOS DE TOMA DE DECISION
EL MODELO DE
RACIONALIDAD LIMITADA
Desarrollado por Hebert Simón (1957); es limitado por la capacidad de la
mente humana de integrar en una sola decisión el conjunto de valores,
conocimientos y comportamiento relativos a la decisión. Este modelo se
aproxima mas al estilo Estimulo - Respuesta que a la elección correcta.
Se distinguen dos series de elementos sobre los que se basa la toma de
decisión:
LOS HECHOS
( VERDADERO O FALSO)
LOS VALORES
(ÉTICA DEL QUE TOMA LA
DECISIÓN)
- 18 -
PROCESOS DE TOMA DE DECISION
EL MODELO DE
APROXIMACIÓN POLÍTICA
Los investigadores asociados a este modelo piensan que las decisiones
tomadas por los gerentes tienen como principal objetivo la satisfacción de
sus necesidades personales.
Este modelo se fundamenta en cuatro grandes principios:
EL PRINCIPIO HEDONISTA
El PRINCIPIO MERCANTIL
PRINCIPIO CONVENCIONAL
EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD
- 19 -
MODELO DEL
CUBO DE BASURA
Desarrollado por los investigadores Cohen, March y Olso (1972), destaca
que las decisiones habitualmente son tomadas fortuitamente,
aleatoriamente. Por lo tanto la empresa es un cúmulo de problemas,
soluciones, intervinientes y situaciones que se entremezclan ocasionando un
desorden en el entorno organizativo.
PRINCIPIO CONVENCIONAL EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD
PROCESOS DE TOMA DE DECISION
- 20 -
La Toma de Decisiones: Competencia clave en las
organizaciones
 Una decisión es una resolución o
determinación que se toma respecto a
algo.
 Se conoce como toma de decisiones al
proceso que consiste en realizar una
elección entre diversas alternativas.
La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida
cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en
esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que debe enfrentar
una persona o una organización
- 21 -
La Toma de Decisiones: Competencia clave en las
organizaciones
Cuando se habla de
toma de decisiones,
debe existir más de
una alternativa de
solución, de lo
contrario la decisión se
reduciría a llevar o no
a cabo la acción
correspondiente.
- 22 -
Características de las Decisiones
Gerenciales
• Los gerentes se enfrentan a
problemas constantemente:
– Algunos son sencillos; otros, a
menudo, parecen
abrumadores.
– Algunos exigen acción
inmediata, mientras que otros,
a veces requieren meses o
años para resolverse.
• La mayor parte de las decisiones
gerenciales carecen de estructura
y conllevan riesgo, incertidumbre
y conflicto.
- 23 -
Decisiones programadas y no
programadas
Decisiones programadas:
• Como el tiempo es valioso y
escaso, deben tener
identificadas aquellas
situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera
tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
– Los reglamentos y las políticas
contienen decisiones
programadas que surgen a
partir de este tipo de
situaciones.
- 24 -
Decisiones programadas
• Existen las decisiones
programadas por su
recurrencia involucran
situaciones repetitivas y,
hasta cierto punto, cotidianas.
– Ejemplo: La política de
reclutamiento y selección
de personal, que implica
de una serie de exámenes
psicométricos y técnicos,
así como varias
entrevistas.
- 25 -
Decisiones programadas
• Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una
regla o política que surte efecto
hasta el momento en que la
decisión se vuelve más importante.
– Ejemplo: La política de
emisión de cheques para el
pago de proveedores, establece
un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de
la autorización de un “jefe
superior”.
- 26 -
Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
• Involucran situaciones imprevistas o muy
importantes, que requieren una solución
específica y particular por parte de los
implicados.
• Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que
ser eficaces:
– Capacidad técnica,
– Dominio de algún método para tomar
decisiones,
– Experiencia, determinación suficiente y
– Fortaleza de carácter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
- 27 -
Decisiones no programadas
• Las decisiones no programadas
derivadas de problemas
imprevistos;
– se toman cuando el acontecimiento
que les da origen no estaba
planeado o no se esperaba que
ocurriera.
• Las decisiones no programadas
por la importancia de la situación
que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior
debido al impacto de sus
consecuencias en la
organización.
- 28 -
Decisiones programadas y no
programadas
• En la práctica se establece,
como regla general, que:
– Los Gerentes deben generar
decisiones programadas para
todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
– Limitar las decisiones no
programadas sólo a los
casos que verdaderamente
lo ameritan.
- 29 -
¿Qué importancia tiene la incertidumbre
en la toma de decisiones?
• El grado de variabilidad de
la incertidumbre dependerá
de la situación o
problema a resolver y del
mismo entorno en el que
se presente.
• Se puede aseverar que la
toma de decisiones implica
siempre ciertos riesgos y,
por ende, un grado mayor o
menor de incertidumbre.
- 30 -
Características de las decisiones
gerenciales
.
RIESGO
INCERTIDUMBRE
DECISIONES
PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS
CONFLICTO
- 31 -
Características de las decisiones
gerenciales
• Certeza:
– Estado que existe
cuando quienes toman
decisiones disponen de
información completa y
precisa.
• Incertidumbre:
– Existe cuando quienes
toman decisiones no
cuentan con información
suficiente para conocer
las consecuencias de
acciones distintas.
- 32 -
Características de las decisiones
gerenciales
• Riesgo:
– Estado que existe
cuando la probabilidad
de éxito es inferior a
100 por ciento.
– “Quienes toman
buenas decisiones,
por lo general
prefieren evitar o
manejar los riesgos”.
- 33 -
Características de las decisiones
gerenciales
• Conflicto:
– Presiones opuestas procedentes
de fuentes distintas:
– Se toman decisiones de manera
individual y experimentan un
conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna lo es.
– Se toman decisiones entre
personas o grupos y se crea el
conflicto del grupo.
- 34 -
La mejor decisión
• La vigilancia es el proceso
en el que el responsable de
las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las
etapas de la toma de
decisiones.
• Los gerentes no saben si las
decisiones funcionarán:
– Nada garantiza que los
resultados sean buenos.
– Pero sí sabrán que hicieron su
mayor esfuerzo para tomar la
mejor decisión posible.
- 35 -
Barreras
• La toma de decisiones implica
escoger la mejor solución
posible a una situación
específica, aplicando criterios
preestablecidos.
