1. Il Piano di Marketing
in Iccrea Banca
Laura Servadei
Responsabile Marketing Iccrea Banca 18 Aprile 2013

2. 22
Agenda

3. 3
Evoluzione storica
1883 Prima Cassa
Rurale a Loreggia
1905 nasce la Federazione
Italiana delle Casse Rurali,
che si impegna nella
formazione di numerose
Federazioni locali
La formula della cooperativa
assicura un sistema di
democrazia economica,
mutualistico e solidale. La
diffusione capillare ed il legame
col territorio hanno sviluppato
un’ulteriore forte identità del
Credito cooperativo: il localismo
1963 viene fondato
l'ICCREA Istituto centrale
delle CRA
1978 viene costituito il Fondo
di Garanzia dei Depositanti
primo esempio in Italia di un
organismo di autotutela delle
banche e, indirettamente,
degli interessi dei depositanti
1977 nasce Banca Agrileasing
(oggi ICCREA Bancaimpresa)
società che pone le CRA in
condizione di effettuare
operazioni di leasing
immobiliare e mobiliare
1993 Testo Unico delle leggi in
materia bancaria e creditizia,
denominazione delle Banche
di Credito Cooperativo,
eliminati i vincoli di
operatività fino ad allora in
vigore
1995 costituzione di Iccrea
Holding con funzioni di
indirizzo, coordinamento e
controllo delle società
partecipate, dando così vita
al Gruppo Bancario Iccrea
1984 viene fondata Aureo
Gestioni (oggi BCC
Risparmio&Previdenza), la
società di gestione dei
Fondi comuni
d’investimento
Anche attraverso la
costituzione di IH le BCC si
sono strutturate in un
sistema nazionale che
prende il nome di Credito
Cooperativo e che si
articola su due versanti,
uno associativo(tramite le
Federazioni) ed uno
imprenditoriale
OGGI
Evoluzione del Credito Cooperativo

4. 4
1 Di cui impieghi a clientela corporate 91.400 mln di € (QM 9,5%)
2 Impieghi Indiretti: Impieghi alla clientela provenienti dal GBI, CCBZ e CCTN
3 Sofferenze ed incagli di competenza delle BCC e del GBI, CCBZ e CCTN
4 Patrimonio: capitale e riserve
Dati a Dicembre 2012 QM
n° BCC 394 55,7%
n° Sportelli 4.448 13,6%
Tot. Dip Credito Coop. 37.000 10,2%
Soci 1.135.096
Clienti ~ 6.900.000
Dati a Dicembre 2012 Ammontare (mln di €) QM
Raccolta da Clientela e obbligazioni 153.700 7,2%
Impieghi a Clientela 151.800 7,7%
di cui a clientela BCC1 138.900 7,1%
di cui indiretti2 12.900
Non performing loans3 20.000 9,9%
Patrimonio4 19.700 6,9%
9 BCC
230 sportelli
43 BCC
815 sportelli
15 BCC
236 sportelli
TN 43 BCC
329 sportelli
38 BCC
674 sportelli
BZ 47 BCC
195 sportelli
23 BCC
438 sportelli
20 BCC
196 sportelli
10 BCC
102 sportelli
27 BCC
159 sportelli
29 BCC
339 sportelli
29 BCC
346 sportelli
14 BCC
85 sportelli
27 BCC
168 sportelli
20 BCC
136 sportelli
Dicembre 2012
Il Credito Cooperativo in Italia

5. BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO
5
Supporto all’attività bancaria
SOCIETA’ DI SUPPORTO E ALLEANZE
Sistema di offerta integrato
HOLDING
Rappresentazione istituzionale e
politica regionale
FEDERAZIONI LOCALI
Rappresentazione istituzionale e
politica nazionale
FEDERCASSE
La struttura del Credito Cooperativo

6. Art. 2 dello statuto del Credito Cooperativo:
“..ha lo scopo di favorire i soci e gli appartenenti alle comunità locali nelle
operazioni e nei servizi di di banca, perseguendo il miglioramento delle condizioni
morali, culturali ed economiche degli stessi e promuovendo lo sviluppo della
cooperazione e l'educazione al risparmio e alla previdenza nonché la coesione
sociale e la crescita responsabile e sostenibile del territorio nel quale opera..”
6
La Mission del Credito Cooperativo

