Trabajo final

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Trabajo final

  1. 1. 1INDICEINTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….5RESUMEN…………………………………………………………………………………6CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO……………………………………………………….71.1. MODELOS DE EXCELENCIA……………………………………………………..71.1.1. Modelo MalcomBaldrige……………………………………………………..81.1.2. Modelo de la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM)………101.1.3. Modelo del premio Ibero-americano……………………………………….101.2. MODELO DE MALCOM BALDRIGE…………………………………………….111.2.1. Objetivos………………………………………………………………………111.2.2. Valores y conceptos del modelo……………………………………………111.2.2.1. Líder con visión ……………………………………………………...141.2.2.2. Excelencia en el manejo de clientes………………………………..141.2.2.3. Conocimiento organizacional y del personal………………………151.2.2.4. Evaluación a empleados y socios…………………………………..161.2.2.5. Agilidad………………………………………………………………...181.2.2.6. Enfoque al futuro……………………………………………………...181.2.2.7. Administración para la innovación…………………….…………….191.2.2.8. Administración por hechos…………………………………………..19
  2. 2. 21.2.2.9. Responsabilidad pública y ciudadana……………………………...201.2.2.10. Enfoque en resultados y valor creado………………………...…..221.2.2.11. Perspectivas de sistemas……………………………………….….221.2.3. Criterios y elementos del modelo……………………………………….….231.2.3.1. Liderazgo………………………………………………………………241.2.3.2. Planeación Estratégica………………………………………………251.2.3.3. Enfoque del cliente y del mercado………………………………….251.2.3.4. Información y análisis………………………………………………..251.2.3.5. Enfoque hacia los recursos humanos……………………………...251.2.3.6. Administración del proceso………………………………………….261.2.3.7. Resultados del negocio………………………………………………26CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA………….272.1.DIAGNÓSTICO FUNCIONAL……………………………………………………..272.1.1. Historia de AJEGROUP S.A………………………………………………...272.1.2. Productos que comercializa…………………………………………………282.1.2.1. Bebidas Carbonatadas……………………………………………….282.1.2.2. Aguas…………………………………………………………………..292.1.2.3. Jugos……………………………………………………………...……292.1.2.4. Té……………………………………………………………………….302.1.2.5. Hidratantes…………………………………………………………….302.1.3. Proveedores…………………………………………………………………...312.1.3.1 Proveedores de Insumos……………………………………….….....312.1.3.2 Proveedores de camiones para la distribución…………………….332.1.4. Procesos de la Empresa…………………………………………………….332.1.5. Organigrama de AJEGROUP S.A……………………..…………………..342.1.6. Términos de Aseguramiento……………………………………………….34
  3. 3. 32.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO…………………………………………………372.2.1. Misión…………………………………………………………………………..372.2.2. Visión…………………………………………………………………………..372.2.3. Valores………………………………………………………………………....372.2.4. Análisis interno………………………………………………………………..392.2.4.1. Análisis FODA……………………………………………………...….392.2.4.2. Matriz FODA……………………………………………………...……39CAPÍTULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…………………………………...413.1. APLICACIÓN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE………………………….413.1.1. Elaboración de la estructura de los valores………………………………..413.1.1.1. Líder con visión…………………………………………………………413.1.1.2. Excelencia en el manejo de clientes…………………………………433.1.1.3. Conocimiento organizacional y del personal………………………..453.1.1.4. Evaluación a empleados y socios……………………………………483.1.1.5. Agilidad…………………………………………………………………..493.1.1.6. Enfoque al futuro…………………………………………………….…513.1.1.7. Administración para la innovación……………………………………523.1.1.8. Administración por hechos……………………………………………533.1.1.9. Responsabilidad pública y ciudadana……………………………..…543.1.1.10. Enfoque en resultados y valor creado………………………………563.1.1.11. Perspectivas de sistemas……………………………………………573.1.2. Evaluación de la tabla de los criterios…………………………………….603.1.2.1. Criterios del Modelo Malcolm Baldrigde…………………………….60
  4. 4. 4CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES…………..………………614.1. CONCLUSIONES…………………………………….…………………………….614.2. RECOMENDACIONES…………………………………….………………………63BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….64
  5. 5. 5INTRODUCCIONLos premios a la calidad son estrategias utilizadas con el fin de mejorar la calidaden todos los ámbitos en las organizaciones .El principal propósito de los premiosde calidad es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares enGestión de la Calidad. Mas junto a esta finalidad de reconocimiento, los criteriosque integran los premios forman también modelos útiles para el diseño y laimplantación de un enfoque de GCT.La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementosfundamentales que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar comoreferencia para la introducción de la GCT, tanto referentes a los esfuerzos para suimplantación como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión. Unaempresa puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados endistintos ámbitos e integrarlos en un único SIG, o alternativamente introducir unsistema de gestión inspirado en alguno de los modelos para llevar a la práctica laGCT. De forma simultánea, los premios buscan elevar el la concienciación decualquier organización sobre la importancia que una Gestión de la Calidadexcelente tiene para su competitividad y rentabilidad. Su carácter universal tieneotra ventaja: permitir análisis comparativos de carácter sectorial e incluso segúnun enfoque benchmarking, de acuerdo con una metodología uniforme. Por ello, lospremios de calidad no son un fin en sí mismos, sino un medio para lograr otrasmetas. Por eso en este trabajo presentaremos y detallaremos los premios másimportantes, siendo nuestro objeto de estudio el premio MALCOLM BRIDGE.
  6. 6. 6RESUMENEl presente trabajo se divide en cuatro capítulos, en los cuales abordamos laaplicación del Modelo de Malcolm Baldrige a la empresa AJEPER S.A.En el CAPITULO I se aborda un amplio marco teórico en el cual podemos conocersobre los Modelos de Excelencia que existen como son el Modelo de la FundaciónEuropea para la Calidad Total (EFQM), el Modelo del premio Ibero-americano yModelo Malcom Baldrige. En este último modelo explicaremos los once valores delos que se compone así como sus respectivos criterios.En el CAPITULO II se realiza un diagnostico tanto funcional como estratégico a laempresa AJEPER S.A. con el cual poder plantear estrategias para aprovechar lasoportunidades que se presentan en base a nuestras fortalezas y reducir al máximolos riesgos que se presentan.En el CAPITULO III realizamos la aplicación práctica de los once valores delModelo de Malcolm Baldrige en el empresa AJEPER S.A., observando medianteeste los valores en los cuales la empresa se enfoca y aquellos en los cuales aúnfalta trabajar para su correcta asimilación.Por ultimo vemos las Conclusiones y Recomendaciones que se recopilaron luegodel estudio antes mencionado a la empresa AJEPER S.A. con los cuales seespera la atención necesaria para lograr el cumplimiento de los objetivos de lacalidad de la empresa.
  7. 7. 7CAPÍTULO IMARCO TEÓRICO1.1. MODELOS DE EXCELENCIALos modelos de gestión por calidad total que promueven los premios decalidad, también conocidos como modelos de excelencia, son instrumentosque permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones yconstituyen una guía para lograr el mejoramiento continuo de las empresas.En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión yperseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; ademásde premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir.En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivoprincipal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de lasempresas, las cuales se convierten en el modelo a seguir. Se diseñan paraque solamente puedan ganar aquellas organizaciones que sean unverdadero ejemplo por contar con un proceso solido de mejora continua.Evalúan la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para elmejoramiento continuo de la satisfacción del cliente. Propician una visión amediano y largo plazos y ayudan a alcanzar y mantener una posicióncompetitiva que les permita desarrollar su futuro. El premio exige
  8. 8. 8Procedimientos claros que garanticen la mejora continua de los sistemas yprocesos de calidad.11.1.1. Modelo Malcolm BaldrigeEste reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al queconvoco el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objetivo deanalizar el declive en la productividad de las empresas de estado.Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implantación de unpremio nacional de calidad, semejante 18al premio Deming, en Japón, parareconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesenexitosamente los requisitos del premio. Este reconocimiento fue instituidoen agosto de 1987, con el nombre de Premio Malcolm Baldrige en honor alque fuera secretario de comercio de Estados Unidos, quien falleció en untrágico accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionadacon este premio. Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son:Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad pormedio del reconocimiento, además del consecuente logro de mejoresresultados financieros.Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio delejemplo de las empresas ganadoras del reconocimiento.Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a lasempresas interesadas en aplicar modelos de calidad y productividadque incrementen su nivel de competitividad.Poner a disposición de las empresas interesadas la informaciónrelacionada con los modelos de calidad de las empresas queresulten ganadoras.1Humberto Cantú Delgado (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (pp. 387-390).México, México:Editorial Mc Graw Hill.