• Este proceso, que puede
parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe
manejar un gran número de
criterios y alternativas de
solución.
- 36 -
Barreras
1. En la elección de
alternativas influye una
gran cantidad de
factores personales,
entre los que destacan:
 La cultura del grupo social
al que pertenece.
 Los gustos y
predisposiciones de quien
toma la decisión.
 Los recursos disponibles.
 Exceso de confianza.
 Percepción tardía.
- 37 -
Barreras
1. La cultura del grupo social al
que pertenece:
– Algunos investigadores han
demostrado que efectivamente
se dan diferencias culturales en
la toma de decisiones.
– Un ejemplo de esto, fue la
comparación entre japoneses y
australianos, se encontró que
los primeros se estresan más y
consideran más a sus equipo
de trabajo cuando toman
decisiones.
- 38 -
Barreras
2. Los gustos y
predisposiciones de quien
toma la decisión.
– La mayoría de las decisiones
tienen, al menos, una pequeña
distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
– Las decisiones también se ven
afectadas por los recursos con
lo que cuenta para implementar
la solución al problema que
quiere resolver.
- 39 -
Barreras
4. Exceso de confianza.
– Cuando se domina una
materia en particular se
pueden tomar decisiones
rápidas y acertadas.
– En cambio, cuando no se
es experto en el tema
objeto de la decisión, se
puede caer en un exceso
de confianza al decidir,
como si se dominara la
situación.
- 40 -
Barreras
5. Percepción tardía.
– Cuando se perciben las
consecuencias de una
decisión, se piensa que
ya se sabía lo que
ocurriría, sin importar la
materia sobre la cual se
decide.
– Se pensó que se podía
prever con anterioridad el
resultado de una decisión.
- 41 -
Otros factores que obstaculizan el proceso de Toma
de Decisiones
Factores
Emocionales
Factores de
Pensamiento
Factores de
Acción
•Miedo a equivocarse
•No querer asumir
responsabilidades.
•Miedo a confrontar
problemas.
•Dificultad para pedir y
recibir ayuda.
•Miedo a la incertidumbre
•Confusión, falta de método
•Desconocimiento sobre la
realización de ponderaciones
correctamente.
•Mucho apego a las normas y lo
establecido.
•Falta de dominio del problema
o tema de decisión.
•Sentirse incapaz de
asumir la acción.
•Esperar a que los otros lo
hagan.
•Necesidad de dirección.
•Falta de organización y
manejo del tiempo.
- 42 -
¿Qué puede obstaculizar el proceso de Toma de
Decisiones?
A la hora de tomar una decisión, entran en juego
diversos factores. Lo ideal es utilizar la capacidad de
razonamiento para tomar el mejor camino. Se supone
que dicho camino llevará a un nuevo estado o, al
menos, permitirá solucionar un conflicto real o potencial.
- 43 -
Toma de decisiones en grupo
• Muchas de la
decisiones
empresariales son
tomadas por grupos
de Gerentes por
tanto, la toma de
decisiones en grupo
es considerada un
componente
esencial del
trabajo.
• Habitualmente, las
decisiones se toman
en grupo cuando los
problemas son
demasiados
grandes para
tomar una decisión
individual o porque
involucra a varias
de las áreas
funcionales de la
empresa.
- 44 -
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. Los grupos pueden sugerir
una mayor cantidad de
propuestas.
2. Los grupos aportan
conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el
involucramiento de todos los
miembros en la aplicación
de la solución.
- 45 -
Ventajas de la toma de decisiones en
grupo
4. Se asumen mejor las
consecuencias.
5. La información acerca de la
decisión fluye mejor en
todos los niveles de la
empresa.
6. La estrategia de solución
es más completa.
- 46 -
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. El grupo tiende a decidir con
base en premisas comunes
o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su
líder.
3. El criterio “grupal” impuesto
no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más
tiempo en decidir y no
siempre llegan a tomar una
decisión.
- 47 -
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
• Se tiende a decidir según
premisas comunes o
situaciones conocidas.
• Hay decisiones que
requiere de preparación
técnica que los empleados
no tienen.
• Se emplea más tiempo en
informar a todos y tomar
una decisión.
• A veces existe presión
social en el entorno laboral
• No siempre se llega a una
decisión por unanimidad
• Pueden existir propósitos
ocultos motivados por
intereses personales .
• Al final el jefe puede
imponer su criterio.
- 48 -
Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
• Cuando un Gerente
percibe que en una
situación no puede
eliminar alguna o varias de
estas desventajas, debe
optar por tomar una
decisión individual que,
casi con seguridad,
resultará más eficaz.
- 49 -
Administración de la toma de decisiones
• Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Reconocimiento
de una
necesidad
Etapas de
la decisión
Decisión de
cambiar
Dedicación consciente
para implementar una
decisión
- 50 -
Administración de la toma de decisiones
• Toda decisión debe
evaluarse en función de
cinco características:
1. Efectos futuros. Tiene
que ver con la medida en
que los compromisos
relacionados con la
decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere
a la velocidad con que una
decisión puede revertirse y
la dificultad que implica
hacer este cambio.
- 51 -
Administración de la toma de decisiones
3. Impacto. En qué medida se ven
afectadas otras áreas o
actividades.
4. Calidad. Se refiere a las
relaciones laborales, valores
éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, entre
otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se
toma frecuente o
excepcionalmente?
- 52 -
Habilidades para administrar y tomar
decisiones
• Alta tolerancia a la ambigüedad.
• Capacidad para escuchar a los
demás.
• Generar consenso alrededor de
una decisión.
• Flexibilidad para la
retroalimentación.
• Evitar los estereotipos.
• Manejo de datos blandos y
duros.
• Realismo acerca de los costos y
las dificultades.
- 53 -
Toma de decisiones en la organización
• Racionalidad Limitada:
• Es la forma imperfecta de
racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden
conducir un análisis completo y
racional porque las decisiones
son complejas debido a que no
es posible disponer de
información completa.
- 54 -
Toma de decisiones en la organización
• Modelo incremental: es el
modelo de toma de decisiones
en el cual las principales
soluciones surgen de una
serie de decisiones menores.
• El Gerente regularmente actúa
dentro de un esquema
racionalidad limitada.
– Siempre existen limitaciones de
información, tiempo y certidumbre
que restringen la racionalidad.