7. 77
Agenda

8. 8
Il Gruppo Bancario Iccrea (1/2)

9. 9
Mission
Sostenere e accompagnare le Banche di Credito Cooperativo nello sviluppo delle
quote di mercato nell’ambito dei tre segmenti d’affari (Retail, Corporate ed
Istituzionale), promuovendo il loro ruolo di interpreti dello sviluppo del
territorio.
Essere il punto di riferimento del Sistema di Credito Cooperativo per le attività
sussidiarie e complementari messe a disposizione del mercato.
Il Gruppo Bancario Iccrea (2/2)
Vision

10.  Inasprimento dei requisiti di capitale
 Eliminazione delle “rendite di posizione” in comparti operativi
rilevanti (es. sistemi di pagamento)
 Riduzione dei gradi di libertà nelle scelte relative a liquidità e
tesoreria
 Crescita del numero di soggetti bancari sanzionati /sottoposti
ad amministrazione straordinaria
 Evoluzione del ruolo e della complessità operativa delle BCC sui
territori
 Inasprimento della dinamica competitiva da parte delle grandi
banche
 Spostamento del focus strategico delle banche dagli impieghi
alla raccolta
 Crescente attenzione al costo e alla qualità dei prodotti/servizi
 Aumento ed evoluzione della competizione sul mercato della
raccolta
 Attenzione di nuovi soggetti alle risorse del sistema del credito
cooperativo
 ALM e CAM come fattore/leva gestionale
Evoluzione
normativa
Fattori di mercato
Principali elementi
di contesto
Il ripensamento del Modello di Servizio di ICCREA Banca mira a supportare il sistema del Credito
Cooperativo nel rafforzare il proprio ruolo di sviluppo e sostegno del territorio
10
Evoluzione di mercato e contesto

11. 11
• Clusterizzazione delle BCC
• Associazione di un unico gestore
della relazione ad un insieme
definito di BCC
• Articolazione sulla base della dimensione e
intensità della relazione
• Aggregazione in base alla prossimità geografica
Driver del cambiamento
• Attività di presidio sul territorio
per organizzazione e monitoraggio
dell’attività di supporto alle BCC
• Attività di analisi ed
approfondimento dei profili e del
posizionamento delle BCC
• Definizione degli obiettivi e delle
azioni di supporto/sviluppo delle
BCC in base alle analisi di Business
Intelligence
• Gestione univoca della relazione
rispetto ad un portafoglio di
clienti
• Efficacia ed efficienza dell’azione sul
territorio, integrazione e coordinamento con le
Federazioni locali ed altre entità del Credito
Cooperativo
• Analisi predittiva dei comportamenti e bisogni
delle BCC e sviluppo di linee guida commerciali
• Capacità di misurazione e previsione
• Quantificazione delle opportunità di supporto
e sviluppo per l’ottimizzazione del profilo e
posizionamento le BCC
• Inserimento di una figura di riferimento per
supportare le BCC nell’analisi del proprio
posizionamento e nell’elaborazione delle
azioni di sviluppo
Fattori distintivi
Segmentazione
Portafogliazione
Supporto Territoriale
Business Intelligence
Pianificazione
commerciale
Gestore della Relazione
Istituzionale
Competence Center/
Centri di Eccellenza
• Introduzione delle prassi
dell’eccellenza e focalizzazione
sulle attività core a valore
aggiunto
• Eccellenza nel servizio offerto alle BCC
• Innovazione e miglioramento continuo
di prodotti e servizio
I Driver del Cambiamento

12. 12
Il Gestore di Relazione Istituzionale, in qualità di referente principale per tutte le BCC incluse nel
suo portafoglio, garantisce una visione complessiva e integrata della clientela, evolvendo
dall’attuale situazione “multi-contatto”
Ieri Oggi
MA.S CommercialeALM
Costumer
Desk
Presidio
territoriale
Servizi di
Supporto
CommercialeCompetence Center
Gestore della Relazione
Istituzionale
Segmentazione e Portafogliazione
L’evoluzione del Modello Relazionale