  9. 9. 9El Premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan enalgunas de las siguientes tres categorías: negocios, sistemas de salud, yEducación.Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptosorientados hacia el cliente y el desempeño operacional de lasorganizaciones. Dichos valores y conceptos son:El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar enlograr la satisfacción del cliente por medio de productos y serviciosde características que le proporcionen valor.La alta administración debe, a través de su liderazgo, crear unaorientación hacia el cliente por medio de valores de calidad claros yvisibles.Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programabien definido de mejoramiento continuo, que puede ser incrementalo radical. El mejoramiento debe ser un elemento cotidiano de todaslas áreas de la empresa, la cual debe eliminar los problemas de raíza través de la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.En la actualidad una respuesta rápida y flexible a las necesidades yexpectativas de los clientes es in imperativo para ser competitivos.Para lograrlo, se requiere de una buena organización que permita lasimplificación de los procesos administrativos y operativos. El tiempode respuesta, la calidad, así como la productividad son objetivosmutuamente relacionados e igualmente importantes.La administración debe aplicar un fuerte impulso a la calidad dediseño de los productos y servicios, asegurando que se incorporanen las características del producto las necesidades del consumidormediante la utilización de procedimientos como la ingeniería
  10. 10. 10concurrente que permiten estructurar una rápida respuesta a lasnecesidades cambiantes del mercado.Estos conceptos se evalúan en la auditoria del Premio Malcolm Baldrige através de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeaciónestratégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos,administración de la calidad de los procesos, resultados operacionales y decalidad, y enfoque y satisfacción del cliente.1.1.2. Modelo de la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM)El premio Europeo a la calidad, introducido en 1991, se basa en el modelode calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality Management)Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón yen el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta connueve criterios que posteriormente serán descritos.Una definición de este modelo es posicionar a la empresa en laconsecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente,de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio deuna política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administracióneficiente del personal, los recursos y los procesos.1.1.3. Modelo del premio Ibero-americanoEl premio iberoamericano a la calidad fue creado por los países queparticipan en la reunión Cumbre Iberoamericana que se realiza anualmente.Su objetivo es “contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer lacalidad de las organizaciones premiadas en el ámbito iberoamericano einternacional”, se presentan empresas de Argentina, Bolivia, Brasil,Colombia, Costa rica, Cuba, Chile, Ecuador, El salvador, España,Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, etc. Que compiten en
  11. 11. 11seis modalidades, según sea la titularidad de la organización (pública oprivada) y el tamaño (pequeña, mediana o grande).El proceso de selección de las empresas premiadas se desarrolla en tresfases. En la primera, se procede a la constitución de un equipo internacionalse evaluadores, al análisis del informe presentado por las empresas deacuerdo con el modelo iberoamericano de excelencia en la gestión y a lavaloración (en una escala de 0 a 1000 puntos) de las empresaspresentadas.En la segunda fase, las empresas que han pasado el filtro reciben la visitade un equipo de evaluación, que emite un informe de resultados y,finalmente, en la tercera fase, el jurado, compuesto por personalidadesrelevantes de la dirección de empresas y del mundo académico yprofesional, estudia toda la información recabada y decide los ganadores encada una de las modalidades.1.2. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE1.2.1. Objetivos Permiten acelerar el proceso de cambio cultural en lasorganizaciones y constituyen una guía para lograr el mejoramientocontinuo de las empresas. Promover el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, lascuales se convierten en el modelo a seguir. Evaluar la existencia desistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuode la satisfacción del cliente1.2.2. Valores y conceptos del modeloA principios de la década de 1980, los dirigentes económicos de EstadosUnidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés ypreocupados por la pérdida de productividad y competitividad de laeconomía estadounidense, hicieron grandes esfuerzos por concientizar,
  12. 12. 12planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresasestadounidenses a niveles altos de calidad; uno de los resultados fue lacreación del Premio Malcolm Baldrige.El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido por elCongreso de Estados Unidos en América en 1987, desde entonces es elmayor reconocimiento sobre calidad en la escala nacional, pues, segúnexpertos, “constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientospara el desempeño de excelencia y competitividad”.El premio define como valores claves la excelencia en el manejo a losclientes; el liderazgo el mejoramiento continuo e innovación; la participacióny el desarrollo de las personas; la respuesta rápida al mercado, enfoque desistema; la gestión por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo decooperaciones interna y externa; y la responsabilidad corporativa yciudadana.Las características de los criterios para la obtención del Premio MalcolmBaldrige se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sinembargo, de criterios prescriptivos, esto último significa que losrequerimientos pueden cumplirse por diversos medios.Como se deduce de la revisión de las siete categorías, los criterios sonexhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por losresultados basados en el mejoramiento y el aprendizaje continuo. Loscriterios del Premio Baldrige hacen énfasis en un enfoque de sistemas en elque todas las partes de la organización concuerdan.Los criterios de este premio no han sido estáticos, sino que hanevolucionado para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a loscriterios para el otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se añadió lacategoría de “Resultados del negocio”, lo que implica mayor compromisodel sistema, en virtud de mostrar resultados tangibles. Sea como fuere, elPremio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige está diseñado para que las
  13. 13. 13organizaciones estadounidenses sean más competitivas en el ámbitoglobal.El rol de los criterios para el negocio que busque el premio MalcolmBaldrige son:Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizacional.Facilitar la comunicación y compartir las mejores prácticas deinformación entre las organizaciones de todo tipo.Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeñode la administración, guía para la planeación y oportunidad en elaprendizaje.Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valorescentrales interrelacionados. Éstos se encuentran inmersos en las creenciasy el comportamiento establecido en las organizaciones de alto desempeño,y son la clave establecida para integrar los requerimientos de lasorganizaciones con resultados orientados al trabajo creando bases para laacción y reacción.Valores Líder con visión. Excelencia en el manejo de clientes. Conocimiento organizacional y del personal Evaluando a empleados y socios. Agilidad. Enfoque en el futuro Administración para la innovación Administración por hechos Responsabilidad pública y ciudadana Enfoque en resultados y valor creado Perspectivas en sistemas
  14. 14. 141.2.2.1. Líder con visiónLos líderes de la organización deberían establecer una direccióncon un enfoque a clientes, valores y altas expectativas. Por suparte, la dirección, valores y expectación deberían balancear lasnecesidades de sus participantes. Los líderes deben asegurar lacreación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar laexcelencia, innovación y preparación de conocimientos yhabilidades. Los valores y estrategias deberían servir como guía atodas las actividades y decisiones de cada organización.El líder debería inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo, asícomo animar a todos los empleados a contribuir, a desarrollar yaprender, ser innovadores y creativos. El líder debería servir comomodelo a través de su comportamiento ético y su participaciónpersonal en planeación, comunicación, entrenamiento, desarrollode futuros líderes, revisión del desempeño organizacional yreconocimiento del empleado.1.2.2.2. Excelencia en el manejo de clientesLa calidad y el desempeño son valorados por los clientes de laorganización. Por tanto, la organización debe tomar en cuentatodo producto, rasgo y característica del servicio y todo tipo deacceso a los clientes, que contribuyan a valorar a sus clientes y ensu satisfacción, preferencia, referencia, lealtad y la expansión delnegocio.El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factorescomo la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercutedirectamente en la relación de la organización con clientes. Por loanterior, es necesario atender dichos factores con la finalidad deatraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes.