- 55 -
Toma de decisiones en la organización
• ¿Qué entendemos por la
heurística?
• Es un conjunto de reglas
prácticas que ayudan a
simplificar y resolver
problemas, aunque no
garantizan una solución
correcta.
- 56 -
Toma de decisiones en la organización
• Existen varios métodos
heurísticos como lo son:
– La representatividad, para
hacer un juicio y simplificar
el proceso de toma de
decisiones.
– La disponibilidad, se utiliza
cuando se va a tomar una
decisión y no se tiene toda
la información requerida ni
forma alguna de obtenerla.
Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata, innovaciones positivas para sus fines. La
capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la
ciencia del descubrimiento y de la invención, o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente.
- 57 -
Toma de decisiones en la organización
– El sesgo de confirmación,
implica buscar evidencia
que confirme las creencias
o predisposiciones
– La regla a seguir es que,
mientras más compleja y
especializada sea la
decisión, requiere gente
mejor entrenada, con más
conocimientos y experiencia.
- 58 -
Modelo de Toma de Decisiones
IDENTIFICAR EL
PROBLEMA
CRITERIOS DE
DECISIÓN
ASIGNAR
PRIORIDADES
DESARROLLAR
OPCIONES
ANALIZAR
OPCIONES
SELECCIONAR
ALTERNATIVA
IMPLANTAR LA
DECISIÓN
EVALUAR LA
DECISIÓN
- 59 -
Modelo de Toma de Decisiones
Identificar Problema
Criterios de Decisión
Asignar Prioridades
Desarrollo de
Opciones
Analizar Opciones
Selección de
Alternativa
Implantar Decisión
Evaluar Decisión
Discrepancia entre la situación actual y la deseada.
Determinar qué es pertinente para tomar una decisión.
Se asignan prioridades. ¿ Cuanto es el peso de importancia de cada criterio ?.
Preparar una lista de opciones viables que resuelvan el problema.
Después de identificar opciones, evaluarlas, tomando el peso asignado
a cada criterio.
Se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas
Se pone en marcha la decisión, comunicarla a los involucrados
Hacer seguimiento sobre los resultados de la decisión.
- 60 -
El proceso de toma de
decisiones comienza con la
existencia de una
discrepancia entre la
situación actual y la
situación deseada.
(a veces identificada como
problema)
La toma de decisiones es
la asociación de un curso
de acción o plan con una
situación determinada.
- 61 -
Clarificar o Identificar el Hecho
• Un bloqueo para tomar decisiones puede ser el “no
comprender”, o el “no darme cuenta” del problema.
• Para iniciar el proceso de toma de decisiones el
problema o discrepancia debe motivar a quienes
deben decidir, actuar para cambiar la situación
actual.
• Identificar el verdadero problema es fundamental
para tomar la decisión más óptima.
• Identificar el problema supone identificar los
involucrados
Antes de tomar una decisión, hay que Comprender la situación.
- 62 -
Modelo de Toma de Decisiones
• Para tomar una decisión y acción, primero debo comprender lo que
está pasando.
•El proceso de toma de decisiones comienza con un problema.
•Identificar el verdadero problema es fundamental para tomar la decisión
más óptima.
• Lo primero es aclarar exactamente el hecho, lo sucedido, la veracidad
de la información recibida o percibida.
• Implica establecer cuales son los procesos y aspectos relevantes que están
influyendo en la aparición y mantenimiento del problema.
• Determinar qué es pertinente para tomar una decisión.
•Los criterios permiten luego comparar las alternativas y escoger aquella que
ofrece un mayor valor.
• Implica informarse del contexto, los requisitos internos, y todo aquello que
pueda influir en una decisión.
• Es importante ser exhaustivo al identificar criterios.
• Muchas veces los criterios se toman desde lo emocional.
FASE I.- Identificar el Problema
FASE II.- Establecer Criterios de Decisión
- 63 -
• Todos los criterios no tiene la misma importancia
• Quien toma la decisión debe asignar peso a cada criterio (ponderar)
en forma ordenada, estableciendo prioridades.
• Tome el tiempo y haga el esfuerzo necesario para priorizar.
• Evitamos errores, pérdidas, re-trabajo, entre otros al establecer
prioridades en las acciones posibles.
FASE IV.- Desarrollo de Opciones
• Se separan una lista de opciones variables para tomar la decisión, sin
evaluarlas. Sólo se enumeran.
• Se identifican los escenarios posibles para tomar la decisión más
óptima.
• Escriba cualquier opción que se le ocurra. No rechace ninguna.
• Puede realizar tormenta de ideas para realizar opciones.
• Utilice la técnica de Tormenta de ideas.
FASE III.- Asignar Prioridades
Modelo de Toma de Decisiones
- 65 -
• Se identifican ventajas y desventajas para cada opción.
• Al consultar a los demás involucrados en el problema, al tomar la decisión
será más fácil comprometerlos por sentirse participes en el proceso.
• Siempre demuestre que los aportes fueron tomados en cuenta en la
decisión final.
• Puede utilizar la técnica de los Seis Sombreros de Edward De Bono.
FASE VI.- Seleccionar la Alternativa
• Elija la mejor alternativa entre todas las consideradas.
• Después de ponderar todos los criterios de la decisión y analizar todas
las opciones viables.
• Revise los pesos asignados a cada criterio para asegurarse de que está
tomando la alternativa más variable.
• Existe la tendencia a tomar la decisión más conveniente, que no
necesariamente es la más óptima.
• Una elección implica mil renuncias.
FASE V.- Analizar Opciones
Modelo de Toma de Decisiones
- 66 -
• El sombrero blanco es neutro y Objetivo. El sombrero blanco se
ocupa de los hechos objetivos y de las cifras. “Si no lo veo, no lo
creo”
• El sombrero rojo da el punto de vista emocional. “Lo siento, pero
así es como lo siento”
• El sombrero negro cubre los riesgos, lo que pudiera no salir como
se espera “¿Qué pasaría si...?”
• El sombrero amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la
esperanza y el pensamiento positivo “¡Si se puede!”
• El sombrero verde representa la creatividad y las ideas nuevas
“Hagámoslo de manera diferente”
• El sombrero azul es frío y es también el color del cielo. Se ocupa
del control y la organización del proceso de pensamiento “¡Foco!
