1. Un nuovo modello di
management per l’impresa
del futuro
18 Maggio 2012
La gestione dell’innovazione
per superare i momenti di
crisi

2. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso ASTRA Yacht
PwC 2

3. Premessa: come vedere il futuro ?
“Il futuro appartiene alle persone che vedono le
cose prima che diventino ovvie”
PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR
Vi ricordate i telefonini di una volta, con la loro bella antenna che sembrava
catturare dall’etere la possibilità di avere campo?
A chi passerebbe per la testa oggi che togliere l’antenna esterna ai telefonini non sia
stata una buona idea?
Eppure alla Nokia successe proprio questo.
L’idea fu contrastata dai dirigenti che temevano una reazione negativa dei clienti:
senza antenna non avrebbero creduto il nuovo prodotto capace delle performance di
trasmissione degli altri telefonini.
Finalmente, con la serie 8800 della Nokia, l’idea si realizzò, ebbe successo e fu presto
imitata, non senza che a lungo rimanesse evidente in molti modelli una traccia
dell’antenna esterna.
L’innovazione è questo: un mix tra razionalità e reazione emozionale, tra
cambiamento e conservazione, tra rischio e opportunità.
Certamente non solo una questione di disponibilità di nuovi modelli teorici e nuove
tecnologie.
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4. Premessa: come vedere il futuro ?
“Il futuro appartiene alle persone che vedono le
cose prima che diventino ovvie”
PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR
“Tu vedi cose e ne spieghi il perché, io invece
immagino cose che non sono mai esistite e mi
chiedo perché no” (George Bernard Shaw).
“Nello stabilimento produciamo imballaggi;
nella R&S si confezionano speranze”.
“Io per campare sogno” (Steven Spielberg).
“La vera scoperta non consiste nel trovare
nuovi territori, ma nel vederli con nuovi occhi”
(Marcel Proust).
“L’innovazione consiste nel vedere cio’ che
hanno visto tutti pensando ciò che non ha
pensato nessuno” (Albert Szent-Gyorgyi).
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5. Premessa: non siamo immortali
 Delle 500 aziende costituenti lo S&P nel 1957, solo 72 erano attive 40 anni
dopo; la presenza media nell’indice S&P era di 40 anni negli anni ‘50, 25
negli anni ‘70, 15 negli anni ’00. (McKinsey)
 Le aziende hanno dei meccanismi evolutivi simili agli organismi viventi:
nascono, crescono e… o evolvono rinascendo o muoiono.
 Gli ultimi anni di marcata internazionalizzazione del businness e di
turbolenza hanno accentuato questi fenomeni.
 L’innovazione continua di prodotti e di servizi è la principale fonte di
vantaggio competitivo che permette alle aziende di sopravvivere nel medio
e lungo termine.
 Il diritto ad una organizzazione di esistere non è perpetuo ma va meritato
in continuazione. (Robert Simon)
 Innovazione: il carburante della longevità di un’azienda. (Decision Process Int.Adv.)
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6. Premessa: perché innovare ?
Due opzioni:
 Cavalcare il cambiamento, vedendolo come opportunità, e sfruttare i
benefici dell’innovazione.
 Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri le hanno introdotte.
La seconda non è sostenibile…
… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare
Però:
 L’Innovazione non è “problem–solving”, non è un processo meccanicistico.
 Ottenere risultati è l’obiettivo principale del processo di Innovazione,
purtroppo il fallimento è una percentuale inevitabile del processo di Innovazione.
 L’Innovazione si ottiene con strategie e metodi strutturati.
 Fondamentale è l’ascolto delle idee innovative
per bilanciare l’effetto di esclusione autoimmune delle organizzazioni.
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7. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
PwC 7