  15. 15. 15Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no sólo aque el producto y características del servicio cumplan con losrequerimientos del cliente, sino también a las razones ycaracterísticas que diferencian sus productos y servicios de losque ofrece la competencia.1.2.2.3. Conocimiento organizacional y del personalConseguir niveles altos de desempeño del negocio requiere de unacercamiento a una buena ejecución del conocimientoorganizacional y del personal. El aprendizaje organizacionalincluye el mejoramiento continuo del enfoque existente, laadaptación al cambio, el conocimiento de los nuevos objetivos oenfoques.El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en eltranscurso de la operación de la organización. Esto quiere decirque el conocimiento:Es una parte regular del trabajo diario.Es práctica del personal, trabajo en unidad y nivelesorganizacionales.Está basado en compartir conocimientos a través de suorganización.Es manejado por oportunidades, al cambiar efectossignificativos y hacerlo mucho mejor.Los métodos que regularmente se utilizan para establecer unconocimiento de necesidades son ideas examinadas,investigación y desarrollo (I&D), inversión de clientes, mejoresprácticas de compartir y el benchmarking.El aprendizaje organizacional puede repercutir en:
  16. 16. 16Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevoy mejorado producto y servicio.Desarrollar nuevas oportunidades de negocio.Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo.Incremento de productividad y efectividad en el uso detodos los recursos para toda su organización.Aumento del desempeño de su organización en elcumplimiento de sus responsabilidades públicas y deservicio, como un buen ciudadano.El éxito de los empleados depende del aumento de lasoportunidades obtenidas por el aprendizaje del personal y susnuevas prácticas de habilidades. Las organizaciones invierten enel aprendizaje personal de los empleados a través de laeducación, formación y otras oportunidades para continuardesarrollando o creciendo.Tales oportunidades pueden incluir rotación de trabajo eincremento del pago para demostrar el conocimiento yhabilidades.El aprendizaje personal puede resultar en:Más satisfacción y versatilidad de los empleados para lograrsu permanencia en la organización.Aprendizaje Organizacional.Mejoramiento ambiental por innovación.1.2.2.4. Evaluación a empleados y sociosEl éxito de las organizaciones depende del incremento en elconocimiento, habilidades, creatividad y motivación de susempleados y socios. El aumento de estos valores contribuye a ser
  17. 17. 17más flexibles, tener un alto desempeño en los trabajos prácticos y,en general, contribuye a satisfacer las necesidades de vida en elhogar de los empleados; es decir, la evaluación de los empleadosindica el compromiso para su satisfacción, desarrollo y bienestar.El mayor reto en el área de evaluación de empleados incluye:Demostración de sus compromisos de líder para el éxito delos empleados.Reconocimiento que va más allá de regular el sistema decompensación.Desarrollo y progreso dentro de su organización.Compartir los conocimientos de su organización, así susempleados pueden servir mejor a sus clientes y contribuirpara realizar sus objetivos estratégicos.Crear un ambiente que anime a tomar riesgos.Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas yexternas para un mejor alcance de las metas en conjunto. Laasociación interna pudiera incluir cooperación entre laadministración laboral con el sindicato a través de acuerdos, yempujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una nuevaorganización de trabajo de alto desempeño en equipo.Las asociaciones o colaboradores internos podrían crearrelaciones entre su unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad,responsabilidad y compartir el conocimiento. La asociación ocolaboración externa podría estar formada con clientes,proveedores u organizaciones de educación. La estrategia de laasociación o de las alianzas internas es importante para queexista un incremento en las asociaciones externas.Tales asociaciones deberían ofrecer oportunidades dentro de losnuevos mercados o una base para ofrecer nuevos productos y
  18. 18. 18servicios. También las asociaciones podrían permitir la protecciónde las competencias o habilidades de los líderes de suorganización con la fuerza complementaria y habilidad de lossocios o miembros.1.2.2.5. AgilidadEl éxito en el mercado global competitivo demanda agilidad(capacidad para un cambio rápido y flexible), puesto que todos losaspectos del comercio requieren y exhortan a respuestas másrápidas, flexibles y cumplidas.Las organizaciones requieren de ciclos cada vez más cortos, paraintroducir el nuevo y mejorado producto o servicio; es decir,desarrollar más rápidas y más flexibles respuestas a los clientes.El mejoramiento continuo está en función del tiempo que toman lasoperaciones, frecuentemente se requiere simplificar unidades detrabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rápidocambio total de un proceso a otro.En todos los aspectos del desempeño el tiempo es más crítico, elciclo del tiempo ha llegado a ser clave para medir el proceso. Elmejoramiento del tiempo frecuentemente maneja mejorías en laorganización, en la calidad, en los costos y en la productividad.1.2.2.6. Enfoque al futuroLa competitividad ambiental en este tiempo, como un enfoque alfuturo, requiere entendimiento a corto y largo plazos de factores queafectan su negocio y lugar de venta. La carrera sustentable decrecimiento y dirección de mercado requiere gran orientación delfuturo y buena voluntad para hacer compromisos a largo plazo paralas partes interesadas: sus clientes, empleados, proveedores y socio,su público y su comunidad.
  19. 19. 19En la planeación de la organización debería anticipar muchosfactores, como las expectativas de clientes, nuevos negocios yoportunidades de asociación, el desarrollo de tecnologías ymovimientos de estrategias por competidores.Los objetivos estratégicos y la gestión de los recursos son necesariospara complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye unavisión que contemple el desarrollo de empleados y proveedores,creando oportunidades y anticipando responsabilidades publicas.1.2.2.7. Administración para la innovación:Los medios de innovación hacen significativos cambios con elpropósito de mejorar los productos, servicios, procesos de unaorganización y crear un nuevo valor para las partes interesadas de laorganizaciónLa innovación debería liderarla organización a nuevas dimensionesde desempeño, puesto que no es estrictamente tecnología querequiera de recursos y de desarrollo de departamentos einstrumentos de alto costo; la innovación es importante para todoslos aspectos de su negocio y todos los procesos. Es decir, lasorganizaciones deberían estar lideradas y administradas para que lainnovación llegue a ser parte de la cultura y se le integre dentro deltrabajo diario.1.2.2.8. Administración por hechosLa organización depende de la medición y análisis del desempeño.Tales condiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategiadel negocio, así como proveer datos críticos e información delproceso clave, rendimiento y resultado. Muchos tipos de datos einformación son necesarios para el desempeño de la administración.