Mantengámonos en el objetivo”
Seis Sombreros para Pensar
Edward De Bono
- 67 -
Seis Sombreros para Pensar
El propósito de los seis sombreros para pensar, es desembrollar el
pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar
después de otro, en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo.
- 68 -
Modelo de Toma de Decisiones
• Tomar la decisión implica decidir y luego actuar.
• Existen bloqueos que pueden impedir la práctica de las decisiones
tomadas.
• Implantar implica: Poner en marcha la decisión; comunicar la decisión a
todos los involucrados.
• Para implantar hay que planificar, organizar y direccionar.
• Una vez implantada la decisión, hay que evaluar si ésta resolvió la
situación, si logró los objetivos fijados.
• Si la decisión no resolvió, habrá que volver a etapas anteriores, y revise
qué ocurrió, para retomar la etapa donde pudo hacer las cosas diferentes.
• Hay que estar atentos porque en la revisión tendemos a la ratificación de
las decisiones anteriores, aún cuando existan pruebas de que están
equivocadas.
FASE VII.- Implantar Decisión
FASE VIII.- Evaluar la Decisión
- 69 -
Seguimiento a la Decisión
 Para implantar la decisión tomada, se debe establecer
un Plan, en el cual se contempla:
Qué hacer
Quién debe hacerlo
Cuándo hacerlo
Cómo hacerlo
Dónde hacerlo
Con quién hacerlo, a quién involucrar
Para qué hacerlo
En el Plan se contempla el responsable, el tiempo y los
indicadores para realizar seguimiento a las acciones
definidas en este plan.
- 70 -
Los Siete Enanos de la Planificación
QUÉ (meta)
QUIÉN ( responsable(s) de la meta)
CÓMO (vías para lograr la meta, acción)
CUÁNDO ( fechas fijadas para cada acción)
DÓNDE (lugar para cada acción)
CON QUIÉN ( compañeros, aliados)
PARA QUÉ ( objetivo)
- 71 -
• Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde
sea necesario tomar una decisión, basándote en las
siguientes premisas:
– Una situación donde se encuentre involucrada otra área de la
Organización.
• Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las
fases del modelo:
1. Identificar el Problema
2. Establecer Criterios
3. Asignar Prioridades
4. Desarrollar Opciones
5. Analizar Opciones
6. Seleccionar opción
7. Implantar
8. Realizar seguimiento y Evaluar
Ejercicio #1.
- 72 -
• Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde
sea necesario tomar una decisión, basándote en las
siguientes premisas:
– Una situación donde la decisión se relacione con alguien
específico de tu equipo de trabajo.
• Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las
fases del modelo:
1. Identificar el Problema
2. Establecer Criterios
3. Asignar Prioridades
4. Desarrollar Opciones
5. Analizar Opciones
6. Seleccionar opción
7. Implantar
8. Realizar seguimiento y Evaluar
Ejercicio #2.
- 73 -
Ejercicio #3.
• Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde
sea necesario tomar una decisión, basándote en las
siguientes premisas:
– Una situación donde la decisión involucre al equipo de trabajo
que lideras como un todo.
• Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las
fases del modelo:
1. Identificar el Problema
2. Establecer Criterios
3. Asignar Prioridades
4. Desarrollar Opciones
5. Analizar Opciones
6. Seleccionar opción
7. Implantar
8. Realizar seguimiento y Evaluar
- 74 -
• Una vez que hemos concluido el ejercicio
anterior, te invito a que reflexionemos los
resultados alcanzados.
Ejercicio #4.
- 75 -
• Para cada una de las fases que incluye este modelo que
utilizaste, identifica cuál de las fases consideras una
fortaleza, y cuál un área de mejora, y porqué:
Ejercicio #5.
1. Identificar el Problema
2. Establecer Criterios
3. Asignar Prioridades
4. Desarrollar Opciones
5. Analizar Opciones
6. Seleccionar opción
7. Implantar
8. Seguimiento y Evaluar
FORTALEZA ÁREA DE MEJORA
- 76 -
1.La Empresa Servicios TV Regional. A través del último ejercicio Estratégico, ha decidido delinear
algunas directrices, con el firme propósito de reducir costos operativos, ya que en el último ejercicio
fiscal, ha presentado una pérdida de 5 millones de dólares, lo que representa un descenso de un
23% de las utilidades del año anterior. Para ello ha convocado a los Gerentes de las diferentes
áreas, y ha dado las siguientes directrices.
2. De manera inmediata todos los gerentes de áreas, deben diseñar estrategias y ser implantadas a lo
largo del año, con el fin de reducir el 15% de gastos operativos.
3.La Directiva deja a criterio de cada Gerente las áreas o procesos en donde se hará efectiva la
reducción.
4) Las áreas o procesos objeto de la afectación pueden ser:
a. Recursos Humanos, Proveedores o Contratistas, Stand by Proyectos de Innovación
b. Congelación de Ajustes Salariales, Capacitación y Entrenamiento al Personal
c. Eliminación de beneficios adicionales no contemplados en la contratación colectiva.
5) La directiva deja muy claro que, la competencia no esta en nuestra situación, a aumentado las
ganancias y es percibida por los clientes como muy buenos en la prestación del servicio, además de
eso esta invirtiendo en nueva tecnología para ofrecer novedades a los clientes en cuento al servicio de
Televisión Satelital y vía cable.
6) Además esta trabajando en la expansión del negocio en zonas que tradicionalmente han sido de
nuestro dominio.
7) La directiva hará una evaluación de resultados dentro de tres meses.
8) Los gastos operativos actuales son de 40 MM USD al año.
9) Algo que no saben los Gerentes en forma oficial, es que, del resultado depende su evaluación anual.
Ejercicio #6.
- 77 -
SE SOLICITA A LOS PARTICIPANTES, HACER UN EJERCICIO ESTRATÉGICO, PARA LA
TOMA DE DECISIONES, PARTIENDO DEL MODELO ANTERIORMENTE ESTUDIDADO
( MODELO DE TOMA DE DECISIONES).
1. FROMAR EQUIPOS DE TRABAJO DE ACUERDO A:
2. DISPONEN DE NN MINUTOS PARA ORGANIZAR, DESARROLLAR Y PRESENTAR EL
MODELO A LA AUDIENCIA.