13. 13
La clientela BCC di ICCREA Banca è stata segmentata secondo criteri qualitativi e quantitativi in grado di
rappresentare una proxy dei differenti bisogni in base ai quali orientare l’approccio commerciale
Matrice di segmentazione delle BCC
A. Creazione di nuovi legami di
relazione e di fiducia, ricerca
di nuove soluzioni
B. Presidio e valorizzazione della
relazione, sviluppo di
soluzioni dedicate
C. Presidio e valorizzazione della
relazione, supporto alla
crescita
D. Creazione di nuovi legami di
relazione e di fiducia e
ricerca dell’efficienza
Articolazione dell’approccio
commerciale in relazione ai
bisogni
• Intensità della relazione
• Frequenza della relazione
• Profondità delle analisi
• Standardizzazione
dell’offerta
• Efficientamento delle
transazioni
• Coinvolgimento processi
decisionali
Articolazione della relazione
GRI–BCC in relazione
all’approccio prescelto
Approccio alla clientela Fattori distintivi
_
+
_ +
A
D C
B
Intensità della relazione
Dimensione
Segmentazione

14. 14
Progettazione, produzione, delivery,
supporto
Analisi bisogni, pianificazione azione commerciale, gestione della
relazione, monitoraggio
Clienti attuali e
potenziali Territorio Strutture centrali Strutture Specialistiche
Nuove funzioni a presidio e
strumenti a supporto
dell’analisi dei bisogni e
dell’individuazione di
soluzioni per la clientela
Presidio dell’eccellenza dei prodotti
e servizi ICCREA Banca e degli
strumenti di supporto
Nuovi strumenti a
supporto dell’attività di
interazione con la
clientela
Nuovi ruoli dedicati
alla gestione della
relazione
Federazione
GRI
AGGREGAZIONE
TERRITORIALE
BUSINESS INTELLIGENCE
PIANIFICAZIONE
COMMERCIALE
DB
Engine Datamart
ICT
CONMPETENCECENTERS
FINANZA
E-BANK
INCASSI E PAGAMENTI
...
AMMINISTRAZIONE
Filiera Commerciale

15. 1515
Agenda

16. 16
Marketing: serve davvero?

17. Direttore Generale
Business Intelligence
Analista
Marketing
Specialista
Gestione
Offerta
ALM
e Consulenza
Soluzioni
Finanziarie
Marketing
Nuovo Modello di Servizio
17
■ Predisporre analisi integrate di informazioni sul mercato
e sul contesto di riferimento, sul profilo delle BCC
e sulle performance dei servizi Iccrea Banca a supporto
dei processi commerciali e di sviluppo prodotto
■ Coordinare i processi di innovazione del portafoglio
prodotti e servizi di Iccrea Banca e di ideazione e
strutturazione di strumenti finanziari evoluti,
capitalizzando le informazioni disponibili sulla clientela
e sulla concorrenza
■ Indirizzare e supportare l’azione commerciale per le
BCC, in collaborazione con la Funzione Commerciale,
tramite il coordinamento dei processi di analisi ed
interpretazione dei bisogni della clientela
Business
Intelligence
Marketing
■ Assicurare lo sviluppo dell’offerta di Iccrea banca e la definizione delle modalità di promozione
e commercializzazione del portafoglio prodotti e servizi, sulla base delle esigenze della clientela
e delle caratteristiche del mercato, coerentemente con le linee strategiche definite, al fine di
supportare il raggiungimento degli obiettivi di business
■ Garantire l’indirizzo dell’azione commerciale attraverso la diffusione e l’interpretazione di
analisi di marketing sulla clientela e sul mercato e l’illustrazione dell’offerta di Iccrea Banca,
coerentemente con gli obiettivi commerciali e di marketing definiti

18. Porre il cliente con le
proprie esigenze e
desideri al centro dei
processi decisionali per
rendere l’azione efficace
Centralità del Cliente
non del prodotto
Costruire con il cliente
relazioni stabili e
soddisfacenti per ottenere
i massimi benefici per
tutti i soggetti coinvolti
Capire ed interpretare
comportamenti ed
esigenze attuali e
prospettiche
Individuare adeguate
azioni di sviluppo e di
fidelizzazione per creare
valore mediante
l’aumento del volume,
della qualità e del numero
di operazioni
Ricerca di competenze distintive nel modello di posizionamento
Strumenti e competenze innovative per l’elaborazione e la
lettura delle informazioni
18
L’approccio orientato al cliente