  20. 20. 20El desempeño de la administración debería incluir clientes,productos, desempeño del servicio, comparación operacional,mercado y desempeño competitivo de proveedores, empleados,costos y desempeño financiero. Una consideración mayor en elmejoramiento del desempeño y cambio administrativo implica laselección y uso de mediciones e indicadores de desempeño.Las mediciones o indicadores que seleccionan las organizacionesdeben mejorar representativamente los factores que encabezan en elmejoramiento del cliente, operación y desempeño financiero. Unaamplia serie de mediciones o indicadores vinculan a los clientes yorganizaciones en el desempeño de requerimientos que representanuna base clara para la alineación de todas las actividades con losobjetivos de su organización. A través del análisis de datos de susprocesos importantes, sus mediciones o indicadores podrán serevaluados y cambiados para mejorar el soporte se sus objetivos.1.2.2.9. Responsabilidad pública y ciudadanaLos líderes de una organización acentuarían sus responsabilidadesal público y las necesidades para practicar una buena ciudadanía.Estas responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de suorganización, relativas a la ética del negocio con la protección de lasalud pública, la seguridad y el ambiente. Esto último significa quelos ciclos de vida de los productos o servicios deben prever laprotección de la salud, seguridad y del ambiente.También las organizaciones deberían enfatizar en la conservación delos recursos y la reducción de desechos, a través de una adecuadaplaneación que anticipe impactos adversos de la producción,distribución, transportación, uso y disponibilidad de sus productos. Laplaneación efectiva prevendría problemas y contemplaría una
  21. 21. 21respuesta franca si los problemas ocurren y preparan informacióndisponible y apoyo necesario para mantener la conciencia publica,seguridad y confianza.Para muchas organizaciones, el escenario para diseñar el productoes crítico desde el punto de vista de la responsabilidad pública, dadoque las decisiones de diseño impactan sus procesos de producción yrepercuten en los factores externos, como la contaminación pordesechos industriales. Por lo anterior, las estrategias para un diseñoefectivo anticiparían un creciente aprecio al ambiente y unaresponsabilidad social.Las organizaciones no solo deben reunir todas las leyes local, estataly federa y requerimientos regulatorios, también deberían tratar estosy los requerimientos relativos como oportunidades para mejorar masallá de la simple conformidad¨.Lo anterior requiere usar las mediciones apropiadas en laresponsabilidad de la administración pública.Practicando una buena ciudadanía, la organización podría desarrollarun liderazgo con importantes propósitos públicos. Tales propósitospodrían incluir mejor desempeño en la educación y cuidados de lasalud en su comunidad, mejoramiento de la industria y negociosprácticos.El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influenciasa otras organizaciones, privadas y públicas, reunidas para otrospropósitos. Por ejemplo, su organización podría liderar o participar enesfuerzos parta ayudar a definir las obligaciones de su industria parasus comunidades.
  22. 22. 221.2.2.10. Enfoque en resultados y valor creadoEl desempeño de una organización necesaria medidas para enfocarlos resultados clave. Estos últimos deberían ser usados para crear ybalancear valores para las partes interesadas-clientes, empleados,accionistas, proveedores y socios, el público y la comunidad-. Alcrear valores para las partes interesadas, las organizacionespreparan la lealtad y contribuyen al crecimiento de la economía.Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a losvalores significativos, la estrategia organizacional debería incluirexplícitamente los requerimientos de las partes interesadas. Estoúltimo ayudara a asegurar las acciones y planes reunidos dedeferentes necesidades de las partes interesadas y evitar impactosadversos.El uso de un balanceado compuesto principal y revestido demediciones del desempeño, ofrece un efectivo medio para comunicara corto y largo plazos prioridades, controlar el desempeño actual yproveer bases claras para mejorar resultados.1.2.2.11. Perspectivas de sistemasLos criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva desistemas para administrar su organización con el fin de alcanzar laexcelencia en el desempeño. Los valores centrales y las sietecategorías de dicho Premio forman la construcción de acciones eintegración de mecanismos para el sistema. Sin embargo, laadministración exitosa en el desempeño global requiere síntesis yalineación en la organización.
  23. 23. 23La síntesis significa mirar a su organización como un ente completo ypreparado en los requerimientos de negocios, incluyendo susobjetivos estratégicos y planes de acción. La alineación significa usarlos vínculos entre los requerimientos en la categoría del PremioBaldrige, incluyendo las mediciones e indicadores.21.2.3. Criterios y elementos del modeloLos criterios son diseñados para alentar a las empresas a mejorar sucompetitividad a través de esfuerzos hacia una doble meta, orientada aresultados: Entrega de un Valor siempre creciente a los clientes,dando comoresultado mayor éxito en el mercado. Mejor desempeño y capacidad general de la empresaLos criterios consisten en un conjunto jerárquico de categorías, elementos yáreas de resolución. Entre las categorías encontramos Liderazgo, PlaneaciónEstratégica, Enfoque del cliente en el mercado, información y análisis, enfoquehacia los recursos humanos, administración del proceso.Marco de criterios del Premio Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige.2James R. Evans, William Lindsay (2000). Administración y control de calidad (pp. 132 - 145).México, México:Editorial Thomson.
  24. 24. 24Marco de criterios del premio Malcolm BaldrigeFuente: Autor Humberto Cantú Delgado1.2.3.1. LiderazgoEsta categoría examina el liderazgo y participación personal de losejecutivos senior en la creación y mantenimiento de valores, directricesempresariales, expectativas de desempeño, enfoque hacia el cliente yun sistema de liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño.También se examina la forma en que los valores y expectativas seintegran en el sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo lamanera en que la empresa aprende y mejora continuamente y seenfocados en el cliente y los mercadosEstrategias y planes de acciónPerspectivadesde el punto de vistade los sistemasMARCO DE CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE1Liderazgo2PlaneaciónEstrategica5Enfoqueenlosrecursoshumanos7Resultadosdelaempresa3Enfoqueenlosclientesylos6Administración delosProcesos4Informaciónyanálsis
  25. 25. 25enfrenta a sus responsabilidades ante la sociedad y a la manera en quese involucra en la comunidad1.2.3.2. Planeación EstratégicaEsta categoría examina la forma en que la empresa establecedirectrices estratégicas y como determina los planes clave de acción.También se examina la manera en que los planes se traducen en unsistema efectivo de administración del desempeño1.2.3.3. Enfoque del cliente y del mercadoEsta categoría examina la forma en que la empresa determina lasnecesidades y expectativas de clientes y mercados. También seexamina la forma en que la empresa mejora sus relaciones con losclientes, y determina su satisfacción.1.2.3.4. Información y análisisEsta categoría examina la administración y efectividad del uso de losdatos y de la información como apoyo de los procesos claves de laempresa y a su sistema de administración del desempeño.1.2.3.5. Enfoque hacia los recursos humanosEsta categoría examina la manera en que se capacita a la fuerza detrabajo para desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a losobjetivos de la empresa. También se examinan los esfuerzos delnegocio para construir y mantener un entorno que permita y fomenteexcelencia en el desempeño, plena participación y crecimientopersonal y organizacional.
  26. 26. 261.2.3.6. Administración del procesoEsta categoría examina los aspectos clave de la administración de losprocesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, los procesos deentrega de productos y servicios, los procesos de apoyo y aquellosprocesos con proveedores y asociados que involucran todas lasunidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se diseñanlos procesos clave, cómo de administran de manera efectiva y como semejora para alcanzar un mejor rendimiento.1.2.3.7 Resultados de la empresa.Esta categoría examina el rendimiento y mejoras de la empresa enáreas clave del negocio: satisfacción del cliente, rendimiento financieroy del mercado, recursos humanos, rendimiento con proveedores yasociados, y rendimiento operacional. También se examinan los nivelesde desempeño relacionados con la competencia33Humberto Cantú Delgado (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (pp. 391-395).México, México:Editorial Mc Graw Hill.
  27. 27. 27CAPÍTULO IIDIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL2.1.1. Historia de AJEPER S.A.:AJEPER, fundada hace 23 años, es una industria multinacional con holding enEspaña y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, lacompañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribuciónpropios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, yque permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entrecervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidadinternacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes.Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde operaactualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para seguircreciendo.
  28. 28. 28Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestroobjetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el2020.2.1.2. Productos que comercializa2.1.2.1. Bebidas Carbonatadas:Las bebidas carbonatadas son saborizadas, efervescentes (carbonatadas), sinalcohol y muy refrescantes siendo sabor Cola una de los más populares delmundo.Presentación en envases de vidrio y PET; disponible también, además del saborCola, en fresa, lima limón, naranja, piña y manzana entre otras.Diversas opciones que nos permiten escoger de qué forma refrescarnos.
  29. 29. 292.1.2.2. Aguas:El agua es una bebida vital para tu buena salud y desarrollo físico y mental, porello es importante consumirla diariamente. Es accesible, es natural, es saludable.Tiene el verdadero sabor del agua y le brinda a tu estilo de vida calidad ybienestar.Presentación en envases PET.2.1.2.3. Jugos:El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa de fruta yvitaminas. Presentación en tetra pak y vidrio; en sabores durazno, mango,manzana y frutas surtidas.
