A Startup Enxuta: Os Princípios e Métodos Lean

A STARTUP ENXUTA

Resumo por Michael Schuenck dos Santos
@michaelss
http://identar.tumblr.com

sábado, 26 de janeiro de 13

SOBRE ESTE RESUMO

• O objetivo aqui é enfatizar os principais aspectos sobre a startup
enxuta.

• Como ela está na forma de slides, mas não será, neste momento,
apresentada em público, para maximizar o entendimento, ela é rica
em textos.


QUEM É ERIC RIES
• Co-fundador da IMVU (bate-papo 3D)

• Criador da metodologia Startup Enxuta (Lean Startup)

• Investidor, analista ou consultor de empresas como:

• Aardvark

• Dropbox

• Intuit

• Grockit

• Votizen


A grande questão do nosso tempo não é “pode ser
construído?”. Mas, “deve ser construído?”
- Eric Ries

Além disto: “podemos desenvolver
um negócio sustentável em
torno do conjunto de produtos e
serviços da startup?”


DEFINIÇÃO DE STARTUP
“Uma startup é uma instituição humana projetada
para criar novos produtos e serviços sob
condições de extrema incerteza.”
- Eric Ries

Qualquer pessoa que está criando um
novo produto ou negócio sob condições
de extrema incerteza é um
empreendedor.


AS RAÍZES DA STARTUP
ENXUTA
Criada por Taiichi Ohno e Shigeo
Shingo

Produção just in time

Produção Enxuta, da Toyota

Redução do tamanho dos lotes Diferença entre atividades com valor
e as demais

Aproveitamento do conhecimento e
criatividade dos funcionários


PRODUTO X ESTRATÉGIA

• Se é necessário ajustar um
produto, fazemos uma otimização Otimização
Produto
• O autor chama ajustar o motor
Estratégia Pivô
• Se mudamos a estratégia, fazemos
um pivô
Visão
• A visão (que inspirou a startup)
raramente muda


OS CINCO PRINCÍPIOS DA
STARTUP ENXUTA
Empreendedores estão por toda Basta trabalhar em uma startup.
parte De qualquer tamanho

Uma startup é uma instituição,
Empreender é administrar não um produto

Experimentos para aprender a
Aprendizado validado desenvolver um negócio sustentável

Construir produto, medir reação dos
Construir-Medir-Aprender clientes, perseverar ou pivotar

Medir o progresso, deﬁnir marcos
Contabilidade para Inovação e priorizar o trabalho


VISÃO

APRENDIZAGEM VALIDADA
Se seu objetivo em um empreendimento é “ver
no que vai dar”, certamente você terá sucesso.
“Aprender” é desculpa para um empreendimento
malsucedido.

• É comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos
progredindo ao desenvolver um produto de acordo com o
planejamento.

• Mas e se ninguém quiser este produto?


Se seu objetivo quais elementos da estratégia estãoé “ver
Aprender
em um empreendimento
no que vai dar”, certamente visão (eterá sucesso.
funcionando para concretizar a você quais são
absurdos)
“Aprender” é desculpa para um empreendimento
Aprender o quemalsucedido. querem, e não o
os clientes de fato
que eles dizem querer ou o que achamos que eles vão
querer
• É comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos
progredindo ao desenvolver um produto de acordo com oao
Descobrir se estamos em um caminho que levará
planejamento.
desenvolvimento de um negócio sustentável

• Mas e se ninguém quiser este produto?


NO INÍCIO DA IMVU
• Premissa: desenvolver o produto como um add-on para serviços de Mensagem
Instantânea (IM) já existentes, ao invés de desenvolver como um IM, não iria requerer
que os usuários trocassem seus provedores de IM, aprendessem uma nova interface,
nem trouxessem seus amigos

• Lançamento: quantidade ínﬁma de usuários

• Conversa com os usuários: abordagem guiada, e algumas constatações:

• Os usuários não sabiam o que era um add-on

• Os usuários queriam jogar sozinhos (não com seus amigos de IM)

• Os usuários não queriam adicionar os contatos que conheciam no IMVU à sua
lista de contatos do seu serviço de IM