19. I clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto maggiori perché:
Costano meno di quelli occasionali
Secondo dei recenti studi ABI, mantenere un cliente soddisfatto e fedele costa da 4 a 7 volte
di meno rispetto ad acquisirne uno nuovo per cui occorre sostenere dei costi di acquisizione
Sono poco aperti alle offerte della concorrenza e dei nuovi entranti
Sono disposti a sostenere un moderato premium price pur di non incorrere nei disagi del
cambiamento. Hanno una maggiore propensione ad accettare occasionali cadute qualitative
del servizio
Incrementano nel tempo i volumi di acquisto e il mix di prodotti posseduti
Sono vulnerabili alle politiche di up-selling e cross selling. Dalle analisi pubblicate
periodicamente dall’ABI emerge che un cliente con anzianità di rapporto di 3-5 anni
possiede mediamente il 20-25% dei prodotti in più rispetto a uno con la relazione di 1 anno
Innescano il passaparola
Un cliente fedele attiva un efficiente processo di diffusione dell’immagine positiva della
banca, consentendo a questa di acquisire nuova clientela. Secondo i dati ABI-Eurisko emerge
che nel 2009 il 32% dei clienti è stato influenzato nelle sue scelta d’acquisto dal passaparola
19
L’importanza del cliente fedele

20. 20
L’importanza del Marketing

21. SOLUZIONEESIGENZA U.O.
Vorrei sapere se i miei
clienti sono soddisfatti del
mio lavoro e capire cosa
migliorare e come
Ho bisogno di alcune
informazioni per fare il
mio lavoro ma non so dove
prenderle
Ho necessità di far
conoscere rapidamente alle
BCC le novità che ho
realizzato
Elaborare e mettere a
fattor comune le
informazioni che servono
per svolgere il lavoro
Suggerire e fornire gli
strumenti e le modalità più
adeguate allo scopo
Realizzare una customer
satisfaction sulla
clientela
21
Target 1 – Unità Organizzative

22. SOLUZIONEESIGENZA GRI
Sento che la Finanza evolve
molto rapidamente e delle
volte non riesco a starle
dietro
Prima di incontrare il mio
cliente devo essere a
conoscenza della sua reale
situazione complessiva
Offrire la possibilità di
disporre di aggiornamenti
su ciò che è necessario
sapere
Semplificare la reportistica
aziendale così da fornire
l’informazione che serve
quando serve
Fornire materiale a
supporto per comunicare i
punti di forza del
prodotto
Talvolta ho difficoltà a
comunicare rapidamente al
cliente perché un prodotto
fa al caso suo
22
Target 2 – Commerciale

23. SOLUZIONEESIGENZA BCC
Devo migliorare il mio
pacchetto di offerta sul
territorio
Ho una clientela poco o per
niente diversificata
Ho dei competitor molto
aggressivi sul mio territorio
Fornire il miglior
portafoglio di prodotti e
servizi personalizzato sulle
caratteristiche della
clientela
Suggerire le più efficaci
azioni di risposta alla
concorrenza
Individuare nuovi gruppi di
clienti e programmi
promozionali ad hoc su
specifici target
23
Target 3 – BCC

24. 2424
Agenda

25. L’U.O. Marketing ha l’obiettivo di creare valore per Iccrea Banca attraverso il
costante miglioramento della sua capacità di servire i propri clienti anticipandone
le esigenze e potenziandone l’azione di mercato.
Ha inoltre l’obiettivo di guidare il cambiamento culturale di Iccrea Banca verso la
mentalità di mercato e l’orientamento al valore per il cliente.
25
Visione Statement