3. PUEDEN HACER USO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES EN EL SALON
Ejercicio #6.
- 78 -
Las necesidades de información requeridas dentro de la
organización, varían de acuerdo al nivel dentro de la
estructura organizacional. Las decisiones de los altos
ejecutivos o directores son menos estructuradas, en el
sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no
pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el
contrario, deben establecerse criterios de evaluación y
puntos de vistas para cada situación, donde muchos de los
datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y
subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.
- 79 -

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  • 1. - 1 - "Son nuestras decisiones las que muestran lo que podemos llegar a ser. Mucho más que nuestras propias habilidades”. Joanne Kathleen Rowling DECISIONES GERENCIALES
  • 2. - 2 - Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Debido a la importancia de la estrategia, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. INTRODUCCIÓN
  • 3. - 3 - ¿Qué quiero cambiar en mi comportamiento con relación a la TOMA DE DECISIONES?
  • 4. - 4 - ¿Qué es la toma de decisiones? • La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. • Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. – Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema, y por otra como una situación normal o hasta favorable.
  • 5. - 5 - Desarrollar Proyectos y Actividades Continuas Diagnosticar la Organización Proponer Soluciones para su Desarrollo Conocer los Planes Estratégicos y el Rumbo Deseado Convertirlos en Planes Operativos Identificar, Clasificar y Rediseñar Procesos Manuales de Normas y Procedimientos Indicadores de Gestión Control de Gestión Evaluación del Desempeño Compromiso con la Organización Liderazgo Actitud al Cambio Comunicación y Escucha Asertiva Planes de Carrera Motivación y Recompensa ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES. PARA LA TOMA DE DECISIONES Aliados Aspectos Personales Compañeros de Trabajo Otros Actores
  • 6. - 6 - TOMA DE DECISIONES DEFINICIÓN: •WEISS (2004) Define la toma de decisiones como “La capacidad que debe tener un gerente para escoger la estrategia, técnica, el procedimiento adecuado y saber cómo aplicarlo en su trabajo”. •STORNER (2003) Lo define como el proceso que forma parte de la actividades administrativas de la organización la cual consiste en la identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema o aprovechar una oportunidad para aplicarlo. • MOODY (2003) Según este autor el gerente a la forma de tomar decisiones debe ajustarse a ciertas normas para poder cumplir con estos objetivos, política y estrategias que planteé, entre ellos tenemos: • -Estar consciente de un problema. • -Reconocerlo y definirlo para analizar posibles alternativas y consecuencias. • -Seleccionar la más adecuada para solucionarlo. • -Implementar la decisión a tomar para así proporcionar una retroalimentación.
  • 7. - 7 - FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR DECISIONES GERENCIALES TRADICIONALES MODERNAS  HÁBITO  RUTINA OPERATIVA  PROCEDIMIENTOS ESTANDÁR  ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN  CANALES DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN  MODELOS DE ANÁLISIS  SOFTWARE DE APOYO  MÁS ALLÁ DEL VALOR NUMÉRICO (VAN, TIR)  ARBOLES DE DECISIÓN  ENTORNO  SIMULACIÓN SISTÉMICA  BASES DE DATOS  COMPORTAMIENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DECISIONES PROGRAMADAS
  • 8. - 8 - FORMAS TRADICIONALES Y MODERNAS PARA TOMAR DECISIONES GERENCIALES TRADICIONALES MODERNAS  Juicio, intuición, creatividad  Reglas de oro  Selección y capacitación de gerentes y ejecutivos  Técnicas heurísticas de la resolución de problemas, aplicadas a:  Capacitación de personas que toman decisiones  Elaboración de programas heurísticos apoyados en sistemas de información DECISIONES NO PROGRAMADAS
  • 9. - 9 - DE CERTEZA: cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la información de manera confiable y precisa. DE RIESGO: cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados por no poseer la información necesaria. DE INCERTIDUMBRE: Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados, estos son totalmente desconocidos. TIPOS DE DECISIONES SEGÚN SU PROBABILIDAD
  • 10. - 10 - TIPOS DE DECISIONES SEGÚN EL TIEMPO DECISIONES A LARGO PLAZO: Exigen Planificación y ésta planificación implica futuro. Las decisiones a largo plazo alcance no tratan sobre decisiones futuras, sino acerca de los resultados probables de las resoluciones presentes. DECISIONES A CORTO PLAZO: Se trata de disposiciones rutinarias que implican poco riesgo para la empresa.
  • 11. - 11 - El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativa. Así que toda decisión constituye el resultado de un proceso dinámico en el que influyen diversas fuerzas1 CERTIDUMBRE INCERTIDUMBRERIESGO + - +- PROCESOS DE TOMA DE DECISION
  • 12. - 12 - Ejercicio El Departamento de Operaciones, después de un ejercicio de análisis exhaustivo, en el que incluyeron variables como, Productividad, Mercado, Salarios, Servicios, Proyectos, entre otros. Decide contratar los servicios de un profesional, para que se encargue de desarrollar una serie de actividades, que permitan actualizar la información referente a los Rack de cableado estructurado. Esta información es vital para la prestación de servicios IT&T. Se esta totalmente claro de la necesidad del recurso humano, dado la carga de trabajo del resto de los colaboradores, sin embargo de todos los pre seleccionados existen dos aspirantes que cumplen con los requisitos de (edad, formación, actitud, localidad), más sin embargo se presenta una diferencia, uno de ellos es recién graduado, no tiene experiencia, pero si mucha disposición, el otro aspirante además de la disposición si tiene experiencia, sus aspiraciones salariales superan el presupuesto. Lo cierto es que el trabajo de actualización de la información del cableado en el cuarto de los Racks, es vital para la prestación del servicio. Que decisión tomaríamos en cuanto a la selección del recurso humano ?.
  • 13. - 13 - Ejercicio La política de la organización en cuanto a la capacitación del personal es clara, todos deben recibir formación de acuerdo a su plan de carrera, más allá del cargo, rol o función que desempeñe, previo plan de trabajo. Sin embargo existe en la organización un pequeño grupo de profesionales que han manifestado en algunas ocasiones, comportamientos que pueden dar a pensar que además del descontento, no están alineados con la cultura de la organización, aunado a sus capacidades profesionales que no están en juicio. Se debe tomar la decisión de si incluirlos o no en el plan corporativo de capacitación gerencial previsto para dentro de tres meses, analice la situación y plantee sus alternativas.