• Os usuários não se preocupavam em ter mais um serviço de IM

VALOR X DESPERDÍCIO
• Pensamento enxuto: enxergar o desperdício e eliminá-lo de modo
sistemático

• Metodologias de desenvolvimento ágil ajudam a evitar o desperdício

• Em startups, a descoberta do que cria valor para os clientes passa pelo
aprendizado com os clientes

• O esforço que não é absolutamente necessário para
aprender o que os clientes querem pode ser eliminado

• É fácil se iludir a respeito do que você acha que os clientes querem

• É fácil aprender coisas irrelevantes

EXPERIMENTAR: CIÊNCIA
• Um experimento verdadeiro segue o método cientíﬁco:

1.Hipótese: o que pode acontecer?

2.Testes empíricos

3.Experimentação cientíﬁca: permeada pela teoria

• Experimentação da startup: orientada pela visão

4.Objetivo dos experimentos na startup: descobrir como
desenvolver um negócio sustentável em torno da visão


EXEMPLO: ZAPPOS
• Pensar grande, começar pequeno

• Hipótese inicial: os clientes estavam dipostos a comprar sapatos on-line

• Para testar a hipótese: fotos dos sapatos em sapatarias locais. Em
troca, os sapatos seriam comprados nestas sapatarias a preço de varejo se
os clientes comprassem on-line.

• Diferente de pesquisas de mercado, as informações descobertas não foram
suposições (eram a partir do que os usuários ﬁzeram, não do que
disseram), e ainda descobriu-se outras informações:

• Como a percepção dos clientes é afetada pela estratégia de desconto

• E se os clientes devolvessem os sapatos?

HIPÓTESES DE VALOR E DE
CRESCIMENTO

• Hipótese de valor: testar se o produto ou serviço fornece valor
aos clientes

• Hipótese de crescimento: como os novos clientes descobrirão
o produto ou serviço

• Necessário identiﬁcar o motor de crescimento (recorrente, viral e
pago)


UM EXPERIMENTO É UM
PRODUTO
• Um experimento é o primeiro produto

• Ajuda a conﬁrmar ou refutar hipóteses

• O produto inicial - mesmo com defeitos - serve para conﬁrmar se os
usuários têm o desejo de utilizar aquele produto

• Se alguma funcionalidade está em um roteiro, mas os usuários não se
queixam, talvez ela não seja tão importante

• O sucesso não é entregar uma funcionalidade, mas aprender a
solucionar os problemas dos clientes


DIREÇÃO

O CICLO CONSTRUIR-MEDIR-
APRENDER
Ideias

Aprender Construir

Dados Produto

Medir


APRENDER
Ideias

Aprender Construir
Necessário concentrar nossa energia na
minimização do tempo total gasto neste ciclo

Dados Produto

Medir


APRENDER

• Cada iteração é uma tentativa de acionar o motor de
crescimento da startup

• Assim que ele estiver em funcionamento, o processo se repete,
mudando para “marchas cada vez mais altas”

• Atos de fé (ou saltos de fé): os elementos mais arriscados e
difíceis de prever, dos quais tudo depende


PLANEJAMENTO DO CICLO
• O planejamento do ciclo funciona de forma inversa à sua execução:

1.Descobre-se o que é necessário aprender

2.Utiliza-se a contabilidade para inovação para deﬁnir o que medir
(para saber se estamos obtendo a aprendizagem validada)

3.Descobre-se o produto que precisamos desenvolver para
executar o experimento e obter a medição

• Não é o cliente, mas nossa hipótese acerca do cliente que puxa o
trabalho


MVP – Produto Mínimo Viável
É aquela versão do produto que permite uma volta
completa do ciclo construir-medir-aprender , com o
mínimo de esforço e o menor tempo de
desenvolvimento

• Ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que, em
geral, envolve um período de incubação longo e aspira à perfeição, o
objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem, não
terminá-lo. Diferentemente de um protótipo, um MVP é projetado
não só para responder perguntas técnicas ou de design, mas
também testar hipóteses fundamentais do negócio
• Vide exemplo da Zappos

CUIDADO COM SALTOS DE FÉ
POR ANALOGIAS
“A tecnologia X foi utilizada para conquistar o
mercado Y por causa do atributo Z. Temos uma nova
tecnologia X2, que nos permitirá conquistar o
mercado Y2 porque também temos o atributo Z.”

