Direção Estratégica em
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O documento discute a direção estratégica de uma organização, abordando tópicos como visão, missão, definição de negócios e valores organizacionais. Inclui exemplos de valores e propósitos essenciais de empresas como Sony, Walt Disney e 3M.
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- 2. mtscozer@
- 3. mtscozer@ Direção Estratégica • Visão • Missão • Definição de Negócios • Valores Organizacionais • Fonte: HARRISON, 2005
- 4. mtscozer@ Construindo a visão • We shall not cease from exploration • And the end of all our exploring • Will be to arrive where we started • And know the place for the first time » T. S. Eliot, Four Quartet
- 5. mtscozer@uol.com.br Articulando uma visão Ideologia Essencial •Valores Essenciais •Propósito essencial Futuro Visionado •Metas de 10 a 30 anos (BHAG) •Descrição vívida
- 6. mtscozer@uol.com.br Valores Essenciais • Sony – Elevação da cultura japonesa e do status nacional – Ser um pioneiro – não seguir os outros; fazer o impossível – Encorajar a habilidade individual e criatividade • Walt Disney – Não ao cinismo – Amamentar e promulgar de alguma forma os valores americanos – Criatividade, sonhos e imaginação – Atenção fanática para consistência e detalhes – Preservação e controle da magia Disney
- 7. mtscozer@uol.com.br Propósito essencial é a razão de ser de uma empresa • 3M: Resolver problema ainda não resolvidos inovadoramente • HP: Fazer contribuições técnicas para o avanço e o bem-estar da humanidade • McKinsey: Ajudar empresas líderes e governos a terem mais sucesso • Nike: Experimentar a emoção da competição, vitória, e derrota dos concorrentes • Wal-Mart: Dar a pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que pessoas ricas • Walt Disney: Fazer as pessoas felizes
- 8. mtscozer@uol.com.br Big, Hairy, Audacious Goals – visão de longo prazo • O foco dos BHAG pode ser qualitativo ou quantitativo – Se tornar uma empresa de $125Bi no ano 2000 [Wal- Mart, 1990] – Democratizar o automóvel [Ford, 1900] • Usar um modelo – Se tornar a Harvard do oeste [Stanford, 1940] • Transformação Interna – Tornar-se o número 1 ou 2 em todos os mercados de atuação e revolucionar a empresa para ter a força de uma grande empresa combinada com a agilidade de uma pequena empresa [GE, 1980]
- 9. mtscozer@uol.com.br Declaração de Missão • Define o que é a organização e as razões para sua existência; normalmente contém todos os elementos da direção estratégica, incluindo visão, definição de negócios e valores organizacionais
- 10. mtscozer@uol.com.br PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 1 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO1 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO QUESTÕES BÁSICAS CARACTERÍSTICAS Qual é o nosso negócio? Quem são nossos clientes? O que tem valor para o cliente? Qual deveria ser o nosso negócio? Qual será o nosso negócio? Número limitado de metas Ênfase nas principais políticas e valores Definir os principais escopos competitivos
- 13. mtscozer@uol.com.br Os Alicerces da Previsão • “ O futuro era previsível, mas quase ninguém foi capaz de prevê-lo” – Allan Kay • O futuro não precisa ser imaginado, precisa ser construído; daí o termo “arquitetura estratégica”. • A EDS comprometeu-se a aproveitar as forças da globalização, conhecimento, criação e personalização de serviços para o benefício de seus clientes atuais e futuros.
- 14. mtscozer@uol.com.br Competindo para Moldar o Futuro • Uma empresa disposta a captar uma fatia substancial dos lucros resultantes das oportunidades de amanhã precisa conhecer, hoje, as competências essenciais que precisam ser desenvolvidas no futuro. • Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes.