  • 14. - 14 - Ejercicio En función de nuevas normativas legales, referente a los horarios, uniformes, beneficios entre otros para los empleados de las organizaciones, es necesario adaptar y/o cambiar parte de la estructura organizacional, así como lo referente a las variables costos, personal, entre otros. Se hace necesario e imperativo dar cumplimiento a las mismas, una salvedad es que dispongo de seis meses para poner en práctica dichas normativas, la pregunta es. Me voy preparando desde ahora, con el riesgo de que haga inversiones, movimientos de estructuras y de forma imprevista vuelva a cambiar la normativa, por lo que todo el trabajo de organización, estructuras, y costos se vería perdido. O por el contrario, espero a ver que sucede, como les va a otras empresas, con el riesgo de tomar acciones al final del período previsto, sin la certeza de alcanzar los resultados en el tiempo previsto, pero buscando evitar incurrir en costos que generarán perdida a la organización ?.
  • 15. - 15 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MÉTODO RACIONAL EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA LA APROXIMACIÓN POLÍTICA EL MODELO DEL CUBO DE BASURA
  • 16. - 16 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MÉTODO RACIONAL DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Fase 1 ANÁLISIS DE LOS HECHOS BÚSQUEDA DE SOLUCIONES EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
  • 17. - 17 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Desarrollado por Hebert Simón (1957); es limitado por la capacidad de la mente humana de integrar en una sola decisión el conjunto de valores, conocimientos y comportamiento relativos a la decisión. Este modelo se aproxima mas al estilo Estimulo - Respuesta que a la elección correcta. Se distinguen dos series de elementos sobre los que se basa la toma de decisión: LOS HECHOS ( VERDADERO O FALSO) LOS VALORES (ÉTICA DEL QUE TOMA LA DECISIÓN)
  • 18. - 18 - PROCESOS DE TOMA DE DECISION EL MODELO DE APROXIMACIÓN POLÍTICA Los investigadores asociados a este modelo piensan que las decisiones tomadas por los gerentes tienen como principal objetivo la satisfacción de sus necesidades personales. Este modelo se fundamenta en cuatro grandes principios: EL PRINCIPIO HEDONISTA El PRINCIPIO MERCANTIL PRINCIPIO CONVENCIONAL EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD
  • 19. - 19 - MODELO DEL CUBO DE BASURA Desarrollado por los investigadores Cohen, March y Olso (1972), destaca que las decisiones habitualmente son tomadas fortuitamente, aleatoriamente. Por lo tanto la empresa es un cúmulo de problemas, soluciones, intervinientes y situaciones que se entremezclan ocasionando un desorden en el entorno organizativo. PRINCIPIO CONVENCIONAL EL PRINCIPIO DE LA IGUALDAD PROCESOS DE TOMA DE DECISION
  • 20. - 20 - La Toma de Decisiones: Competencia clave en las organizaciones  Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo.  Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que debe enfrentar una persona o una organización
  • 21. - 21 - La Toma de Decisiones: Competencia clave en las organizaciones Cuando se habla de toma de decisiones, debe existir más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
  • 22. - 22 - Características de las Decisiones Gerenciales • Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente: – Algunos son sencillos; otros, a menudo, parecen abrumadores. – Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros, a veces requieren meses o años para resolverse. • La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.
  • 23. - 23 - Decisiones programadas y no programadas Decisiones programadas: • Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. – Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
  • 24. - 24 - Decisiones programadas • Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas y, hasta cierto punto, cotidianas. – Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
  • 25. - 25 - Decisiones programadas • Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. – Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores, establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.
  • 26. - 26 - Decisiones no programadas Decisiones no programadas: • Involucran situaciones imprevistas o muy importantes, que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. • Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: – Capacidad técnica, – Dominio de algún método para tomar decisiones, – Experiencia, determinación suficiente y – Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
  • 27. - 27 - Decisiones no programadas • Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; – se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. • Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.
  • 28. - 28 - Decisiones programadas y no programadas • En la práctica se establece, como regla general, que: – Los Gerentes deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. – Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.
  • 29. - 29 - ¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones? • El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. • Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
  • 30. - 30 - Características de las decisiones gerenciales . RIESGO INCERTIDUMBRE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS CONFLICTO
  • 31. - 31 - Características de las decisiones gerenciales • Certeza: – Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa. • Incertidumbre: – Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.
  • 32. - 32 - Características de las decisiones gerenciales • Riesgo: – Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. – “Quienes toman buenas decisiones, por lo general prefieren evitar o manejar los riesgos”.
  • 33. - 33 - Características de las decisiones gerenciales • Conflicto: – Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: – Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. – Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
  • 34. - 34 - La mejor decisión • La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. • Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán: – Nada garantiza que los resultados sean buenos. – Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.
  • 35. - 35 - Barreras • La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. • Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.
  • 36. - 36 - Barreras 1. En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:  La cultura del grupo social al que pertenece.  Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.  Los recursos disponibles.  Exceso de confianza.  Percepción tardía.
  • 37. - 37 - Barreras 1. La cultura del grupo social al que pertenece: – Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. – Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.
  • 38. - 38 - Barreras 2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. – La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales. 3. Los recursos disponibles. – Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.
  • 39. - 39 - Barreras 4. Exceso de confianza. – Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas. – En cambio, cuando no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.
  • 40. - 40 - Barreras 5. Percepción tardía. – Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide. – Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.
  • 41. - 41 - Otros factores que obstaculizan el proceso de Toma de Decisiones Factores Emocionales Factores de Pensamiento Factores de Acción •Miedo a equivocarse •No querer asumir responsabilidades. •Miedo a confrontar problemas. •Dificultad para pedir y recibir ayuda. •Miedo a la incertidumbre •Confusión, falta de método •Desconocimiento sobre la realización de ponderaciones correctamente. •Mucho apego a las normas y lo establecido. •Falta de dominio del problema o tema de decisión. •Sentirse incapaz de asumir la acción. •Esperar a que los otros lo hagan. •Necesidad de dirección. •Falta de organización y manejo del tiempo.
  • 42. - 42 - ¿Qué puede obstaculizar el proceso de Toma de Decisiones? A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. Lo ideal es utilizar la capacidad de razonamiento para tomar el mejor camino. Se supone que dicho camino llevará a un nuevo estado o, al menos, permitirá solucionar un conflicto real o potencial.