• Encobrem o verdadeiro salto de fé

• Fazem o negócio parecer menos arriscado

• Persuadir investidores, funcionários e sócios


GENCHI GEMBUTSU - SAIA
DO PRÉDIO
• Genchi Gembutsu: original do Sistema de Produção Toyota
• “Vá e veja você mesmo”
• Objetivo: basear decisões estratégicas na compreensão direta, em
primeira mão

“As startups precisam de contato extensivo com
possíveis clientes para entendê-los; assim, levante-
se da cadeira e vá conhecê-los.”


TESTAR
• Groupon começou com um blog no WordPress, anunciando os produtos

• Os clientes mandavam email, e os fundadores usavam clientes de email
convencionais para enviar suas respostas

• Muitas vezes uma funcionalidade considerada essencial pela equipe de
desenvolvimento não o é pelos usuários

• Adotantes iniciais: pessoas que têm interesse de testar coisas novas.
Para eles, os produtos não precisam ser perfeitos (é até melhor assim)

• Importante difundir um produto entre os adotantes iniciais antes de
vendê-lo para o mercado de massa


TESTAR
Exemplo de MVP

convencionais para enviar suas respostas





TESTAR
Exemplo de MVP

convencionais para enviar suas respostas Risco de desperdício





OUTOS TIPOS DE MVP’S

• Vídeo: DropBox

• Validou a suposição “salto de fé”, que era se as pessoas iriam querer utilizar, sem a
necessidade da implementação complexa exigida. O vídeo continha referências
cômicas apreciadas por adotantes iniciais.

• MVP com concierge:

• Visitas domiciliares que visam aprender como tornar o produto um sucesso.

• Foi empregado pela empresa Food on the Table, que cria planos de refeições
semanais e acessa os supermercados locais para encontrar os melhores preços
para os itens daquelas refeições. Hoje o serviço é on-line, mas começou com
visitas a um único cliente.


QUALIDADE E DESIGN DE UM
MVP
• Não há como pressupor o que é um produto de qualidade sem saber os
atributos que o cliente valoriza

• Às vezes os clientes podem perceber um produto como de baixa qualidade. Esta é uma
oportunidade de descobrir os atributos com os quais os usuários se preocupam

• Em alguns casos, o que pensamos ser de baixa qualidade é um aspecto apreciado pelo
cliente.

• Na IMVU: o “teletransporte”, em que um avatar sumia em um lugar e aparecia em
outro, foi apreciado pelos usuários e não requereu a implementação complexa de
fazer um avatar “ir andando” para outro lugar.

• De toda forma, defeitos devem ser evitados para não interferirem na nossa capacidade
de aprender


MEDIR
“Se você não pode medir algo, você não pode gerenciá-lo”
- Robert Kaplan

• Como sabemos que as mudanças que ﬁzemos estão relacionadas aos resultados
que observamos?

• Como sabemos que estamos extraíndo as lições corretas dessas mudanças?

• Contabilidade para Inovação

• Análise de coorte

• Métricas de vaidade

• Métricas acionáveis

CONTABILIDADE PARA
INOVAÇÃO

• Objetivo: demonstrar que as startups estão aprendendo a
desenvolver um negócio sustentável.

• Converte as suposições de salto de fé em um modelo ﬁnanceiro
quantitativo.

• Baseia-se nos Marcos de Aprendizagem


MARCOS DE APRENDIZAGEM
• Baseline: quadro claro da situação atual da startup (que pode ser
montado facilmente com um MVP), a fim de ser possível
acompanhar seu progresso.

• Ajustar o motor: tentativas (geralmente várias) de mover a
baseline da empresa em direção ao ideal. Tendo as métricas, define-se
as hipóteses para melhorá-las e, então, um conjunto de experimentos
para testar as hipóteses. Para cada ajuste, deve-se medir os efeitos.