  30. 30. 302.1.2.4. Té:Bebida hecha a base de extracto de té verde y limón, no lleva persevantes nicafeína y contiene teavigo con un gran poder antioxidante. También disponible enversión light sin contenido de azúcar. Bebida saludable e ideal para mantener esabuena figura. Presentación en envases de vidrio, tetra pak y PET.2.1.2.5. Hidratantes:Bebida hidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo físico ymental. Presentación en vidrio, tetra pak y PET; en sabores de frutas tropicales,lima limón, mandarina, maracuyá y uva.
  31. 31. 312.1.3. Proveedores:La empresa AJEPER cuenta con diferentes proveedores entre los queencontramos, los proveedores de insumos(Tapas, PVC entre otros) también secuenta con proveedores de Unidades de transporte para la distribución de susproductos a nivel nacional.2.1.3.1 Proveedores de InsumosTapas.-Se cuentan con diferentes instructivos para la evaluación de losproveedores de tapas en los que encontramos:Inspección visual de tapas moldeadasDeterminación del espesor de fondoControl de TonalidadFuncionalidad de la banda de seguridadSe presenta una tabla con algunos proveedores de insumosInsumo ProveedorBEBIDA RTE-24122 MONTANABEBIDA RTE-24122 MONTANABEBIDA NÉCTAR MANGO / 2U 27125 MONTANA
  32. 32. 32PIÑA ASAMBLEA / 7U 26549 MONTANAGUARANA 30852 MONTANAPERA 30865 MONTANABASE DE BEBIDA UVA AJEPERFRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 /1UAJEPERFRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 /1UAJEPEREMULSION ENTURBIANTE 6266-38 GIVAUDANEMULSION FRUIT PUNCH VQ-760-659-7 GIVAUDANEMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDANEMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDANTE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2 GIVAUDANTE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2 GIVAUDANTE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2 GIVAUDANDURAZNO NARANJA MANGO GIVAUDANMARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDANMARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDANUVA 562947 SE FIRMENICHCOCOA GENERESSENCE SN 676014 IFFCOCOA GENERESSENCE SN 676014 IFFTROPICAL FRUIT SN 474156 IFFTROPICAL FRUIT SN 474156 IFFCITRUS PUNCH UV PROTECT IFFREHIDRATANTE MANDARINA LIGHT BR-PE-100139 / 1UAJEPERBEBIDA FRUIT PUNCH BF-PE-70022 / 7U AJEPERFuente: Área de Compras AJEPER S.A.Elaboración: Ídem
  33. 33. 332.1.3.2 Proveedores de camiones para la distribuciónLa empresa AJEPER contrata camiones de 10,30 y 32 Toneladas para querealicen la distribución de sus productos a todas las Cedis del Perú entre las queencontramos Arequipa, Ayacucho, Huaraz, San Ramón, Ica, Huancayo,Cajamarca, Iquitos, Tarapoto. Yurimaguas, Huacho.Los camiones son contactados por el personal de Unidades de transporte de laempresa debido a esto no se cuenta con proveedores fijos en la empresa losproveedores de Unidades de distribución se programan durante la semana.2.1.4. Procesos de la EmpresaMapa de Procesos de la AJEPERU S.A.Fuente: Área de Sistema Integrado de Gestión AJEPER S.A.Elaboración: Ídem
  34. 34. 342.1.5. Organigrama de PRODUCTOS VANSS:Organigrama de AJEPER S.A.Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER S.A.Elaboración: Ídem.2.1.6. Términos de AseguramientoPara definir los términos de aseguramiento de la empresa, nos basaremos en unaauditoría realizada por la empresa SGS, en la cual podremos ver los diferentesaspectos en los cuales la empresa no se encuentra de acuerdo con las normasestablecidas.2.1.6.1. Sistema de CalidadEl sistema HACCP se encuentra en proceso de revisión y actualizacióndebido a los nuevos cambios estructurales del edificio del establecimiento yde la implementación de nuevos equipos.
  35. 35. 35Se presentó algunos documentos relacionados a sistemas de gestión(BPMG), los cuales presentan lineamientos de este sistema y de acuerdo adeclaración se encuentra en proceso de implementación.2.1.6.2. Control de no conformidadesProcedimiento no define en forma clara las actividades de segregación delos productos calificados como NC. Debe indicarse que procedimiento noconsidera a los productos de devolución como productos NC.2.1.6.3. DocumentaciónSe cuenta con lista maestra de los documentos en donde algunosdocumentos se encuentran en proceso de actualizaciónSe cuenta con lista de maestra de registros el cual presenta algunosnombres de registros que no concuerdan a lo indicado en el formato.No se dispone de actividades de control de los documentos de referencia(normas, leyes, otros)2.1.6.4. Identificación y trazabilidad del productoSe ha establecido un plan estratégico para realizar la trazabilidad de losproductos y aplicar el retiro de productos (identificación y disposición deregistros a lo largo de toda la cadena productiva).Para el caso de los envases se dispone de elementos que ayudan a realizarla trazabilidad.Los documentos de despacho (guías y facturas) los cuales son utilizadospara llevar la trazabilidad de los lotes despacho, presentan datos queconcuerdan con la identificación de los productos terminados.
  36. 36. 362.1.6.5. PersonalSe cuenta con uniforme exclusivo para las tareas de producción.Durante las actividades de producción se observó buenos hábitos dehigiene del personal.El personal transita por áreas externas de la nave de proceso exponiendo eluniforme al ambiente (debe considerar el riesgo ambiental que presenta lazona).2.1.6.6. Control de ContaminaciónProcedimiento no describe actividades de limpieza de los ganchosutilizados para el colgado de los panteones. Solo se indica actividad al iniciode campaña.Se dispone de evidencia documentada de las actividades de limpieza detechos. Procedimiento indica que se realiza anual, y se disponen deregistros de su aplicación.Se mostró documentación que acredita la capacitación en BPM y principiosbásicos de HACCP de los responsables técnicos (Jefe de aseguramientode la calidad).2.1.6.7. Control de calidadSe cuenta con un plan de control de calidad para los productos en procesoy productos acabadosLos registros de control de calidad presentados y revisados indican elcumplimiento de las especificaciones establecidas por tipo de producto.
  37. 37. 372.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO2.2.1. Misión:Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia deforma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.2.2.2. Visión:Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.2.2.3. Valores:2.2.3.1. Pasión:Es una actitud, un sentimiento necesario, es la intensidad con que asumimosnuestras responsabilidades y la energía interna que nos mueve. Somos unaempresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de sus colaboradorespara enfrentar los retos y superarlos."El mayor reto de nuestra empresa, es el próximo reto".2.2.3.2. Unidad:Somos un equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupoes la suma del esfuerzo individual, cualquiera sea la responsabilidad esigualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa."El trabajo en equipo es nuestra mejor herramienta para lograr nuestra solidezinterna".2.2.3.3. Humildad:Nos esforzamos al máximo, sin buscar reconocimiento, porque creemosfirmemente que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo quehemos logrado. Somos buscadores incansables de retos, tenemos visión,buscamos ser líderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio dela sociedad.
