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Diez tendencias dominantes

  1. 1. Por Ian Davis y Elizabeth Stephenson Diez tendencias dominantes El surgimiento y la evolución reciente de varios factores cruciales permiten anticipar el contexto en el que se desenvolverán, en 2015 y más adelante, los negocios globales. SIan Davis es el director gerente e equivocan quienes afirman que el éxito en los negocios se vincula exclusivamen-mundial de McKinsey & Company. te con la ejecución. La geografía, la tecnología y los mercados de productos sonElizabeth Stephenson es consulto- componentes críticos del desempeño económico de largo plazo. Las malas indus-ra y trabaja en las oficinas de trias generalmente aplastan al buen management. En sectores como la banca, las tele-McKinsey en San Francisco. comunicaciones y la tecnología, casi dos tercios del crecimiento orgánico de las compa- ñías occidentales que cotizan en Bolsa puede atribuirse al hecho de estar en la región geográfica y el mercado adecuados. Las empresas que navegan en la dirección de la co- rriente tienen éxito; las que nadan en sentido contrario suelen tener dificultades. Ahora bien, ¿cuáles son las corrientes que harán del mundo del 2015 un lugar muy diferente del actual para los negocios? Se puede pronosticar un cambio direccional en el largo plazo, siempre que se identifiquen las tendencias a través de un análisis de la historia profunda y no del pasado superficial. Lo prueba el hecho de que aun un fenómeno “repentino”, como Internet, tardó más de 30 años en desarrollarse. Tendencias macroeconómicas Para definir cuáles son las diez tendencias que marcarán el panorama de los ne- gocios en los próximos años, identificamos, primero, tres tendencias macroeconó- micas que transformarán profundamente la economía global. Los centros de actividad económica cambiarán profundamente, no sólo glo- 1 bal, sino regionalmente. Como consecuencia de la liberalización económica, los avances tecnológicos, el desarrollo de mercados de capitales y los cambios demográficos, el mundo se embarcó en un realineamiento masivo de la actividad económica. Si bien habrá, indudablemente, conmociones y reveses, este realinea- miento persistirá. Asia (excluido Japón) explica hoy el 13 por ciento del PBI mun- dial; Europa occidental, el 30 por ciento. En los próximos 20 años, ambos converge- rán hasta equipararse. Algunas industrias y funciones, como por ejemplo fabricación y servicios de IT, cambiarán aún más dramáticamente. La migración a Asia es sólo una parte del tema. Los cambios dentro de las regio- nes son tan significativos como los que ocurren a través de ellas. En las próximas dos décadas, los Estados Unidos todavía tendrán la mayor participación en el creci- miento económico absoluto. Debido a la expansión de las actividades del sector público, los incremen- 2 tos en la productividad se tornarán imprescindibles. El envejecimiento sin precedente de la población en el mundo desarrollado exigirá del sec- tor público nuevos niveles de eficiencia y creatividad. Sin un claro incremento de la productividad, los costos del cuidado de la salud y las jubilaciones impulsarán seve- ros aumentos de las cargas impositivas.ESTRATEGIA > AMBIENTE DE NEGOCIOS 1/4
  2. 2. Por Ian Davis y Elizabeth StephensonAlgunos datos significativos1. Participación del comercio mundial to- 7. Número de declaraciones de impues- 12. Año en el que la brecha de ingresos, tal entre países en el PBI global tos de los Estados Unidos preparadas en los Estados Unidos, entre el 5 por ■ 1990: 18% en la India ciento más rico y el 10 por ciento más ■ 2015 (estimado): 30% ■ 2003: 25.000 pobre fue más amplia: 20042. Cantidad de acuerdos comerciales ■ 2005: 400.000 13. Parte del PBI del Reino Unido gastado regionales 8. Capitalización de mercado combinada en el sector público en el año 2004: ■ 1990: 50 de las 150 mayores mega-instituciones 20% ■ 2005: 250 ■ 1994: US$ 4 billones 14. Cantidad de conflictos violentos de3. Aumento esperado de la población ■ 2004: US$ 11 billones gran importancia mayor de 75 años en Alemania, entre 9. Capital total bajo administración de ■ 1991: 58 2005 y 2015: 33 % firmas de capital privado en 2003, en ■ 2005: 224. Incremento estimado de la carga impo- los Estados Unidos y Europa: US$ 1 15. Año estimado en que China superará a sitiva necesario para mantener los ac- billón los Estados Unidos como mayor emi- tuales niveles de beneficios para las fu- Capitalización de mercado de la Bolsa sor de carbono: 2025 turas generaciones de alemanes: 90% de Nueva York (NYSE) en 2003: US$ 16. Año estimado en el que los niveles de5. Capacidad de cómputo de un proce- 11 billones CO2 llegarán a las 500 partes por mi- sador Intel, medida en instrucciones 10. Tasa de crecimiento de la riqueza total llón: 2050 por segundo controlada por millonarios en China, 17. Promedio de años que tarda en degra- ■ 1971: 60.000 entre 1986 y 2001: 600% darse una molécula de CO2 : 100 ■ 2005: 10.800.000.000 11. Cantidad de trabajadores