• Pivotar ou perseverar: números que indicam que o ideal
estabelecido no plano de negócios está sendo alcançado, motivam a
perseverança. Mas à medida que este ideal vai ficando distante, deve-
se discutir o pivô.

ANÁLISE DE COORTE
• Permite analisar os números relativos a diferentes segmentos de
clientes, ao invés de considerar os totais acumulados ou quantidades
brutas.

• Isto permite perceber os segmentos que precisam receber mais
atenção para que tenham indicadores melhores.


MÉTRICAS DE VAIDADE

• São as métricas que, da forma que são apresentadas, parecem bem
estimulantes, mas na prática, escondem a realidade.

• Exemplo: gráﬁcos com quantidades brutas de clientes.


MÉTRICAS ACIONÁVEIS
• Métricas de causa e efeito

• Ao lançar o recurso X, o comportamento dos clientes foi afetado? Quais
clientes ﬁcaram expostos a este recurso?

• De preferência, estas perguntas devem ser elaboradas antes do lançamento
do recurso

• Deve ser possível aprender a partir delas e de seus resultados

• Técnica de teste comparativo (ou teste A/B):

• Oferecer versões diferentes para diferentes grupos de clientes e acompanhar
a reação de cada grupo. Apesar do esforço envolvido, economiza a longo
prazo ao eliminar trabalho sem importância para os clientes


MEDIR - O VALOR DOS 3 A’S

• Acionável (slide anterior)

• Acessível: os dados devem ser compreensíveis, com unidades
tangíveis, concretas. Os dados também devem ser difundidos.

• Auditável: deve ser possível comprovar que os relatórios gerados
são verídicos a partir dos dados brutos. Quando as suposições são
tomadas sobre relatórios incorretos, a conﬁança, a moral e a
disciplina da equipe são abaladas.


PIVOTAR OU PERSEVERAR
• Pivotar: mudar a estratégia (vide pirâmide)

• Contabilidade para inovação → pivôs mais rápidos

• “A pista de decolagem de uma startup é o número de pivôs
que ela ainda pode fazer”

• Pivôs requerem coragem

• Hipóteses confusas → impossível vivenciar o fracasso completo
→ impossível realizar o pivô

• Pivôs de segmentos de clientes: após o sucesso com os adotantes
iniciais, é necessário vender para os clientes tradicionais, que têm
requisitos diferente e são mais exigentes


PIVOTAR OU PERSEVERAR
• Pivotar: mudar a estratégia (vide pirâmide)

• Contabilidade para inovação → pivôs mais rápidos

“A pista de decolagem de uma startup é o número de pivôs
•
Perigo: depois de umfazer”
que ela ainda pode relativo sucesso, começar a perseguir o
lucro, esquecendo-se da otimização, regulagem, iterações.
• Pivôs requerem coragem

• Hipóteses confusas → impossível vivenciar o fracasso completo
→ impossível realizar o pivô

• Pivôs de segmentos de clientes: após o sucesso com os adotantes
iniciais, é necessário vender para os clientes tradicionais, que têm
requisitos diferente e são mais exigentes


ALGUNS TIPOS DE PIVÔS
• Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro

• Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior

• Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um público diferente do que a empresa
imaginava inicialmente

• Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais
interessantes de serem resolvidos

• Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto

• Arquitetura de negócios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou
vice-versa

• Captura de valor: mudança no modelo de monetização

• Motor de crescimento: mudança entre o modelo viral, recorrente e pago

• Canal: mudança na forma como os produtos são fornecidos (canal de vendas ou de distribuição)

• Tecnologia: melhoria operacional, comum em negócios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o
canal, a captura de valor são os mesmos


ALGUNS TIPOS DE PIVÔS
• Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro

• Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior

• Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um público diferente do que a empresa
imaginava inicialmente

• Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais
interessantes de serem resolvidos

• Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto

•
Motores de crescimento serão
Arquitetura de negócios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou
vice-versa tratados mais à frente

• Captura de valor: mudança no modelo de monetização

• Motor de crescimento: mudança entre o modelo viral, recorrente e pago

• Canal: mudança na forma como os produtos são fornecidos (canal de vendas ou de distribuição)

• Tecnologia: melhoria operacional, comum em negócios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o
canal, a captura de valor são os mesmos


ACELERAÇÃO

PERGUNTAS A RESPONDER
RÁPIDO
• Perguntas que maximizam as chances de sucesso das startups

• Elas que criam valor para uma startup

• “Que produtos os clientes querem de fato?”