  38. 38. 382.2.3.4. Respeto:Diálogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entrequienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por la que elrespeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos, somosresponsables de generar el ambiente en donde nuestro potencial humano ycapacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, lacual exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad yreciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores,consumidores y clientes; sin ellos, nada de lo que hacemos tendría sentido.2.2.3.5. Congruencia:Debe haber una sola línea entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Ellíder predica con el ejemplo. Somos los primeros en servicio, en interés denuestros clientes, con calidad y compromiso. En nuestra organización seprivilegia la apertura y la disposición, la actitud positiva, la propuesta y lainiciativa. La confianza de nuestros clientes se basa en la coherencia ycoordinación entre nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados.Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores, trabajando por el bienestarde nuestros consumidores.2.2.3.6. Honradez:Somos un equipo de personas que actúa con respeto por sí mismos yconforme a las normas sociales y morales. Actuamos con justicia, rectitud y deacuerdo con la verdad. Generamos actitudes leales hacia nosotros mismos,hacia nuestros compañeros y empresa, lo que contribuye al logro de losobjetivos
  39. 39. 392.2.4. Análisis del Interno2.2.4.1 Análisis FODAEl análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas yDebilidades de la Institución u Organización, así como también lasOportunidades y Amenazas, que presenta la información que se harecolectado.Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos ydiferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial delas fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidadesy amenazas2.2.4.1. Matriz FODAANALISIS FODAFORTALEZAS DEBILIDADES- Elaboran productos quecumplen con estándares decalidad.- Presentan gran variedad deproductos en todas sus líneasproductivas.- Posee una marca yaposicionada en el mercado.- Posee formulas secretas quele otorgan una ventajacompetitiva en el mercado.- No cuenta con proveedores deunidades de transporte propias.- No se reconoce la importanciadel recurso humano en laorganización.OPORTUNIDADES AMENAZAS- Los productos elaboradostienen son de carácter afectivoy están en la mente delconsumidos como un producto- Alta competencia por parte delos competidores (Coca Cola).- Existencia de proveedores queno cumplen con su lead time.
  40. 40. 40de primera necesidad en ciertasépocas del año.- Existe un mercado que seencuentra en crecimiento..- La empresa pertenece a unrubro de carácter estacionarioen algunos productos, dondelas demandas son porestaciones.
  41. 41. 41CAPÍTULO IIIALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN3.1. APLICACIÓN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE3.1.1. Elaboración de la estructura de los valores3.1.1.1. Líder con visiónEl grupo AJE fundada en sus inicios por los esposos Eduardo Añañosy Mirtha Jeri y sus hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos quedecidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30 000 dólares.Dinero que sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cualfabricarían su producto emblemático Kola Real que actualmente sevenden en más de 11 países.Los líderes del Grupo AJE tienen un enfoque hacia los clientes y lomuestran claramente en la misión de la empresa “Ser la mejoralternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de formaintegral, para contribuir al bienestar de la sociedad”Los líderes fomentan los valores de la empresa como la pasión, launidad, la humildad, el respeto, la congruencia y la honradez.Y tienen altas expectativas de crecimiento como lo muestra la visión” Seruna de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el2020”.El grupo AJE toma en cuenta que los productos que brindan sean losmas adecuado y satisfagan la necesidad de sus clientes para lograreste objetivo la empresa tiene certificados de Calidad que están basadospara la satisfacción de los clientes.
  42. 42. 42Por esta razón se capacitan a las diferentes áreas para que tengan unavisión más amplia de su trabajo y puedan alcanzar sus objetivos de unamanera más sencilla teniendo claro el objetivo y los pasos a seguir.La historia de Eduardo y Mirtha inspira y motiva a sus trabajadoresdebido a que la empresa se creó en medio de una crisis en el Perú yencontraron en Ayacucho una alternativa de solución para la satisfacciónde sus clientes.Siempre cuidado la ética la revisión del desempeño organizacional yreconocimiento del empleado
  43. 43. 433.1.1.2. Excelencia en el manejo de clientesUTILIZACION DE NORMAS PARA LA SATISFACCION.DIFERENCIACION POR LAS PRESENTACIONES Y POR LAVARIEDAD DE SUS PRODUCTOSLa calidad y el desempeño son valorados por los clientes de laorganización. Debido a este motivo y a la exportación de productos adiferentes países el Grupo AJE (AñañosJeri) cuenta con certificacionesde calidad que respaldan su gestión de elaboración de productos. En laempresa se cuenta con certificación de la serie ISO 9000:2008 ytambién con las normas HACCP que garantizan que los productos seencuentran en nivel de competencia mundial.
  44. 44. 44Las normas de la serie ISO 9000- Sistemas de Gestión de la Calidadtienen como uno de sus objetivos primordiales lograr la satisfacción desus clientes.El cual tiene un alcance que abarca todas las etapas de la cadena devalor desde la fabricación, comercialización y entrega de bebidasjarabeadas gasificadas, agua de mesa, bebidas rehidratantes, néctares ybebidas de fruta y cerveza.
  45. 45. 45También la empresa tiene una gran ventaja por la variedad de susproductos y en la presentación.Se tiene el área de microbiología la que se encarga de hacer el estudiocorrespondiente a los componentes que tienen los insumos que ingresanal proceso de manufactura.Debido a que se comercializan productos bebibles se tienen las normasHACCP para garantizar que dichos productos sean los adecuados paraser ingeridos sin causar daño a sus clientes.La presencia de estas normas que tiene la empresa contribuye de unamanera muy considerable para el valor que otorgan los clientes en loque se refiere a satisfacción, preferencia, lealtad y la expansión delnegocio.El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factores comola atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamenteen la relación de la organización con clientes. Por lo anterior, esnecesario atender dichos factores con la finalidad de atraer la confianza,confidencialidad y lealtad de los clientes. y características quediferencian sus productos y servicios de los que ofrece la competencia.3.1.1.3. Conocimiento organizacional y del personalSe define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies deorganismos vivientes son capaces de internalizar nuevas prácticas ytransponer dicho ejercicio hacia otros escenarios. Es un proceso quecapacita mediante programas de capacitaciones, a estos organismospara modificar su conducta con una cierta rapidez y en una forma más omenos permanente, de modo que la misma modificación no tiene queocurrir una y otra vez en cada situación nueva.El proceso es reconocido por “un observador “cuando, puede reconocerque ha ocurrido.