  • 43. - 43 - Toma de decisiones en grupo • Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de Gerentes por tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo. • Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.
  • 44. - 44 - Ventajas de la toma de decisiones en grupo 1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.
  • 45. - 45 - Ventajas de la toma de decisiones en grupo 4. Se asumen mejor las consecuencias. 5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6. La estrategia de solución es más completa.
  • 46. - 46 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo 1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su líder. 3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.
  • 47. - 47 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Se tiende a decidir según premisas comunes o situaciones conocidas. • Hay decisiones que requiere de preparación técnica que los empleados no tienen. • Se emplea más tiempo en informar a todos y tomar una decisión. • A veces existe presión social en el entorno laboral • No siempre se llega a una decisión por unanimidad • Pueden existir propósitos ocultos motivados por intereses personales . • Al final el jefe puede imponer su criterio.
  • 48. - 48 - Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Cuando un Gerente percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas, debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.
  • 49. - 49 - Administración de la toma de decisiones • Núcleo de la administración de la toma de decisiones: Reconocimiento de una necesidad Etapas de la decisión Decisión de cambiar Dedicación consciente para implementar una decisión
  • 50. - 50 - Administración de la toma de decisiones • Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
  • 51. - 51 - Administración de la toma de decisiones 3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente?
  • 52. - 52 - Habilidades para administrar y tomar decisiones • Alta tolerancia a la ambigüedad. • Capacidad para escuchar a los demás. • Generar consenso alrededor de una decisión. • Flexibilidad para la retroalimentación. • Evitar los estereotipos. • Manejo de datos blandos y duros. • Realismo acerca de los costos y las dificultades.
  • 53. - 53 - Toma de decisiones en la organización • Racionalidad Limitada: • Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de información completa.
  • 54. - 54 - Toma de decisiones en la organización • Modelo incremental: es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. • El Gerente regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada. – Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.
  • 55. - 55 - Toma de decisiones en la organización • ¿Qué entendemos por la heurística? • Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.
  • 56. - 56 - Toma de decisiones en la organización • Existen varios métodos heurísticos como lo son: – La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. – La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla. Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata, innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención, o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.
  • 57. - 57 - Toma de decisiones en la organización – El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones – La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia.
  • 58. - 58 - Modelo de Toma de Decisiones IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRITERIOS DE DECISIÓN ASIGNAR PRIORIDADES DESARROLLAR OPCIONES ANALIZAR OPCIONES SELECCIONAR ALTERNATIVA IMPLANTAR LA DECISIÓN EVALUAR LA DECISIÓN
  • 59. - 59 - Modelo de Toma de Decisiones Identificar Problema Criterios de Decisión Asignar Prioridades Desarrollo de Opciones Analizar Opciones Selección de Alternativa Implantar Decisión Evaluar Decisión Discrepancia entre la situación actual y la deseada. Determinar qué es pertinente para tomar una decisión. Se asignan prioridades. ¿ Cuanto es el peso de importancia de cada criterio ?. Preparar una lista de opciones viables que resuelvan el problema. Después de identificar opciones, evaluarlas, tomando el peso asignado a cada criterio. Se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas Se pone en marcha la decisión, comunicarla a los involucrados Hacer seguimiento sobre los resultados de la decisión.
  • 60. - 60 - El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. (a veces identificada como problema) La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada.
  • 61. - 61 - Clarificar o Identificar el Hecho • Un bloqueo para tomar decisiones puede ser el “no comprender”, o el “no darme cuenta” del problema. • Para iniciar el proceso de toma de decisiones el problema o discrepancia debe motivar a quienes deben decidir, actuar para cambiar la situación actual. • Identificar el verdadero problema es fundamental para tomar la decisión más óptima. • Identificar el problema supone identificar los involucrados Antes de tomar una decisión, hay que Comprender la situación.
  • 62. - 62 - Modelo de Toma de Decisiones • Para tomar una decisión y acción, primero debo comprender lo que está pasando. •El proceso de toma de decisiones comienza con un problema. •Identificar el verdadero problema es fundamental para tomar la decisión más óptima. • Lo primero es aclarar exactamente el hecho, lo sucedido, la veracidad de la información recibida o percibida. • Implica establecer cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema. • Determinar qué es pertinente para tomar una decisión. •Los criterios permiten luego comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un mayor valor. • Implica informarse del contexto, los requisitos internos, y todo aquello que pueda influir en una decisión. • Es importante ser exhaustivo al identificar criterios. • Muchas veces los criterios se toman desde lo emocional. FASE I.- Identificar el Problema FASE II.- Establecer Criterios de Decisión
  • 63. - 63 - • Todos los criterios no tiene la misma importancia • Quien toma la decisión debe asignar peso a cada criterio (ponderar) en forma ordenada, estableciendo prioridades. • Tome el tiempo y haga el esfuerzo necesario para priorizar. • Evitamos errores, pérdidas, re-trabajo, entre otros al establecer prioridades en las acciones posibles. FASE IV.- Desarrollo de Opciones • Se separan una lista de opciones variables para tomar la decisión, sin evaluarlas. Sólo se enumeran. • Se identifican los escenarios posibles para tomar la decisión más óptima. • Escriba cualquier opción que se le ocurra. No rechace ninguna. • Puede realizar tormenta de ideas para realizar opciones. • Utilice la técnica de Tormenta de ideas. FASE III.- Asignar Prioridades Modelo de Toma de Decisiones
  • 64. - 65 - • Se identifican ventajas y desventajas para cada opción. • Al consultar a los demás involucrados en el problema, al tomar la decisión será más fácil comprometerlos por sentirse participes en el proceso. • Siempre demuestre que los aportes fueron tomados en cuenta en la decisión final. • Puede utilizar la técnica de los Seis Sombreros de Edward De Bono. FASE VI.- Seleccionar la Alternativa • Elija la mejor alternativa entre todas las consideradas. • Después de ponderar todos los criterios de la decisión y analizar todas las opciones viables. • Revise los pesos asignados a cada criterio para asegurarse de que está tomando la alternativa más variable. • Existe la tendencia a tomar la decisión más conveniente, que no necesariamente es la más óptima. • Una elección implica mil renuncias. FASE V.- Analizar Opciones Modelo de Toma de Decisiones
  • 65. - 66 - • El sombrero blanco es neutro y Objetivo. El sombrero blanco se ocupa de los hechos objetivos y de las cifras. “Si no lo veo, no lo creo” • El sombrero rojo da el punto de vista emocional. “Lo siento, pero así es como lo siento” • El sombrero negro cubre los riesgos, lo que pudiera no salir como se espera “¿Qué pasaría si...?” • El sombrero amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo “¡Si se puede!” • El sombrero verde representa la creatividad y las ideas nuevas “Hagámoslo de manera diferente” • El sombrero azul es frío y es también el color del cielo. Se ocupa del control y la organización del proceso de pensamiento “¡Foco! Mantengámonos en el objetivo” Seis Sombreros para Pensar Edward De Bono
  • 66. - 67 - Seis Sombreros para Pensar El propósito de los seis sombreros para pensar, es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar después de otro, en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo.