8. Logiche di riferimento: il processo di innovazione
L’innovazione di prodotto/servizio si realizza mediante un equilibrato mix tra
creatività, metodo, informazioni strutturate e intuito imprenditoriale
Contributo
• Strutturazione
METODO
• Percorso logico/temporale
INFORMAZIONI • Tipologia di informazioni
STRUTTURATE • Modalità di elaborazione
• Intuito
CREATIVITA’
• Genialità
INTUITO • Principi di riferimento
IMPRENDITORIALE • Linee guida per il suo sviluppo
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9. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e
innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
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10. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di
ricerca e innovazione
 È fondamentale utilizzare al meglio le risorse disponibili (efficienza e
priorità).
 È inutile lavorare su soluzioni non applicabili o non percepite di valore dal
mercato.
 È fondamentale consolidare la conoscenza, evitando ogni volta di ripartire
da zero.
 Il ruolo e la qualità delle persone è un elemento fondamentale per il
successo, ma il know how deve essere anche dell’azienda.
 Bisogna trovare il giusto equilibrio tra applicazione maniacale del metodo
(paralisi da analisi) ed il caos creativo.
 È un tema affrontato da anni dai leader mondiali, quindi c’è poco da
inventare, ma bisogna capire e personalizzare alla realtà ed alla cultura
dell’azienda cercando, ove possibile, di semplificare.
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11. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di
ricerca e innovazione
Gli ingredienti dell’organizzazione:
 La strutturazione del processo (flusso, ruoli e responsabilità, momenti
decisionali chiave, tempi di riferimento). Riferimenti e linee guida che
devono aiutare il processo e non ingessarlo, considerando che non sempre
il processo di innovazione è ripetibile.
 Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi,
definiti in logica causale, con possibilità di drill down in caso di necessità).
 I momenti di verifica interfunzionale (Innovation review), fondamentali
per avere il contributo di diverse competenze (non troppi, approfondimenti
fatti per eccezione, se no si fanno una volta e poi più).
 La gestione delle discipline caratteristiche, chiave e critiche, per garantire
nel tempo la gestione e la crescita della conoscenza.
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12. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di
ricerca e innovazione
L’innovazione vincente è un giusto mix tra:
 Technology-push (nuove soluzioni tecnologiche, innovazioni che
permettono di creare nuovi prodotti/servizi).
 Market-driven (la conoscenza dei trend dei diversi segmenti di mercato).
 per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).
È fondamentale il contributo di tutti i driver:
 Technology-push da solo: rischio di produrre soluzioni non capite (talvolta
troppo avanzate per il mercato a cui si rivolgono) e/o accettate.
 Market-driven da solo: rischio di perdere le opportunità legate alle vere
innovazioni, che il mercato ed i consumatori non sanno immaginare.
 Styling da solo: rischio di forma senza sostanza e funzionalità.
PwC 12

13. Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Automotive)
Generazione Selezione delle Definizione del
delle idee opportunità prodotto
Funnel
Validazione 1^ C.R. 2^ C.R. 1^ D.R.
Voce
dell’impresa
Vision Scheda Scheda Maquette Maquette
Voce del imprenditoriale opportunità prodotto Bozzetto
estetica definitiva
management
Idee
Idee
Vision 2D 2D 3D
Styling Conceptdi
Concept
di
Ricerca prodotto
prodotto Criteri di Scheda Scheda Scheda
…
di stile valutazione prodotto prodotto prodotto
Brand Invest, Invest, Invest,
Market driven
Scenari Nuovi
Nuovi BANCA
BANCA identity/va costi, costi, costi,
Voce del Studi di bisogni trend
/
bisogni
/trend volumi, volumi, volumi,
www. delle
delle ules
mercato mercato
voc OPPORTUNITA’ margini margini margini
Strategia
Technology push Clinic Test Clinic test
Voce dei Nuove soluzi
.
Nuove soluzi
. prodotto
concorrenti Innovazione tecnologiche
tecnologiche
… tecnologica
Idee/
/Spunti
IdeeSpunti
Barriere Styling Dept. Design
Voce dei
dipendenti
Product Development Manager
Idee individuali Risultati
Project Leader
PwC 13

14. Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Food)
PwC 14

15. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
PwC 15

16. La concentrazione sulle competenze “core”
 È impossibile eccellere in tutte le attività/discipline/tecnologie necessarie
alla realizzazione del nostro prodotto/servizio.
 È necessario focalizzare sforzi e risorse su quelli che sono gli elementi
distintivi che rendono o dovrebbero rendere la vostra azienda vincente.
 Molte aree sono divenute commodity (quindi è consigliabile scegliere
qualcuno bravo che lo fa per tutti con grandi volumi, buona qualità e
costi competitivi).
 Nella ricerca e nell’innovazione è fondamentale non limitarsi al proprio
settore (come vedremo nel seguito della presentazione, ispirazioni, idee e
soluzioni innovative possono si possono trovare in settori
apparentemente molto diversi).
 L’utilizzo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie rende
accessibili molte informazioni a costo zero (nel 1990 una ricerca che oggi
si fa in 15 minuti , e gratis, richiedeva qualche settimana e alcuni milioni
di lire).
PwC 16

17. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
PwC 17

18. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di
innovazione
• Approccio rivoluzionario: analizzare la
tecnologia invece di analizzare il processo del
pensiero
• Risultato rivoluzionario: la scoperta dei
“Trend di Evoluzione dei Sistemi Ingegneristici”
Genrikh Altshuller (1926-1998)
Inventore del TRIZ
• TRIZ (Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi) è un metodo sistematico
ed innovativo per la soluzione di problemi basato sulla logica e sui dati, non
sull’intuizione, che accelera la capacità del team di progetto di risolvere il problema con
creatività.
Approccio Triz
• Fornisce ripetibilità, prevedibilità e affidabilità, grazie alla sua struttura e all’approccio
algoritmico.
• Si basa sull’analisi di centinaia di migliaia di brevetti, dalla quale è emerso che la quasi
totalità delle invenzioni deriva da percorsi solutivi già sviluppati in altri settori e
periodi storici, pur nell’inconsapevolezza degli inventori. In altri termini, qualcuno
da qualche altra parte del mondo ha già risolto un problema simile a quello che si deve
affrontare.
• Ha consentito di elaborare una vera e propria teoria dell’invenzione, una metodologia
precisa per guidare l’inventore nel suo lavoro: il processo di innovazione diventa, così,
PwC sistematico. 18
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19. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di
innovazione
Scoperte chiave:
Sono stati analizzati 200.000 brevetti a livello
mondiale e sintetizzati nei soli brevetti 1. I problemi e le soluzioni si ripetono
innovativi trasversalmente ai settori e alle discipline 
Principi per risolvere i problemi
2. I percorsi di evoluzione tecnica si
ripetono trasversalmente ai settori e alle
discipline  I trend tecnologici fanno
evolvere un sistema tecnico verso la
generazione successiva
3. Le innovazioni spesso utilizzavano
effetti scientifici al di fuori del campo
in cui il problema originale era stato
trovato  Gli effetti scientifici possono
essere usati per risolvere i problemi in
maniera unica
TRIZ è una famiglia di principi e strategie statisticamente provate, per identificare
percorsi nelle soluzioni innovative ai problemi tecnici
PwC 19

20. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di
innovazione
Un Global Knowledge Network di più di 7.000 scienziati per fornire
la massima validazione
Client • Accesso istantaneo ad
ogni area scientifica/
ingegneristica
“Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider”
• Non dipendente da
istituzioni
burocratiche
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
• Network di manager
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
che sono stati educati
su TRIZ
Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert
PwC 20

21. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di
innovazione
 Stima del grado di maturità di prodotto/processo e
valutazione del suo potenziale evolutivo
Applicazioni di carattere
 Confronto fra tecnologie alternative
strategico  Problem forecasting
 Problem solving e sviluppo di soluzioni innovative
 Troubleshooting e prevenzione guasti
Applicazioni di carattere
 Incident Management
operativo  Definizione di nuovi prodotti e servizi
 Aggiramento di brevetti della concorrenza
BENEFICI
 Processo di innovazione più efficiente (aumenta il rapporto fra soluzioni efficaci
proposte e risorse impiegate).
 Processo di innovazione più rapido.
 Definizione di prodotti o processi che si differenziano per creatività e invenzione o per
il modo originale con cui viene soddisfatto un bisogno.
PwC 21

22. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di
innovazione
L’approccio integrato di PwC consente di supportare il cliente, se necessario, in
tutte le problematiche inerenti i potenziali progetti di innovazione:
 Generazione della soluzione innovativa.
 Fattibilità tecnico economica e generazione del business case.
 Supporto legale sugli aspetti legati alla Intellectual Property/Brevetti.
 Pianificazione, program management e supporto alla realizzazione dei
progetti.
 Revisione del processo di innovazione.
PwC 22

23. Agenda
1. Premessa
2. Le logiche di riferimento
3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione
4. La concentrazione sulle competenze “core”
5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione
6. Il caso Astra Yacht
PwC 23