  46. 46. 46El aprendizaje en el grupo AJE ayuda a mejorar los siguientes puntos:Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo ymejorado producto y servicio.Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo.Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos losrecursos para toda su organización.Aumento del desempeño de su organización en el cumplimientode sus responsabilidades públicas y de servicio, como un buenciudadano.El aprendizaje también se da por medio de las capacitaciones delpersonal, en esta empresa le dan mucha importancia a este factor, acontinuación mostremos una programación de capacitación que seestablecieron por el área de Seguridad Industrial y Ecología
  47. 47. 47Programa de CapacitaciónHora Lunes 29.11.10 Martes 30.11.10 Miercoles 01.12.10 Jueves 02.12.109:00 - 10:00Reunión de Apertura (15min)InducciónExposición de los gestionadores deTópico y Seguridad Industrial - AJE /AJO PLANTAS A NIVELNACIONALSistema de Gestión de Calidad(Analisis de Causas Raiz)AJEPER S.A. - SGCMapeo de Riesgos - PlantaAJEPER S.A.10:00 - 11:00Taller de Trabajo en EquipoRR.HH. AJEPER S.A.Protección de ManosM&M TRADING S.R.L. - 3MLey General de Residuos SólidosPERU AMBIENTAL S.A.Mapeo de Riesgos - PlantaAJEPER S.A.11:00 - 11:10 Break Break Break Break11:10 - 12:00Sistema de Gestión de CalidadAJEPER S.A.Protección de OjosM&M TRADING S.R.L. - 3MLos Residuos generados en Planta ysu Disposición FinalAJEPER S.A.Práctica de la Matriz deRiesgos12:00 - 13:00Sistema de Gestión de SeguridadAJEPER S.A.Protección de CabezaM&M TRADING S.R.L. - 3M5Ss, BPM, Ecología y SeguridadAJEPER S.A. - SGCManejo de ExtintoresBOMBEROS14:35 - 15:35Protección RespiratoriaO&H SAFETY SAMonitoreos de agentes, en el puestode trabajo, de acuerdo al D.S. 009-2005-TR RUIZ & ORTIZINGENIEROSRecorrido en Planta en la aplicaciónde las 5Ss, BPM, Ecología ySeguridadAJEPER S.A. - SGCMonitoreos AmbientalesAJEPER S.A.15:40 - 16:40Visita a Planta / InspecciónRR.HH. – MANUFACTURAEmergencias y Primeros AuxiliosAJEPER S.A.Normativas Legales de CalzadoINDUSTRIAS MANRIQUE S.A.Definición del Programa deSeguridad y Sistema deGestión a ImplementarseAJE y AJO S.A.Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012
  48. 48. 483.1.1.4. Evaluación a empleados y sociosEn el grupo AJE, se realiza cada mes una evaluación al desempeño delas diversas áreas de la empresa. Este estudio se basa factores decalificación, los cuales son seleccionados de acuerdo al tipo de trabajoque se está evaluando.Por ejemplo tenemos la reciente evaluación al grupo ocupacionaldeadministrativos de la empresa:Factores:ConocimientosExperienciaAtenciónComplejidad del trabajoResponsabilidadCuadro de Evaluación de desempeño AJEGROUP.Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012
  49. 49. 49Luego de la evaluación del desempeño se procede con el respectivoreconocimiento que va más allá de regular el sistema de compensación.Por ejemplo se realiza la elección del empleado del mes y de beneficiosque pueden ser descuentos en los productos de la empresa.3.1.1.5. AgilidadAJE PER cuenta con moderno equipamiento para agilizar sus procesosde producción además trabajan con equipos automatizados como laEmbaladora automática de botellas.Este sistema para cumplir su correcto funcionamiento posee un conjuntode elementos nombrados a continuación:Agrupadora.Empujador.Sujetador.Cortadora.Cada uno de estos elementos actúa en forma sincronizada mediantela aplicación de la neumática, propiamente dicha como un sistemaautomatizado; lo cual permite una mejor operatividad en el proceso.Esta embaladora funciona en un sistema conjunto de accionamiento,que permite agrupar un determinado número de botellas, envolverlasen plástico y prepararlas para su siguiente fase (la cámara de vapor),todo esto de forma automática.El proceso inicia cuando mediante fajas las botellas son trasladadasa la mesa de trabajo donde la agrupadora sincronizada con elmovimiento de las fajas, baja, y sirve de tope para agrupar undeterminado número de botellas. Una vez realizada su función, laagrupadora sube regresando a su posición inicial (la fajatrasportadora se ha detenido y el conjunto de botellas ya estáestablecido); luego el empujador desplaza el grupo de botellas haciaadelante envolviéndolo con un plástico, hasta una distanciadeterminada por el brazo del empujador. Al posicionar el grupo debotellas, el sujetador baja para fijar y mantener la posición de las
  50. 50. 50Sujetador(S)Cortadora(C)Agrupadora(A)Empujador(E) Envolturamismas. El empujador regresa a su sitio, lasbotellas se mantienenfijas por el sujetador, y la cortadora (de movimiento vertical) seactiva (baja, presiona y regresa) y corta el plástico, dejando lasbotellas envueltas en él. El corte es inmediato, y después de este, elpaquete de botellas sea trasladada a una cámara de vapor paramoldear el plástico al grupo de botellas.Proceso de embalado en la planta AJE PERFuente: AJE PERElaboración: Propia
  51. 51. 513.1.1.6.Enfoque al futuroEl grupo AJE tiene un visión “Ser una de las 20 mejores empresasmultinacionales del mundo para el 2020” para lo cual están realizando lasactividades necesarias como las certificaciones en los sistemas de gestiónde calidad también con la diversificación de sus productos y agrandandosus mercados en países como Ecuador, Colombia,Brasil,Venezuela,México, Tailandia, Vietnam, India e Indonesia.También tienen como proyecto la implementación de un ERP (EnterpriseResourcePlanning) como es el SAP, pero debido a la magnitud de laempresa aún se tiene como proyecto.De acuerdo a su visión la empresa piensa abrir negocios en otros paísespara lo cual capacita a sus colaboradores de las diferentes áreas de trabajoy difunde los valores de la empresa.También el grupo AJE tiene cuidado con las área de Seguridad ocupacionaly ecología para mantener un desarrollo sostenible. Debido a esto cuentacon las diferentes hojas de seguridad (Relacionada a cada insumo quenecesita para la producción).La empresa tiene política integrada de Gestión.
  52. 52. 523.1.1.7. Administración para la innovación:La innovación en los negocios se consigue de diferentes manera puede serpor intercambios y combinación de experiencia profesional, la innovación nonecesita ser tecnológica por ejemplo cuando McDonald’s aplicó el conceptode línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadorescon poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en unacalidad estándar. La innovación es una necesidad de toda organizaciónmoderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir lacreación y obtener una ventaja competitiva.En esta empresa podemos observar cómo han innovado en conceptos ycriterios de cómo trabajar, ellos aparte de implementar las 5 s tambiéninnovaron en las denominadas 5BES que presentaremos a continuación:5bes AJEPER
  53. 53. 53Fuente: AJEPER. Setiembre 20123.1.1.8. Administración por hechosLa organización depende de la medición y análisis del desempeño. Talescondiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia del negocio,así como proveer datos críticos e información del proceso clave,rendimiento y resultado. En AJEGROUP, se usan variados indicadores, porejemplo en el proceso de logística, se utilizan:Cuadro de Indicadores de Gestión LogísticaINDICADORES CÁLCULOCOMPRA Y ABASTECIMIENTOCertificación de proveedores Proveed. Certificados/ Total proveed.Calidad de pedidos generados Pedidos sin problemas/ Total pedidosEntregas perfectamente recibidas Pedidos rechazados/ Total O/CPRODUCCION E INVENTARIOSCapacidad de producción utilizada Capacidad utilizada/ Cap. MáximaRendimiento de maquina Núm. unid producidas/ cap. máximaDuración de inventario (Inventario Final/ Ventas promedio)x30ALMACENAMIENTOCosto de unidad almacenada Costo de almacenamiento/ # unidalmac.Nivel de cumplimiento de despachos #despachos cumplidos/ TotaldespachosEntregas a tiempo Pedidos entregados a tiempo/ Totalped.Fuente: Área de Logística AJEPER. Setiembre 2012
  54. 54. 54Cuadro de días de inventario de Gaseosa “Oro”Fuente: Área de Logística AJEPER. Octubre 20123.1.1.9.Responsabilidad pública y ciudadanaEl grupo AJE tiene en claro que el desarrollo de la empresa no essolamente por el lado financiero sino que se tiene que contener algunosprincipios para poder desarrollar la comunidad en donde se encuentra laempresa. Debido a esto la empresa tiene los Principios de Seguridad, Saludy Medio ambiente.
  55. 55. 55La cual sirve como base para la realización de las actividades de laempresa en la parte de la ciudad ciudadana y la de sus colaboradores laempresa cuenta con cursos de primeros auxilios en los cuales seconsideran los siguientes temas:1. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo2. Normativas Legales
  56. 56. 563. Principios4. Conceptos Básicos5. Pautas para Implementar el SGSST6. Beneficios7. Principios comunes de la Calidad, Medio Ambiente y SeguridadCon el objetivo de:Difundir al personal de AJE y AJO la información necesaria sobre primerosauxilios, para que sepan la manera correcta de cómo proceder ante unasituación de emergencia en su área de trabajo.3.1.1.10. Enfoque en resultados y valor creadoEl desempeño del grupo AJE necesita medidas para enfocar los resultadosclave, los cuales son usados para crear valores para las partes interesadas-clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios, el público y lacomunidad.Debido a estas características el Grupo AJE cuenta con indicadores queayudan a controlar los diferentes productos que elabora la empresa.Cuentan con los controles de PNC (Productos No conformes) que secalculan y comparan después de las auditorías a la empresa.También siguen la metodología PHVA para realizar mejoras en el valor delproducto
  57. 57. 57Fuente: Área de Calidad de AJE PER3.1.1.11. Perspectivas de sistemasA). La organizacion como un sistemaSistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas opartes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidospor alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entreel sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamenterelacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) yglobalismo (o totalidad).