• “Como o negócio crescerá?”

• “Quem é o cliente?”

• “Que clientes devemos escutar e quais devemos ignorar?”


LOTES PEQUENOS

• Lotes: entregas, implantações, versões

• Permitem identiﬁcar problemas mais rapidamente

• Reduz o desperdício

• Aumenta a variedade


“ESPIRAL DA MORTE” EM
GRANDES LOTES
• Com pessoas especializadas em cada etapa de um projeto, elas fazem
sua parte em um projeto e passam o lote pra frente.

• Mas na próxima etapa, são comuns as dúvidas sobre o trabalho feito nas
etapas anteriores, se tornando frequentes as interrupções aos
especialistas que ﬁzeram os trabalhos anteriores, que já estão
executando a mesma etapa de um outro projeto.

• Ao mesmo tempo, à medida que se aumentam as expectativas, sobre o
projeto, tende-se a incluir mais funcionalidades no lote, gerando
insegurança, cuja solução é a inclusão de ainda mais funcionalides,
aumentando o tamanho dos lotes cada vez mais.


IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA
• Ao invés de transformar a implantação em um evento especial e único na
vida de um projeto, ela deve acontecer automaticamente e com frequencia,
talvez várias vezes ao dia, se tornando natural. É viabilizada pelos Lotes
Pequenos.

• Quando um problema é detectado:

1. A mudança defeituosa é removida imediata e automaticamente.

2. Todas as pessoas da equipe são avisadas sobre o problema.

3. A equipe é impedida de realizar novas mudanças, evitando novos
problemas...

4. ... até que a causa raiz do problema seja descoberta e corrigida.

DE ONDE VEM O
CRESCIMENTO?
Crescimento Sustentável: novos clientes surgem das ações de clientes passados

• Quatro maneiras:

• Boca a boca

• Efeito colateral da utilização do produto (inﬂuência ou necessidade
de uso por um amigo estar utilizando)

• Publicidade ﬁnanciada

• Compra ou uso repetido. Ex.: comestíveis e planos de assinatura


OS TRÊS MOTORES DE
CRESCIMENTO
• Motor de crescimento: meio para a startup alcançar o crescimento
sustentável

• Os motores de crescimento dão um conjunto relativamente pequeno de
métricas sobre as quais concentrar as energias.

• “As startups não morrem de fome; elas se afogam”. Há sempre
zilhões de ideias ﬂutuando por aí a respeito de como tornar o
produto melhor, mas a verdade é que a maioria dessas ideias faz
diferença apenas em termos marginais.

• Recomendação do autor para startups: focar em um motor de
crescimento por vez.


MOTOR DE CRESCIMENTO
RECORRENTE

• Oferta de produtos em que um cliente ﬁca preso a um fornecedor
por um tempo relativamente longo.

• Bancos de dados

• Operadora de telefonia celular

• Se a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de
rotatividade, o produto crescerá.


VIRAL
• É diferente do crescimento boca a boca.

• Neste caso, os produtos dependem da transmissão de pessoa para
pessoa como consequência necessária do uso normal do produto.

• Redes sociais

• Vendas domiciliares (Avon, Natura, etc)

• Coeﬁciente viral: quantos novos clientes utilizarão um produto como
consequência de cada novo cliente.


PAGO

• O Custo Por Aquisição de cliente deve ser menor que a receita por
cliente.

• Para uma empresa aumentar a taxa de crescimento, ela pode:

• Aumentar a receita por cliente.

• Reduzir o Custo Por Aquisição de novos clientes.


OS MOTORES DE CRESCIMENTO
DETERMINAM O ENCAIXE PRODUTO/
MERCADO

• Momento no qual a startup encontra um conjunto amplo de clientes
em potencial, que querem exatamente um produto como o dela.

• Exemplos: propaganda em resultados de busca, leilões pela
Internet, roteadores TCP/IP, Facebook adotado por universidades
da noite para o dia, Lotus vendendo US$ 54 milhões no primeiro
ano.