26.  Analisi Ambientale
 Analisi di Mercato
 Analisi della
Concorrenza
 Segmentazione dei
Clienti
 Analisi della Clientela
 Positioning
MARKETING STRATEGICO
MARKET ANALYSIS
E DEFINITION
PRODUCT
OFFERING
OPERATIONS
DI MERCATO
MARKET KNOWLEDGE
26
MARKETING OPERATIVO
 Catalogo prodotti
 Pricing
 Branding
 CRM
 Customer
Satisfaction
 Lancio nuovi
prodotti
 Commerciale
 Comunicazione di
Marketing
Activities Overview

27. Iccrea Banca e le BCC operano in un mercato in rapida evoluzione che propone
continuamente nuove sfide competitive. Questo è il contesto in cui nasce l’U.O. Marketing.
Per le BCC Per Iccrea Banca
Crisi Economica
• Le BCC diventano appetibili per
operatori che si rivolgevano ad altri
target (Aumento Competitività)
• Prodotti standard e a bassa
marginalità
• Aumento competitività sulla propria
Clientela
• Riduzione del Margine di Interesse
• Prodotti standard e a bassa marginalità
Crisi di Liquidità
Crisi del Conto Economico Crisi del Modello di Business
Crisi di Capitale
Aumento delle Sofferenze
• Mettere a disposizione il proprio know how per realizzare prodotti/servizi modellati su specifiche esigenze
• Dare il proprio supporto alle BCC e alle U.O. di Iccrea Banca per la fidelizzazione dei clienti ongoing
• Dare il proprio supporto alle BCC e alle U.O. di Iccrea Banca per l’acquisizione di nuovi clienti/nuovi target
• Implementare strategie che consentano di beneficiare di economie di scala «facendo sistema»
Cosa può fare l’U.O. Marketing?
27
Ambiente Competitivo

28. 28
(Strutturazione delle attività)
2013
(Segmentazione/ottimizzazione portafoglio)
2014
(Consulenti Mktg per il Sistema BCC)
2015
Obiettivi Strategici 2013 – 2015

29. 29
«Awareness» verso le U.O. di Iccrea Banca
Strutturazione Attività Standard
Implementazione «Operations di Mercato»
Potenziamento Strategico
Piano Operativo 2013
Obiettivi

30. 30
Obiettivo «Awareness»
Far conoscere l’U.O. Marketing all’interno di Iccrea Banca.
Far in modo che tutte le U.O. possano beneficiare del know-how e
dell’expertise dell’U.O. Marketing.
Attività
1. Sezione dedicata nella Intranet aziendale
• Vision Statement
• Job Description
2. Incontri con le U.O.
3. Arredo e personalizzazione uffici
Piano Operativo 2013
Awareness

31. Obiettivo «Attività Standard»
31
Strutturazione di attività che diventeranno dei punti di riferimento costanti
a supporto delle azioni del management e di tutte le U.O. di Iccrea Banca.
Attività
1. Market Dashboard
2. Competitors Highlights
3. Tutorial
4. Customer Satisfaction
5. Brand Audit
Piano Operativo 2013
Attività Standard

32. 32
Obiettivo Operations di Mercato
Implementazione di attività già avviate nel corso del 2012.
Attività
1. CRM
• Partecipazione al progetto di CRM di Iccrea Banca
2. Commerciale
• Monitoraggio Obiettivi Commerciali 2013
• Definizione Obiettivi Commerciali 2014
• Definizione Piano Sviluppo Prodotti 2014
3. Lancio Prodotti
• Fatturazione Elettronica (Fase 2)
• Progetto Bond (Strutturazione Pacchetto di Offerta)
• Lean Six Sigma (Fase 2)
• Mobile Payments
4. Comunicazione di Marketing
Attività Infragruppo
• Patto BCC
• Cross-Selling Prodotti GBI
Piano Operativo 2013
Operations di Mercato

33. 33
Obiettivo Potenziamento Strategico
Predisposizione delle analisi necessarie alle definizione del Mercato e
dell’Offerta di Iccrea Banca.
Attività
1. Market Definition
• Analisi Ambientale
• Analisi della Concorrenza
• Analisi della Clientela
• Positioning
2. Product Offering
• Catalogo Prodotti
• Pricing
Piano Operativo 2013
Potenziamento Strategico

34. 34
Piano Operativo 2013
Product Offering

35. Sosteniamo
e potenziamo
l’azione
delle BCC