24. ASTRA Yatcht s.r.l.: breve storia di una azienda
“innovativa”
 Start-up fondata a inizio 2010 (4 soci), operativa da febbraio 2011.
 Unisce competenze specifiche nell’ambito delle barche a vela e progetti
complessi con know-how di elettronica e controllo.
 Focalizzazione di business: sistemi elettronici di assistenza per
imbarcazioni da diporto.
 Obiettivo finale: “barca automatica”.
 Primo prodotto in fase di lancio: sistema di assistenza alla guida (esa).
 IP-ownership:
• Brevetto di “automatic parking” (a motore, in porto).
• Brevetto “Electronic Sailing Assistance”.
Premio Innovazione
Nautica Settore
Automazione
Smart 2011 SALONE della
Nautica Genova
PwC 24

25. Il germe di ASTRA: i progressi tecncologici e la
nautica
“Nel settore della nautica vige un modello organizzativo di “artigianato
tecnologico”, […] l’avanzamento tecnologico principale deriva dalla
introduzione di soluzioni in migrazione dal settore aeronautico.
L’imbarcazione è un prodotto complesso,…. complessità è inferiore solo a
quella nell’industria aeronautica e nell’industria automobilistica. Si
evidenzia l’assenza di ricerca ….. “
I trend tecnologici nel settore della nautica da diporto”, DINTE
Forse esiste uno spazio…
PwC 25

26. Il germe di ASTRA: tempi vs struttura di business
Dal Fly-By-Wire all’APS ??
LEM (1964, 5% pil USA) F8 NASA (1972) F16 (1976) AIRBUS 320 (1984)
ABS Classe S (1978) ESP Serie 7 (1995) APS Ls 640 (2006)
… e la nautica da diporto???
PwC 26

27. Il germe di ASTRA: nuova ipotesi di sviluppo
 In campo automotive, ma non solo, si è sempre più attorniati da sistemi di
supporto alle decisioni/gestioni: ABS, ESP, GPS, APS.
 Salendo su una barca a vela torniamo indietro di almeno 20-30 anni.
 Esiste probabilmente un potenziale di prodotti fornibili nell’ambito della
strumentazione integrata /sistemi di ausilio alla navigazione easy.
 A livello tecnologico è disponibile il know-how di base.
 La dimensione del mercato nautico ostacola sviluppi specifici di alto livello
tecnologico.
 I prezzi non a livello aeronautico, con quantità simili, volumi inferiori di
tre ordini di grandezza rispetto all’automotive, con costi di sviluppo 1/4
per i prodotti ma 1/1 ca. per i “sistemi”
È necessario trovare un modello di sviluppo delle tecnologie elettroniche
che possa essere sostenibile per il settore della nautica
PwC 27

28. Nascita di ASTRA Yacht: business model
vendita sistemi “add Sviluppo sistemi per
USER
on” a utilizzatori cantieri/operatori
END-
professionali
MARKETING
DEFINITION
PRODUCT
AND
Finanziamenti a
fondo perduto alla
ricerca
DEVELOPMENT
PRODUCT
Sviluppo
R&D Electronica-HW
(design degli SW
algoritmi)
PwC 28

29. BPA: Boat Parking Assistance
 La decisione di attivare un progetto pilota ad un costo contenuto dipende dalle
opportunità presenti nei segmenti di mercato
 Dal confronto con gli operatori della cantieristica è emerso che la possibile idea
fondante della barca a vela automatica sia un concetto ancora poco riconosciuto,
mentre nelle imbarcazioni a motore c’è più spazio e propensione verso
l’innovatività.
 È necessario chiedersi: Quali sono i principali problemi di chi va con motoscafi?
Principali problemi Soluzioni
CATTIVE CONDIZIONI • Evito
METEREOLOGICHE • Rimango nel porto
• Devo imparare le manovre
MANOVRA DI ORMEGGIO • Assumo un equipaggio
•...
PwC 29

30. BPA: analisi brevetti, sviluppo concept
(opzioni per una piccola azienda)
Memory
X 1 , Y1 , 1 v1 , 1
X i , Yi , i vi ,  i
Manoeuvre X j , Y j , j v j ,0
X n , Yn , n
Limits vn ,0
v1
1
vi
Negli anni 1990 una ricerca che oggi si fa
i
in 15 minuti, e gratis, richiedeva qualche
settimana e alcuni milioni di lire
vj
vn
PwC 30