• Como saber se uma startup chegou ao encaixe produto/mercado: se
os responsáveis estão perguntando, certamente não chegou lá.


OS CINCO PORQUÊS

Ligar os investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos.

• Consiste em formular a pergunta “Por quê?” cinco vezes para
compreender o que aconteceu (causa-raiz).

• Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática
humana.


EXEMPLO DOS CINCO
PORQUÊS
1. Por que você não pode adicionar ou editar posts nos blogs?

• R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

2. Por que a API retornava erro 500?

• R.: A gem bson_ext era incompatível com outras gems

3. Por que a gem era incompatível?

• R.: Adicionamos uma nova versão da gem além da versão existente

4. Por que adicionamos à produção uma nova versão sem um teste?

• R.: Achamos que não era necessário um teste neste caso

5. Por que adicionamos gems extras que não pretendemos utilizar neste momento?

• R.: Queríamos ter todas as gems prontas na produção. Ainda que as implantações de código sejam
automatizadas, as de gems não são.


EXEMPLO DOS CINCO
PORQUÊS Investimento proporcional: trabalharemos na API a ﬁm
de deixar o CMS mais amigável para o usuário
1. Por que você não pode adicionar ou editar posts nos blogs?

• R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

2. Por que a API retornava erro 500? Investimento proporcional: removeremos a gem

• R.: A gem bson_ext era incompatível com outras gems
Investimento proporcional: converter os aplicativos
3. Por que a gem era incompatível? Rails para usar bundler para gerenciamento de gems
• R.: Adicionamos uma nova versão da gem além da versão existente
Investimento proporcional: escreveremos um teste unitário ou
4. Por que adicionamos à produção uma nova versãona API e no CMS que pegará isto no futuro
funcional sem um teste?
• R.: Achamos que não era necessário um teste neste caso
Investimento proporcional: automatizaremos o gerenciamento e instalação
5. Por que adicionamos gems de gems nonão pretendemos utilizarContínua e Implantação Contínua
extras que processo de Integração neste momento?

• R.: Queríamos ter todas as gems prontas na produção. Ainda que as implantações de código sejam
automatizadas, as de gems não são.


AS CINCO CULPAS

• É comum que, em vez de as cinco perguntas buscarem entender o
que deu errado, os membos da equipe comecem a apontar os dedos
uns contra os outros.

• Para evitar as cinco culpas, todos os afetados devem estar na sala
durante os cinco por quês. Pode lotar a sala, mas é fundamental, pois
quem ﬁca de fora acaba sendo o alvo da culpa.


INOVAR

• Geralmente, à medida que ﬁcam maiores, as empresas tendem a perder
a capacidade para inovar.

• Solução: criar startups dentro da empresa.

• Três atributos estruturais das startups:

• Recursos escassos, mas seguros;

• Autoridade independente para desenvolver seus negócios;

• Interesse pessoal no resultado.


EMPREENDEDOR É UM
CARGO

• Situação comum: os funcionários seguem os produtos que inventam
e desenvolvem, sem voltar para a área de criação.

• Os inventores natos acabam assumindo tarefas de fases seguintes
e a empresa, de certa forma, os perde.

• Solução: conforme os produtos se movem de fase para fase, as
tarefas são transferidas entre as equipes.


PRODUTIVIDADE

• Os especialistas são acostumados a medir sua eﬁciência
considerando a proporção de tempo que estão ocupados fazendo
seu trabalho.

• No entanto, a eﬁciência individual destes especialistas não é o
objetivo da startup enxuta. Em vez disto, é necessário forçar as
equipes a trabalhar de modo multifuncional para que alcancem a
aprendizagem validada.


COMUNIDADE E FONTES
SOBRE A STARTUP ENXUTA

• Site oﬁcial para o livro: http://theleanstartup.com

• Grupos no Meetup: http://lean-startup.meetup.com

• Wiki: http://leanstartup.pbworks.com

• Lista de discussão: http://leanstartupcircle.com

• Comunidade oﬁcial no Brasil: http://theleanstartup-brasil.com.br


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