en China: 18. Probabilidad de que una compañía6. Múltiplo de crecimiento del tráfico de 750 millones del cuartil superior de ingresos de una correo electrónico entre 1997 y 2005: Número de empleados de compañías industria ya no esté allí dentro de cin- 215 estatales en China: 375 millones co años: 30% El problema no se circunscribe a las economías desarrolladas. Muchos gobiernos de mercados emergentes deberán decidir qué nivel de servicios sociales brindarán a sus ciudadanos, que en forma creciente reclaman la protección del Estado en ma- teria de atención médica y planes de retiro. En la provisión de servicios sociales, tanto en el mundo desarrollado como en los países en desarrollo, es probable que se impongan enfoques probados del sector privado. El panorama del consumidor cambiará y se expandirá en forma significa- 3 tiva. Casi mil millones de consumidores ingresarán al mercado global en la próxima década, a medida que el crecimiento económico en los merca- dos emergentes permita que los ingresos de esas familias superen el umbral de los US$ 5.000 anuales, punto a partir del cual la gente suele empezar a gastar en produc- tos que no son de primera necesidad. De aquí al 2015, en las economías emergentes se incrementará el poder de compra del consumidor de US$ 4 billones a más de US$ 9 trillones, una cifra cercana al actual poder de compra en Europa occidental. También se profundizarán los cambios en los segmentos de consumidores de las economías desarrolladas. Junto al envejecimiento de la población, habrá otras mo- dificaciones de peso. Por ejemplo, para 2015, la población hispana de los Estados Unidos tendrá un poder de compra equivalente a la del 60 por ciento de los consu- midores chinos. Y los consumidores de todo el mundo estarán cada día más infor- mados, y tendrán mayor acceso a los mismos productos y marcas. Tendencias sociales y ambientales A continuación identificamos cuatro tendencias sociales y ambientales. Si bien son menos predecibles y su impacto sobre el mundo de los negocios es menos directo, modificarán significativamente nuestra forma de vivir y de trabajar. 2/4
  3. 3. Por Ian Davis y Elizabeth Stephenson La conectividad tecnológica transformará la manera en que la gente vive4 e interactúa. La revolución tecnológica es precisamente eso, y apenas es- tamos en sus comienzos. Los individuos, los sectores públicos y las empre-sas están aprendiendo a hacer mejor uso de la IT para el diseño de procesos y el de-sarrollo de conocimiento. Los nuevos desarrollos en campos como la biotecnología,la tecnología láser y la nanotecnología están llevando al reino de los productos y ser-vicios mucho más lejos. Pero algo más transformador que la tecnología en sí misma son los cambios decomportamiento que ella induce. Hoy trabajamos no sólo globalmente sino instan-táneamente. Formamos comunidades y nos relacionamos de nuevas maneras (el 12por ciento de quienes se casaron el último año en los Estados Unidos se conocióonline). Más de 2.000 millones de personas usan teléfonos móviles. Enviamos 9 bi-llones de mensajes de correo electrónico por año. Hacemos 1.000 millones de bús-quedas en Google cada día. Quizás por primera vez en la historia, la geografía noes el limitante primario de la organización económica y social. El campo de batalla del talento se modificará. Los cambios progresivos5 en el talento y en el trabajo serán mucho más profundos que la mera migración de puestos de trabajo hacia países de bajos salarios. El cam-bio hacia industrias intensivas en conocimiento subraya la importancia, y tambiénla escasez, de talento capacitado. Sin embargo, la creciente integración de los mer-cados de trabajo globales está abriendo vastas fuentes de nuevo talento. Hay 33 mi-llones de jóvenes profesionales universitarios en los países en desarrollo, más deldoble que en los países desarrollados. Para muchas compañías y gobiernos, las estrategias vinculadas con el trabajo y el ta-lento se tornarán tan importantes como las de aprovisionamiento y fabricación global. El papel y el comportamiento de los grandes negocios estará bajo un es-6 crutinio cada vez más estricto. A medida que las empresas expandan su alcance global y las demandas de la economía sobre el ambiente se in-tensifiquen, es probable que aumente el nivel de sospecha social sobre los grandesnegocios. Los principios de la ideología actual del negocio global —valor para losaccionistas, libre comercio, derechos de propiedad intelectual y repatriación de lasganancias— no son entendidos, ni mucho menos aceptados, en muchas partes delmundo. Los escándalos y los percances ambientales parecen tan inevitables comola probabilidad de que esos incidentes sean posteriormente inflados en forma des-proporcionada, hasta generar resentimiento y dar lugar a una dura respuesta po-lítica y regulatoria. Esta ha sido la tendencia en los últimos 250 años. El ritmo al que se extiende elnegocio global y el surgimiento de corporaciones globales verdaderamente gigan-tescas exacerbará