  58. 58. 58POLÍTICAS DE LA EMPRESA▪ Hacer propuestas de promociones de ventas para las aguas embotelladas por elárea respectiva y analizarlas.▪ Realizar capacitaciones trimensuales a las promotoras de ventas y anfitrionaspara un mejor conocimiento de producto.▪ Proponer nuevos medios para la comunicación de información relevante de lacompañía y sus productos a los clientes y/o consumidores.▪ Proponer ideas innovadoras sobre nuevos productos y procesos.▪ Proponer ideas sobre nuevas formas de ahorrar y bajar costos en la compañía.▪ Alinear todas las actividades de la compañía, tanto actividades generales comoactividades funcionales, a los objetivos de largo plazo planteados.▪ Colaborar con el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo de lacompañía.▪ Seguir la visión y misión de la compañía.▪ Crear armonía en el ambiente laboral de la compañía.▪ Realizar reuniones mensuales con el personal de distribución de la compañíapara el feedback respectivo.▪ Enfocarse en la satisfacción del cliente.▪ Vincular el desempeño y la remuneración del personal con las estrategiasimplantadas en la compañía.▪ Proponer y fomentar cambios necesarios en la compañía.CARACTERISTICASTeleología: todo sistema tiene uno o algunospropósitos. Los elementos (u objetos), como
  59. 59. 59también las relaciones, definen unadistribución que trata siempre de alcanzarun objetivo.Ejm: En AJEGROUP, su sistema del área de costos tiene comoobjetivo y política la disminución de los costos en la empresa y todas las áreasse interrelacionan para alinear sus metas con las de la organización.Sinergia: suma de sus partes es diferente del todo. Toda acción que produzcaun cambio en una parte del sistema probablemente producirá cambios en lasdemás partes del mismo. El sistema siempre reaccionará globalmente acualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad.Ejm: en AJEGROUPsi no existe una coordinación y un trabajo en equipo de todas las áreas que laconforman, no alcanzaran sus metas organizacionales.Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, parael relajamiento de los estándares y un aumento dela aleatoriedad. La entropía aumenta con el correrdel tiempo. Si aumenta la información, disminuyela entropía, pues la información es la base de laconfiguración y del orden. De aquí nace lanegentropía, o sea, la información como medio oinstrumento de ordenación del sistema.Ejm: Enuna organización mientras mayor sea el flujo de información entre las personasque toman las decisiones mejor serán los resultados.Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes delsistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse conel fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambiosexternos del entorno.Ejm: en AJEGROUP cuando existeuna caída de ventas entonces la gerencia establecepolíticas para corregir e incrementar sus ventas.3.1.2.EVALUACIÓN DE LA TABLA DE LOS CRITERIOS
  60. 60. 603.1.2.1. Criterios del Modelo Malcolm BaldrigdeLIDERAZGO¿Los líderes de la organización prestan atención a la voz del cliente ydeterminan a partir de ella las necesidades en que se enfocara?¿Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones?¿Han convertido las políticas en acciones?PLANIFICACION ESTRATEGICA¿La organización ha creado e implementado un plan que respalde el enfoquede la compañía?ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO¿La organización sabe cual es la percepción de valor de sus clientes?¿La información se ha divulgado a través de toda la organización?¿Cómo se esta utilizando dicha información?MEDICION ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO?¿La organización recopila, analiza, difunde e impulsa el uso de informaciónrelacionada con el cliente?ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS?¿El sistema de retribución de la organización refuerza el comportamientoenfocado en el cliente?ADMINISTRACION POR PROCESOS¿Se han identificado y mejorado los procesos clave que respaldan el enfoqueal cliente?¿Los esfuerzos se han centrado en averiguar por qué la situación podría serindeseable desde el punto de vista del cliente?RESULTADOS DEL NEGOCIO¿La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar labrecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se estáhaciendo?
  61. 61. 61CAPÍTULO IVCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES4.1. CONCLUSIONES:En la empresa AJEPER, los líderes de la organización, prestaron atención ala voz del cliente, el cual solicitaba las bebidas gaseosas o energetizantes aun precio menor.Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones, es por este motivoque AJEPER se posiciona en el mercado con productos de preciosasequibles al consumidor.La empresa AJEPER ha creado e implementado un plan estratégico querespalda el enfoque de calidad de la compañía.AJEPER ha identificado y mejorado los procesos clave como son laproducción, distribución y comercialización de sus bebidas para poderrespaldar el enfoque al cliente.La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionarla brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se estáhaciendoContar con un líder con visión permite a AJEPER poder conseguirresultados como el crecimiento a nivel mundial sostenido por suscolaboradores.Tener excelencia en el manejo de los clientes por medio de normas o reglamentosde la empresa permite intentar la satisfacción de los clientes.
  62. 62. 62Tener una visión de futuro permite generar estrategias para poderconseguir los objetivos que se trazan en la empresa.La responsabilidad pública y ciudadana actualmente muy difundida permiteun desarrollo sostenible en el tiempo de la empresaSe concluye que el modelo de Malcolm Baldrige está basado en conceptoscaracterísticos de calidad total por eso cada organización tiene presente losiguiente:Satisfacer al cliente es esencial para mantener una posicióncompetitiva y exponer conceptos de calidad claramente a los integrantes dela compañía.AJEPER ha implementado a lo largo de los años una serie de mejoras,tanto en el área operativa de producción como la administrativa, laautomatización ha sido una de éstas mejoras en el área de embotellamientoha conseguido no sólo agilizar el proceso sino además optimizar losrecursos como materiales y tiempo.AJEPER cuenta con un sistema de gestión de Seguridad y Salud en eltrabajo que le permite alinearse con la visión de la empresa, demostrandosu influencia en la organización.Gracias a la aplicación del modelo Malcolm Baldrige, esta organizaciónpudo ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados,facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejoresprácticas entre organizaciones de todo tipo.El modelo Malcolm Baldrige nos brinda un diagnóstico de la empresa enaspecto de calidad por lo que se pudo concluir que puntos débiles poseeesta organización y poder tomar medidas de acciones para podermejorarlas y controlarlas.Finalmente concluimos que cada valor del Modelo es aplicable en toda laempresa cada una en cierta medida obteniendo frutos de ello, como sucrecimiento o expansión a mediano plazo, claro está que en ciertas áreasse necesita un desarrollo más profundo de ellas.
  63. 63. 634.2. RECOMENDACIONESEn el presente trabajo se observa una deficiencia en algunos valores comoel conocimiento organizacional y del personal en donde no hay unadecuado programa de capacitación, debido a que no son frecuentes lascapacitaciones, por lo tanto se deben implementar estrategias para podermejorar, con programas de acción y políticas de capacitaciones.En el valor de responsabilidad social si bienexiste preocupación por lasociedad, esta se encuentra principalmente en la capital por lo que se debetomar conciencia y establecer parámetros o estrategias para poderdescentralizar este valor.Se recomienda a AJEPER realizar la implementación de un ERP, para quede esta manera el flujo de información y la toma de decisiones dentro de laempresa se realice de una manera más fluida.Se sugiere implementar actividades de integración entre los trabajadores dela empresa, para que exista un mejor clima laboral entre ellos y existamayor conciencia del trabajo realizado.Se recomienda para el punto de perspectiva de sistema, se intensifique lacomunicación entre todas las áreas para avanzar verdaderamente demanera conjunta y no sólo meramente en trabajos de área, para así serpartícipe de la toma de decisiones.
  64. 64. 64BIBLIOGRAFIA Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad México,México: Editorial Mc Graw Hill, 2006,4ta edición, (pp. 387-390). Lindsay, William. Administración y control de calidadMéxico, México: Editorial Thomson, 2000, 4ta edición, (pp. 130-135). R. Evans, James .Administración y control de calidad. México, México.Editorial Thomson,2000,2da edición, (pp. 132 - 145)

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