  • 67. - 68 - Modelo de Toma de Decisiones • Tomar la decisión implica decidir y luego actuar. • Existen bloqueos que pueden impedir la práctica de las decisiones tomadas. • Implantar implica: Poner en marcha la decisión; comunicar la decisión a todos los involucrados. • Para implantar hay que planificar, organizar y direccionar. • Una vez implantada la decisión, hay que evaluar si ésta resolvió la situación, si logró los objetivos fijados. • Si la decisión no resolvió, habrá que volver a etapas anteriores, y revise qué ocurrió, para retomar la etapa donde pudo hacer las cosas diferentes. • Hay que estar atentos porque en la revisión tendemos a la ratificación de las decisiones anteriores, aún cuando existan pruebas de que están equivocadas. FASE VII.- Implantar Decisión FASE VIII.- Evaluar la Decisión
  • 68. - 69 - Seguimiento a la Decisión  Para implantar la decisión tomada, se debe establecer un Plan, en el cual se contempla: Qué hacer Quién debe hacerlo Cuándo hacerlo Cómo hacerlo Dónde hacerlo Con quién hacerlo, a quién involucrar Para qué hacerlo En el Plan se contempla el responsable, el tiempo y los indicadores para realizar seguimiento a las acciones definidas en este plan.
  • 69. - 70 - Los Siete Enanos de la Planificación QUÉ (meta) QUIÉN ( responsable(s) de la meta) CÓMO (vías para lograr la meta, acción) CUÁNDO ( fechas fijadas para cada acción) DÓNDE (lugar para cada acción) CON QUIÉN ( compañeros, aliados) PARA QUÉ ( objetivo)
  • 70. - 71 - • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde se encuentre involucrada otra área de la Organización. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar Ejercicio #1.
  • 71. - 72 - • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde la decisión se relacione con alguien específico de tu equipo de trabajo. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar Ejercicio #2.
  • 72. - 73 - Ejercicio #3. • Ubica dentro del rol que desempeñas, situaciones donde sea necesario tomar una decisión, basándote en las siguientes premisas: – Una situación donde la decisión involucre al equipo de trabajo que lideras como un todo. • Utiliza para analizar tu situación planteada, cada una de las fases del modelo: 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Realizar seguimiento y Evaluar
  • 73. - 74 - • Una vez que hemos concluido el ejercicio anterior, te invito a que reflexionemos los resultados alcanzados. Ejercicio #4.
  • 74. - 75 - • Para cada una de las fases que incluye este modelo que utilizaste, identifica cuál de las fases consideras una fortaleza, y cuál un área de mejora, y porqué: Ejercicio #5. 1. Identificar el Problema 2. Establecer Criterios 3. Asignar Prioridades 4. Desarrollar Opciones 5. Analizar Opciones 6. Seleccionar opción 7. Implantar 8. Seguimiento y Evaluar FORTALEZA ÁREA DE MEJORA
  • 75. - 76 - 1.La Empresa Servicios TV Regional. A través del último ejercicio Estratégico, ha decidido delinear algunas directrices, con el firme propósito de reducir costos operativos, ya que en el último ejercicio fiscal, ha presentado una pérdida de 5 millones de dólares, lo que representa un descenso de un 23% de las utilidades del año anterior. Para ello ha convocado a los Gerentes de las diferentes áreas, y ha dado las siguientes directrices. 2. De manera inmediata todos los gerentes de áreas, deben diseñar estrategias y ser implantadas a lo largo del año, con el fin de reducir el 15% de gastos operativos. 3.La Directiva deja a criterio de cada Gerente las áreas o procesos en donde se hará efectiva la reducción. 4) Las áreas o procesos objeto de la afectación pueden ser: a. Recursos Humanos, Proveedores o Contratistas, Stand by Proyectos de Innovación b. Congelación de Ajustes Salariales, Capacitación y Entrenamiento al Personal c. Eliminación de beneficios adicionales no contemplados en la contratación colectiva. 5) La directiva deja muy claro que, la competencia no esta en nuestra situación, a aumentado las ganancias y es percibida por los clientes como muy buenos en la prestación del servicio, además de eso esta invirtiendo en nueva tecnología para ofrecer novedades a los clientes en cuento al servicio de Televisión Satelital y vía cable. 6) Además esta trabajando en la expansión del negocio en zonas que tradicionalmente han sido de nuestro dominio. 7) La directiva hará una evaluación de resultados dentro de tres meses. 8) Los gastos operativos actuales son de 40 MM USD al año. 9) Algo que no saben los Gerentes en forma oficial, es que, del resultado depende su evaluación anual. Ejercicio #6.
  • 76. - 77 - SE SOLICITA A LOS PARTICIPANTES, HACER UN EJERCICIO ESTRATÉGICO, PARA LA TOMA DE DECISIONES, PARTIENDO DEL MODELO ANTERIORMENTE ESTUDIDADO ( MODELO DE TOMA DE DECISIONES). 1. FROMAR EQUIPOS DE TRABAJO DE ACUERDO A: 2. DISPONEN DE NN MINUTOS PARA ORGANIZAR, DESARROLLAR Y PRESENTAR EL MODELO A LA AUDIENCIA. 3. PUEDEN HACER USO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES EN EL SALON Ejercicio #6.
  • 77. - 78 - Las necesidades de información requeridas dentro de la organización, varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores son menos estructuradas, en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación, donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.