las presiones en los próximos 10 años. Si bien los grandes negocios nunca serán amados, pueden ser más apreciados.Sus líderes deben buscar argumentos para demostrarle más enérgicamente a lasociedad el caso de negocios económico, social e intelectual, y las masivas contri-buciones de los negocios al bienestar social. La demanda de recursos naturales crecerá y también los abusos sobre el7 ambiente. A medida que el crecimiento económico se acelere, en espe- cial en los mercados emergentes, habrá una utilización sin precedentede los recursos naturales. Se proyecta un crecimiento de la demanda de petróleodel 50 por ciento en las próximas dos décadas; de no haber un nuevo gran descu-brimiento o una innovación radical, es improbable que el abastecimiento se sos-tenga. Podemos anticipar incrementos similares de la demanda en un amplio ran-go de commodities. En China, por ejemplo, la demanda de cobre, acero y alumi-nio prácticamente se triplicó en la década pasada. Los recursos del mundo están cada vez más limitados. En muchos países, la es-casez de agua será el limitante clave del crecimiento. Y los seres humanos nos ve-remos exigidos a encarar dramáticos cambios de conducta, para evitar que unode nuestros recursos naturales más escasos, la atmósfera, se reduzca y se agote más 3/4
  4. 4. Por Ian Davis y Elizabeth Stephensonadelante. La innovación en tecnología, en regulaciones y en el uso de recursos se-rá central para impulsar un crecimiento económico sólido y a la vez satisfacer lasdemandas de un ambiente sustentable.Tendencias de los negocios y de la industria Identificamos, finalmente, un tercer grupo de tendencias, que impulsan el cam-bio en el nivel de la compañía: las tendencias de los negocios y de la industria. Nuevas estructuras están emergiendo en la industria global. En respues-8 ta a la cambiante regulación del mercado y al advenimiento de nuevas tecnologías, están floreciendo modelos de negocios no tradicionales, quea menudo coexisten en un mismo mercado y sector. En muchas industrias está apareciendo una estructura con unos pocos gigantesen la cima, una zona intermedia estrecha y un florecimiento de pequeños jugado-res de rápidos movimientos en la base. Asimismo, las fronteras corporativas se vuel-ven borrosas a medida que emergen “ecosistemas” intervinculados de proveedo-res, productores y clientes. Incluso las premisas estructurales básicas están siendotransformadas. Por ejemplo, el surgimiento de fuerte financiación con capital pri-vado está modificando la propiedad de las corporaciones, los ciclos de vida y las ex-pectativas de desempeño. Las empresas exitosas capitalizarán estas transformacio-nes y aprovecharán las eficiencias ganadas. El management se desplazará del arte a la ciencia. Compañías más grandes9 y complejas demandarán nuevas herramientas para operarlas y gestionar- las. Lejos de la gestión basada en “el olfato”, los líderes de negocios actua-les están adoptando técnicas algorítmicas de toma de decisiones, y usando software al-tamente sofisticado para manejar sus organizaciones. El management científico dejade ser una capacidad que crea ventaja competitiva para convertirse en la condiciónque habilita a las compañías para tomar parte en el juego. El acceso ubicuo a la información está cambiando la economía del10 conocimiento. El conocimiento se encuentra cada vez más disponi- ble, y es cada vez más especializado. La manifestación más obvia deesta tendencia es el surgimiento de motores de búsqueda como Google, que ponena disposición, en forma instantánea, una cantidad casi infinita de información. Elacceso al conocimiento es ahora prácticamente universal. Sin embargo, la transfor-mación va mucho más allá del acceso amplio. Nuevos modelos de producción, ac-ceso, distribución y propiedad del conocimiento están emergiendo. Vemos el surgi-miento de enfoques de fuente abierta para el desarrollo de conocimiento, por loscuales comunidades, más que individuos, se convierten en responsables de las inno-vaciones. La producción de conocimiento en sí misma está creciendo: por ejemplo,las aplicaciones mundiales de patentes aumentaron, entre 1990 y 2004, a una tasaanual del 20 por ciento. Las empresas tendrán que aprender a aprovechar este nuevo universo de cono-cimiento, o correrán el riesgo de ahogarse en la abundancia de información. Es ne-cesario que entiendan las implicancias de estas tendencias, además de las necesida-des del cliente y los desarrollos competitivos. Los ejecutivos que alineen con estosfactores las estrategias de sus compañías, estarán mejor ubicados para el éxito. Re-flexionar sobre estas tendencias habrá sido un tiempo bien invertido. ● © Gestión/The McKinsey QuarterlyEste artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, Enero de 2006,pudiendo ser ubicado en el sitio web de la publicación en: www.mckinseyquarterly.com.© 2006 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido conel permiso de McKinsey & Company. 4/4

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