- 15. mtscozer@uol.com.br Competências Essenciais • Integração de Habilidades – Valor percebido pelo cliente • Uma CE precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente, ex.: motores honda. • Quais são os elementos de valor do serviço ? • Pelo que o cliente está realmente pagando ? • Que elementos de valor são mais importantes para os clientes, e, portanto, dão maior contribuição para a realização do preço ? – Diferenciação entre concorrentes • Para ser qualificada como uma CE, uma capacidade uma capacidade precisa ser competitivamente única – ou, o nível da competência da empresa seja substancialmente superior ao das outras empresas • Apostas mínimas – US$ 100 para entrar em uma mesa em Las Vegas – Capacidade de expansão • Imaginar uma gama de novos serviços gerados a a partir da CE • Ex.: SKF, líder em rolamentos – Antifricção, engenharia de precisão, fabricação de dispositivos perfeitamente esféricos -> canetas, videocassestes
- 16. mtscozer@uol.com.br Exemplos CE • Produção enxuta da Toyota • Logística da Wal-Mart • Anúncios da Coca-cola • Intel – heranças significativas
- 17. mtscozer@uol.com.br Cadeia de suprimento do setor de negócio • Rede inter-organizacional (Grandori, Nooteboom, Granovetter) • A seqüência de de atividades em um setor de negócios, desde a extração de matéria prima até o consumo do produto final • Integração vertical – uma empresa está envolvida em mais de um estágio da cadeia de suprimentos do setor
- 19. mtscozer@uol.com.br Brand Value Chain • 1) Brand Positioning: Describes how to guide integrated marketing to maximize competitive advantages. • 2) Brand Resonance: Describes how to create intense, actively loyal relationships with customers. • 3) Brand Value Chain: Describes how to trace the value creation process to better understand the financial impact of marketing expenditures and investments. Fonte: Keller, K. Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity
- 22. Meritocracia GP Anheuser-Busch Inbev mtscozer@uol.com.br Jorge Paulo Lemann - $13.3 B Marcel Herrmann Telles - $6.2 B Carlos Alberto Sicupira - $5.5 B Fersen Lambranho
- 23. mtscozer@uol.com.br EMPRESAS TÊM DILEMAS EMPRESA GOVERNO CONSUMIDORES ACIONISTAS FUNCIONÁRIOS FORNECEDORES COMUNIDADE 3. SETOR MEIO AMBIENTE ÉTICA QUALIDADE TRANSPARÊNCIA NA
- 24. mtscozer@uol.com.br Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial O Software A capa da seção “Questionário” traz os temas do questionário e os ícones que os identifica numa leitura rápida. A capa da seção “Questionário” traz os temas do questionário e os ícones que os identifica numa leitura rápida. Os temas já preenchidos completamente aparecem sinalizados Os temas já preenchidos completamente aparecem sinalizados www.ethos.org.br
- 28. mtscozer@uol.com.br Os Princípios da Estratégia • Criação de Valor econômico • Desenvolvimento de “customer bonding” • Alcançar o “Espírito do Sucesso”
- 29. mtscozer@uol.com.br Rede de Valor COMPETITORS CUSTOMERS COMPANY COMPLEMENTORS SUPPLIERS Fonte: Barry Nalebuff. Co-opetition. http://mayet.som.yale.edu/coopetition/index2.html
- 30. mtscozer@uol.com.br Agenda Estratégica Impulso Estratégico Estrutura Organizacional Processos Desempenho •Triângulo •Missão •Definição De Responsabilidades e autoridades •Detectar Atividades Que requerem coordenação •Indicadores •Eventos no tempo
- 32. mtscozer@uol.com.br Estruturas Éticas de Referência
- 36. mtscozer@uol.com.br Revolution of Values Mr Buffett's donation, worth some $37 billion, is the biggest- ever—some $6 billion will go to the foundations founded by his three children and his late wife. It exceeds the $31 billion that Mr Gates handed to his own foundation (although he still has an estimated $50 billion burning a hole in his pocket). By comparison, two earlier giants of American philanthropy, John D. Rockefeller and Andrew Carnegie, gave away only $7.6 billion and $4.1 billion respectively, measured in 2006 dollars.
- 37. mtscozer@uol.com.br “It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.” Warren Buffett
- 38. mtscozer@gmail.com Livro • Harrison, J. Administração Estratégica de Recursos e Relacionamentos. Bookman, 2005. – Capítulo 4.