31. BPA: progetto di ricerca ASTRA-POLIMI
 L’obiettivo di breve termine è quello di sviluppare uno studio di fattibilità, con un
simulatore dinamico, in grado di simulare il comportamento dell’imbarcazione in
presenza di corrente e vento, e di verificare il comportamento di massima del
sistema di controllo.
 Lo sviluppo di un prototipo funzionante verrà fatto a fronte di un committente
interessato al prodotto, o nel caso si trovi una fonte di finanziamento pubblico.
Lunghezza 8.39 m.
Larghezza 2.55 m.
 Progetto innovativo di motorboat realizzata da BLUPASSION SRL.
 Sistema elettronico di parcheggio con funzionamento semiautomatico e
automatico.
 Presentazione prevista per luglio 2012.
PwC 31

32. esa: easy sailing assistance lancio Aprile 2012
 Sistema avanzato di monitoraggio prestazioni imbarcazioni a vela In corso di
lancio e vendita esa al pubblico
 Prodotto tecnicamente deliberato
 Analisi possibilità di vendita diritti del prodotto, o di una parte, in corso con tre
leader mondiali di sistemi navigazione/strumenti a vela
Cosa vendiamo
HW SW
Principali regate di test (2011):
•500 per due
Rolex Cup Capri
Punta Ala
Trofeo Gavitello
Selezione zonale Lignano
Campionato due Golfi (Adr.)
Mondiale Cherso
Middle Sea Race
PwC 32

33. Bando esa: esempio ricerca dati competitors
 Identificazione competitors (ricerche web, giornali)
 Ricerca su Internet dati internazionali (siti competitors)
 Accesso a banche dati (camere commercio intern.li)
Risultato: analisi di bilancio dei competitors (alcuni PMI)
in 2 gg!! Al costo di qualche decina di € (per i dati)
PwC 33

34. Bando esa: struttura competitors e mercato
Con i dati ricavati da internet si è riusciti a fare una analisi comparata con i vari
competitors, valutare andamenti del mercato, trend …..
A priori sembrerebbe impossibile o molto costoso: due giorni (attesa di documenti da
amministrazioni internazionali) e qualche decina di euro.
 Ricerca dati gratuiti in associazioni categoria (ricerche web)
 Ricerca su Internet dati internazionali (siti commercio varie nazioni)
 Accesso a banche dati (camere commercio internazionali)

PwC 34

35. Il futuro di ASTRA?: gli errori da evitare
Le Start Up hanno un tasso di fallimento particolarmente
elevato, tant’è che ne sopravvivono solo una su 12
Per il conseguimento del successo ci vogliono:
motivazione, volontà ed illusione – sogno.
Fattori Critici di Fallimento, FCF:
1. “... iniziare una nuova attività imprenditoriale con un motivo ma senza motivazione”.
2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile.
3. “… non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non coincidono quasi mai con le
aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole capacità di ridefinire progetti ed attività.
4. “… fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno …”. Un socio che non apporti effettivo “valore”
all’impresa non serve
5. “non decidere in anticipo cosa fare quando ci si divide”, e “… mancanza di fiducia e comunicazione con i
soci …”.
6. “… pensare che il successo dipenda dall’idea …”. Questa è un’illusione tipica. Conta come si
realizza l’idea e quanto si è flessibili nel modificarla.
7. “… dedicare maggiori risorse ai prodotti che ai clienti”
8. “… introdursi in settori che non piacciono e che non si conoscono …”.
9. “… mettersi in proprio senza tenere conto dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita …”. Fare
l’imprenditore può essere il migliore mestiere
del mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere preparati.
10. “… creare modelli di attività che non creino utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”.
11. “… avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non capire in tempo quando è il caso di
ritirarsi”.
PwC 35

36. Il futuro di ASTRA?: priorità
• Verificare velocemente le potenzialità di ESA:
• Sviluppo commerciale ESA.
• Implementare attività di contatto con clienti finali, presentazioni,
attività virali , team “commerciale”.
• VENDERE!!!
• Generazione cassa:
• Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore.
• Sviluppi nuove idee.
• Ottenere finanziamenti alla ricerca: assegnato fondo dalla provincia
di Gorizia per 90.000 € in tre anni per insediamento … altri.
• Altre idee ??
• Derivazioni laterali da valutare.
• APRIRE UN’AZIENDA È MOLTO SEMPLICE, DIFFICILE È
TENERLA APERTA. (Proverbio cinese)
PwC 36

37. GRAZIE
PAOLO MOMO PwC Advisory S.p.a.
mob. 3487206666
e mail. Paolo.firmino.momo@it.pwc.com
ANDREA STRASSERA ASTRA Yacht
mob. 335 1047207
e mail. andrea.strassera@astrayacht.com